RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Разработка маркетингового плана по выведению бренда на рынок

2004 г.

Содержание

Резюме

Введение

Глава 1. Процесс создания бренда

Глава 2. Инструментарий маркетингового плана

2.1. Концепция маркетинга

2.2. Бостонская матрица

2.3. SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

Глава 3. Структура маркетингового плана

Глава 4. Рекомендации по разработке маркетингового плана выведения на рынок нового косметологического бренда.

4.1. Маркетинговый план по выведению бренда на рынок потребительских товаров

4.2. Анализ косметологического рынка

4.3. Рекомендуемые подходы по выводу нового бренда на рынок косметологической продукции

Заключение

Список использованной литературы и источников информации

Введение

В современном мире нет особых проблем с производством продукции любой степени сложности и даже поставкой изощренно-интеллектуальных услуг. В сущности, большинство предпринимателей сталкиваются сегодня лишь с одной проблемой — где и как продать свои товары?

Маркетинг — философия успешного предпринимательства и базовая функция управления предприятием, предполагающая отказ от традиционных управленческих подходов. Отсюда и определение: «маркетинг — это социальный и управленческий процесс, с помощью которого одни лица или группы лиц (организации) — удовлетворяют потребности и желания других лиц (организаций) — покупателей (рынка), — создавая товары (продукцию и услуги), обладающие потребительской ценностью, путем обмена их на деньги (или другие товары)».

Разобравшись и хорошо усвоив принципы маркетинга, можно научиться принимать решения о свойствах успешного товара и разрабатывать эффективные стратегии его сбыта, включая программы коммуникаций с целевой аудиторией покупателей и другими важными аудиториями, которые помогут достичь запланированных целей.

Таким образом, актуальность выбранной темы аттестационной работы не вызывает сомнения.

Целью работы является разработка маркетингового плана по выведению брэнда на рынок косметологических товаров:

В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

  1. исследовать технологию создания брэнда;

  2. исследовать инструментарий и методология маркетингового планирования;

  3. исследовать структуру маркетингового плана

  4. разработать рекомендации по по выведению брэнда на рынок косметологических товаров

Методы подготовки дипломной работы:

  • совокупность диалектических методов (частное – особенное, количество – качество, дедукция, индукция, система часть системы, положительное – отрицательное и др.);

  • методы обобщения практического опыта (сопоставление, количественная оценка, анализ временных рядов и др.);

  • методы обработки информации (редактирование, выделение главного и др.)

  • методы наблюдения и опроса.

Объектом аттестационной работы избран процесс разработки маркетингового плана организации, а предметом технологии маркетингового планирования и проектирования.

Методологической базой исследования является публикации периодической печати, научно-учебные статьи и монографии по маркетингу, результаты маркетинговых исследований рынка потребительских товаров.


Глава 1. Процесс создания брэнда

Брэнд (brand) - это некое впечатление о товаре в умах потребителей, ярлык, который мысленно наклеивается на товар. Мерседес и Запорожец в данном случае - яркие примеры брэнда. Любой товар при появлении на рынке создает о себе некоторое впечатление - положительное или отрицательное, оно появляется неизбежно, как только потребитель узнает о новом товаре. Стихийное формирование потребительского впечатления может оказаться не в пользу компании (покупатели могут не разобраться в достоинствах товара, не оценить преимуществ, преувеличить имеющиеся недостатки и даже придумать новые).

Управляемый брэнд, напротив, выявляет, выставляет напоказ все достоинства товара, выделяет его из общей массы похожих предлагаемых товаров или услуг в выгодном свете. Процесс создания брэнда и управления им называется брэндингом (branding). Он может включать в себя создание, усиление, ре-позиционирование, обновление и изменение стадии развития брэнда, его расширение и углубление. Брэндинг - это приемы создания особого впечатления, которые вносят свой вклад в общий имидж и в отношение целевого сегмента рынка к брэнду.

На практике часто встречаешься с тем, что путают два близких понятия - брэнд и торговую марку. На самом деле брэнд - это не только торговая марка, состоящая из названия, графического изображения (логотипа) и звуковых символов компании или товара. Понятие брэнда более широкое, поскольку в него еще дополнительно входят:

  • сам товар или услуга со всеми его характеристиками,

  • набор характеристик, ожиданий, ассоциаций, воспринимаемых пользователем и приписываемых им товару (имидж товара, brand-image)

  • информация о потребителе,

  • обещания каких-либо преимуществ, данные автором брэнда потребителям, то есть тот смысл, который вкладывают в него сами создатели (достаточно распространенная ошибка заключается в том, что создатели брэнда полагают, что их восприятие и восприятие целевой аудитории одинаковы; на практике довольно часто расходится с восприятием потребителя).

Известно, что маркетинг может быть эффективен только в том случае, когда товар соответствует потребностям рынка. Аналогичная ситуация с брэндингом - если товар не в состоянии удовлетворить потребителя, то любой, самый гениальный брэнд, созданный для него, обречен на провал.

Создание брэнда - это творчество, основанное на глубоком знании рынка. Процесс создания брэнда достаточно сложен, а цена ошибки может составлять просто астрономическую сумму, поэтому многие крупные компании предпочитают не заниматься этим самостоятельно, а передать создание брэнда фирме-профессионалу в этой области.

Компания Brandinstitute Inc, известное агентство по созданию брэндов, предлагает следующую схему развития брэнда:

  1. Brand test Market research

  2. Linguistic screening

  3. Brand search trademark screening

  4. Brand ideation creative

  5. Brand strategy

  6. Brand positioning

Начало работы над любым брэндом - его позиционирование на рынке. Позиционирование брэнда (Brand Positioning) - место на рынке, занимаемое брэндом по отношению к конкурентам, а также набор покупательских потребностей и восприятия; часть индивидуальности брэнда, которая должна активно использоваться для "отстройки" от конкурентов. Соответственно, Позиция брэнда (Brand Positioning Statement) - это то место, которое занимает брэнд в умах целевого сегмента по отношению к конкурентам. Она фокусируется на тех достоинствах брэнда, которые выделяют его из числа конкурентов.

Итак, для формирования каждого брэнда разработчик должен задать себе четыре вопроса, позволяющих хорошо определить позиционирование:

  • для кого? - определение целевой группы потребителей, для которой создается брэнд,

  • зачем? - выгода потребителя, которую он получит в результате приобретения именно этого брэнда,

  • для какой цели (для какого использования?) нужен именно этот брэнд,

  • против какого конкурента?

В зависимости от продукта целевая группа потребителей может быть заменена на группу людей, которые принимают решения о покупке и выборе марки. Например:

  • покупатель автомобиля для себя хорошо понимает, какие технические характеристики и параметры машины важны для него, и сам выбирает для себя идеальный вариант

  • покупатель автомобиля для другого члена семьи (например для жены). Здесь уже человек, платящий деньги и пользователь - это разные люди. Следовательно, воздействие имиджа брэнда на них может происходить по-разному.

Именно поэтому очень важно для создателя брэнда понять, кто является непосредственно пользователей или потребителем продукта или услуги.

Чтобы ответить на этот вопрос, а также и на остальные, указанные выше, вопросы проводятся опросы общественного мнения среди потребителей продукта. Одно из таких исследований называется Usage&Attitude Study (использование и удовлетворение). После, когда брэнд будет уже создан, это исследование проводится с определенной периодичностью, что позволяет понять устойчивость брэнда среди своих потребителей и отследить изменения в имидже брэнда, а также все это можно получить в сравнении с конкурентами.

После того, как получены ответы на эти ключевые вопросы, происходит определение стратегии брэнда, то есть путей, по которым будут использоваться ресурсы организации для создания ценности брэнда. Стратегия включает в себя следующие элементы:

  • Кто является целевой аудиторией.

  • Какое обещание (предложение) следует сделать этой аудитории.

  • Какое доказательство необходимо ей привести, чтобы показать, что это предложение чего-то стоит.

  • Какое конечное впечатление следует оставить.

Для ответа на поставленные вопросы, на этой стадии, как правило, проводят качественные исследования с представителями целевой аудитории, а именно фокусные группы, где могут быть протестированы уже готовые предложенные варианты слоганов и призывов брэнда, а также могут быть разработаны новые.

Стратегия брэнда также определяет, с помощью каких методов четыре перечисленные выше пункта могут быть выполнены - то есть то, как товар сделан, назван, классифицирован, упакован, выставлен и рекламирован. Обещание преимуществ, даваемых авторами брэнда - это та основная идея, которая лежит в основе брэнда. Та же самая идея должна лежать в качестве основной мысли будущей рекламной кампании, разработанной для этого брэнда (или других методов продвижения, которые будут применяться для этого брэнда). Создание любой идеи - это вопрос творчества, таланта, поэтому руководств типа "как создать гениальный брэнд" никогда не было и не будет. Тем не менее, существует ряд рекомендаций, которые позволяют облегчить создание идеи и направить мысли в нужное русло.

При создании брэнда специалисты предлагают всегда помнить о позиционировании товара и о стратегии, разработанной для этого брэнда. Не стоит перегружать брэнд множеством идей - нужно выбрать одну самую ценную и донести ее до сознания потребителя.

Для создания успешного брэнда стоит обратить внимание на другие брэнды, присутствующие на том же сегменте рынка. Это позволит, во-первых, избежать дублирования уже существующего брэнда на рынке, во-вторых, учесть ошибки и просчеты, совершенные конкурентами, в-третьих, может натолкнуть на оригинальную идею.

Как утверждают специалисты, на такую идею могут натолкнуть необычные источники, порой даже совершенно не связанные с изучаемым товаром. Так, например, если целевая аудитория - это инженеры, ученые, то имеет смысл обратиться к специализированным изданиям, которые они читают, в поисках интересных и звучных терминов.

При формировании идеи брэнда следует, как можно более четко, представить себе целевую аудиторию, причем не абстрактно, а на конкретных примерах. Нужно представлять себе, чего хочет целевая аудитория - что ее интересует, чем увлекается, как выглядит, о чем говорит.

Все эти рекомендации могут быть применены в том случае, когда компания-производитель занимается разработкой брэнда самостоятельно. Достаточно часто создание брэнда поручают сторонней организации, поскольку этот вопрос требует профессионального подхода.

При создании названия товара часто используется компьютер, с помощью которого проводится лингвистический анализ (linguistic screening) - сравнивание только что созданного названия со словарями слов и имеющихся в языке морфем (небольших, но емких по значению частей слов). Важно иметь в виду, где будет работать брэнд - в случае, если планируется его выход на международный рынок, необходимо также провести лингвистический анализ на предмет негативных ассоциаций на языках той страны, где этот брэнд может появиться.

После того, как сформированы первые варианты названий, предложения каждой группы разработчиков анализируются, и вся команда ищет что-то неожиданное, провокационное в предложенных именах. Как правило, приходится обрабатывать от 100 до 200 стоящих имен-кандидатов. После юридической проверки остается около половины. Этой сотне присваиваются приоритеты. Клиенту на выбор предлагается 25-50 имен, снова отбор и оценка - остается 3 - 5 претендентов.

