RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовая работа.

Лидерство в организации

2003 г.

План

Введение

1. Определение понятия лидерства

2. Концепции теории лидерства

2.1. Подход с позиции личных качеств

2.2. Поведенческий подход

2.3. Ситуационный подход

3. Черты деятельности лидера в организации

Заключение

Библиография

Введение

Существует несколько объяснений тому, что лидер становится героем нашего времени. С хозяйственной точки зрения бурная и во многом непредсказуемая нынешняя экономическая среда, в которой приходится действовать компаниям, галопирующий научно-технический прогресс, переворот в финансах и социальные перемены — все это резко усложнило процесс принятия управленческих решении, повысило цену управленческой ошибки и значимость управленческой интуиции, дара предвидения. Роль главного руководители особенно возрастает в компаниях, испытывающих трудности. А поскольку едва ли не каждая компании испытывает в нашу эпоху бурных перемен трудности того или иного рода, роль лидера возрастает и для всего бизнеса в целом.

Другое объяснение на первый взгляд прямо противоречит первому. Оно исходит из того, что в последнее десятилетие создан более благоприятный, чем когда-либо, климат, для того чтобы заниматься бизнесом в России.

Третье объяснение в том, что все мы живем в материальном мире, и эгоизм стал респектабельным.

Четвертое расхожее объяснение заключается н том, что в нашем жестоком мире сильный и уверенный глава корпорации куда более надежный герой, чем, скажем, рок-звезда.

Учитывая рост возрастающую потребность в лидерах в современных экономических условиях можно говорить об актуальности темы курсовой работы "Лидерство в организации".

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.

Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.

Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства.



1. Определение понятия лидерства

Лидерство можно назвать одним из уникальных феноменов политической и общественной жизни, связанным с осуществлением властных функций. Оно является неизбежным в любом цивилизованном обществе и пронизывает все сферы жизнедеятельности.

Концепции лидерства могут быть разделены в зависимости от их теоретических оснований на три группы [1]:

1. Исходящие из того, что лидерство - универсальный феномен человеческой деятельности, что и закономерности его функционирования едины во всех сферах общества.

2. Отождествляющие лидерство с руководством и управлением, при этом формальное обладание властью рассматривается как необходимое и достаточное условие лидерства; деятельность лидера предстает как необходимое и достаточное условие лидерства, как административная специфика явления сводится преимущественно к правовым регулятивам поведения должностного лица. Лидерство как социальный институт отождествляется с органами государственной власти.

3. Рассматривающие лидерство как специфическое явление общественной жизни, не сводимое к психологическим, экономическим или правовым принципам. Лидерство осуществляется через функционирование конкретного механизма - одного из необходимых политических институтов.

Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу, подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники ее питающие [2]. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации [2]. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь» [2].

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой и организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению: общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер — последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник — подчиненный», Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека.

Черты эффективного лидерства представлены на рис. 1. Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Рис. 1. Черты эффективного лидерства [1].

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство — это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.


2. Концепции теории лидерства

2.1. Подход с позиции личных качеств

Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению [3], несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты.

Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались следующими качествами:

господство или преобладание над другими;

ум или интеллектуальные способности;

уверенность в себе;

активность и энергичность;

знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями.

Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств» [3].

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных» [3].

Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила.

Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для, усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Бенис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые (см табл. 1).

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья.

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются, главным образом, через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы.

Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и хх связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций.


Таблица 1.

Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров [2]


Интеллектуальные способности

Черты характера личности

Приобретенные умение

Ум и логика

Рассудительность

Проницательность

Оригинальность

Концептуальность

Образованность

Знание дела

Речевая развитость

Любопытство и познавательность

Интуитивность

Инициативность

Гибкость

Бдительность

Созидательность и творчество

Честность

Личностная целостность

Смелость

Самоуверенность

Уравновешенность

Независимость

Самостоятельность

Амбициозность

Потребность 'в достижениях

Настойчивость и упорство

Энергичность

Властность

Работоспособность

Агрессивность

Стремление к превосходству

Обязательность

Участливость

Умение заручаться поддержкой

Умение кооперироваться

Умение завоевывать популярность и престиж

Такт и дипломатичность

Умение брать на себя риск и ответственность

Умение организовывать

Умение убеждать

Умение менять себя

Умение быть надежным

Умение шутить и понимать юмор

Умение разбираться в людях

2.2. Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

три стиля руководства;

исследования университета штата Огайо;

исследования Мичиганского университета;

системы управления (Ликерт);

управленческая сетка (Блейк и Моутон);

концепция вознаграждения и наказания;

заменители лидерства.

