RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Заказать аналогичную работу автору? Краткое резюме: Сергей, 36 лет, Образование Высшее, профессиональный опыт выполнения студенческих работ на заказ - 10 лет, за это время было выполнено: 355 дипломных работ, 582 курсовые, 276 рефератов, 1030 контрольных. Помощь в решении тестов on-line на www.e-education.ru. тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, .
группа Вконтакте: http://vk.com/refmag_ru

Здесь можно заказать подготовку теста, практикума, контрольной, реферата, курсовой, дипломной аттестационной работы:

Готовая работа.

Исследование организации как динамической системы

2006 г.

Похожие работы на тему "Исследование организации как динамической системы":

Другие работы:

Год написания: 2006 г.

Содержание


Введение

Исследование систем управления в менеджменте, как правило, преследуют две основные цели: анализ (диагностика) существующих структур управления и синтез (проектирование) структур управления. Применение какой-либо системы управления определяется рядом факторов: цели фирмы, организационное поведение, основные задачи и методы деятельности, исторически сложившиеся традиции в фирме, национальные особенности общества, характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д. В научной литературе отмечается, что наиболее значащими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности.

Целью данной курсовой работы является исследование ООО «Экоэнергосервис» как сложной открытой управляемой динамической системы В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать основные направления деятельности фирмы;

- изучить основные цели предприятия;

- проанализировать организационную структуру;

- исследовать стратегию предприятия;

- провести анализ персонала предприятия и его мотивацию;

- провести анализ рынка предприятия;

- исследовать внешнюю и внутреннюю среды предприятия;

- выявить основные виды рисков в деятельности предприятия;

- исследовать рекламную деятельность предприятия;

- составить финансовый план предприятия.


1. Описание оказываемых услуг

Общество с ограниченной ответственностью «Экоэнергосервис» относится к предприятиям сферы строительных услуг. ООО «Экоэнергосервис» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, действующим в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации от 21 октября 1994 г. и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998г. № 14-ФЗ. ООО «Экоэнергосервис» зарегистрировано и осуществляет свою деятельность с 2002 г.

Уставную деятельность ООО «Экоэнергосервис» регламентирует также Устав и Учредительный договор.

Отраслевая принадлежность предприятия: ООО «Экоэнергосервис» занимается архитектурным проектированием, строительно-монтажными и отделочными работами, дизайном и полной комплектацией интерьеров, импортом средств обеспечения элитных интерьеров (элитными отделочными материалами, мебелью для дома /офиса/, кухонной мебелью, сантехники, света, домашней техникой и пр. аксессуарами).

Имущество ООО «Экоэнергосервис» составляют основные фонды и оборотные средства. «Обществу» принадлежит на праве собственности: имущество, переданное ему Учредителями; продукция, произведенная «Обществом» в результате хозяйственной деятельности; полученные доходы, а также другое имущество, приобретенное «Обществом» по другим основаниям, допускаемым законодательством.


2. Основные цели предприятия

Руководители предприятия главной целью деятельности ставят полное и комплексное удовлетворение всех потребностей клиента в рамках сферы деятельности с участием профессиональных менеджеров и специалистов.

Главные принципы, на которых строится деятельность ООО «Экоэнергосервис»:

профессионализм

открытость к сотрудничеству

постоянный поиск максимально эффективных решений

стремление к развитию

ответственность за свои действия


3. Организационная структура

Высшим органом управления ООО «Экоэнергосервис» является Общее собрание его учредителей, к исключительной компетенции которого относятся:

- определение основных направлений деятельности «Общества», образование его исполнительных органов, утверждение годовых отчетов и годовых балансов;

- утверждение решения о распределении чистой прибыли «Общества»;

- назначение аудиторских проверок;

- принятие решения о ликвидации и реорганизации «Общества» и другое.

Единоличным исполнительным органом «Общества» является Генеральный директор, назначаемый Учредителями на 3 года, в полномочия которого входит:

- действие без доверенности от имени «Общества», представление его интересов, совершение сделок;

- выдача доверенностей на право представительства от имени «Общества», в том числе доверенности на право передоверия;

- издание приказов о назначении на должность работников «Общества», об их переводе и увольнении, применение мер поощрения и наложение дисциплинарных взысканий;

- осуществление иных полномочий, не отнесенных действующим законодательством и Уставом «Общества» к компетенции Общего собрания учредителей предприятия.

Процесс управления «Обществом» представляет собой последовательность управленческих действий, проявляющихся в принятии и реализации тех или иных управленческих решений, которые называются управленческими функциями.

Организационная структура управления ООО «Экоэнергосервис» построена по традиционному принципу и относится к линейно-функциональному типу (см. рис. 1)


Врезка1


Врезка3Врезка4Врезка2Врезка5


Врезка7Врезка6

Врезка9Врезка8

Врезка10

Врезка11

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Экоэнергосервис»


4. Стратегия

Руководство предприятия придерживается стратегии роста, которая предполагает развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка.


5. Персонал и его мотивация

Исследование персонала проведем с использованием анкеты (см. Приложение 1), которая состоит из восьми блоков, содержащих вопросы, направленные на выявление ряда социально- и организационно-психологических аспектов культуры предприятий.

Блок 1. Выявляет специфику и формы выбора целей, особенности планирования и постановки задач в организации.

Блок 2. Выявляет степень корпоративности отношений, их скоординированность и эффективность.

Блок 3. Анализирует состояние информационно-делового обмена как показателя уровня организационного развития.

Блок 4. Выявляет методы и формы активизации организационного поведения, а также соотношение поощрительных и репрессивных видов стимулирования труда.

Блок 5. Диагностирует формы контроля, сложившиеся на предприятии, соотношение нормативно-исполнительских и творческих тенденций в организации, степень эффективности организационных процессов.

Блок 6. Определяет силу организационно-управленческой реактивности.

Блок 7. Диагностирует состояние социально-психологической «экологии» организационной среды, степень ее конфликтогенности.

Блок 8. Протоколирует данные о респондентах.

В конкретном исследовании результаты анкетирования — это набор гистограмм, отображающих основные индексы организационной культуры.

В блоке специфики и формы выбора целей, особенностей планирования и постановки задач в организации распределение индексов показало, что существует проблема приоритетности планов над текущей работой (см. рис. 2).

Рис. 2. Значения локальных индексов блока «Особенности целеполагания, целеформирования».

В блоке корпоративности отношений распределение индексов показало, что на предприятии существует проблема связанная воздействием непосредственных руководителей на координацию (см. рис. 3).

Рис. 3. Значения локальных индексов блока «Особенности целеполагания, целеформирования».

В блоке информационно-делового обмена распределение индексов показало, что сегодня на предприятии существует проблема свободы циркулирования деловой информации, открытости, информированности и обсуждения актуальных проблем коллектива с руководством (см. рис. 4).


Рис. 4. Значения локальных индексов блока «Информационно-деловой обмен».


В блоке «мотивация и стимулирование» распределение индексов показало, что на предприятии существуют проблемы самореализации, недостаточный уровень вознаграждения за преданность организации, не уделяется должного внимания стимулированию профессионального роста, низка роль организационных традиций, недостаточная оценка эффективности труда (см. рис. 5).

Рис. 5. Значения локальных индексов блока «Мотивация и стимулирование».


В блоке диагностики форм контроля, сложившихся на предприятии, соотношения нормативно-исполнительских и творческих тенденций в организации, степени эффективности организационных процессов распределение индексов показало, что на предприятии существуют проблемы принятия руководством ответственности за ошибки, вина за ошибки оценивается необъективно, сокращение численности работников не влечет повышения эффективности организации, присутствует неполнота загрузки персонала, персонал оказывает сопротивление реформам в организации (см. рис. 6).

Рис. 6. Значения локальных индексов блока «Проблемы контроля, власти, дисциплины, эффективности, социальной экологичности, динамичности, ресурсов, инноваций, творчества».


В блоке «организационно-управленческой реактивности» распределение индексов показало, что сегодня на предприятии присутствует практика замалчивания неудач, персонал не воспринимает критику как сигнал к исправлению ошибок, отсутствует системность в решении проблем организации (см. рис. 7).


Рис. 7. Значения локальных индексов блока «Проблемы связей (прямые, обратные), критики, организационной реактивности».


В блоке «конфликтность» распределение индексов показало, что сегодня конфликты на предприятии вызывают две главные причины: необеспеченность планов ресурсами и низкая материально-техническая база. Довольно часто конфликты возникают при начислении зарплаты, премий и распределения отпусков (см. рис. 8).



Рис. 8. Значения локальных индексов блока «конфликтность».


На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что на предприятии существует ряд проблем, решение которых может быть осуществлено через разработку и внедрение кодекса корпоративной этики. С целью повышения эффективности труда работников предприятия немаловажным является совершенствование систем стимулирования и мотивации.


6. Анализ рынка предприятия

Рынок архитектурных услуг во многом зависит от того, насколько бурно развивается строительство. Последние годы по всей России, особенно в столице, царит настоящий строительный бум. Бурная активность пронизывает все области строительного рынка, от муниципального строительства и возведения индивидуального жилья до реконструкции и ремонта квартир. Поэтому в настоящее время спрос на услуги архитекторов достаточно высок. Большинство заказчиков— частные лица, более 30%. Еще столько же— корпоративные клиенты, в основном крупные негосударственные фирмы. По-прежнему велика доля бюджетных заказов — четверть от общего числа.