После того, как появилось название брэнда, до выхода на рынок обязательным этапом является его предварительное тестирование. Обычно оценивается отношение потребителей к различным вариантам названия марки, изображения и дизайна. Маркетинговый тест позволяет выбрать оптимальный вариант из нескольких возможных. Во время тестирования можно оценить не только то, нравится ли потребителям брэнд, но и степень эффективности коммуникаций с целевой аудиторией, восприятие определенных свойств брэнда и важность предлагаемых им преимуществ. Процесс предварительного тестирования брэнда позволяет избежать следующих ошибок:

  • идентичности с уже существующими торговыми марками,

  • названия товара, которое может ввести в заблуждение потребителей (что особенно важно для лекарств),

  • избежать дорогостоящих задержек выхода продукта, изменения марки или выхода продукта заново,

  • избежать тяжб с другими компаниями.

Сложность разработки брэнда наталкивает на вопрос - стоит ли вкладывать столько сил и средств в создание брэнда и насколько долгим может быть его существование на рынке.

Принципиальное отличие брэнда от товара заключается в их разных жизненных циклах. Без осторожного, бережного управления, брэнды ждет та же участь следования жизненному циклу, что и продукты: переход стадий внедрения на рынок, роста, зрелости и спада в достаточно быстром темпе. Однако, хорошо управляемые брэнды практически бессмертны.

Примеры долгожительства брэндов хорошо известны: торговая марка пива Lowenbrau была впервые представлена в 1383. Она пережила чуму, войны, падение федерализма, открытие Америки, расцветы и падения целых наций. Thomas J. Lipton начал продавать чай под своим именем в 1889 году и популяризовал его в Великобритании во время царствования Королевы Виктории. Чай под торговой маркой Lipton все еще популярен - фактически, он пережил Британскую Империю. Один из самых сильных на сегодняшний день брэндов, Coca-Cola, был создан в 1886 году. Продукты, продаваемые под определенной торговой маркой, могут "вымереть" от исчезновения или изменения вкусов потребителей, но сами торговые марки могут существовать "в согласии" с умами потребителей практически бесконечно.

Тольяттинский ВАЗ - самый мощный на сегодняшний день брэнд на автомобильном рынке России. За время существования этого брэнда сменилось несколько поколений автомобилей, поскольку каждая модель имеет определенный срок жизни на рынке, однако сам брэнд, благодаря его способности переноситься на новые товары, здравствует и по сей день.

При принятии решения, какой брэндинг предпочесть - товарный или корпоративный, следует также учитывать, что некоторые категории потребителей воспринимают компании только на корпоративном уровне - это держатели акций и облигаций, инвестиционные брокеры и аналитики, сотрудники и потенциальные сотрудники, поставщики и правительственные организации.

Наиболее очевидны различия между брэндингом высокотехнологичных и потребительских товаров. Брэндинг первоначально зародился на рынке потребительских товаров и был приспособлен именно для них.

Все традиционные Мероприятия брэндинга (Brand Actions) - Специальные акции и программы, разработанные и примененные с целью усиления брэнда, его свойств и индивидуальности на всех стадиях общения с потребителем, которые ведут к увеличению «подъемной силы» брэнда.

Концепция брэндинга потребительских товаров - это концепция продвижения, "проталкивания" товара к потребителю. Традиционные мероприятия брэндинга - это реклама, продвижение товара на месте продаж, сэмплинг, мерчайдайзинг, формирование собственной дилерской сети.

На первый взгляд, слова "брэндинг" и " высокие технологии" кажутся несовместимыми, поскольку большинство традиционных методов продвижения брэнда не подходят для работы с высокотехнологичными товарами. Тем не менее, высокая скорость смены товаров, сложность самого товара и неуверенность потребителя в преимуществах одного высокотехнологичного товара перед другим делают концепцию брэндинга особенно привлекательной.

Борьба за покупательское расположение в среде быстро меняющихся технологий, огромного выбора, сильной конкуренции и невозможности пользователя разобраться во всех тонкостях продукта очень сложна, но тем большие выгоды она сулит.

Превосходство в удовлетворении потребностей стимулирует покупателя стать лояльным по отношению к конкретному брэнду. Однако, если продавец не в состоянии создать долгосрочной поддержки, он фактически оставляет дверь открытой для других, альтернативных торговых марок.

Для технологически сложных товаров одним из основных факторов, влияющих на принятие решения о покупке того или иного продукта, является риск, который берет на себя потребитель - в момент приобретения он должен полагаться только на слова поставщика, поскольку сам не в состоянии оценить преимущества и недостатки предлагаемого товара. Кроме того, риск связан со скоростью продукта, рынком, изменениями в расстановке сил поставщиков, а также совместимостью с уже существующими продуктами.

Простые, доступные для понимания продукты, при покупке которых покупатель не берет на себя никакого риска, могут продвигаться также как обычные потребительские товары. Тогда акцент брэндинга делается на то, что потребитель будет ощущать себя чем-то особенным, "единственным" из толпы. Так, например, этот прием активно используется, например, при рекламе мониторов.

Технологически сложные продукты, требующие покупательского понимания и минимизации риска, должны продвигаться с использованием двустороннего диалога. Этот подход годится для высокотехнологичных продуктов, каждый из которых обладает многофункциональностью, несовместимостью, быстрой устареваемостью и большой настраиваемостью. Управление потребительскими предпочтениями в таких условиях зависит от двух элементов - насколько этот продукт подходит потребителю и от его отношений с вендором (поставщиком).

Интерактивный диалог между вендором и покупателем плюс устроенный вендором диалог между уже существующими и будущими пользователями увеличивает ощущение безопасности пользователя, доверие, увеличивает пользовательские предпочтения. Это имеет значение, например, при производстве программных продуктов. Компании эффективно используют диалоговый процесс не только для того, чтобы установить отношения с будущими покупателями на ранней стадии развития продукта, но и для того, чтобы постоянно его улучшать.

Реклама не является эффективным методом продвижения высокотехнологичных брэндов. Наиболее известные сегодня высокотехнологичные брэнды - Intel, Hewlett-Packard, Sun, Cisco, Novell и Microsoft стали таковыми не благодаря рекламе, а с помощью уверенной демонстрации своего лидерства в течение длительного времени.

Движущая сила высокотехнологичного брэндинга - это информация, а не продвижение, его успех заключается в эффективности информационной системы, которая поддерживает и укрепляет пользовательский опыт.

В отличие от концепции продвижения, эта информация дает пользователю возможность построить отношения с продавцом, а не ставит своей целью как можно быстрее что-то продать. Компания-поставщик строит определенную архитектуру отношений, которые окружают покупателя и служат усилению предпочтений к этой торговой марке; информация поставщика ориентирована на выбор до, во время и после приобретения, она дает покупателю уверенность, что он сделал верный выбор.

Создаваемая фирмой-продавцом архитектура отношений служит нескольким целям: узнать покупателя лучше, чем конкуренты; удостовериться, что покупатель знает фирму лучше, чем конкурентов. При использовании данного подхода постоянство, последовательность действий имеют гораздо большее значение, чем при традиционном брэндинге. Стадии развития высокотехноличного брэнда таковы:

Процесс последовательного брэнд-менеджмента начинается с выбора клиента. Это очень важно, потому что потребности разных клиентов в этой сфере очень различны. Когда потребитель определен, компания может выбрать путь, которым она наилучшим образом удовлетворит потребности клиента, не только своими силами, но и силами партнеров, которые могут поддержать торговую марку производителя.

Знакомство с клиентом на ранней стадии, задолго до рассмотрения вопроса о покупке, отражается на подсознательном желании приобрести именно этот товар, что выражается в осознанном желании. Архитектура отношений позволяет ускорить процесс покупки, поскольку правильная информация, доставленная вовремя, по правильному каналу, уменьшает путаницу в умах потребителей, ускоряет выбор именно в пользу этого поставщика. Использование архитектуры отношений особенно, критически важно в то время, когда покупка уже сделана - это время для формирования уверенности пользователя и лояльности именно к этой торговой марке.

Использование информации как средства лучшего обслуживания клиента является лучшей поддержкой отношений поставщика и пользователя.

Брэнд должен постоянно использоваться на финальных стадиях для закрепления уверенности пользователя. Чем больше будет успешных проектов, проведенных под этой торговой маркой, чем больше отношений с клиентами, чем больше положительных ассоциаций с данным брэндом, тем более уверенно будет чувствовать себя фирма.

Необходимо создать впечатление настойчивости на своем брэнде - это следующий шаг производителя для перехода к следующему сегменту рынка. Если на этой, финальной стадии, производитель сделает акцент на своей торговой марке в сознании пользователей, партнеров, то все его усилия по продвижению автоматически будут перенесены на новый сегмент, обеспечив огромную подъемную силу.

Глава 2. Инструментарий маркетингового плана

2.1. Концепция маркетинга

Комплекс маркетинга (маркетинг-микс) — совокупность управляемых параметров маркетинговой деятельности, манипулируя которыми руководство организации старается наилучшим образом удовлетворить потребности рыночных сегментов. Иными словами, под комплексом маркетинга понимается набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга. В комплекс маркетинга обычно включают следующие элементы: продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта. Такая структуризация комплекса маркетинга вписывается в концепцию “4P”, согласно которой в комплекс маркетинга включаются четыре элемента, названия которых в английском языке начинаются с буквы P (соответственно product, price, place, promotion). В соответствии с этой концепцией организации в рамках маркетинговой деятельности разрабатывают и реализуют продуктовую (товарную), ценовую, сбытовую и коммуникационную политику. Организация может варьировать параметрами комплекса маркетинга с целью наиболее эффективного воздействия на рынок, потребителей в рамках имеющихся возможностей и своего понимания роли маркетинга. Однако структура комплекса маркетинга при этом не меняется.

Иногда в комплекс маркетинга включают и другие элементы, начинающиеся на букву Р (концепции “5P”,”6P”, “7P”, “9Р”). Представляется, что такое расширение понятия “комплекс маркетинга” уязвимо для критики. Во-первых, может нарушаться принцип формирования комплекса маркетинга и дополнительные элементы перестают быть инструментами управления маркетинговой деятельностью — например, когда в состав комплекса маркетинга включают “people”, подразумевая под этим понятием потребителей. Во-вторых, эти дополнительные элементы уже могут входить в состав одного их четырех “Р” (package — упаковка — входит в состав “продукта” — а почему тогда не включаются другие составные части понятия “продукт”? — потому что они не начинаются на букву Р?; “personal” входит в качестве кадровой составляющей во все четыре элемента комплекса маркетинга. Кроме того, персоналом невозможно манипулировать так, как скажем, с ассортиментом товара и его ценой). В-третьих, расширительная трактовка понятия “комплекс маркетинга” может предполагать включение в его состав общеуправленческих, а не конкретно-маркетинговых составляющих и использование при этом других критериев выделения элементов комплекса маркетинга. Например, “personal” — персонал — предполагает использование ресурсного критерия, тогда должны появиться помимо кадрового и другие ресурсные составляющие маркетинговой деятельности или “purchase” — покупка — скорее характеризует деятельность потребителя).

Добавленные элементы характеризуют не комплекс маркетинга, а факторы, влияющие на маркетинговую деятельность, которые необходимо учитывать в том числе и при разработке комплекса маркетинга. Но тогда надо рассматривать и организационно-техническую оснащенность маркетингового персонала, оплату его труда, психологический климат в коллективе и многое другое. Тогда выходит, что эти факторы не включаются в комплекс маркетинга только потому, что они также не начинаются на букву Р.