Содержание трех стилей поведения согласно концепции трех лидерских стилей представлено в табл. 2.

Таблица 2.

Содержание трех стилей руководства [2]


Авторитарный стиль

Демократический стиль

Пассивный стиль

Природа стиля

Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера

Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера

Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации


Прерогатива в установлении целей и выборе средств

Принятие решений разделено по уровням на основе участия

Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме


Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху

Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях

Коммуникация в основном строится на "горизонтальной" основе

Сильные стороны

Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата

Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера

Слабые стороны

Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы

Демократический стиль требует много времени

Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

Целью исследования Университета штата Огайо была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидерством и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу и т.д.

Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 2) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

задание удовлетворяет работников;

работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

соблюдается эффективный масштаб управляемости.


Высокое

Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий для работников, а больше засмеется удовлетворением их потребностей и желаний

Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками

Внимание отношениям в структуре

Лидер не справляется с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением максимальных усилий по установлению наилучших отношений с работниками

основное внимание удаляется лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд н желаний работников

низкое


Низкое

Внимание структуре отношений

Высокое

Рис. 2. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования университета штата Огайо [2].


Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

работники должны сами научиться чему-то;

работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

организационная культура;

используемая технология;

ожидания от использования определенного стиля руководства;

моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4». Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров:

лидеры, ориентированные на работников;

лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 3). Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «Х» и теории «Y» Дугласа МакГрегора.

Таблица 3.

Примеры содержания систем управления [2]

Организационные
переменные

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Уровень доверия лидера своим подчиненным и его уверенности в них

Не уверен в подчиненных и не доверяет им

Снисходительная уверенность и доверие типа «мастер — раб»

Значительная, но не безоговорочная уверенность и доверие типа «начальник— подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решений

Полная уверенность и доверие во всем

Характер используемой мотивации

Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения

Вознаграждения и в определенной мере наказания

Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении

Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении

Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними

Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии

Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных; страх и осторожность у подчиненных

Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним

Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяю-щий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям (рис. 3). Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис. 3).

В концепции «вознаграждения и наказания» лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис.4).

Рис. 3 управляющая сетка Блейка и Моутон [2]

Рис. 4. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения и наказания [2]

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл. 4.

Таблица 4.

Заменители лидерства [2]

Переменные, или заменители лидерства

Когда не требуется обращать больше внимания на отношение с подчиненными

Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу

На уровне качеств подчиненных:

1. Способность, опыт, подготовка, знания

х

2. Независимость, самостоятельность

х

х

3. Профессионализм

х

х

4. Отсутствие реакции на вознаграждение

х

х

На уровне содержания работы:

5. Ясность, честность и рутинность

Ч

6. Отсутствие альтернативных методов

х

7. Получение обратной связи в работе

х

8. Внутренне удовлетворяющая работа

х

На уровне организационного окружения:

9. Процессы формализованы

Ч

10. Невозможность гибкости отношений

х

11. Высокоспециализированная поддержка

х

12. Групповой подход. тесная взаимосвязь

х

х

13. У лидера нет прав вознаграждать

х

х

14. Нет непосредственного контакта с подчиненным

х

х

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижения целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный, стиль руководства. Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

2.3. Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега — НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать. Согласно Фидлеру:

«Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроениям своих подчиненных. И, наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, т.е. в чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, выражаясь современными терминами, тот держит бразды правления в своих руках, контролирует процесс исполнения задания и мало обеспокоен человеческими аспектами производственного процесса» .

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг — сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Рис. 5. Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации [3].

Как показано на рис. 5., отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а, должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 — наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективна стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

Еще одна ситуационная модель лидерства, многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации была разработана Теренсом Митчелом и Poбepтом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на pa6отy или на задачу.

Стиль поддержки обычно встречается у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрируя дружелюбие и простоту обращения. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают ни конкретные указания, что и как нужно делать, Тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур

Позже Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают а необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенностью что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой влияющей на вы6ор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образам, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой су6ьективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Как показано на рис. 6, имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, "продавать", участвовать, делегировать. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «Давать указания» он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль

Второй стиль S2 - «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (M2). Таким образам, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Рис.6. Ситуативная модель руководства [3].

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (M3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать сваю причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь, и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя мажет сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херсн и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппам Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений [3]:

AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АП. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получив информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — представление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваем их идеи и предложения, но не собираете их вместе и одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

CII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла ваше решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.