Что касается частных лиц, то их, как правило, интересуют проектирование индивидуальных жилых домов или услуги декоратора. Запросы корпоративного заказчика гораздо шире— ему необходимо не только архитектурное и инженерное проектирование, но согласование проекта и надзор за строительством, однако он так же часто обращается за услугами декоратора. Бюджетный заказчик, строящий муниципальное жилье, государственные офисы, объекты культуры, в основном нуждается в архитектурном и инженерном проектировании, в том числе в привязке типовых проектов к каким-то индивидуальным условиям. Несмотря на устойчивое мнение, что большую часть жилья и офисных зданий строят на продажу, на самом деле на рынке доля девелоперов, которые занимаются этим видом бизнеса, менее 10 %. Поэтому серьезными заказчиками для архитекторов они пока не стали. Архитектурные же услуги, необходимые девелоперам, практически аналогичны тем, которые оказывают корпоративным клиентам.

В настоящее время постоянно возрастает количество заказов от небольших фирм и частных лиц, и их начинают перехватывать, составляя существенную конкуренцию профессионалам, студенты-архитекторы, художники и даже строительные организации. На сегодняшний день в Москве профессиональные архитектурные услуги предоставляют приблизительно 350 фирм. Число практикующих архитекторов в столице более 5тыс. человек (без учета студентов и пенсионеров). Большинство фирм достаточно крупные, более 200 из них образованы людьми, получившими индивидуальные лицензии Союза архитекторов. Подавляющее большинство фирм— российские, доля иностранных компаний невелика, однако существует немало компаний, которые являются совместными предприятиями.

В зависимости от типа заказов сложилась определенная специализация фирм. Муниципальный заказ в основном обслуживают компании, образованные из советских проектных институтов и организаций, их в Москве примерно тридцать. Крупнейшей можно считать знаменитый Институт МНИИП, который в отличие от многих других советских организаций перенес смену строя сравнительно легко.

После периода упадка, пришедшегося на середину 90-х, институт снова обрел силу, и в этом нет ничего удивительного. С большими объектами трудно справиться без специфических знаний, хранителями которых являются проектные институты, включающие в себя кроме всего прочего еще и различные технические отделы.

Однако в последнее время часть муниципальных заказов все же достается и, крупным частным проектным бюро. Но в основном главные заказчики частных проектировщиков — девелоперы и крупные корпоративные клиенты, впрочем, часть этого рынка удается получить и бывшим советским проектным организациям благодаря их связям в государственных структурах.

Как правило, частные архитектурные фирмы предпочитают заниматься самим процессом проектирования, оставляя выпуск рабочей документации другим компаниям. Таким образом, качество построенного объекта зависит от того, кому заказчик поручит детальную разработку проекта. Справедливости ради нужно сказать, что многие крупные фирмы начинают понимать— выживет только тот, кто будет предоставлять как можно больше услуг, и они должны включать в себя не только подготовку проекта, но и непосредственный надзор за строительством.

Мелкими заказами частных лиц и маленьких компаний практически на сто процентов занимаются небольшие фирмы и архитекторы, творящие в одиночку. Можно сказать, что в такой работе царствует один автор. В общем-то, именно так мы привыкли представлять работу архитектора — как художника, как творца. Однако понятно, что свободный художник просто не в состоянии справиться с крупным заказом, его область— «малые формы». Но не нужно думать, что подобные услуги не востребованы или низкооплачиваемы. Совсем наоборот. Именно здесь, может быть, скрыт потенциал наибольшего роста данного рынка. Скажем, создание офисных интерьеров считается весьма перспективной отраслью современного дизайна. К примеру, за последний год в США обороты дизайнерских компаний, занятых в данном секторе, увеличились в среднем на 10 %. У нас также с каждым годом растет число менеджеров, желающих обустроить свой офис по последней моде, поэтому услуги офисных проектировщиков и декораторов становятся все более востребованными. Интерьер офиса— элемент внутренней корпоративной политики, определяющий определенный стиль общения с клиентами. На Западе обустройство офиса рассматривают как часть маркетинговой стратегии фирмы, оно способно многое рассказать клиентам или партнерам о компании, с которой они имеют дело. Эксперты советуют не пренебрегать этим весьма действенным инструментом.

В настоящее время в Москве кроме отечественных архитектурных студий много западных. Среди них компании — представительства лучших бюро мира: американское Ellerbe Becket, ирландское Murray O'Laoire, швейцарское ММС Object, английское McAdam Architects и др. Они пришли в Россию, когда в нашей стране в самых разных областях бизнеса стали обосновываться западные компании и хотели видеть свои офисы соответствующими стандартам, к которым привыкли. Не рискуя обращаться к российским архитекторам, они выписывали специалистов из-за границы. Когда потребность в качественно спроектированных и отделанных офисах почувствовали крупные российские фирмы, на рынке появились и отечественные студии. Постепенно качество работ российских студий достигло такого уровня, что они стали специализироваться не только на создании офисных зданий и офисных интерьеров, но и на проектировании жилых элитных домов.

Сейчас известные российские архитектурные студии берутся за работу над офисными пространствами площадью от 500 кв. м, их интересует бюджет от 20 тыс. долл. Клиенты модных архитектурных бюро платят за суперидеи, за индивидуальность и непохожесть здания или интерьера. Но не стоит расстраиваться и клиентам, которых интересует оригинальная, но вполне приемлемая по цене работа. В Москве сотни небольших архитектурных бюро, которые с -удовольствием возьмутся за офис площадью 20 кв. м. Бюджет подобного проекта начинается от 5 тыс. долл. Заказчики, готовые заплатить за проект не более 1-2 тыс., как правило, обращаются к самостоятельно работающим архитекторам или договариваются о халтуре со специалистами из крупных бюро. В последнем случае весь проект будет стоить заказчику несколько сот долларов.

Интересно, что Союз архитекторов, заботясь о доходах своих членов, подготовил для них любопытную таблицу, в которой заранее просчитаны и рекомендованы суммы стоимости проектов за каждый квадратный метр исходя из категории сложности и общей площади здания. Согласно этой таблице в здании площадью от 500 до 1000 кв. м каждый метр архитектурных услуг обойдется заказчику в зависимости от сложности от21 до 55 долл. Но чем больше площадь, тем дешевле «метр проекта» (получается оптовая скидка). Если вы закажете 100 тыс кв. м, тот же метр будет стоить от 5,3 до 19,2 долл. и перспективами, открывающимися на будущее. Но все же большинство — это далеко не все, более трети опрошенных считают ситуацию неблагополучной. Средняя зарплата архитектора в Москве превышает 500 долл., самые высокие доходы у свободных архитекторов, которые работают в одиночку или с партнерами, их сейчас приблизительно 13%, наименьшая — у государственных служащих, их 20 %.

Интересно рассмотреть также характер архитектурных заказов, какие из них наиболее востребованы. Сейчас у нас проектируют преимущественно жилые и общественные здания, промышленные — в два раза меньше. В цене услуги декораторов, а также специалистов, занимающихся реконструкцией и реставрацией. Нужно сказать, что набор архитектурных услуг постоянно расширяется. Потребности индивидуальных заказчиков и мелких фирм требуют большего количества услуг, чем те, которые в настоящее время способны предоставить профессиональные архитекторы. Так что следует ожидать дальнейшего развития рынка архитектурных услуг.

Нужно сказать, что архитектурный рынок в Москве достаточно быстро развивается.


7. Внешняя среда

Анализ внешней среды предприятия представим следующей таблицей.


Таблица 1

Анализ внешней среды предприятия ООО «Экоэнергосервис» в 2005 году

Группа факторов

Факторы

Риски

Способствующие достижению цели

Препятствующие достижению цели

1. Экономические

  1. Налоги

  2. Курс валюты

  3. Инфляция

  4. Безработица

-

-

-

-

2. Политические

  1. Изменения политического курса страны

  2. Изменения в нормативно-правовой базе регулирования экономических отношений

+


+


-


-

3. Технологические

  1. Совершенствование сбыта

  2. Совершенствование доставки

  3. Совершенствование упаковки

+

+


+

4. Социальные

  1. Уровень квалификации персонала

  2. Отношение к работе

  3. Логистика и контроллинг персонала

  4. Ценности и установки

+


+


+

+

-

Представим наиболее значимых конкурентов занимаемого сегмента рынка и их объем реализации в приведенной ниже таблице.

Таблица 2

Перечень основных конкурентов ООО «Экоэнергосервис» в занимаемом сегменте рынка

Наименование фирмы

Объем реализации, тыс.руб.

ООО «Экспресс»

200 346

ЗАО «Центр-А-Строй»

180 150

ООО «Российская инициатива»

180 085

ОАО «Акрос»

140 760

ТОО «Мега-Интейл»

120 980

ЗАО «Премиум Строй»

120 580

ЗАО «Маршал»

100 730

ООО «Лагуна»

80 720

Успешная реализация продукции и услуг рассматриваемого предприятия во многом зависит от налаженных каналов и системы сбыта. В настоящее время ООО «Экоэнергосервис» разрабатывает систему наилучшего сбыта своих услуг для юридических лиц. На основании анализа договорной документации за 2004-2005 года и картотеки потребителей, рассмотрим основных клиентов предприятия ООО «Экоэнергосервис».