Все элементы комплекса маркетинга взаимосвязанны. Например, функциональные возможности, качество продукта определяют назначаемую цену. Каждый потребитель явно или неявно проводит оценку покупаемого продукта по критерию “цена—эффективность”, сопоставляя выкладываемую из кармана сумму денег с теми благами, той эффективностью, которые предоставит ему покупаемый товар. Разумеется, “размер кармана” у каждого потребителя свой. Отсюда вытекает вполне определенная практическая рекомендация для производителей: выпускаемая продукция должна быть рассчитана на “карманы” потребителей самых разных размеров. Очевидно, что на объем реализации, на прибыль влияют выбранные средства продвижения и доставки продукта. И примеры таких взаимосвязей между элементами комплекса маркетинга можно продолжить.

Скоординированные мероприятия по реализации отдельных элементов комплекса маркетинга, исходя из задач достижения целей маркетинговой деятельности, включаются в состав плана маркетинга и будут рассмотрены в соответствующих разделах данного цикла статей.


2.2. Бостонская матрица

Понятие жизненного цикла продукта было использовано для разработки общих концепций стратегического планирования. Одна из первых и наиболее знаменитых таких концепций, предложенная Бостонской консалтинговой группой, получила широкую известность как Бостонская матрица. Она представляет собой попытку увязать важнейшие вопросы стратегического развития компании с различными фазами жизненного цикла ее продукта и показать, как необходимо приспосабливать стратегии к меняющимся нуждам компании, чтобы они были успешными. Базовая матрица обычно изображается в виде квадрата 2Ѕ2 (см. рис. 2.1). Ряд фирм (McKinsey, General Electric, A.D.Little, Shell Chemicals (UK) Ltd.) разработали более сложные версии. Нам важен сам принцип, поскольку, как уже говорилось, для того чтобы эти методы имели практическую ценность, требуется серьезный критический управленческий подход. Поэтому как базовый пример мы будем использовать Бостонскую матрицу.


высокий

Темп роста рынка

«Звезда»

стиль ориентированный на рынок и рост; высокий деловой риск; нейтральные денежные потери


Низкий финансовый риск

?

Предпринимательский стиль; очень высокий деловой риск; отрицательные денежные потоки


Очень низкий финансовый риск

«Дойная корова»

Контролирующий стиль; средний деловой риск; положительные денежные потоки;

Средний финансовый риск

«Собака»

Стиль минимизации затрат; низкий деловой риск; нейтральные денежные потоки;


Высокий финансовый риск

Низкий

Относительная доля рынка

Высокая

Низкая

Рис. 2.1. Бостонская матрица (включающая жизненный цикл товара).

На рисунке 2.1 темп роста рынка отложен по вертикальной оси матрицы, а относительная доля рынка - по горизонтальной; в матрицу включен жизненный цикл продукта. Популярности Бостонской матрицы способствовало использование кратких броских названий для каждой из четырех ячеек. Как будет показано ниже, эти названия, обозначающие столь явные качественные характеристики, возможно, были даны опрометчиво. Согласно модели, основным показателем уровня привлекательности отрасли являются темпы роста рынка, поскольку большинство компаний предпочитают скорее действовать на быстрорастущих рынках, чем конкурировать на зрелых или приходящих в упадок. Относительная доля рынка используется как показатель конкурентоспособности компании на данном конкретном рынке. Действительно, как свидетельствуют многие эмпирические исследования, для компаний, занимающих доминирующие доли рынка, налицо тенденция к получению более высоких доходов, что особенно верно по отношению к зрелым и стабильным рынкам. Эти сведения получены на основе широкой базы данных (свыше 3000 фирм, базирующихся главным образом в США), известной под названием PIMS (Profit Impact of Market Strategies). PIMS составляется и управляется Институтом стратегического планирования и позволяет организациям-подписчикам сравнивать результаты деятельности своих бизнес-единиц и подобных других бизнес-структур и выявлять ключевые стратегические проблемы. В этой базе данных преимущественно учитываются закономерности деятельности промышленных производств, которые являются частью очень крупных организаций и чаще всего активно функционируют в зрелых отраслях. Это связано с тем, что первоначально база создавалась для бизнес-единиц General Electric. Однако полученные в результате данные представляют общий интерес и могут служить руководством по стратегическому планированию для большинства компаний.

Анализ этой базы данных свидетельствует о том, что главную роль в определении относительной эффективности деятельности компаний играют три категории факторов. Первая из них характеризует относительную конкурентную позицию компании, которая может измеряться относительной долей рынка, показанной на Бостонской матрице. Однако исследователи все чаще выделяют относительное качество продукта как детерминанту конкурентной позиции на многих рынках. Другая категория факторов принимает во внимание относительную привлекательность рынка, на котором работает компания, что включается в Бостонскую матрицу в виде темпов роста рынка. Третья категория напрямую не отражается в Бостонской матрице, однако используется для характеристики инвестиционной активности и операционной эффективности отрасли. Это факторы операционной и производственной структуры фирмы, которые могут быть исследованы с помощью классического финансового анализа, коэффициентов оборота основных фондов (фондоотдачи), процентной доли прибыли в выручке от продаж и т.д. К данной группе факторов также относится уровень использования производственных мощностей. Очевидно, что любой такого рода сравнительный анализ требует очень четкого определения рынка и отрасли, поскольку от этого напрямую зависит, какова будет относительная доля рынка. Ключевой элемент третьего типа общей стратегии Портера, предполагающей концентрацию на небольшом сегменте рынка, состоит в том, что узконаправленная стратегия позволяет компании достичь доминирующего положения на выбранном сегменте рынка. Большая доля на рынке повышает потенциальную финансовую эффективность относительно менее концентрированных на этом сегменте рынка, но, возможно, более крупных конкурентов. Анализ PIMS указывает на то, что целесообразнее осуществлять разработку и мониторинг конкурентных стратегий на уровне бизнес-единицы (в идеале), чем на общекорпоративном уровне, поскольку для больших диверсифицированных организаций попытка сравнивать доли рынка и отраслевые темпы роста может оказаться совершенно бессмысленной.

Бостонскую матрицу можно применять в качестве инструмента стратегического планирования отдельных бизнес-единиц при условии, что идентифицирована текущая конкурентная позиция бизнеса и с достаточной точностью предсказуемы будущие темпы ее изменения. К сожалению, как уже отмечалось, жизненный цикл продукта довольно трудно использовать в качестве инструмента прогнозирования ex-ante и относительно легко идентифицировать ситуацию ex-post, т.е. установить, в каком положении находилась компания. Несмотря на это, определение движущих сил стратегии на различных стадиях развития продукта может помочь в выборе наиболее подходящей бизнес-стратегии и увязывании ее с допустимым уровнем финансового риска. Стадия разработки и выхода продукта на рынок предполагает концентрацию усилий на исследовании рынка и внедрении технических новшеств с целью выявления на рынке неудовлетворенных потребностей и предложения продукта, их удовлетворяющего (т.е. продукта с определенными востребованными свойствами и приемлемым сочетанием цены и качества). Оптимальный для этой стадии стиль руководства можно охарактеризовать как инновационный и предпринимательский. На данной стадии может потребоваться довольно часто и существенно менять стратегию в ответ на динамичные изменения внешней среды. Система стратегического управленческого учета должна отвечать задачам такого стиля руководства и быстро меняющимся условиям - тогда она будет приносить экономическую выгоду в виде добавленной стоимости. Принципиальными свойствами, которые необходимо обеспечить такой системе при ее разработке, являются гибкость, отсутствие бюрократизма и формализма, а также способность быстро реагировать на однократно возникающие проблемы. Система управленческого учета должна также давать информацию о деятельности конкурентов (об их расходах на исследования и разработки, опытной реализации новых продуктов и т.д.) и более общую информацию о тенденциях развития и пристрастиях потребителей в соответствующих отраслях и на конкретных рынках. Ключевая роль мониторинга информации заключается в контроле за соблюдением сроков доведения проектов до положительного результата и "запуска" продукции на рынок, а также за фактическими затратами; в снижении их до уровня изначально запланированных; в обеспечении финансовой жизнеспособности проекта посредством прогноза и корректировки будущих затрат.

Большое значение на стадии внедрения продукта имеет тот факт, что денежные потоки фирмы будут отрицательными, поскольку в этот период на разработку, тестирование и выход нового продукта на рынок направляются большие средства, в то время как продажи пока невелики и, следовательно, доходы от них тоже минимальны. Даже когда доходы от продаж несколько возрастут, доля прибыли будет небольшой, так как первоначальные операционные расходы могут оставаться высокими до тех пор, пока не возрастет уровень эффективности производства (роль и стратегическое использование кривых опыта рассматриваются ниже). Поскольку на этой стадии жизненного цикла продукта фундаментальный деловой риск неизбежно высок (по причине риска, связанного с возможной неудачей продукта), а денежные потоки, скорее всего, будут отрицательными, представляется разумным удерживать финансовый риск на предельно низком уровне, например, финансируя бизнес из акционерного капитала и максимально используя переменные затраты. Комбинация некоторых из этих факторов показана на рисунке 2.2.

Если внедрение продукта на рынок оказывается успешным, компании необходимо сменить свои стратегические задачи, чтобы правильно отреагировать на новую рыночную среду и изменившийся набор критических факторов успеха. Поскольку темпы роста рынка ускоряются, крайне важно, чтобы компания увеличивала объем своих продаж еще быстрее, тем самым расширяя и свою долю рынка. На этой стадии развития задача должна заключаться в завоевании максимально возможной доли рынка в период его созревания, поскольку, если следовать выводам исследования PIMS о доминантных долях рынка, последние приводят в конечном итоге к росту доходов. Желательный стиль руководства при этом - акцент на маркетинг и четкая ориентация на быстрый рост. Система стратегического управленческого учета должна служить проработке эффективности альтернативных рыночных стратегий. Она также должна предоставлять анализ существующих рыночных стратегий конкурентов и их возможной реакции на изменения стратегии компании. Процесс принятия стратегических решений можно значительно облегчить, используя имитационное моделирование.