Рис. 7. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона.


Эти пять стилей представляют континуум, начиная C автократического стиля принятия решений (AI и АП), затем идет консультативный (С1 и CII), и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум н Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненный — руководитель":

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения,

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы,

7. Степень вероятности конфликте между подчиненными при выборе альтернативы,

а также модель дерева решений. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает се6е при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис. 8. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 7). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Изучив, различные аспекты теорий лидерства, целесообразно сформулировать основные черты деятельности лидера в организации.

3. Черты деятельности лидера в организации

Изучение природы лидерства в любой области человеческой деятельности открывает исследователю несколько вещей. Во-первых, лидеры всегда ведут такой образ жизни, что их карьера и личная жизнь, тесно переплетаясь, чудесным образом дополняют друг друга. Во-вторых, истинные лидеры никогда не могут стать пресыщенными людьми, даже на мгновение. Их честолюбие, талант, способности, восприимчивость к новому служат им, а не порабощают их. В-третьих, используя свое честолюбие, таланты, способности, лидеры определяют свое истинное призвание, каким оно было в действительности. Они следуют своему призванию, своему гению, своему видению совершенства и прекрасного в любой сфере деятельности, демонстрируя при этом единство цели и воли, неуемную энергию.

Одной из обязанностей настоящего лидера, по мере того как выкристаллизовываются его собственные замыслы, является оказание помощи работникам в реализации их собственных замыслов.

Истинные лидеры всегда настойчивы и упрямы, хотя бы потому, что желают самого лучшего для себя, для своей организации, для своих работников.

Члены управленческой команды, как и участники оркестра, работая в поте лица, не отбывают повинность, а преисполнены творческого вдохновения.

Лидеру как раз и нужно умение пробуждать в людях воображение, раскованность в мыслях, стремление и самым высоким вершинам.

Покорность судьбе, сложившимся обстоятельствам — качество для лидера неприемлемое.

В нынешних условиях предвидение вещь достаточно хрупкая, ее нужно лелеять, постепенно развивать у управляющих, равно как и у их подчиненных.

Конечно, сделать это нелегко, да и невозможно без риска. Вот почему очень многие руководители предпочитают иметь дело с простыми каждодневными проблемами, добиваться маленьких побед и не стремятся решать всеобъемлющие вопросы.

Поэтому большой угрозой для бизнеса, быть может, самой главной угрозой, является чрезмерное сужение горизонта стратегического планирования и управления.

Люди, находящиеся у власти, должны быть бдительными, пытливыми и любознательными, нетерпеливыми, храбрыми, стойкими, правдивыми и сосредоточенными.

Они должны не только знать то, что они видят, но и уметь выразить словами свои наблюдения.

Люди у власти должны развивать в себе видение и способность повести других под пули.

Тот, кто берет инициативу на себя, всегда рискует. Но сегодня существует еще больший риск для того, кто всегда рассчитывает на верные и надежные варианты. К тому же число таких надежных вариантов в современном мире стремительно уменьшается. В то же время люди должны получать право на лидерство, на предвидение, на мечту.

У лидеров должно быть предпринимательское мышление, чувство перспективы наряду с чувством времени и умением вовремя поднять фундаментальные вопросы бытия, определить силы, на которые можно будет опереться в решении этих вопросов, как в отдельно взятой организации, так в обществе в целом. Это требует не только хорошего воображения, но и чувства преемственности, с тем, чтобы можно было увидеть настоящее в прошлом и будущее в настоящем. Это требует умения внести ясность в проблемы, а не обострять их. Таким образом, можно превратить проблемы и острые вопросы в легко усваиваемый набор альтернатив, которые можно предложить на выбор подчиненным.

До некоторой степени люди у власти должны быть учителями.

Люди у власти должны быть архитекторами социальных процессов, изучая и формируя то, что называется «культурой производства», анализируя ценности и нормы организации и те пути, с помощью которых эти ценности могут быть привиты и переданы людям, или в случае необходимости противостоять отжившим нормам организационной культуры.

Какими бы ни были цели руководителя, он должен создавать средства, с помощью которых можно улучшить понимание и поддержать дух сотрудничества в организации, поощрить расширение участия всех людей в решении стоящих перед организацией проблем.

Конечно, это не значит, что цели, которые поставил перед собой руководитель, должны быть созвучны интересам, следующих за ним людей. Добиться доверия людей, особенно сегодня, очень и очень нелегко. Его никогда не удается получить просто так, его нужно заработать.