Таблица 3

Основные клиенты компании ООО «Экоэнергосервис» в 2004-2005 гг.

Название компании

Местонахождение

Количество договоров

Доля %

ООО "Ригард"

г. Москва

15

14,29

ООО "Ларатонда"

г. Щелково

38

36,19

ООО "Строй-Арсенал"

г. Зеленоград

5

4,762

ООО "Фундамент"

г. Москва

3

2,857

ЗАО "ТУР"

г. Королев

6

5,714

ООО "Миор-Тур"

г. Тверь

7

6,667

ООО "Анаир"

г. Москва

1

0,952

ООО "Горбизнес"

г.Москва

6

5,714

ООО "Снежок"

г. Люберцы

9

8,571

ЗАО "Метако"

г. Электросталь

15

14,29

Итого:

105

100

В соответствие с данными табл. 3 наиболее значимыми клиентами для предприятия являются: ООО " Ромекс-ПС ", ООО " СК ДСК-3" и ООО "Миртек".

Анализ конкурентной среды проведем с использованием модели пяти сил конкуренции М. Портера:

1) Соперничество между продавцами. Конкуренция усиливается с увеличением числа предприятий отрасли. Сегодня темпы роста строительной отрасли в РФ в 2 раза выше, чем темпы роста по экономике в среднем. Жесткие условия конкуренции вынуждают снижать цены на продукцию и услуги. Затраты потребителя при переходе к услугам других поставщиков фирмы отсутствуют, приверженности к какой-либо конкретной марке отсутствует. Время от времени фирмами конкурентами осуществляются попытки расширения рынка за счет конкурентов, предлагая существенные скидки на крупные контракты. Действия фирм-соперников предугадать сложно.

2) Конкуренция со стороны товаров/услуг, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены отсутствует в силу специфики деятельности фирмы (архитектурное проектирование, строительно-монтажные работы, дизайн).

3) Угроза появления новых конкурентов. Существуют достаточно существенные барьеры для входа в рынок, так как строительное дело требует существенных капиталовложений. Вместе с тем на рынке очень большая конкуренция, связанная со значительным количеством фирм, обладающих такой деятельностью.

4) экономические возможности и торговые способности поставщиков (конкурентная сила поставщиков). Затраты на производство играют важную роль. Поставщики продукции – крупные производители строительных материалов, фирмы строительного подряда. Некоторые из них между собой являются конкурентами. Продукция поставщиков не дифференцирована значительно и переход к новому поставщику возможен. Анализируемая организация не является важным клиентом для поставщика. Поставщики фирмы не конкурируют с поставщиками услуг других отраслей. Реальной угрозы прямой интеграции в бизнес данной отрасли не существует. Склонность к обратной интеграции в рынки поставщиков возможна.

5) экономические возможности и торговые способности покупателей (конкурентная сила покупателей). Покупателей в отрасли много. Степень их важности средняя. покупателю легко найти альтернативный вариант покупки.. Для покупателей существует перспектива выгоды получения качественной услуги от более надежных поставщиков. Темпы роста строительной отрасли России пока не соответствуют платежеспособному спросу на жилье. Обычных, "неэлитных" квартир массового спроса не хватает.

В качестве движущих сил отрасли можно отметить: сезонность спроса связанную с затишьем в период отпусков, сложностью проведения строительных работ в зимний период, зависимость отрасли от экономического роста в стране и соответствующего роста доходов населения, влияние изменений в законодательстве и политике.

Ключевые факторы успеха: качественное обслуживание клиента, умеренные цены, прочные связи с поставщиками, продуманная маркетинговая стратегия (изучение предпочтений клиентов, реклама и т.д.)


8. Внутренняя среда

Проанализируем внутреннюю среду организации в следующей таблице.


Таблица 4

Анализ внутренней среды ООО «Экоэнергосервис» в 2005 году

Сфера

Факторы

Риски

Сильная сторона

Слабая сторона

Кадры

  1. Управленческий персонал (стиль, квалификация…)

  2. Кадровая политика

  3. Мотивация

  4. Текучесть кадров

  5. Опыт работы

+


+

+

+

+

-

Организация общего управления

  1. Организационная структура

  2. Престиж и имидж компании

  3. Коммуникационная политика

  4. Уровень контроллинга

  5. Организационная культура

+


+

-


-


-

Производство услуг

  1. Ценовая политика

  2. Конкурентная политика

  3. Система контроля торговли

+

+

+

Маркетинг

  1. Конкурентноспособность услуг

  2. Информационная обеспеченность сбыта

  3. Доля рынка

  4. ЖЦТ

  5. Сбытовая политика

  6. Позиционирование

  7. Формирование и стимулирование сбыта

+


+

+

+

+

+


+

-


-

Финансы

  1. Обеспечение активами

  2. Эффективность использования капитала

  3. Уровень зависимости от инвесторов (кредиторов)

  4. Экономический эффект

+


+


+

+

Проведем SWOT- анализ рассматриваемой организации. Рассмотрим сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также основные возможности и угрозы.

Таблица 5

SWOT-анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «Экоэнергосервис»


Возможности

  1. Выход на новые сегменты рынка

  2. Увеличение разнообразия ассортимента товаров и услуг

  3. Развитие сопутствующих товаров и услуг

Угрозы

  1. Возможность появления новых конкурентов

  2. Изменение потребностей и вкуса покупателей

  3. Возможность ухудшения соц-экон. состояния экономики России и кадрового обеспечения

Сильные стороны

  1. Адекватные финансовые ресурсы

  2. Преимущества в области оптимизации издержек

1.1 проведение маркетинговых исследований и выявление наиболее подходящих сегментов рынка.

2.1 внедрение и повышение рентабельности новых видов товаров и услуг

3.1. внедрение дополнительных товаров и услуг

1.1проведение рекламной компании с использованием газет, СМИ.

2.1.введение новых систем расчетных операций

Слабые стороны

  1. высокие затраты на разработку программ выхода компании на новые сегменты рынка;

  2. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности

1.1воспользоваться консультациями посторонних фирм для проверки и дальнейшего учетного процесса затрат по выходу на новые сегменты.

2.1. повышение квалификации специалистов, обучение, мотивационная политика


1.1улучшить технологическую базу

1.2 провести портфельный анализ бизнеса и внедрить систему управленческого учета

2.1набор нового персонала и повышение квалификации имеющегося персонала

2.2изучение рынка


Таким образом, представленный SWOT-анализ позволит рассматриваемой организации разрабатывать оперативные и долгосрочные стратегические планы, учитывая сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы развития компании.


9. Основные виды рисков и способы борьбы с ними

Предприятие ООО «Экоэнергосервис» имеет риски ликвидности и платежеспособности. В связи с этим компания обременена рисками потери имущества в связи с имеющимися обязательствами перед кредиторами. Отсутствие четких стимулов контрагентов для исполнения задекларированных обязательств приводит к нежелательным для любой организации последствиям - возникновению дебиторской задолженности.

Анализ по срокам возникновения дебиторской задолженности позволяет оценить эффективность и сбалансированность политики кредита и предоставления скидок, определить области, в которых необходимы дополнительные усилия по возврату долгов и снижению кредитных рисков. Анализ бухгалтерских данных предприятия позволил составить нижеследующую таблицу о дебиторской задолженности по срокам возникновения.

Таблица 6

Дебиторская задолженность по срокам возникновения


01.01.2005

01.01.2006

0-30 дней

11728

12261

30-60 дней

26778

14460

60-90 дней

315

19178

свыше 90

605

2707

итого

39 425

48 606

Динамика дебиторской задолженности по срокам возникновения за 2004 и 2005 гг. представлена на рис. 9.


Рис. 9. Дебиторская задолженность по срокам возникновения.

По представленной динамике можно сделать вывод, что сроки дебиторской задолженности удлиняются. Это не может оцениваться как положительная динамика.

Реестр старения счетов дебиторской задолженности представлен в таблице 7.

Таблица 7

Реестр старения счетов дебиторов

наименование дебитора

0-30 дней

30-60 дней

60-90 дней

свыше 90

всего

доля

ООО "Ригард"

1151

183

7381

0

8715

17,93%

ООО "Ларатонда"

504

121

2777

2227

5629

11,58%

ООО "Строй-Арсенал"

3654

50

1007

0

4710

9,69%

ООО "Фундамент"

1356

12688

1933

93

16069

33,06%

ЗАО "ТУР"

1616

185

982

192

2975

6,12%

ООО "Миор-Тур"

1035

0

1444

0

2479

5,10%

ООО "Анаир"

1701

0

744

0

2445

5,03%

ООО "Горбизнес"

0

11

2405

0

2416

4,97%

ООО "Снежок"

265

1223

0

194

1682

3,46%

ЗАО "Метако"

983

0

504

0

1487

3,06%

итого

12263

14460

19177

2705

48606

100,00%

доля

25,23%

29,75%

39,45%

5,57%

100,00%

 

Таким образом, можно сделать вывод, что основная доля дебиторской задолженности приходится на ООО «Фундамент» (33.06%) и ООО «Ригард» (17.93%). По срокам погашения дебиторская задолженность распределена равномерно, однако наибольшая доля приходится на срок от 60 до 90 дней.