В фазе "звезды" по сравнению с фазой внедрения продукта значительно увеличиваются доходы от продаж и уровни прибыли, потому что, как правило, затраты на этой стадии уменьшаются быстрее, чем продажные цены. Тем не менее общие чистые денежные потоки могут не быть положительными, поскольку в течение фазы быстрого роста высокие инвестиции в продукт будут сохраняться. Если рынок растет быстро (скажем, 40% в год), а бизнес пытается расти еще быстрее (допустим, 50% в год), то для увеличения доли рынка инвесторы компании, скорее всего, не будут предпринимать ничего другого, кроме реинвестиций в бизнес возникающих денежных потоков. Поэтому в конкретных случаях в течение фазы роста продукта чистые денежные потоки могут быть слегка положительными или отрицательными, но в целом можно ожидать, что денежный поток будет нейтральным. Очевидно, что по мере увеличения спроса потребуются средства на расширение производственных мощностей. Однако эти вложения в материальные активы могут быть незначительными по сравнению с необходимыми расходами на приобретение или создание нематериальных активов, таких как брэнды, особенно в отраслях сферы обслуживания. Расходы на маркетинг должны быть направлены как на развитие рынка, так и на увеличение доли компании на этом растущем рынке. Другими словами, цель состоит в рыночной экспансии до освоения полного потенциала рынка, прежде чем он созреет, и в том, чтобы получить оптимальную долю этого рынка. Здесь сознательно используется понятие "оптимальная доля" вместо "максимальной доли", чтобы подчеркнуть, что размеры доли рынка должны быть финансово оправданны. В настоящее время широко признано, что к расходам на маркетинг, как и к большинству экономических явлений, применим закон убывающей доходности, т.е. увеличение долей рынка свыше определенных пределов может быть экономически неоправданным. К сожалению, не существует какой-либо формулы для выражения этой зависимости. Но в стратегическом управленческом учете необходимо попытаться применительно к конкретному рынку установить уровень, при котором дополнительные затраты приведут к тому, что доходность начнет убывать. Эта зависимость также указывает на то, что для достижения критической массы дохода требуется определенный минимальный уровень расходов. Оба эти аспекта проиллюстированы на рисунке 2.3. Такой анализ может быть сегментированным и применяться к отдельным задачам конкретной рыночной стратегии. Одной из серьезных проблем стратегического управленческого учета является разделение расходов на маркетинг на два вида: расходы на развитие и расходы на поддержание достигнутого уровня. Инвестиции в маркетинг должны рассматриваться в качестве долгосрочных и, как и любые другие долгосрочные инвестиции, иметь соответствующее финансовое обоснование.


высокий

Темп роста рынка

«Звезда»



?


Жизненный цикл

продукта

«Дойная корова»


«Собака»


Низкий

Относительная доля рынка

Высокая

Низкая

Рис. 2.2. Модификация Бостонской матрицы.


Окончательные размеры рынка будут зависеть от совместной рыночной активности всех игроков. Поэтому важно знать, какие маркетинговые расходы несет каждый конкурент. Относительные доли каждого конкурента в общих рыночных расходах окажут влияние на их относительные доли рынка. В действительности бизнес-стратегии могут претерпеть серьезные изменения, если во время фазы роста один или несколько конкурентов займут доминирующие позиции в расходах на маркетинг. Это служит еще одной иллюстрацией того, что стратегический управленческий учет должен быть в состоянии выявлять и анализировать изменения во внешней среде и вырабатывать способы адаптации стратегии к этим изменениям.

В конечном итоге рынок созревает, и темпы роста значительно замедляются. Тогда компания должна изменить свою стратегию, чтобы соответствовать новым условиям внешней среды. Стратегия роста будет гораздо менее успешной в стабильной отрасли с низкими темпами роста, поскольку там увеличение доли рынка является более трудным делом и менее долговечно из-за резкой реакции конкурентов. Соответствующий этим условиям стиль руководства можно назвать контролирующим, потому что теперь целью управления компанией является контроль за процессом получения прибыли. Здесь важно отметить, что на первых двух стадиях цикла не идет никакого разговора о прибыли компании. Если на этапах внедрения продукта и роста рынка продукта делать слишком большой акцент на увеличение прибыли, ключевые стратегические цели могут не быть достигнуты и жизнеспособность продукта с финансовой точки зрения может пострадать. Однако когда позиции продукта упрочатся, а его потенциал роста снизится, внимание к уровню прибыли будет вполне оправданно и, по сути, жизненно необходимо.

Наконец, на стадии "дойной коровы" денежные потоки должны стать положительными, даже с учетом стоимости денег во времени. На этой стадии уже нецелесообразно инвестировать в рост рынка, и расходы на маркетинг должны быть направлены не на расширение, а на поддержание достигнутой доли рынка. Это значительно уменьшает средства, которые компании необходимо реинвестировать в нематериальные активы, а также снижает уровень вложения в материальные активы. По мере того как объемы продаж стабилизируются, сокращается необходимость в расширении производственных мощностей, а также замедляется рост потребности в оборотном капитале. (На стадии быстрого роста увеличение оборотного капитала требует больших средств во многих отраслях и часто является причиной неудач в бизнесе, вызванных чрезмерным расширением продаж.) В течение фазы "дойной коровы" большая часть инвестиций идет на замену изношенного оборудования и механизмов. Источником расходов являются амортизационные отчисления, поэтому инвестиции на замену изношенного оборудования не уменьшают прибыль.

Этот период относительной стабильности - особенно если есть основания считать, что он будет достаточно продолжительным, - предполагает снижение делового риска, прежде всего у компаний, которые достигли большой относительной доли рынка. Уменьшение делового риска позволяет компаниям повышать свой финансовый риск без роста общего уровня риска до неприемлемых пределов. Инвестиции в автоматизацию и другие виды увеличения постоянных затрат, одновременно значительно снижающие переменные затраты, могут в этот период рассматриваться и оцениваться с финансовой точки зрения как приемлемые варианты. Потенциальный срок экономической жизни таких инвестиционных предложений необходимо сверять с прогнозами продолжительности фазы зрелости жизненного цикла продукта. В то же время инвестиционные решения, повышающие эффективность производства, могут быть в любом случае важными для стратегического управления. В этот период стратегический управленческий учет должен быть направлен на сравнение относительных затрат компании и ее конкурентов, а также на поиски путей минимизации своих затрат.

Инвестиции в маркетинг


Расходы меньше критической величины



Доходность начинает убывать при увеличении расходов


Доля рынка

Рис. 2.3. Взаимосвязь между расходами на маркетинг и долей рынка

Для финансовой отдачи от инвестиций в конкретный продукт важно, чтобы фирма как можно дольше производила продукт в наиболее стабильной фазе "дойной коровы", поскольку только в этот период возникают значительные позитивные денежные потоки. К сожалению, многие менеджеры, склонные к рискованному стилю руководства, не осознают значение стабильности денежных потоков компании и необходимости концентрации на повышении рентабельности своей деятельности, поскольку эти задачи представляются им недостаточно интересными и стимулирующими. Поэтому в этот период они часто начинают приводить в действие стратегии диверсификации. В результате позитивные денежные потоки от зрелого бизнеса реинвестируются в разработку и внедрение на рынок нескольких новых продуктов в надежде на создание небольшого числа "звездных" продуктов (ниже будут рассмотрены экономические причины и последствия подобной диверсификации).

В действительности стратегия, уделяющая достаточное внимание стабильности денежных потоков и рентабельности производства, является не только интересной, но, что более серьезно, предоставляет возможности для укрепления, сохранения и даже улучшения служебного положения менеджеров. Как только зрелый бизнес перестает быть мощным генератором денежных доходов и наступает следующая стадия жизненного цикла продукта - упадок и смерть, действующее руководящее звено может оказаться перед гораздо менее привлекательной для себя перспективой. Как и другие фазы жизненного цикла продукта, стадия упадка требует соответствующего стиля руководства. Наиболее приемлемым является резкое снижение затрат до минимального уровня и, если необходимо, еще ниже. Отсюда берут начало такие эмоциональные характеристики менеджеров - носителей данного стиля руководства, как "душегуб", "палач", "гробовщик". С нашей точки зрения, наиболее подходящим названием могло бы быть "хирург". Ведь во многих случаях только умелая и своевременная ампутация больной конечности может обеспечить человеку долгую и полноценную жизнь. Подобная аналогия применима и к бизнесу. Если устранить затраты, необходимость в которых отпала, то компания сможет продуктивно функционировать еще в течение продолжительного периода. Поэтому на этом этапе важно снова поменять стратегические задачи компании и избавиться от тех, которые больше не являются необходимыми для производства компанией добавленной стоимости. Инвестиции в этот период будут оправданны, только если они рассчитаны на короткие периоды времени и учитывают прогнозы сокращения уровней продаж. Для многих компаний данная фаза характеризуется почти полным отсутствием реинвестиций в бизнес, а существующие активы используются с максимальной интенсивностью и максимально долго. По существу, на стадии упадка некоторые активы можно продать, потому что их ликвидационная стоимость больше, чем та стоимость, которая будет создана в результате их дальнейшего использования в бизнесе. В течение этого периода денежные потоки компании должны быть по крайней мере нейтральными, поскольку не существует разумных оснований отвлекать часть чистого денежного потока компании в инвестиции в умирающий бизнес. Поэтому, как только денежные потоки становятся негативными, необходимо принять меры по сокращению затрат, чтобы в крайнем случае выйти на равновесную позицию. Если это далее невозможно, наиболее логичным выходом становится закрытие компании.

В этом случае высокий финансовый риск, показанный на рисунке 1.2, не следует обязательно связывать с высоким уровнем постоянных затрат. Значительные постоянные затраты могут существенно увеличить затраты на ликвидацию, если неожиданно возникнет необходимость продажи или ликвидации активов. Однако альтернативные издержки финансирования за счет акционерного капитала компании будут превосходить затраты на заемный капитал. Это происходит оттого, что с точки зрения инвестора и заимодавца с собственным капиталом ассоциируется более высокий риск, чем с заемным. Поскольку собственный капитал остается инвестированным до окончательного закрытия компании, инвестор всегда будет в худшем положении. Говоря на жаргоне финансового менеджера, текущая стоимость денежных потоков может быть увеличена во время фазы упадка путем заимствования под ликвидационную стоимость активов, остающихся задействованными в бизнесе, вместо финансирования активов из акционерного капитала. Следует также помнить, что существующие и подлежащие распределению денежные потоки (т.е. дивиденды, если иметь в виду акционерное общество) будут больше, чем прибыль, генерируемая компанией в течение фазы упадка. Дело в том, что на этой стадии больше нет необходимости реинвестировать все начисленные амортизационные расходы, поскольку поддержание производственных мощностей и внеоборотных активов компании уже не является приоритетным элементом ее бизнес-стратегии. Все инвестиционные решения - включая считавшиеся раньше обязательными затраты на содержание внеоборотных активов, в том числе расходы на поддержание таких нематериальных активов, как брэнды, - должны в течение этой фазы жестко обосновываться с финансовой точки зрения.

Во множестве компаний брэнды могут быть использованы для многих продуктов. Поэтому логично снять брэнд с продуктов, переживающих упадок, поскольку ассоциирование с ними может повредить будущему репозиционированию брэнда и использованию его для какого?либо более перспективного продукта. Если этот переход производится своевременно и разумно, то можно утверждать, что для брэнда не обязательно прохождение такого же жизненного цикла, какой проходят отдельные продукты.

2.3. SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

Любое планирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 2.4: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Рис. 2.4. SWOT-анализ

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо следовать следующим несложным правилам:

1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Необходимо помнить, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

4. Необходимо проявлять объективность и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

5. Целесообразно избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

  • Маркетинг. Продукт. Ценообразование. Продвижение. Маркетинговая информация/разведка. Сервис/персонал. Распределение/дистрибьюторы. Торговые марки и позиционирование

  • Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

  • Оперативная деятельность. Производство/инжиниринг. Сбыт и маркетинг. Обработка заказов/сделки

  • Персонал. Исследования и разработки. Дистрибьюторы. Маркетинг. Сбыт. Послепродажное обслуживание/сервис. Обслуживание/сервис покупателей.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

  • Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

  • Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

  • законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

  • общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

  • технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

  • экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

  • конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

Интенсивность конкуренции

Угроза появления новых конкурентов

Потребности покупателей на рынке

Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков

Конкурентоспособность

Давление со стороны товаров-заменителей

Глава 3. Структура маркетингового плана

Планирование маркетинга включает необходимые действия по производству товара и привлечению к нему потребителей, которые бы их покупали.