Главный руководитель в организации, который верит, что доверие к нему возникает автоматически с его приходом в организацию, вместе с привилегиями, жалованьем и властью, может столкнуться с очень неприятными сюрпризами. Руководители должны позволять, чтобы люди, которыми они осмелились руководить, имели на них влияние. В противном случае все их планы, как бы хороши они ни били, будут разрушены,

Организационная культура диктует необходимость создания своего рода механизмов, которые нужны для решения конфликтов и определения того, во что это обойдется (в стоимостном, человеческом и других отношениях).

Новый главный руководитель должен незамедлительно посвятить себя изучению культурных ценностей и особенностей своей организации, и, если в этом есть необходимость, переделать или как-то изменить их в соответствии со своими целями.

Любая культура — национальная, бюрократическая или организационная — черпает силу и энергию в особенностях своей истории, географии, технологии и философии. Не существует двух похожих организационных культур, как нет двух похожих национальных культур.

Каждый работник самым поразительным образом представляет собой всю свою организацию в миниатюре.

Руководитель высшего уровня должен понимать все это и быть чем-то вроде эксперта по социальной антропологии, вдобавок к тому, чтобы быть архитектором социальных процессов. Это ему необходимо, чтобы знать, поддерживать н даже изменять культуру своей организации.

Если люди у власти стремятся преуспеть, им следовало бы получше знать самих себя и прислушаться к себе, соединяя в одно целое свои идеалы, намерения и поступки.

В то же время допускать существование некоего разрыва между желаемым и необходимым и работать над тем, чтобы приблизить одно к другому. Они должны знать, как надо не только слушать себя, но и услышать других, не просто смотреть, а увидеть, увлекаться игрой столь же сильно, как они увлечены своей работой, и уживаться с неопределенностью и противоречивостью.

Окончательным, итоговым тестом для человека, стоящего у власти, является его способность успешно нестись и управлять в потоках перемен, становясь при этом все сильнее и сильнее.

Продуманное, вдохновенное и эффективное использование власти — вот что отличает лидера от любого другого человека, дорвавшегося до власти.

Лидерство, умение стать лидером — это больше дело практики, чем теории, причем практики, базирующейся на реальном мире, а не на лабораторном его воспроизведении. Независимо от особенностей его личной жизни мир для любого лидера распадается на два лагеря: один — это люди, которые подчиняются или подотчетны ему, другой лагерь — это люди, которым подчиняется или подотчетен он сам.

Типичная организация сегодня — это большая или очень сложная система (или то и другое вместе), погруженная в активную внешнюю среду, влияние которой на процесс принятия решений в организации, на процесс разработки ее политики за последние годы возросло и сделалось доминирующим. На решения, принимаемые лидером, оказывают влияние представители обоих лагерей.

Люди, которые им пока подчиняются, требуют от них большего, начиная от традиционных вопросов, таких, как условия работы, и кончая новыми, вроде отпуска по беременности. Люди, которым подчиняются сами лидеры, от правления корпорации и акционеров, местных органов власти и федерального правительства до потребителей, желают видеть готовность быть услышанными.

В дополнение к установлению целей и выработке политики для достижения целей, к вдохновению своих сторонников на великие дела, к созданию и поддержанию соответствующего климата внутри организации лидер должен разработать структуру, обеспечивающую ему успех.

В слишком многих случаях руководители среднего уровня оказываются изолированными и начинают сопротивляться переменам. Как люди, восходящие вверх по служебной лестнице, они окружены нормами, суевериями, ценностями, которые в любой организации свойственны управляющим среднего звена. Когда наконец они взбираются на вершину управленческой иерархии, то встречаются здесь с действием множества разнонаправленных сил и факторов (политических, экономических, финансовых, экологических), с которыми никогда ранее ям не приходилось иметь дела. Например, люди, которые взошли на вершину власти из финансовых закоулков организации, всегда останутся бухгалтерами и по своему духу, и по повадкам, и по подготовке. Но вице-президент корпорации, возглавляющий финансовую службу, идет или, по крайней мере, должен идти на оправданный риск, брать на себя связанную с этим ответственность. Ничего подобного из своего опыта работы бухгалтером он почерпнуть не может. Как бухгалтер в корпорации, он был лишь официантом, разносящим и пересчитывающим по несколько раз деньги, которые делали совсем другие люди. Но именно на это его и нацеливали в его работе с того самого момента, как он пришел в организацию.