Предприятие реализует свою продукцию, предоставляя отсрочку покупателям не более 30 дней. На практике нередки задержки платежей сверх этого срока. Реальное представление о погашении счетов дебиторов дает взвешенное старение дебиторской задолженности (табл. 8)

Таблица 8

Взвешенное старение дебиторской задолженности

классификация дебиторов по срокам возникновения

сумма дебиторской задолженности, тыс. руб.

удельный вес

взвешенное старение счетов

0-30

12249

25,20%

 

30-60

14436

29,70%

9

60-90

19199

39,50%

24

90-120

1604

3,30%

3

120-150

535

1,10%

1

150-180

292

0,60%

1

180-360

146

0,30%

1

360-720

97

0,20%

1

свыше 720

49

0,10%

0

итого

48606

100,00%

39

Из-за просроченной дебиторской задолженности средний реальный срок оплаты счетов дебиторами больше установленного на 39 дней.

Чтобы иметь более реальную оценку средств, которые в перспективе сможет получить предприятие от дебиторов, нужно попытаться оценить вероятность безнадежных долгов в группах по срокам возникновения задолженности. Оценку можно сделать на основе экспертных данных, либо используя накопленную статистику (табл. 9).

Таблица 9

Оценка реального состояния дебиторской задолженности

классификация дебиторов по срокам возникновения

сумма дебиторской задолженности, тыс. руб.

удельный вес в общей сумме, %

вероятность безнадежных долгов

сумма безнадежных долгов, тыс. руб.

реальная величина задолженности, тыс. руб.

0-30

12263

25,23%

0,025

306,6

11956,7

30-60

14460

29,75%

0,05

723,0

13737,3

60-90

19180

39,46%

0,075

1438,5

17741,4

90-120

1623

3,34%

0,1

162,3

1461,1

120-150

540

1,11%

0,15

80,9

458,6

150-180

272

0,56%

0,3

81,7

190,5

180-360

136

0,28%

0,5

68,0

68,0

360-720

107

0,22%

0,75

80,2

26,7

свыше 720

29

0,06%

0,95

27,7

1,5

итого

48606

100.00%

0,061

2969,0

45641,9

Сделанные оценки показывают, что предприятие не получит 2969,0 тыс. руб. или 6% от общей суммы дебиторской задолженности. На эту сумму должен быть сформирован резерв по сомнительным долгам.

В качестве возможных мер воздействия можно предложить предприятию проводить более жесткую оценку платежеспособности покупателей, внести соответствующие изменения в договора о штрафных санкциях, пересмотреть политику предоставления скидки при реализации по предоплате. Кроме того, для существующей просроченной дебиторской задолженности должны использоваться процедуры ее взыскания, которые включают досудебное урегулирование и возврат возникшей задолженности, подготовка искового заявления и направление его в суд, участие в судебном процессе, исполнительное производство.

Прежде всего в случае выявления проблемной либо безнадежной задолженности, необходимо максимально оперативно собрать информацию о должнике и разработать механизм обеспечения возмещения долга.

Так, в ходе досудебного урегулирования вопроса о возникновении задолженности к должнику целесообразно применять следующие методы воздействия:

1. Непосредственный контакт и психологическое давление на должника путем регулярных встреч с последним, организация встреч на уровне руководства и возможно учредителей компании. Также на данном этапе необходимо отправить претензию должнику, причем заказным письмом с уведомлением, хотя в настоящее время, согласно действующему законодательству направление претензии не является обязательным. Возможен также вариант направления копии искового заявления должнику без фактической подачи иска в суд. Такой шаг может стимулировать должника к возмещению возникшей задолженности.

2. Применение методов юридического воздействия путем обращения в правоохранительные органы. Как показывает практика, перспективы возбуждения уголовного дела практически нет, за исключением случаев действительного завладения должником имуществом, либо правом на него, денежными средствами кредитора путем обмана или злоупотребления доверием. В любом случае проведение доследственной проверки может выступить в качестве стимулятора выплаты долга. Необходимо отметить, что в настоящее время использование уголовно-процессуальных инструментов зачастую применяется не только как аргумент воздействия на должника, но и в ходе разрешения бизнес-конфликтов. Причем к подобным шагам прибегают не только способом подачи соответствующего заявления в правоохранительные органы, но и посредством задействования своих личных контактов в правоохранительных органах.

3. При имеющейся возможности оперативно проводится изъятие остатков товаров в складских помещениях дольника, местах хранения либо реализации. Изымаются также денежные средства, полученные от реализации товара, имущество, которое может быть использовано в качестве возмещения. Хочу сразу отметить, что к проведению подобных мероприятий необходимо подходить весьма осторожно, поскольку кредитор может быть сам обвинен в преступных действиях (вымогательство, грабеж, самоуправство пр.).

4. Распространение информации относительно неплатежеспособности должника, иной информации, способной дискредитировать деловую репутацию последнего (либо угроза распространения такой информации).

5. Воздействие на должника с помощью использования его родственников, знакомых, направленное, в первую очередь, на систематическое напоминание относительно необходимости максимально скорейшего погашения задолженности.

Во время проведения вышеуказанных мероприятий рекомендуется одновременно установить местонахождение активов должника, его движимое и недвижимое имущество, счета в банках, участие руководителей либо учредителей предприятия должника в составе учредителей иных коммерческих структур прочее.

Особенное внимание стоит обратить на имущество в залоге, поскольку его не сможет конфисковать даже государственный исполнитель.

Реализация мероприятий по управлению финансовыми рисками позволяет рассчитывать на сокращение дебиторской задолженности на 25%, т.е. на 48606 *0,25=12151 тыс. руб. Высвободившиеся денежные средства могут быть направлены на погашение краткосрочных банковских кредитов по которым выплачиваются проценты в сумме 15% годовых. Экономический эффект от реализации данных мероприятий по управлению финансовыми рисками будет заключаться в экономии сумм процентов по банковским кредитам:

Э = 12151*0,15=1822 тыс. руб.

Кроме того, за счет сокращения краткосрочной задолженности улучшатся показатели ликвидности и платежеспособности предприятия.

Для снижения риска конкуренции в данной работе предлагается использовать диверсификацию деятельности, которая заключается в расширении ассортимента предлагаемых услуг и получении за счет этого конкурентного преимущества.

В качестве диверсификации деятельности предприятия предлагается проект производства изделий из металла различного профиля. В данном случае основным видом продукции являются различные металлические ограждения, которые находят широкое применение в различных областях. Это направление выбрано в связи с тем, что оно соответствует основному виду деятельности: строительство, архитектурное проектирование. Кроме того основные конкуренты не предлагают своим клиентам такого вида продукции.

Согласно бизнес-плану предприятия для организации такого производства требуется приобретение основных фондов на сумму 3816 тыс. руб. Объем производства составляет 18000 м2 в год. Рыночная цена 1 м2 изделия составляет 6549,73 руб.

Годовая смета затрат на производство представлена в табл. 10.

Таблица 10

Смета затрат на производство

NN п/п

Наименование затрат

Сумма руб. в год

%

1.

Материальные затраты

78246000

86,28%

1.1.

Основные материалы и комплектующие

68040000

 

1.2.

Вспомогательные материалы

3402000

 

1.3.

Топливо и энергия

6804000

 

1.3.1.

Топливо и энергия техническое и силовая

5443200

 

1.3.2.

Топливо и энергия общехозяйственные

1360800

 

2.

Оплата труда

6660000

7,34%

2.1.

Оплата труда основных рабочих

2700000

 

2.2.

Оплата труда остального персонала

3960000

 

3.

Отчисления на социальные нужды

1731600

1,91%

3.1.

Отчисления на социальные нужды основных рабочих

702000

 

3.2.

Отчисления на социальные нужды остального персонала

1029600

 

4.

Амортизация

763200

0,84%

5.

Прочие затраты

3287760

3,63%

Всего

Sобщ

90688560

100,00%

После реализации данного проекта дополнительная прибыль предприятия составит: 18000*6549,73 – 90688560 = 27206 тыс. руб.


9. Рекламное стратегия

Для увеличения своих доходов предприятие рекламировало свои товары через газету «Вечерняя Москва», бортовую рекламу на грузовом транспорте, рекламные проспекты, на радио, с помощью уличной щитовой рекламы (табл. 11).

Таблица 11

Видов рекламы используемых на предприятии

Существующие виды рекламы

Виды рекламы используемые на предприятии

Реклама на радио

-

Реклама на телевидении

-

Реклама в газетах

+

Реклама в журналах

-

Реклама на транспорте

+

Листовки и буклеты

+

Реклама в Интернет

-

Уличная щитовая реклама

+

Параметры используемой рекламы представлены в табл. 12.

Таблица 12

Параметры рекламы

Наименование

Бортовая реклама

Рекламные проспекты

Радио

Щитовая реклама

Газета «Вечерняя Москва»

п/п

1

Ежедневная аудитория

300 000

115 000

100 000

5000

300000

2

Регион

Москва

Москва

Москва

Москва

Москва

3

Стоимость рекламы, ежемесячные затраты, руб.

4200

42000

18200

56000

10080

Из таблицы 12 видно, что годовые затраты составляют (4200+42000+18200+56000+10080)*12=1565760 руб.

В таблице 6 представлены численные значения доходов и расходов предприятия от рекламы с помощью выше перечисленных способов.