План маркетинга — ядро планирования бизнеса, он связывает все звенья предприятия, ведущие к конечным пользователям товара.

Планы маркетинга могут иметь различную структуру, но в них есть много общих элементов. Ниже приводится схема типичного Плана маркетинга. Она поможет создать собственный План маркетинга и упростить поток информации и идей.

Если План маркетинга разрабатывают для существующего товара или линии товаров, его начинают с Резюме деятельности за предыдущие годы. Если планируют разработку нового товара, то План маркетинга начинают с формулирования предпосылок для создания этого товара. Следующий шаг в обоих случаях — подготовка Ситуационного анализа.

С помощью предлагаемой схемы Плана маркетинга, можно разработать как стратегию маркетинга предприятия в целом, так и стратегии и тактики тех функциональных областей, которые помогут предприятию решать конкретные задачи маркетинга.

Планированию маркетинга предшествует оценка внешних сил:

  • общих условий — политических, экономических, социальных и технологических
  • потенциального рынка
  • возможностей для распределения товара — каналов
  • конкуренции
  • ограничений — законодательства, нормативов и т.д.

А также анализ и оценка

  • существующей позиции предприятия и его товара в сознании существующих и потенциальных покупателей
  • маркетинговых коммуникаций
  • результатов программ по паблик рилейшнз

Схема типичного плана маркетинга выглядит следующим образом:

I (а). Резюме (для существующих товаров): обзор Плана маркетинга за последний год с целью выявления того, что работало и что не работало и почему, а также основных извлеченных уроков и значимости их для будущего предприятия.

I (б). Предпосылки и основа для предпосылок (для нового товара): описание деятельности в целом, связанной с созданием и выводом на рынок нового товара и того, как она будет осуществляться.

II. ситуационный анализ — это контекст для разработки вашего Плана маркетинга в виде целей и стратегии бизнеса предприятия (запланированных объемов продаж и прибыли), который чаще включает следующие типы анализа:

  • анализ рынка — размер рынка, сегментация, динамика, тенденции на всех уровнях
  • SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
  • конкурентный анализ — изучение конкурентов, чтобы понять динамику рынка, предвидеть его движение и подготовить наступление

III. Стратегическое направление:

общее товарное направление, целевая аудитория, позиционирование, цели и стратегии маркетинга, роли функций и генеральных направлений маркетинга, влияние и роль каждой функции в общем Плане маркетинга.

IV-IX. Функциональные планы (или планы конкретных действий, связанные с разработкой и совершенствованием товара, ценообразованием, каналами содействия сбыту, персоналом)

X. Бюджеты


Глава 4. Рекомендации по разработке маркетингового плана выведения на рынок нового косметологического брэнда.

4.1. Маркетинговый план по выведению брэнда на рынок потребительских товаров

Часть I. Резюме о существующих товарах и/или предпосылки нового товара

  • Резюме о существующих товарах. Если разрабатывается план для существующего товара или линии товаров, то следует тщательно проанализировать, как выполнялось то, что планировали в прошлом году. Оценить, как достигались поставленные цели и решались задачи маркетинга в прошлом году и отследите, какие при этом использовались стратегии и тактики: что из этого работало, а что — нет. Необходимо перечислить главные уроки, которые были извлечены из своей прошлогодней маркетинговой деятельности, и сформулировать выводы из извлеченных уроков таким образом, чтобы их можно было использовать в будущем году.

  • Предпосылки нового товара. Если планируется вывести на рынок новый товар, необходимо начать план с идеи этого товара. Сформулировать ее в одном-двух предложениях, например: «На рынке г. Москвы есть неудовлетворенная потребность в круасанах среднего и малого размера без начинки, поэтому нам следует создать продукт из слоеного теста, чтобы включить его в линию нашей продукции будущего года». Конечно, это простой пример предпосылки нового товара, но она и должна быть простой, а главное, иметь непосредственное отношение к делу. Более тщательно проработанную концепцию нового товара необходимо представить в основной части плана. Необходимо указать источник идеи об этом новом товаре, например: «Маркетинговыми исследованиями в ноябре 1999 г. выявлено, что 20% покупателей булочных и 16% покупателей супермаркетов хотели бы покупать круассаны без начинки, при этом 60% респондентов, имеющих такую потребность, предпочитают круассаны небольшого размера («чтобы можно было съесть за один раз»); 32% респондентов хотели бы покупать круассаны среднего размера («чуть поменьше, чем те, которые сейчас продаются»). Планы всегда разрабатываются под конкретные товары или проекты, связанные с линией товаров или новыми предприятиями. Каждый бизнес-план и план маркетинга должен иметь собственные цели и стратегии действий, а также задачи и тактики.

Часть II. Ситуационный анализ:

Ситуационный анализ — это:

  • «сердце» логического обоснования плана маркетинга;

  • фундамент, на котором можно обосновать свои решения и причины выбранного подхода;

  • оценка того, насколько цели, задачи, стратегии и тактики подразделений предприятия соответствуют предпосылке и плану, поддерживают их и помогут выполнить.

Цели бизнеса. Перед тем, как сформулировать цели маркетинга предприятия, следует сформулировать более «высокие» потребности, т.е. цели бизнеса предприятия, которые создадут контекст плана маркетинга и определят те общие параметры, в которых необходимо работать. Например, если цели бизнеса, связаны с экономией затрат и необходимо делать ставку на увеличение текущей прибыли от товаров, не предполагая выводить на рынок новый товар, то очевидно не придется внедрять новую технологию и выводить товар на рынок.

Вначале, необходимо поставить цели бизнеса или пересмотреть те, которые уже существуют. Общая тотальная цель бизнеса, называемая также миссией, может иметь видимый горизонт в 5-10 или более лет. Миссия — это, по существу, «журавль в небе» — мечты или представления о будущем вашего предприятия и она не включает реальных цифр из-за того, что устремлена в отдаленное будущее. Краткосрочные (1 год), среднесрочные (1 — 3 года) и долгосрочные (3 — 5 лет) цели бизнеса работают в одном направлении на общую цель — реализации миссии. При этом, представление о краткосрочности в сравнении со среднесрочностью и долгосрочностью зависит от типа бизнеса. Цели бизнеса являются основным направлением ориентации деятельности предприятия, что означает:

А) все, что будет делаться в соответствии с планом маркетинга, будет направлено на повышение прибыльности бизнеса

Б) все, что имеет количественное выражение, должно быть представлено в конкретных величинах, которые могут быть замерены: денежных единицах, процентах, количественных показателях рынка и т.п.

Пирамида планирования:

Цели бизнеса: какую сумму денег, каким образом и к какому сроку следует заработать

Цели маркетинга: сколько, какого именно товара, кому и к какому сроку следует продать, чтобы заработать сумму денег, обозначенную в целях бизнеса

Задачи функциональных (оперативных) планов маркетинга: кто, что, к какому сроку и с каким бюджетом будет выполнять, чтобы успешно продавать существующий товар и/или создать запланированный товар и его упаковку, сформировать на него цену, выбрать каналы распределения, разработать маркетинговые сообщения и довести их до целевых аудиторий, а также отследить степень эффективности воздействия сообщений и каналов их распространения, отследить продажи существующего товара и/или реакцию на первые пробы — при выводе нового товара и т.д.

Стратегии бизнеса. Под цель каждого направления бизнеса разрабатывается стратегия главных направлений деятельности предприятия (т.е. что и в какие сроки следует делать):

  • В производстве, например, стратегией увеличения прибыли может быть сокращение стоимости производства или модернизация оборудования.

  • Стратегией НИОКР может быть внедрение новых технологий.

  • Стратегией финансирования может быть совершенствование системы отчетности или ставка на выигрыш от дополнительного бизнеса.

  • Стратегии маркетинга фокусируют на том, что может быть сделано для содействия достижению целей бизнеса, т.е. какие именно товары, с какими свойствами должны производиться, чтобы их можно было продать в запланированном количестве, и как лучше это сделать. Например, при цели бизнеса — «получить минимум 50% увеличения доходов, 30% увеличения прибыли и 60% увеличения дивидендов акционеров за три года», стратегией маркетинга может быть: «ввести новую продукцию и усовершенствовать существующую, сделать более привлекательным имидж предприятия в глазах потребителей и инвесторов». Основываясь на общей стратегии маркетинга, отделы предприятия или ответственные исполнители предпринимают инициативы: одни — те, которые касаются разработки товара, другие — связанные с его распределением и т.д.

Анализ рынка — это сбор данных и их интерпретация для того, чтобы выяснить, какое место на рынке занимает предприятие или намерено занять, и составить представление о требованиях к конкретным товарам или содержанию маркетинговых программ. Анализ рынка строится на выявлении размера рынка и его сегментации (разбиение рынка на количественные категории с однородными характеристиками), выявлении структуры рынка, существующих тенденций, долей и взаимоотношения между структурами внутри рынка и за его пределами. Существует два направления анализа: 1) анализ возможностей предприятия и 2) анализ конкурентов. Для этого используется SWOT-анализ и анализ конкуренции. С помощью SWOT-анализа (акроним от английских слов «strengths, weaknesses, opportunities и threats», т.е. «сила, слабость, возможности и угрозы») выявляют сильные и слабые стороны, а также существующие возможности и угрозы:

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

Угрозы

SWOT- анализ может быть проведен по предприятию в целом, товарной линии или конкретному товару. Он объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия, которые важно иметь в виду перед планированием. При этом возможности на рынке выявляются в связи с сформулированной предпосылкой нового товара или планируемыми продажами существующего. Например, есть ли на рынке возможности для формирования концепции нового товара? нового типа упаковки? самых эффективных каналов распределения? нового подхода к рекламе? мощной идеи стимулирования сбыта? есть ли способ получить преимущества в каналах паблик рилейшнз? Эти и другие возможности стремятся выявить в каждой функциональной области маркетинга. Выявляют также угрозы существующей или желаемой позиции предприятия на рынке. Они могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, законов, каких-либо других существующих или возможных проблем, которые могут препятствовать достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты. Способность превратить существующие возможности в капитал и защититься от угроз зависит от сильных и слабых сторон предприятия. Возможно, после SWOT- анализа предприятие может отказаться от планов разработки нового товара или включения в новое направление деятельности, если осознает, что не может предложить какое-либо ноу-хау, способствующее рыночному успеху. Такое отсутствие ноу-хау может быть отнесено к слабости предприятия. Если же предприятие обладает соответствующими знаниями (опытом) и располагает каналами распределения, облегчающими расширение сбыта, то это может расцениваться как сила, которая может быть превращена в капитал. Иногда слабые стороны могут быть превращены в сильные, например, лишние мощности могут рассматриваться как слабость, но если есть планы расширения предприятия, то это может рассматриваться и как сила. В целом, SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения задач предприятия и планов маркетинга.