Лидер должен создавать организацию переходного типа, с тем чтобы на рабочем месте А готовился человек для работы на рабочем месте Б, где, в свою очередь, готовился человек, который должен будет принять должность на рабочем месте В. В этом, собственно, суть должностного роста линейного управленческого персонала. В области бухгалтерского учета и финансов лестница служебной карьеры изначально переходной не является. Карьера здесь представляет собой, быть может, самую наглядную иллюстрацию одного из принципов Питерса: люди неизбежно дорастают до пределов своей компетентности.

Если бы люди у власти регулярно останавливались хотя бы немного поразмыслить о том, чем они, собственно, занимаются в настоящее время, они непременно бы имели свежий взгляд на свои проблемы и все то, за что они так дорого платят консультантам со стороны.

И культура производства, и организационная структура должны также содержать в себе что-то неуловимое. Это и возможности для каждого работника, на любом уровне управления, учиться тому, как поддерживать и совершенствовать условия работы на своем рабочем месте. Это и установленный кодекс этики для поддержания в организации честности и порядочности работников. Это и способы разрешения трудностей и конфликтов в организации. Конфликт в организации вещь неизбежная, но конфликт может быть разрушительным или полезным, все зависит от того, как справится с ним лидер.

Существуют две фундаментальные причины для возникновения конфликта.

Первая — это информация. Один работник располагает информацией, которую другой не имеет, или случилось так, что каждый из них имеет совершенно разную по содержанию информацию. Вторая — это восприятие. Просто разные люди видят одни и те же вещи по-разному. Например, специалисты по маркетингу видят новые продукты совсем по-другому, нежели инженеры — разработчики этих продуктов. Лидеры не избегают и не отрицают конфликтов. Они видят в них прежде всего возможности.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1. Искусство быть равным, то есть способность установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты— способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

Все это хорошо, но все же этого недостаточно для того, чтобы до конца понять, что такое лидер.

Настоящий лидер знает то, чего мы хотим и в чем нуждаемся, еще до того, как мы сумеем показать это и как-то выразить наши невысказанные мечты и чаяния.

Сегодня во всем мире для лидеров настали трудные времена. Настоящего лидера трудные времена не страшат. Может быть, это и есть самое главное из того, что делает человека лидером.


Заключение

В заключении данной курсовой работы необходимо отметить основные результаты исследования:

1. Существует большое число теорий лидерства, определения лидерства, различные авторы излагают различные концепции;

2. Лидерство и руководство - основные силы в организациях, которые координируют деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Их главная задача состоит в достижении организацией поставленных перед ней целей.

Эффективное руководство всегда должно совмещаться с лидерством;

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижения.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Это был бы «адаптивный», или стиль, «ориентированный на реальность». Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. При ситуационном подходе к лидерству при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

В связи с многообразием феноменов лидерства и руководства, теорий лидерства их нельзя вместить в рамки курсовой работы. Помимо приведенных в работе теорий, существует множество аспектов данной проблемы.

Библиография

  1. Политология. Энциклопедический словарь. - М., 1994
  2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гагдарики, 2002.
  3. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.
  4. Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. Москва, 1994г.
  5. Цандер Э. Практика управления. Москва, 1993г.
  6. Брэддик У. «Менеджмент в организации». / М. –1997.
  7. Вудкок М., Френсис Д. «Раскрепощенный менеджер» . - М. – «Дело»-1994.
  8. Кузьмин И. «Психология и эффективный менеджмент». - М. «Технологическая школа бизнеса» – 1992.
  9. Розанова В. А. «Психология управления». - М.: ЗАО Бизнес-Школа "Интел-Синтез", - 1997.
  10. Блондель Ж.. Политическое лидерство. - М., 1992
  11. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.,1994
  12. Имидж лидера : психологическое пособие для политиков. - М., 1994
  13. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. - М., 1993
  14. Кунц Г., О Доннел С.. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.2. - М., 1982
  15. Лоутон А., Роуз Э. Организация и управление в государственных учреждениях. - М., 1993
  16. Огарков А.А. Теория организации, Волгоград, 1998
  17. Политология. Энциклопедический словарь. - М., 1994
  18. Херманн М.Г. Составные части лидерства. - М., 1992
  19. Штукина Т.А. К новому измерению политического лидерства. - Кентавр, 1994

Врезка1


Другие похожие работы

  1. Социально-психологические аспекты управления
  2. Мотивация в системе менеджмента
  3. Управление персоналом и повышение эффективности организации
  4. Лидерство
  5. Информационное и техническое обеспечение менеджмента
  6. Совершенствование системы мотивации персонала предприятия





© 2002 - 2017 RefMag.ru