Таблица 13

Доходы и расходы предприятия от рекламы

Наименование

Бортовая реклама

Рекламные проспекты

Радио

Щитовая реклама

Газета «Вечерняя Москва»

п/п

1

Прирост объемов продаж продукции, %

80

29,2

32,6

114,4

46,1

2

Годовые расходы на рекламу, тыс. руб.

50,4

504

218,4

672

120,96

3

Годовой объем продаж продукции без рекламы за счет постоянных клиентов, тн

3185

3185

3185

3185

3185

4

Годовая выручка от реализации без рекламы, тыс. руб.

24018

24018

24018

24018

24018

5

Годовой объем продаж с учетом проведения рекламной компании, тыс. руб.

43233

31032

31848

51496

35091

6

Годовой дополнительный объем продаж, тыс. руб.

19215

7013

7830

27477

11073

Из таблицы 13 следует, что реклама услуг предприятия любым из вышеуказанных способов приносит предприятию дополнительные доходы. Однако наибольшая дополнительная выручка в размере 27477 тыс. руб. в год имеет место, от щитовой рекламы

Из таблицы 13 также следует, что при передаче рекламной информации через различные носители рекламы изменяется не только выручка, но и расходы на рекламу. Поэтому для сравнения эффективности вышеуказанных рекламоносителей необходимо провести сравнение эффективности затрат на рекламу.

Критерий эффективности затрат на рекламу характеризует соотношение между относительным увеличением выручки от рекламы и долей затрат на рекламу в дополнительной выручке.

Критерий эффективности доходов от рекламы характеризует соотношение между дополнительной выручкой, полученной от рекламы, и выручкой, которая была до рекламы.

Численные значения эффективностей затрат на рекламу представлены в таблице 14.

Таблица 14

Значения эффективностей затрат на рекламу

Наименование

Бортовая реклама

Рекламные проспекты

Радио

Щитовая реклама

Газета «Вечерняя Москва»

п/п

1

Критерий эффективности затрат на рекламу

0,0026

0,0718

0,0278

0,0244

0,0109

2

Критерий эффективности доходов от рекламы

0,8

0,29

0,33

1,14

0,46

Из таблицы 14 следует, что наибольшая эффективность доходов от рекламы имеет место в случае если предприятие использует щитовую (наружную) рекламу, а наименьшая — в газетах «Вечерняя Москва», радио и рекламные проспекты.

Из таблицы 14 также следует, что наилучшее значение критерия эффективности затрат на рекламу имеет место в случае бортовой рекламы.


10. Финансовый план

На основании заключенных договоров с заказчиками на четвертый квартал 2006 года, можно предположить что выручка от реализации по сравнению с третьим кварталом возрастет на 183% и составит 46242 тыс. руб. материальные затраты по данным статистики предприятия составляют около 78% в выручке от реализации, следовательно во втором квартале они составят 36411 тыс. руб.

Заработная плата, амортизация, управленческие расходы, внереализационные и операционные доходы и расходы условно приняты равными данным первого квартала. Остаток на балансе кредиторской задолженности, уставный капитал, внеоборотные активы в расчетах принимаются равными значениям остатков на конец первого квартала.

Материалы приобретаемые в октябре, ноябре и декабре оплачиваются в этих же месяцах. Услуги, работы и продукция предоставляются заказчикам в четвертом квартале на условиях предоплаты.

Ставка налога на прибыль принята в размере 24%, а ставка ЕСН – 26%.

Увеличение объемов оказываемых услуг потребует увеличения оборотных активов для обеспечения бесперебойного функционирования предприятия. Необходимую величину оборотных активов целесообразно определять исходя из постоянства коэффициента оборачиваемости денежных средств и запасов.

Таблица 15

Определение необходимой величины запасов и денежных средств

 

на начало года

3 кв

средняя величина

денежные средства

3799

1133

2466

запасы

24566

3497

14032

выручка от реализации

 

16340

 

Коэффициент оборачиваемости денежных средств

 

14,42

 

Коэффициент оборачиваемости запасов

 

4,67

 

 

 

 

 

 

3 кв

4 кв

средняя величина

денежные средства

1133

5280

3206

запасы

3497

16296

9897

выручка от реализации

 

46242

 

Коэффициент оборачиваемости денежных средств

 

14,42

 

Коэффициент оборачиваемости запасов

 

4,67

 

Таким образом, потребность предприятия в запасах и денежных средствах во втором квартале составит 16296 и 5280 тыс. руб. соответственно.

Отрицательный приток денежных средств в платежном календаре компенсируется долгосрочным кредитом на 2 года под 15% годовых. Проценты начисляются на остаток задолженности по кредиту по ежемесячной ставке 15%/12. Проценты по кредиту выплачиваются ежемесячно. Превышение денежного остатка по платежному календарю нормативного значения (5280 тыс. руб.) направляется на погашение долгосрочного кредита.

На основании представленных расчетов составляем плановые финансовые отчеты.

Таблица 16

Платежный календарь

Статьи расходов

октябрь

ноябрь

декабрь

Итого

ПЛАТЕЖИ

остаток денежных средств

1133

5 280

5 280

 

На сырье, материалы, топливо, электроэнергию, товары и услуги

24 936

12 137

12 137

49 210

Платежи в бюджет и социальные фонды

468

468

468

1 405

Проценты по кредитам

202

192

181

575

Расходы на оплату труда

1 801

1 801

1 801

5 404

Погашение кредита

 

816

826

1 642

Прочие

 

 

 

 

Итого платежей

27 407

15 414

15 414

58 235

ПОСТУПЛЕНИЯ

За реализованную продукцию

15 414

15 414

15 414

46 242

Ссуды полученные

16140

 

 

16 140

Прочие

 

 

 

 

Итого поступлений

31 554

15 414

15 414

62 382

Превышение поступлений над платежами

4 147

0

0

4 147

остаток денежных средств

5 280

5 280

5 280

 

Таблица 17

Плановый отчет о прибылях и убытках

Показатель

код

3 кв. 2006 года

4 кв. 2006 года

1

2

3

4

Доходы по обычным видам деятельности

Выручка от реализации

010

16340

46242

Себестоимость проданных товаров, работ, услуг

020

-20596

-44141

Валовая прибыль

-4256

-4256

2101

Управленческие расходы

040

-1332

-1332

Прибыль от продаж

050

-5588

769

Прочие доходы и расходы

Проценты к уплате

070

 

-575

Прочие операционные доходы

080

8385

8385

Прочие операционные расходы

090

-1844

-1844

Прочие внереализационные расходы

100

-92

-92

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

861

6644

Текущий налог на прибыль

150

-207

-1595

Чистая прибыль

190

654

5049

Таблица 18

Плановый баланс

АКТИВ

Код показателя

На конец третьего квартала 2006

На конец четвертого квартала 2006 г.

1

2

3

4

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Основные средства

120

2401

2401

Отложенные финансовые активы

145

4877

4877

ИТОГО по разделу I

190

7278

7278

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы

210

3497

16304

в том числе:

 

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

3489

16296

расходы будущих периодов

8

8

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

220

6435

6435

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

240

56070

58662

в том числе покупатели и заказчики

37409

37409

Денежные средства

260

1133

5280

ИТОГО по разделу II

290

67135

86681

БАЛАНС

300

74413

93959





III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

Уставный капитал

410

10

10

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

470

1688

6737

ИТОГО по разделу III

490

1698

6747

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Займы и кредиты

510

0

14 498

ИТОГО по разделу IV

590

0

14 498

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Кредиторская задолженность

620

72714

72714

в том числе:

 

поставщики и подрядчики

54958

54958

задолженность перед персоналом организации

1134

1134

задолженность перед государственными внебюджетными фондами

315

315

задолженность по налогам и сборам

12710

12710

прочие кредиторы

3597

3597

ИТОГО по разделу V

690

72714

72714

БАЛАНС

700

74412

93 959

Заключение

В заключение целесообразно сформулировать основные выводы по проведенному исследованию.

Общество с ограниченной ответственностью «Экоэнергосервис» относится к предприятиям сферы строительных услуг. Рынок на котором работает предприятие достаточно быстро развивается. В качестве движущих сил отрасли можно отметить: сезонность спроса связанную с затишьем в период отпусков, сложностью проведения строительных работ в зимний период, зависимость отрасли от экономического роста в стране и соответствующего роста доходов населения, влияние изменений в законодательстве и политике. Руководители предприятия главной целью деятельности ставят полное и комплексное удовлетворение всех потребностей клиента. Организационная структура управления ООО «Экоэнергосервис» построена по традиционному принципу и относится к линейно-функциональному типу.

Руководство предприятия придерживается стратегии роста, которая предполагает развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка.

В результате анализа организационной культуры ООО «Экоэнергосервис» установлено, что для предприятия характерна организационная культура ориентированная на задачи. Культуре, ориентированной на задачу, присуще подчинение иерархической власти процессу выполнения задач предприятия, что предоставляет возможности максимального использования профессионального и творческого потенциала всех сотрудников предприятия.