Конкурентный анализ: в этот раздел следует включать обобщенную информацию о том, как ведут себя на рынке конкуренты. Необходимо указать, от какой деятельности конкурентов может исходить угроза предприятию при выводе на рынок нового товара и продолжении выпуска существующих. Необходимо также представить описание того, что предлагают конкуренты, указать существующие доли их рынка, а, если возможно и информацию о программах и затратах конкурентов в каждом направлении деятельности. Анализ программ маркетинга конкурентов проводится в каждой из областей рыночной деятельности предприятия и довольно детально. Информация о конкурентах может обогатить результаты SWOT-анализа (в разделе «угрозы»), а проведение SWOT-анализа по каждому из конкурентов помогает лучше понять их сильные и слабые стороны, что служит основой при планировании соответствующих действий. Требования к уровню анализа в действительности зависят от конкурентного окружения в конкретной категории товара и конкретной позиции на нем товара.

Часть III. Стратегическое направление

Полученная в рамках ситуационного анализа информация используется для планирования действий по поддержке существующего или разработке нового товара предприятия. При этом кратко описываются:

  1. Основное направление.

  2. Целевая аудитория товара.

  3. Выгоды и позиционирование.

  4. Критерии выполнения.

1. Основное направление. Под «основным направлением» понимается деятельность, способствующая «переводу» возможностей в конкретные действия: Например, если на стадии ситуационного анализа выявлена возможность продавать новый сорт мороженого в местах отдыха, на спортивных и развлекательных мероприятиях, основным направлением деятельности может быть: а) изучить существующие сорта мороженого для поддержания программы сбыта этого мороженого на стадионах и в других местах отдыха и развлечений; в) разработать программу, отслеживающую рыночную эффективность нового мороженого, способствующую разработке идеальной продукции, ориентированной на сбыт в этих местах; с) разработать программу, облегчающую сбыт этого мороженого на стадионах и в других местах отдыха и развлечений.

2. Целевая аудитория: описание целевых потребителей товара не следует ограничивать статистикой. Помимо демографии, в него включают поведенческие характеристики, информацию о стиле жизни потребителей, те важные особенности, которые потенциально могут служить предпосылкой использования товара. Наиболее функциональный подход — описание целевой аудитории, как одного «типичного» потребителя. Такой образ обычно формируется на основе детального исследования

Основополагающая предпосылка маркетинга состоит в том, что все люди разные, но их можно сгруппировать по определенным признакам. Такие группы называют сегментами рынка или нишами.

Один брэнд\продукт понравиться всем не может. Поэтому придется выбрать нишу или сегмент для которых и оптимизируются вышеупомянутые элементы (4 Пи).

3. Выгоды и позиционирование. Решение о позиции товара, как считал Д. Огилви, — самое важное решение маркетинга, поэтому о том, как ее определить, стоит поговорить подробнее.

Многие производители понимали, что положение товара на рынке, в целом, определяется его реальными преимуществами перед конкурентными товарами, ценой, оказывающей влияние на впечатление о качестве товара, и субъективной оценкой потребителями его свойств. В то же время важно было выяснить, что именно ответственно за наиболее сильные чувства, вызываемые товаром и обусловливающие его выбор, т.е., в конечном счете, за успех товара на рынке.

Многое объяснила концепция «позиционирования», которую ввели в начале 1970-х гг. Элл Райз и Джек Траут — авторы профессионального бестселлера «Позиционирование». Они пришли к выводу, что товары имитаторы («me-too») в 1960-х гг. покончили с эрой имиджа и провозгласили эру позиционирования. Концепция позиционирования объясняла психологический механизм принятия решения о покупке в условиях конкуренции. Решая вопрос, купить или не купить, потребители для упрощения дискомфортной процедуры выбора создают в своем сознании некую систему из всех известных им конкурирующих товаров. При этом отводимые товарам позиции субъективны и определяются сложным набором впечатлений и ощущений от этих товаров, их рекламы, а также зависят от мнений в обществе. Процесс решения о покупке, в соответствии с концепцией позиционирования, есть процесс сравнения и субъективного оценивания товаров с точки зрения возможной выгоды и соответствия индивидуальным ценностям. Положительные или отрицательные оценочные реакции проявляются в виде мнений, чувств, целенаправленного поведения потребителей и определяются демографическими факторами, социальными ценностями и личными особенностями людей. Различные представления потребителей об одном товаре указывают на разное восприятие его потребителями, которое нередко напрямую не связано с реальными свойствами товара. Все это послужило основой для следующей важной констатации Райза и Траута в книге «22 непреложных закона маркетинга»: «стоит ставить не на товар в реальности, а на товар в восприятии потребителей». «Рыночная истина», таким образом, заключается в том, что «маркетинг — это не борьба товаров, а борьба разных восприятий товара». Иными словами, в маркетинге нельзя пренебрегать особенностями памяти людей, а в памяти намного легче удержать именно лидера рынка, это значит — «лучше быть первым в памяти, чем на рынке». Следствия этого вывода: «если вы не можете быть лидером в общепринятой категории товара, — создайте категорию, в которой ваш товар мог бы быть первым». Пример такого подхода — появление наряду со сливочным маслом и маргарином новой категории жиров — «легкое масло».

В основе проектирования позиции марки товара лежит сфокусированная фраза о конкретных свойств и выгодах, повышающая шансы «заложить» марку товара в память потребителей, манипулируя их восприятием.

Позиционирование создает предпосылки для выделения товара на рынке на основе конкретных свойств и выгод. Под свойствами товара понимают физические характеристики — значимые для потребителей. Чтобы быть значимым, каждое свойство должно приносить выгоду. Выгоды — это личные ценности и значения, которые потребители присоединяют к свойствам продукции или услуги. Концепция свойств и выгод очень важна для создания и развития товара. Выгоды и свойства ассоциируются с маркой товара. Существует три категории выгод: функциональные, символические и эмпирические (основанные на опыте).

  • Функциональные выгоды обычно соответствуют свойствам, связанным с товаром, например, функциональными выгодами от шампуня могут быть: удаляет жир и грязь, устраняет перхоть, делает волосы и кожу головы здоровыми, придает блеск волосам.

  • Символические выгоды обычно касаются характеристик, не связанных с товаром. Они лежат в основе потребностей, связанных с социальным одобрением или самовыражением и самоуважением покупателя, демонстрируемым обществу. Так, потребители могут ценить престиж, эксклюзивность, модность марки товара в зависимости от того, как она связана с тем, что они думают о самих себе.

  • Эмпирические выгоды — те, что люди ощущают при использовании продукции или услуги. Они вызывают соответствующую связь с товарными или нетоварными свойствами и удовлетворяют потребности, основанные на опыте, такие как сенсорное удовольствие (вид, вкус, звук, запах, другие ощущения), разнообразие, потребность в новой стимулирующей информации и ощущениях. Например: эмпирические выгоды от шампуня включают аромат, его нежную пену, ощущение красоты и чистоты.

Позиционирование — одно из наиболее значимых и широко используемых в современном маркетинге понятий. Под позиционированием имеются в виду действия по проектированию марки товара и его имиджа, таким образом, чтобы он смог занять на рынке место, выделяющее его среди конкурентов в умах целевых потребителей. Сущность позиционирования в том, что для марки товара формулируют уникальное торговое предложение, которое создает потребителям побудительную причину для покупок. Такая уникальность может быть явной или скрытой, т.е. она может быть основана на свойствах товара или на программе его коммуникаций, которые никак не связаны с его свойствами. Для выбора позиции товара необходимо решить:

a) кем является его целевой потребитель;

b) что представляют собой его основные конкуренты;

c) насколько наша марка товара сходна с конкурирующими марками;

d) насколько наша марка отличается от марок конкурентов.

Имидж марки товара — это образ товара, отражающий отношение к нему, на который оказывают влияние управляемые и неуправляемые факторы. Такие отношения потребителя к марке могут формироваться на основе мнений о:

a) связанных с товаром свойствах и функциональных выгодах;

b) не связанных с товаром свойствах, символике и эмпирических выгодах.

Целевые потребители — это все потребители с достаточной мотивацией, платежеспособностью и возможностью купить данный товар. Рыночная сегментация делит рынок на различные группы однородных потребителей, со сходными потребностями и поведением, и, таким образом, требующих сходных комплексов маркетинга.

Под «позицией товара» на рынке нередко понимается и его общий имидж на рынке, его репутация относительно других товаров.

Имидж товара может быть сильным, относительно расплывчатым или являть неоднозначную комбинацию не относящихся, казалось бы, к товару взглядов и мнений.

Как правило, наиболее успешен товар, для которого новые позиции постоянно ищут и создают. Таким образом, позиционирование — подвижный, постоянно идущий процесс поиска неудовлетворенных потребностей и желаний в разных сегментах потребителей, позволяющий производителям следовать за изменениями в их вкусах и предпочтениях. Тестом важности критериев позиционирования служит состояние потребностей и предпочтений, выявляемое в результате довольно сложных маркетинговых исследований по позиционированию марки товара и выявлению рыночных возможностей предприятия. Для принятия решений о позиционировании товара, необходимо получить ответы на следующие вопросы:

  1. каковы потребности и желания потребителей, связанные с определенными выгодами от товара данной категории и способами их получения?
  2. какова сфера мнений и установок, через которую предстоит «прорваться» нашей марке товара для преодоления барьера низкого интереса?
  3. что именно управляет выбором потребителей?
  4. что может выгодно отличать нашу марку товара и сообщения о ней?
  5. какая идея при этом может быть постоянной, релевантной и привлекательной?
  6. на каком основном свойстве/выгоде следует фокусировать сообщения о нашей марке товара?

Для позиционирования товара используют замеры восприятия свойств и выгод товара потребителями. Схематическое представление результатов таких замеров представляют в виде карт позиционирования.

Для сравнения силы нашей марки товара с конкурентными — по их ключевым свойствам — используется атрибутивный анализ или анализ свойств товара.

Маркетинговые исследования — это сбор информации, необходимой для всех видов маркетинговых решений. Существует широкое разнообразие классификаций маркетинговых исследований. Понимание того, что собой представляет конкретное маркетинговое исследование, важно для тех, кто занимается планированием и реализацией маркетинга.

4.2. Анализ косметологического рынка

По данным Российской парфюмерно-косметической ассоциации (РПКА), объем российского парфюмерно-косметического рынка в 2003 году увеличился на 16% - до 5,204 млрд. долларов. Эта цифра обусловлена тем фактом, что на рынке представлен широкий спектр косметических продуктов для 70% российских покупательниц, которые начинают пользоваться косметикой с 10-ти лет. Уровень культуры потребления косметики растет, потребители тратят на нее все больше средств, что создает широкие перспективы для дальнейшего развития рынка.

Это без учета серой продукции (контрафактной и фальсифицированной), которая могла бы "утяжелить" рынок, по разным данным, от 30% до 50%.

Сегодня российский рынок парфюмерии и косметики занимает по объему шестое место в Европе, при этом наблюдается стабильный ежегодный рост, тогда как рынок косметики и парфюмерии западных стран, по общему признанию, находится в стадии стагнации, если не упадка. По данным Российской парфюмерно-косметической ассоциации (РПКА), потенциальная емкость российского парфюмерно-косметического рынка составляет $15-18 млрд. РПКА оценивает объем продаж парфюмерии и косметики в 2002 году в $4,337 млрд (объем мирового рынка составляет порядка $173 млрд, европейского - около 54,353 евро). Однако реальные продажи в России могут быть выше примерно на 30%, поскольку значительная часть продукции остается "серой" и статистикой не учитывается.

По оценке компании Keys To The Market, российский парфюмерно-косметический рынок в 2002 году увеличился на 7,5%, тогда как в 2001 году он вырос на 34,5%. По мнению вице-президента по маркетингу и развитию ассоциации "Старая Крепость" Андрея Малыгина, снижение темпов роста обусловлено несколькими естественными причинами. Спрос на качественную косметику в начале 90-х, созданный открывшимися в результате рыночных реформ возможностями роста рынка, практически удовлетворен, а потребительский потенциал реализован - нынешние доходы россиян не позволяют увеличить траты на косметику, и дальнейшее развитие будет зависеть от роста благосостояния населения. Россияне сегодня тратят на косметику в пять раз меньше, чем жители других европейских стран, однако по данным компании "КОМКОН Груп", в бюджете российских женщин расходы на косметику занимают порядка 12%. Еще одна причина замедления темпов роста рынка в том, что представители наиболее платежеспособных слоев населения имеют возможность расходовать средства не только на потребительские товары, но и вкладывать в недвижимость, образование, здоровье, отдых.

Одновременно столь долго ожидаемый приход международных специализированных сетей в Россию наконец-то начался, что неминуемо повлечет за собой существенные изменения в сложившейся структуре.

По оценке агентства Euromonitor, в настоящее время объем российского селективного сектора (элитная косметика) составляет около 650 млн. долларов, что составляет 12% всего парфюмерно-косметического рынка. По другим данным эта цифра равна 10-30%, но необходимо учитывать, что многие западные исследовательские агентства обычно не учитывают "серый" рынок контрафактной и поддельной продукции, который приблизительно равен по объему официальным продажам.

По прогнозам РПКА, рост рынка в России в течение ближайших 5 лет будет составлять около 20% ежегодно. Специалисты РПКА считают, что отечественный косметический рынок растет невероятно быстрыми темпами, в то время как большинство европейских находятся в состоянии стагнации: их рост не превышает 3% в год.

Такие компании, как французская «Yvan Serras», швейцарская «Les Naturelles», немецкая «WIRUD» и российская «Irida Neva» запускают осенью новые косметические линии. «Yvan Serras» запускает несколько линий в розничных сетях селективной косметики по всей стране, линии включают декоративную косметику, косметику по уходу за ногтями и парфюмерию. «Les Naturelles» запускает линии средств по уходу за телом, за кожей и солнцезащитную линию, а также мужскую линию средств по уходу за кожей. Сейчас у компании есть свой сайт в Интернете специально для российского потребителя. Этой осенью немецкая «WIRUD» также планирует запустить ряд косметических линий в России. Брэнд «WIRUINE» уже завоевал серьезные позиции на российском рынке и планирует запустить линии средств по уходу за кожей лица, телом и по уходу за волосами. Компания намерена занять лидирующие позиции на рынке, и, по данным «Cosmetics in Russia», продукция будет распространяться в торговых центрах и косметических магазинах в Москве и в Санкт-Петербурге. Российская компания «Irida Neva» обновляет линию красок для волос «Irida Plus», выпустив краски в виде геля. Линия входит в ряд красок для волос «Irida Color». В производстве красок используется фитотехнология, входят витамины B5, C и F, краски защищают от UV-лучей и продаются в наборе с маской для волос. Краски предназначены и для окрашивания седых волос. Цветовой ряд содержит 16 оттенков.

То, что происходит сегодня на парфюмерном рынке, можно назвать "вторым открытием" масс-маркета. "Первое" произошло в начале 90-х, когда торговля парфюмерией у нас в стране только зарождалась и наибольшее распространение получили именно масс-марки. Это связано с тем, что мировая система распространения "элитки" ориентирована на мощную сетевую розницу, которой в то время просто не было, а парфюмерия масс-маркет вполне подходила для рыночной и лоточной торговли, которая тогда процветала. Уже в то время рынок парфюмерии масс-маркет достиг насыщения, о чем косвенно свидетельствуют изменения дистрибуторских условий крупнейших импортеров масс-маркета в 2000-2001 годах. Акцент был смещен от оборота к ассортименту, что говорит о начинавшихся сложностях со сбытом.

В настоящее время наблюдается перетекание оборотов торговли парфюмерии масс-маркет из мелких магазинов и рынков в сетевую розницу. Кроме того, открывают даже специализированные магазины, в которых представлена только парфюмерия и косметика средней ценовой категории. К таким будет относиться, например, магазин "Мелодия", который откроется в конце этого года в Москве. Его площадь будет составлять 1390 кв. м, а ассортимент будет почти на половину состоять из массовых брэндов.

По оценкам специалистов, наиболее высокими темпами растет доля продукции масс-маркет (косметика массового потребления) в региональных магазинах розничных сетей. Например, один из крупнейших оптовых поставщиков, компания "ВК", запускает розничную сеть магазинов парфюмерии масс-маркет с характерным названием "Парфюмаркет". В планах компании - открыть несколько сотен магазинов по всей стране. Дело в том, что если в Москве элитную парфюмерию покупают 4-5% населения, то в регионах этот показатель снижается до 1-2%. При этом доля потребителей продукции масс-маркет существенно выше, чем в Москве.

Конкуренция на рынке массовой парфюмерии и косметики очень жесткая. Крупным розничным сетям приходится "отбивать" клиентов у мелких магазинов, которые часто находятся ближе к покупателям. Но у специализированных магазинов есть дополнительные способы привлечения. Это могут быть сезонные скидки или подарки, а также дополнительные услуги - подарочные наборы или возможность упаковать приобретенный товар. В мелкой торговле эти методы неэффективны.

Что же касается "элитки", то сейчас этот рынок растет гораздо большими темпами, чем рынок продукции масс-маркет. Причем рост затронул как оптовый, так и розничный сектор. К примеру, компания "Камео" за год утроила оборот этой продукции.

В течение года продолжалось изменение соотношения отечественной и импортной продукции. Импорт парфюмерно-косметической продукции в Россию в 2002 году составил $850 млн. По мнению специалистов, в большинстве стран от 50 до 70% национального рынка занимают продукты крупных международных производителей. В России, по данным Euromonitor, более 30% российского рынка уже принадлежит восьми компаниям: Procter&Gamble Co, L'Oreal Group, Beiersdorf AG, Colgate-Palmolive Co, Unilever Group, Henkel KgaA, Oriflame International SA и Gillette Co. По данным РПКА, ассортимент отечественных компаний сегодня включает все категории парфюмерно-косметических товаров. Однако далеко не во всех сегментах российская продукция занимает значительную долю рынка. Наиболее сильны позиции наших производителей в сегментах средств по уходу за волосами, мыла и средств для ванной и душа, где их доля рынка доходит до 70%.

В России местные игроки традиционно выпускают недорогую продукцию. Но крупнейшие компании, например концерн "Калина", уже стремятся попасть в премиум-сегмент. Одновременно крупнейшие западные производители сегмента масс-маркет пытаются снизить себестоимость продукции, открывая в России собственные производства. Таковые уже есть у L'Oreal, Beiersdorf, Schwarzkopf&Henkel, Procter&Gamble. О начале строительства в ближайшее время собственных заводов в нашей стране заявили компании Avon и Oriflame. Это может значительно усугубить позиции отечественных производителей, так как наряду с мощной рекламной поддержкой западные компании могут составить российским и ценовую конкуренцию.

Однако крупнейшие специализированные розничные сети не слишком заинтересованы в продаже отечественной продукции. Например в сети "Л'Этуаль", издавна торгующей элитной косметикой и парфюмерией, после введения в ассортимент товаров сегмента масс-маркет отечественных марок не прибавилось. Сейчас в "Л'Этуаль" представлено 120 марок (год назад было 55). По словам коммерческого директора сети Ирины Синицыной, отечественные марки достаточно дешевы, и ими невыгодно торговать в магазинах небольшой площади - здесь прибыли можно достичь только большими оборотами. "Сейчас доля масс-маркета в наших магазинах составляет порядка 7%, и выше 10-12% этот показатель вряд ли поднимется. И масс-маркет в "Л'Этуаль" представлен в первую очередь все теми же L'Oreal, Nivea, - говорит Ирина Синицына. - Для нас это скорее имиджевый шаг, дополнительная услуга для удобства покупателей".

Сеть Rivoli в свое время предпринимала несколько не очень успешных попыток ввести в ассортимент отечественные брэнды - сейчас в магазинах сети представлена только продукция Green Mama. "У российских компаний большой потенциал, - считает директор по развитию сети Douglas-Rivoli Сергей Манукян, - но раскрутка брэнда требует больших средств, и пока нашим компаниям это не потянуть, так что в "премиум"-сегменте еще не появилось ничего российского, с чем можно было бы работать. Думаю, если развитие так пойдет и дальше, то через пару лет мы будем свидетелями появления интересных отечественных марок. Наш потребитель доверяет российским брэндам. Если в технике и электронике мы вряд ли обгоним Запад, то в парфюмерии и косметике к этому есть предпосылки - у потребителей сложилось мнение, что наша косметика естественна и экологична".

Продукция отечественных производителей из числа крупных игроков представлена также в магазинах "Арбат Престиж", где доля масс-маркета составляет порядка 30%. На торговле косметикой среднеценового сегмента специализируются несколько сетей, в том числе и региональных - франчайзинговая монобрэндовая компания "Ив Роше", петербургская сеть "Рив Гош", екатеринбургские "Золушка", "Райский сад", в Москве - сеть "Бьютик" (принадлежит компании-дистрибьютору "Градиент"), "Каприз М" ("МакДак"), "Парфюмаркет".

Сеть "Парфюмаркет" (принадлежит дистрибьюторской компании "ВК") активно развивает франчайзинговое направление. Сейчас сеть включает 4 торговые точки, из которых 2 работают по франчайзингу. В этом году планируется открыть еще 10 новых магазинов. Однако сети, торгующие селективной косметикой, пока не работают по этой схеме. Например, в компании "Арбат Престиж" считают, что франчайзинг связан с большими рисками и требует четко отработанной концепции. Поэтому лидер продаж в Москве до сих пор не представлен в регионах, хотя на ближайшее время компания планирует открытие первых двух региональных магазинов.

Аналитики подтверждают усиление в России позиций организованного сегмента рынка. По данным Euromonitor, в 2002 году доля продаж косметики на открытых рынках (в стоимостных показателях) впервые за последние годы сократилась до 17,2%. По данным "КОМКОН Груп", более трети российских женщин с высоким и средним уровнем доходов покупают парфюмерию и косметику в специализированных магазинах, а в супермаркетах - только 7% из этой группы. При этом около 13% потребителей с относительно низким уровнем доходов приобретают косметику в коммерческих палатках, 9% - на оптовых рынках. Крупнейшие российские специализированные сети значительно укрепили свои позиции. Несомненным лидером парфюмерно-косметического рынка Москвы является сеть "Арбат Престиж", насчитывающая 12 магазинов. Оборот сети в 2003 году увеличился до $150 млн, что более чем на $70,5 млн превышает показатели 2002 года. "Арбат Престиж" - единственная в России сеть, открывающая парфюмерные гипермаркеты площадью свыше 1 тыс. кв. м. Общая площадь магазинов компании сейчас составляет около 20 тыс. кв. м. В регионах первенство удерживает сеть "Л'Этуаль" (на май 2002 года - 92 магазина, а до конца этого года компания планирует открыть еще 41 новую торговую точку). В 2003 году оборот компании удвоился и составил $100 млн.