Было установлено, что на предприятии наблюдается проблемы в следующих областях: проблема приоритетности планов над текущей работой, проблема связанная воздействием непосредственных руководителей на координацию, проблема свободы циркулирования деловой информации, открытости, информированности и обсуждения актуальных проблем коллектива с руководством, существуют проблемы самореализации, недостаточный уровень вознаграждения за преданность организации, не уделяется должного внимания стимулированию профессионального роста, низка роль организационных традиций, недостаточная оценка эффективности труда, проблемы принятия руководством ответственности за ошибки, вина за ошибки оценивается необъективно, сокращение численности работников не влечет повышения эффективности организации, присутствует неполнота загрузки персонала, персонал оказывает сопротивление реформам в организации, на предприятии присутствует практика замалчивания неудач, персонал не воспринимает критику как сигнал к исправлению ошибок, отсутствует системность в решении проблем организации, конфликты на предприятии вызывают две главные причины: необеспеченность планов ресурсами и низкая материально-техническая база. Довольно часто конфликты возникают при начислении зарплаты, премий и распределения отпусков.

Предприятие ООО «Экоэнергосервис» имеет риски ликвидности и платежеспособности. Для устранения этих рисков предприятию целесообразно создать резерв на покрытие сомнительных долгов. Также в работе рекомендованы организационные мероприятия по управлению дебиторской задолженностью.

Для снижения риска конкуренции в данной работе предлагается использовать диверсификацию деятельности, которая заключается в расширении ассортимента предлагаемых услуг и получении за счет этого конкурентного преимущества.


Приложение 1. Анкета «Организационная культура предприятия»

Уважаемый коллега!

Вашему вниманию предлагается анкета, посвященная диагностике и анализу состояния управленческо-организационной культуры Вашего предприятия (организации). Вам необходимо внимательно прочитать вопрос, выбрать тот вариант ответа, который, по Вашему мнению, характеризует Ваше предприятие, и обвести его номер кружком. Анкета анонимна, все результаты будут использованы только в обобщенном виде.

Итак, Ваши ответы!

1. Согласны ли Вы с тем мнением, что в Вашей организации цели и задачи устанавливаются «сверху», без предварительного обсуждения работниками?

01 полностью согласен

02 скорее согласен

03 скорее не согласен

04 полностью не согласен

2. В какой мере цели и задачи формируются коллегиально, с учетом мнения работников?

01 в полной мере

02 частично учитывая мнение работников

03 никак не учитывая мнения работников

3. Не кажется ли Вам, что хотя и происходит коллегиальное обсуждение целей, мнение коллектива при их реализации практически не учитывается?

01 полностью согласен

02 скорее согласен

03 скорее не согласен

04 полностью не согласен

4. Всегда ли руководство ясно и доходчиво излагает цели, добивается их понимания всеми работниками?

01 всегда

02 часто

03 иногда

04 никогда

5. Что, на Ваш взгляд, характерно для системы управления Вашим предприятием?

01 краткосрочные задания и поручения

02 долговременные цели и задачи

03 и то, и другое в равной степени

04 у работников нет четкого представления о целях

05 другое (напишите, пожалуйста) ___________________

6. Как Вы думаете, выдвигаемые цели базируются на обоснованных прогнозах, учитывают комплекс внешних и внутренних факторов? 01 да

;;: 02 нет

7. Бывает ли, что цели и задачи предприятия пересматриваются без видимой на то причины?

01 обычно пересматриваются

02 часто

03 иногда

04 никогда

8. Считаете ли Вы, что работа на предприятии ведется по заранее продуманному плану, существует активное противодействие "текучке"?

01 да

02 нет

9. Учитываются ли реальные возможности коллектива при составлении планов?

01 да, учитываются

02 учитываются часто

03 учитываются редко

04 не учитываются

10. Выполнимы ли предлагаемые планы?

01 планы всегда выполнимы

02 выполнимы отчасти

03 практически невыполнимы

11. Способствуют ли принятые планы, цели и задачи развитию производственных и творческих возможностей членов коллектива, требуют ли инициативы и самоотдачи работников?

01 способствуют в полной мере

02 скорее способствуют

03 скорее не способствуют

04 практически не способствуют

12. Сопровождаются ли, по Вашим наблюдениям, процедуры принятия планов и проектов атмосферой конфликтности и напряженности в коллективе?

01 довольно часто

02 время от времени

03 редко

04 никогда

13. Соответствует ли в целом организационная структура коллектива выполняемым функциям, целям и задачам?

01 полностью соответствует

02 скорее соответствует

03 скорее не соответствует

04 полностью не соответствует

14. Что составляет основу организационного взаимодействия?

01 четкая регламентация прав и обязанностей сотрудников

02 строгое выполнение должностных инструкций

03 дружеские контакты

04 знание того, что можно рассчитывать на чью-то помощь

05 другое________________________________

15. Зависит ли координация работ от характера производственных заданий?

01 да, всегда

02 иногда

03 никогда

16. Каким образом осуществляется координация действий подчиненных со стороны руководства?

01 "сверху", минуя промежуточные управленческие инстанции

02 через цепь команд и приказов руководства

03 путем индивидуальной координации с учетом поставленной задачи

04 на основе согласованных долгосрочных планов

05 как еще? (напишите) _______________________

17. В какой мере со стороны руководства осуществляется координация действий подчиненных?

01 в полной мере

02 сводится к минимуму

03 никак не осуществляется

18. Способны ли существующие на предприятии организация и координация персонала привести к максимальному эффекту сотрудничества?

01 способна в полной мере

02 скорее способна

03 скорее не способна

04 не способна

19. Согласны ли Вы с тем, что руководитель оказывает решающее и позитивное воздействие на координацию усилий коллектива?

01 полностью согласен

02 скорее согласен

03 скорее не согласен

04 полностью не согласен

20. Бывают ли случаи, когда противоречивые команды и приказы вышестоящего руководства мешают координации действий коллектива?

01 всегда

02 достаточно часто

03 иногда

04 никогда

21. Считаете ли Вы, что схема организации делового взаимодействия в Вашем коллективе оптимальна?

01 да

02 нет

22. Согласны ли Вы с тем, что основная причина низкой организованности коллектива — неоправданно большое количество лиц, занятых в системе управления?

01 согласен полностью

02 согласен отчасти

03 не согласен

23. Бывает ли, что координация действий коллектива нарушается личными интересами и амбициями его членов?

01 всегда

02 часто

03 иногда

04 никогда

24. Степень организованности коллектива зависит от:

01 воли руководства

02 усилий всех членов коллектива

03 внешних факторов

04 другое _____________________________

25. Какую роль в координации взаимодействия играют традиции, неписаные правила, личные связи работников?

01 чрезвычайно значимую роль

02 достаточно значимую

03 менее значимую

04 не значимую

26. В Вашем коллективе связь руководства с подчиненными сводится в основном к сообщению того, что подчиненным необходимо знать и делать (прямая связь); мнения и сообщения подчиненных при этом (обратная связь), как правило, не учитываются?

01 да

02 нет

27. Вникают ли члены Вашего коллектива в суть распоряжений и указаний руководства?

01 всегда

02 часто

03 иногда

04 никогда

28. Приходилось ли Вам сталкиваться с тем, что важная деловая информация терялась, не доходя до назначения?

01 да

02 нет

29. Как Вы оцениваете уровень информированности подчиненных (позволяет ли он участвовать в анализе проблем коллектива и принятии управленческих решений)?

01 высокий уровень информированности

02 средний уровень информированности

03 низкий уровень информированности

30. Характерно ли для Вашей организации свободное циркулиро-вание деловой информации:

01 между членами коллектива

02 от руководителей к подчиненным

03 от подчиненных к руководителям

04 другое __________________________________

31. Из каких источников Вы получаете актуальную для Вас информацию о происходящем на предприятии?

01 от коллег

02 от руководства

03 от профсоюза

04 из собственных наблюдений

05 из СМИ

06 из других источников (напишите)

32. Достаточно ли времени, на Ваш взгляд, уделяется руководством для личного общения с членами Вашего коллектива?

01 уделяется достаточно

02 от случая к случаю

03 не уделяется вообще

33. Как часто руководством обсуждаются с подчиненными актуальные проблемы Вашего коллектива?

01 ежедневно

02 2-3 раза в неделю

03 реже 1 раза в неделю

04 реже 1 раза в месяц

34. Актуальные проблемы коллектива обсуждаются глубоко и всесторонне?

01 да

02 нет

35-44. Каким образом обсуждаются актуальные проблемы Вашего коллектива с руководством? (Дайте один ответ по каждой строке)



Формы обсуждения

Между руководителями

Между руководителями коллективом

Между членами коллектива

34. Производственное собрание

01

02

03

35. Селекторное совещание

01

02

03

36. «Оперативки»

01

02

03

37. Семинары-конференции

01

02

03

38. «Деловая игра»

01

02

03

39. «Мозговой штурм»

01

02

03

40. Видеоконференция

01

02

03

41. Интернет-конференция

01

02

03

42. Встреча один на один

01

02

03

43. Неформальное обсуждение

01

02

03

45. Согласны ли Вы с утверждением, что в вашем коллективе подчиненные открыто говорят только то, что ожидает от них руководство, предпочитая выражать свое истинное мнение в неформальной обстановке?

01 полностью согласен

02 скорее согласен

03 скорее не согласен

04 полностью не согласен

46. В какой форме руководством выдаются рабочие задания?

01 предполагается молчаливое согласие работника без пояснений со стороны руководства

02 с подробным инструктажем работника со стороны руководителя

03 происходит совместное обсуждение с учетом мнения работника

47. В какой степени руководство Вашего коллектива информировано о проблемах его членов?

01 информировано в полной мере

02 достаточно информировано

03 мало информировано

04 совершенно не информировано

48. Практикует ли Ваше руководство сбор информации о коллективе и его членах из сплетен, опираясь на мнение «доверенных лиц»?

01 всегда

02 часто

03 иногда

04 никогда

49. Как, на Ваш взгляд, воспринимают члены Вашего коллектива приказы, распоряжения, указания, идущие от руководства?

01 с большим недоверием

02 с подозрением

03 доверяют с определенной настороженностью

04 полностью доверяют

50. Доверяет ли руководство Вашего коллектива информации, получаемой от его членов?

01 полностью доверяет

02 скорее доверяет

03 скорее не доверяет

04 полностью не доверяет

51. Вы не пожалеете сил для внесения своего вклада в успех кол лектива?

01 да

02 нет

52. Что, по Вашему мнению, определяет трудовую активность Ваших коллег? (Выберите 2-3 варианта ответов)

01 любовь к своему делу

02 эффективная система стимулирования труда

03 привычка работать

04 страх потерять работу

05 страх административного наказания

06 что еще? _______________________________

53. Считаете ли Вы, что, работая в своей организации, Вы многого сможете достичь?

01 да

02 нет

54. Вы ощущаете, что нет никакой связи между объемом работы, ее качеством и зарплатой?

01 да

02 нет

55. Как Вы оцениваете состояние трудовой дисциплины в коллективе?

01 отличное

02 хорошее

03 удовлетворительное

04 плохое

56. Что не устраивает Вас в Вашей работе? (Выберите 2-3 варианта ответов)

01 низкий заработок

02 неудобный график

03 высокая трудовая нагрузка

04 плохие отношения с руководством

05 отсутствие перспективы служебного продвижения

06 отсутствие перспективы на улучшение жилищных условий

07 вредные условия труда

08 что еще? _______________________________

57. Считаете ли Вы, что в Вашей организации Вы полностью реализуете свои способности?

01 да

02 нет

58. В Вашей организации высоко ценят преданность работников?

01 да

02 нет

59. Вы испытываете глубокие положительные эмоции от осознания своей принадлежности к коллективу, в котором трудитесь?

01 да

02 нет

60. Руководство Вашей организации проявляет достаточную заботу о профессиональном и служебном росте работников?

01 да

02 нет

61. Считаете ли Вы себя готовым к переходу на вышестоящую должность?

01 полностью готов

02 скорее готов

03 скорее не готов

04 полностью не готов

62. Каким образом, на Ваш взгляд, существующий в организации стиль руководства влияет на трудовую активность работников Вашего коллектива?

01 положительно

02 нейтрально

03 отрицательно

63. Оцените, пожалуйста, насколько важным для Вас является соблюдение традиций Вашей организации?

01 очень важно

02 скорее важно

03 скорее не важно

04 совсем не важно

64. Что, по Вашему мнению, наиболее точно характеризует настроение Вашего коллектива? (Выберите 2-3 варианта ответов)

01 приподнятость настроения, бодрость

02 благодушие, беззаботность

03 безразличие

04 неудовлетворенность

05 подавленность

65. Дорожат ли Ваши коллеги репутацией Вашего коллектива?

01 да

02 нет

66. Считаете ли Вы, что руководство отличает в основном тех, кто создает видимость активности и преданности?

01 да

02 нет

67. Собираетесь ли Вы уволиться с Вашего предприятия?

01 собираюсь

02 пока не собираюсь, но думаю об этом

03 не собираюсь

68. Какая форма контроля работы преобладает в Вашей организации? (Выбрать только 1 ответ)

01 жесткий контроль со стороны начальства

02 ненавязчивый, но постоянный контроль

03 периодический контроль

04 самоконтроль работников коллектива

69. Приходилось ли Вам сталкиваться в Вашем коллективе с ситуациями, когда приказания отдаются подчиненным без последующего контроля за их исполнением?

01 часто

02 иногда

03 никогда

70. Вы полагаете, что Ваша работа оценивается руководством:

01 соответственно количеству и качеству Вашего труда

02 существенно ниже ожидаемой Вами оценки

03 существенно выше ожидаемой оценки

71. Подчеркивается ли в Вашей организации должностная иерархия между работниками? (Дайте только один вариант ответа)

01 подчеркивает чрезмерно

02 заметно не подчеркивается

03 специально не подчеркивается, но всегда поставят на место, если ее нарушить

04 иерархия никак не подчеркивается, но соблюдается

05 не подчеркивается и не соблюдается

72. Как в Вашей организации руководство распоряжается властью? (Дайте только один вариант ответа)

01 руководители властолюбивы, не упускают случая «власть употребить»

02 руководители склонны употреблять власть даже тогда, когда без этого можно обойтись

03 руководство, как правило, не злоупотребляет властью

04 руководство действует коллегиально, используя демократические методы

05 руководители недостаточно используют имеющуюся у них власть

73. Считаете ли Вы, что авторитет руководства Вашей организации усиливает ответственность подчиненных?

01 да

02 нет

74. Каков в Вашей организации порядок разбора деловых неудач и ошибок?

01 руководство ищет в ошибках вину других

02 руководство берет ответственность на себя

03 ошибки и неудачи рассматриваются объективно, с учетом всех причин и факторов, их породивших

75. Кому, по Вашему мнению, в большей степени присуще чувство ответственности за дело в Вашем коллективе?

01 главным образом руководству

02 в равной мере руководителям и рядовым работникам

03 все стремятся уйти от ответственности

76. В Вашем коллективе руководство, проявляя необязательность, требует от подчиненных строгого соблюдения исполнительской дисциплины?

01 да

02 нет

77. Ресурсы и средства выделяются Вашему коллективу в количестве:

01 достаточном для выполнения всех работ

02 достаточном только для выполнения ближайших плановых работ

03 явно недостаточном для нормальной работы

78. Ваша организация укомплектована рабочими кадрами в количестве:

01 достаточном для нормального выполнения производственных заданий

02 достаточном в случае использования сверхурочного труда работников

03 явно недостаточном, грозящем срывом всех работ

79. В Вашем коллективе преобладает стремление сократить издержки производства, а люди, добивающиеся в этом успешных результатов, поощряются?

01 да

02 нет

80. Считаете ли Вы, что только сокращение части работников Вашей организации способно повысить ее эффективность?

01 да

02 нет

81. Случается ли, что в Вашей организации даже сотрудники, которые не работают с полной отдачей, сохраняют рабочие места?

01 да

02 нет

82. В Вашей организации практика минимальных усилий является обычной?

01 да

02 нет

83. Вы можете сказать, что полны интересных идей и предложений, способных повысить эффективность работы Вашей организации?

01 да

02 нет

84. Поощряется ли в Вашей организации творческий подход и стремление к инновациям?

01 поощряется в полной мере

02 поощряется время от времени

03 поощряется редко

85. Приходилось ли Вам сталкиваться с ситуациями, когда новшества, получившие положительную оценку, в Вашей организации оказывались невостребованными?

01 часто

02 иногда

03 редко

04 никогда

86. Созданы ли в Вашей организации все условия для ее динамичного развития?

01 да

02 нет

87. Если нет, то что мешает, на Ваш взгляд, эффективной работе и развитию предприятия? Укажите причины:

88. Реформирование в Вашей организации протекает вяло, испытывая значительное сопротивление со стороны большинства ее членов?

01 да

02 нет

89. Критика результатов работы в Вашей организации осуществляется с целью анализа и совершенствования методов управления?

01 да

02 нет

90. Стремление к созданию дружественной атмосферы в Вашем коллективе снижает взаимную требовательность?

01 да

02 нет

91. Критика в Вашей организации практически не приносит пользы?

01 да

02 нет

92. Существует ли в Вашей организации практика замалчивания промахов и неудач?

01 да

02 нет

93. Если да, то от кого она исходит?

01 от руководства

02 от рядовых работников

03 от тех и других

94. Как воспринимается руководителями критика в их адрес?

01 как сигнал к исправлению ошибок

02 безразлично

03 как угроза и вызов со стороны критикующих

04 другое (напишите)

95. Критические разборы результатов работы в Вашем коллективе сводятся к поиску «козлов отпущения»?

01 часто

02 иногда

03 никогда

96. Руководство Вашей организации не склонно прибегать к критике подчиненных, опасаясь нарушить атмосферу видимого благополучия?

01 да

02 нет

97. О проблемах организации начинают говорить только тогда, когда происходит какое-либо чрезвычайное происшествие?

01 да

02 нет

98. Кто в большей степени несет в Вашем коллективе материальные и моральные издержки вследствие деловых ошибок и просчетов?

01 руководство

02 рядовые работники

03 и те, и другие в равной мере

04 никто

99. Что определяет характер отношений в Вашем коллективе? (Выберите не более 3-х вариантов ответа)

01 товарищество и коллективизм

02 единство мыслей и действий

03 групповые интересы

04 индивидуализм

05 недоверие друг к другу

06 зависть и предвзятое отношение друг к другу

07 другое (напишите) ________________

100. Что, по Вашему мнению, лежит в основе конфликтов или трудностей в коллективе? (Дайте 1 ответ в каждой строке)


Причины конфликтов

Часто

Редко

Никогда

1) Нечеткость в распределении обязанностей между членами коллектива

01

02

03

2) Привлечение к выполнению работы, не соответствующей Вашей основной профессии

01

02

03

3) Нечеткость в определении рабочих заданий

01

02

03

4) Несогласованность действий между работниками

01

02

03

5) Низкая материально-техническая база предприятия

01

02

03

6) Жесткость стиля руководства

01

02

03

7) Субъективизм в оценках труда подчиненных

01

02

03

8) Начисление зарплаты, премий, распределение отпусков

01

02

03

9) Натянутые отношения между членами коллектива

01

02

03

10) Недобросовестное отношение к труду некоторых работников

01

02

03

11) Что еще? (Допишите)

01

02

03

101. Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра «1» характеризует коллектив, в котором постоянно возникают конфликты, а цифра «5» — коллектив, в котором конфликтов не бывает. Какой цифрой Вы бы обозначили свой коллектив?

1 2 3 4 5

102. Как в Вашем коллективе чаще всего разрешаются конфликты?

01 участники конфликтов идут на взаимные уступки

02 конфликт затухает сам постепенно

03 конфликт то затухает, то вспыхивает вновь

04 обычно вмешивается руководство

103. Как действует Ваш непосредственный руководитель в случае возникновения конфликта? (Выберите только один вариант ответа)

01 выступает в роли арбитра

02 поддерживает одну из сторон

03 убеждает конфликтующие стороны в необходимости примирения

04 устраняется от разбора конфликтной ситуации

05 активно стремится найти для каждой из сторон приемлемый вариант разрешения конфликта

06 старается погасить конфликт, наказывая участников конфликта с обеих сторон

07 другое (напишите) __________________________

104. Ваш пол?

01 мужской

02 женский

105. Укажите, пожалуйста, свой возраст.

01 до 25 лет

02 26-3 5'лет

03 36-45 лет

04 46-55 лет

05 старше 55 лет

106. Ваш стаж работы в данном коллективе.

01 до 3-х лет

02 3-8 лет

03 9-13 лет

04 14-18 лет

05 свыше 18 лет

107. Ваша должность

108. Ваш квалификационный разряд

Спасибо за ответы!

Обработка анкетных данных

Для проведения структурного анализа факторов организационной культуры введены локальный и общий индексы организационного благополучия. Они формируются как система математических разностей в процентах ответов респондентов (индикаторов) по каждому из вопросов анкеты между положительными и отрицательными, с точки зрения смысла и наименования индекса, группами ответов.

Отрицательные значения свидетельствуют о зоне организационного неблагополучия.

Общий суммарный индекс (СИ) организационного благополучия в блоке — сумма (S) локальных индексов (ЛИ) с учетом их знаков («+» или «-») деленная на количество вопросов (N).

СИ = SЛИ/N

Описание ключа

вопроса

блока

Содержимое каждого блока

1-12

Блок 1

Выявляет специфику и формы выбора целей, планирования и постановки задач в организации

13-25

Блок 2

Выявляет организационную структуру, скоорди-нированность и эффективность ее компонент.

26-50

Блок 3

Анализирует информационно-деловой обмен как показатель уровня организационного развития.

51-67

Блок 4

Выявляет методы и формы активизации организационного поведения, а также соотношение поощрительных и репрессивных видов стимуляции.

68-88

Блок 5

Устанавливает формы контроля, соотношения нормативных и творческих организационных тенденций, степень эффективности организационных процессов.

89-99

Блок 6

Определяет силу организационно-управленческой реактивности.

100(1-11) 101-103

Блок 7

Диагностирует состояние социально-психологической «экологии» организационной среды, степень ее конфликтогенности.

104-108

Блок 8

Протоколирует данные о респондентах.

Блок 1 — Особенности целеполагания, целеформирования

Номер вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

1

04+03-02-01

Степень демократизма целеполагания

2

01-03

Коллегиальность целеформирования

3

04+03-02-01

Связь целей и действий коллектива

4

01+02-03-04

Ясность изложения целей руководством

5

02-01

Стратегичность целей

6

01-02

Релевантность выдвигаемых целей

7

04+03-02-01

Устойчивость целей

8

01-02

Приоритетность планов над «текучкой»

9

01+02-03-04

Обеспеченность планов ресурсами их выполнения

10

01-03

Выполнимость планов

11

01+02-03-04

Потенциал развития планов в отношении коллективов и их работников

12

04+03-02-01

Социально-психологическая «экологичность» (бесконфликтность процедур принятия планов)

Блок 2 — Организационная структура, координация действий

Номер вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

13

01+02-03-04

Соответствие организационной структуры выполняемым организацией функциям, целям, задачам

14

01+02-03-04

Степень формализованности (регламентации) организационного взаимодействия

15

01-03

Соответствие координации характеру задач

16

01+02-03-04

Иерархичность координации

17

01-03

Полнота (глубина) координации

18

01+02-03-04

Синергия

19

01+02-03-04

Воздействие непосредственных руководителей на координацию

20

04+03-02-01

Воздействие противоречивых приказов «сверху» на координацию

21

01-02

Оптимальность организационной схемы делового взаимодействия

22

03-01

Влияние избытка управленцев на организованность

23

04+03-02-01

Влияние личных интересов и амбиций на степень координированности действий

24

02-01-03

Организационная самодисциплина

25

04+03-02-01

Субъективизм организационных отношений

Блок 3 — Информационно-деловой обмен

Номер вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

26

02-01

Наличие обратной связи

27

01+02-03-04

Понимание сути руководящих указаний

28

02-01

Потеря деловой информации при ее передаче

29

01-03

Уровень информированности подчиненных

30

03-02

Диспаритет прямой и обратной связи

30

01-02-03

Свобода циркулирования деловой информации

32

01-03

Личное общение руководителя с членами коллектива

33

01-04

Обсуждение актуальных проблем коллектива с руководством

44

01-02

Глубина обсуждения проблем

45

04+03-02-01

Открытость обсуждения проблем

47

01+02-03-04

Информированность руководства о проблемах работников

49

04+03-02-01

Доверие работников приказам руководства

50

01+02-03-04

Доверие руководства информации работников

Блок 4 — Активация (мотивация), стимулирование

Номер вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

51

01-02

Трудовая самоотдача

53

01-02

Служебно-производственная перспектива

54

02-01

Стимулирование производственной эффективности зарплатой

55

01+02-03-04

Уровень производственной дисциплины

57

01-02

Уровень самореализации

58

01-02

Вознаграждение преданности организации

59

01-02

Чувство удовлетворения от принадлежности к трудовому коллективу

60

01-02

Стимулирование профессионально-служебного роста

61

01+02-03-04

Готовность к служебному продвижению

62

01-03

Влияние стиля руководства на трудовую активность

63

01+02-03-04

Роль организационных традиций

65

01-02

Уважение к репутации коллектива

66

02-01

Приоритет в оценке руководства реальной эффективности, а не ее видимости

67

03-02-01

Твердое намерение продолжить работу на предприятии

Блок 5 — Контроль, власть, дисциплина, эффективность, социальная экологичность, динамичность, ресурсы, инновации, творчество

Номер вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

68

04+03-02-01

Самоконтроль — жесткий внешний контроль

70

03-01

Контроль за исполнением приказов

73

01-02

Влияние авторитета на ответственность подчиненных

74

02-01

Принятие руководством ответственности за ошибки

74

03-02-01

Объективность рассмотрения вины за ошибки

76

02-01

Требовательность руководства к себе и к подчиненным

77

01+02-03

Достаточность ресурсов для выполнения работ

78

01-03

Укомплектованность кадрами

79

01-02

Стимулирование сокращения издержек производства

80

01-02

Влияние сокращений численности работников на эффективность

81

02-01

Неполнота рабочей нагрузки персонала

82

02-01

Практика минимальных усилий

83

01-02

Инновационный потенциал работников

84

01-03

Стимулирование творчества и инновационной активности

85

04+03-02-01

Востребованность инноваций

86

01-02

Организационные условия динамичного развития

88

02-01

Сопротивление реформированию

Блок 6 — Связи (прямые, обратные), критика, организационная реактивность

вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

89

01-02

Релевантность критики

90

02-01

Взаимная требовательность

91

02-01

Польза критики, ее действенность

92

02-01

Практика замалчивания неудач

94

01-02-03

Восприимчивость критики руководством как сигнала к исправлению ошибок

95

03-01

Разрешение конфликтов посредством «козлов отпущения»

96

02-01

Уверенность руководства в правоте своей критики

97

02-01

Системность в решении проблем организации

98

02-01

Соотношение материальных и моральных затрат рядовых работников и руководителей вследствие деловых ошибок и просчетов

Блок 7 — Конфликтность

вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

100(1)

03-01+02

Нечеткость в распределении обязанностей между членами коллектива

100(2)

03-01+02

Привлечение к выполнению работ, не соответствующих основной профессии

100(3)

03-01+02

Нечеткость в определении рабочих заданий

100(4)

03-01+02

Несогласованность действий между работниками

100 (5)

03-01+02

Низкая материально-техническая база предприятия

100 (6)

03-01+02

Жесткость стиля руководства

100(7)

03-01+02

Субъективизм в оценках труда подчиненных

100(8)

03-01+02

Несправедливость начисления зарплаты, премий, распределения отпусков

100 (9)

03-01+02

Натянутость отношений между членами коллектива

100(10)

03-01+02

Недобросовестное отношение к труду работников



В нормативно-правовых актах дается определение объектов недвижимости





© 2002 - 2017 RefMag.ru