Интересной тенденцией 2002 года стала активизация продаж косметики через аптечные сети - такие как ICN, "36,6", "Чудо-доктор". К концу 2002 года продажи косметики через этот канал дистрибуции достигли 3,8% и продолжают расти. Доля компаний, специализирующихся на прямых продажах, также увеличилась и сейчас составляет свыше 7%. Еще один канал дистрибуции косметики - салоны красоты - также увеличили свою долю в общем объеме продаж, и сейчас он составляет $1-1,8 млн в год.

Но процесс укрепления позиций происходит не во всех российских парфюмерно-косметических сетях. Несколько месяцев назад один заметный игрок - "Л'Эскаль" - свернул свою деятельность. Шесть из двенадцати магазинов компании, которые находились в собственности, приобрела сеть "Л'Этуаль". В течение года эти магазины будут реконструированы и начнут работать под новой вывеской. По словам Ирины Синицыной, приобретение помещений шести магазинов "Л'Эскаль" было скорее политическим шагом. "Магазины "Л'Эскаль" традиционно открывались в самых выгодных местах, - рассказывает она. - Но в нашей сети, насчитывающей более 90 магазинов, 6 новых торговых точек не могут повлиять на существенное увеличение оборотов компании".

Самым ярким событием на парфюмерно-косметическом рынке за последние годы стала сделка российской сети Rivoli и германского холдинга Douglas, одного из трех крупнейших игроков европейского рынка (сейчас в Европе несомненными лидерами являются три компании: Douglas, Sephora и Marionnaud).

Другая крупнейшая западная парфюмерно-косметическая сеть - французская Sephora - также заявила об открытии первых двух магазинов в России в 2003-2004 году. Французская Marionnaud тоже является претендентом на долю российского рынка. По мнению Ирины Синицыной, очень трудно судить об эффективности проектов трех европейских гигантов в нашей стране. Однако без союза с отечественными сетями развитие в России даже столь заметных игроков будет затруднено.

Для Sephora и Douglas характерна непривычная для российских покупателей выкладка. В Douglas товар располагается по функциональным группам и цветам упаковки, а в Sephora - в строго алфавитном порядке. В магазинах Marionnaud продукция выкладывается по маркам, как принято в России. "Трудно сказать, какая система приживется у нас - наш покупатель часто идет за определенной маркой, - считает Ирина Синицына. - К тому же нужно будет обучать продавцов по-новому - сейчас продавец специализируется на определенной марке, а тут надо больше обучать технике продаж, а не определенному продукту".

По словам директора по развитию сети Douglas-Rivoli Сергея Манукяна, вывод принципиально нового формата розничной торговли - эксперимент. Пока не ясно, как отнесется к этому российский потребитель. Однако Сергей Манукян считает, что выкладка товара по функциональным группам и цветам упаковки более удобна для покупателя. "Проект Douglas-Rivoli долгосрочный. Для обеих компаний характерно развитие на собственные средства, без активного привлечения стороннего капитала. К тому же с новыми принципами выкладки товара приходится оговаривать с поставщиками местоположение продукции в торговом зале - ранее весь ассортимент брэнда располагался в одном месте, сейчас используется принцип раздробленности марки по видам товара: мужская, женская парфюмерия, средства по уходу, декоративная косметика", - рассказывает Сергей Манукян. Сейчас сеть Douglas-Rivoli насчитывает 18 магазинов, в этом году открылись 4 магазина - 3 из них новой концепции. Планы развития компании находятся на стадии формирования. Многое будет зависеть от успеха первых проектов и результатов переговоров с поставщиками и арендодателями, однако Сергей Манукян заметил, что на рассмотрении находится сразу несколько проектов, в том числе по открытию магазинов на Украине.

По признанию участников рынка, с приходом Douglas ситуация не изменилась - западная компания пока играет по принятым у нас правилам, а доля ее очень невелика. Однако в будущем, если отношения компании с поставщиками в Европе удастся перенести на российскую территорию, остальным продавцам косметики и парфюмерии придется не сладко. Douglas получает значительные скидки от производителей, его главным преимуществом на Западе являются дисконтные программы для покупателей. До сих пор на российском рынке практически невозможно было ввести скидки на селективную косметику - крупнейшие производители строго диктуют розничные цены, и они могут колебаться в пределах 5%.

По мнению коммерческого директора сети "Арбат Престиж" Сергея Нестерчука, характерной особенностью современного мирового розничного парфюмерно-косметического рынка является концентрация капиталов. На Западе, и прежде всего в Европе, концентрация инвестированных капиталов началась еще 5-6 лет назад, когда завершался процесс покупки мелких сетей и отдельных парфюмерных магазинов Франции компанией Marionnaud.

В России сейчас наблюдается похожая тенденция - розничный рынок селективной косметики приближается к тому, чтобы быть поделенным - в основном между сетями. По ведущим брэндам более половины всего объема продаж страны приходится лишь на две сети - "Арбат Престиж" и "Л'Этуаль". Однако здесь концентрация капитала идет в основном не за счет поглощения сетями друг друга, а за счет быстрого развития основных игроков рынка. Примерами поглощения можно считать только союз Rivoli и Douglas, а также покупку части магазинов "Л'Эскаль" компанией "Л'Этуаль".

Сергей Нестерчук считает, что существенно изменить ситуацию на российском рынке могут только крупные инвестиции таких западных компаний, как Douglas и Sephora.

С развитием розничных сетей парфюмерии и косметики встает вопрос об изменении отношений с поставщиками, которые до сих пор диктовали условия сотрудничества розничным сетям. "С усилением позиций розницы сети начинают выставлять брэндам собственные правила игры, - говорит Сергей Нестерчук, - причем здесь приход крупнейших западных розничных операторов, в том числе и непрофильных, таких как Metro, Auchan, только на руку российским компаниям, так как они используют уже готовый опыт, выработанный десятилетиями. Это и фиксированные рекламные бюджеты для каждого места продаж, возврат непроданной продукции, так как продвижение товара в магазинах - дело брэнда, возмещение убытков, связанных с недопоставками. А также влияние розницы на цену закупки и продажи".

В принципе, выгода от сотрудничества производителей с крупными ритейлерами очевидна: большие объемы продаж влекут снижение расходов и дополнительную прибыль. И очевидно, что без союза поставщиков и розницы дальнейшее развитие рынка невозможно.

Douglas продемонстрировал один из вариантов выхода западных компаний в Россию - здесь в результате слияния на паритетных началах образована компания Douglas-Rivoli. Уже открыто 3 магазина: один - в торговом центре "Крокус Сити", другие - в "Мега".

Douglas - не только первая западная сеть, появившаяся в России. Ее отличает совершенно непривычная для российского покупателя концепция: продукция в торговом зале выложена не по брэндам, как принято в отечественных магазинах парфюмерии и косметики, а по товарным группам.

Порядка 45% рынка косметики для волос в объемном выражении занимают шампуни. Российский рынок шампуней весьма насыщен и характеризуется сильной конкурентной борьбой. Многие западные компании (Procter&Gamble, Wella, L'Oreal, Londa, Unilever, Schwarzkopf & Henkel), изначально имеющие сильные позиции на российском рынке, наладили производство своей продукции в России или ближнем зарубежье. Пытаются противостоять транснациональным "монстрам" и некоторые отечественные производители ("Калина", "Свобода", "Фратти").

По данным агентства ACNielsen, за 2001 общий объем российского рынка шампуней составил 105 тыс. т, или 250-290 млн. штук средней упаковки (250 мл). Причем, 56% рынка занимали транснациональные компании, 33% - отечественные, 11% - прочие. Безусловными лидерами в денежном выражении здесь являются такие компании как Schwarzkopf & Henkel (13%), Procter&Gamble (13%), Unilever (10%), L'Oreal (6%) и Beiersdorf (6%). А в объемном выражении в пятерку лидеров входят также и отечественные производители: компания "Фратти" (9%) и концерн "Калина" (8%). Можно сказать, что отечественные производители по-прежнему позиционируют свою продукцию как более дешевую. В то время как транснациональные компании со своими шампунями занимают средний и высший ценовой сегмент. Цены на шампуни западные производители понижают редко. За последнее время только у брэнда Fructis снизилась цена с 60 до 40 рублей. Теперь Fructis является прямым конкурентом лидера продаж - брэнда Schauma от компании Schwarzkopf & Henkel, стоимость которого за 250 мл также составляет около 40 рублей. В высшем ценовом сегменте компания Schwarzkopf & Henkel представлена брэндом Gliss Cur (с лечебным эффектом) и Seborin (от перхоти).

Разделение на ценовые категории в первую очередь связано с сегментацией рынка и позиционированием товара. Сегодня примерная разбивка на ценовые категории для шампуней в упаковках 200-250 мл выглядит так: 60 рублей и выше - категория "премиум", 30-60 рублей - средняя ценовая категория, ниже 30 рублей - низшая ценовая категория.

"У Schwarzkopf & Henkel самая широкая аудитория, - говорит Павел Клобуков, брэнд-менеджер средств по уходу за волосами компании Schwarzkopf & Henkel. - Schauma - это семейный шампунь в 12 вариантах, и для мужчин, и для женщин, и для детей. Gliss Cur представлен в 5 вариантах, а Seborin - в двух. Кроме того, компания весьма активно рекламирует свою продукцию. Эти показатели плюс высокое качество помогают нам удерживать прочные лидерские позиции".

Среди шампуней от перхоти лидером продаж является Head&Shoulders от Procter&Gamble. "Среди шампуней от перхоти Head&Shoulders - номер один не только в России, но и во всем мире", - говорит Денис Кобзев, менеджер отдела внешних связей компании Procter&Gamble. По данным агенства GfK, в 2001 году 13% пользователей шампуней предпочитали приобретать Head&Shoulders.

Российские производители пока не в силах составить западным компаниям серьезную конкуренцию. "Мы немного задержались с изменением ассортимента. - рассказывает Виктор Мусатов, помощник президента компании "Рожков". - И сейчас наряду с новым дизайном разрабатываем и новые каналы сбыта. Но, несмотря на это, вряд ли сможем обогнать западных производителей, потому что не имеем возможности вкладывать большие средства в рекламу".

Рынок шампуней в России сформировался не так давно - в начале 1990-х годов. Тогда для всех западных компаний Россия была одним из самых перспективных рынков сбыта. Именно в то время некоторые западные производители начали открывать свои производства либо в России, либо на ближайших подступах, например в Польше. Одной из первых западных компаний, запустивших производство, стала компания Wella, которая уже в 1993 году построила свой завод в Дзержинске под Нижним Новгородом.

Рост рынка за счет импортной продукции продолжался до августа 1998 года, когда девальвация рубля почти в 4 раза повысила стоимость импортных шампуней и сделала их недоступными для большинства россиян. Образовавшуюся нишу стала заполнять продукция отечественных производителей, которая сильно уступала по качеству, но обладала главным на тот момент козырем - низкой ценой. Кроме российских производителей свою продукцию активно стали представлять болгарские и польские кампании, работавшие в сегменте масс-маркет.

Сегодня на рынке шампуней расстановка сил начинается возвращаться в прежнее русло. Если сразу после кризиса успехом пользовалась недорогая отечественная продукция, то с начала 2001 года докризисная картина (когда лидировали импортные шампуни) начинает восстанавливаться.

Можно сказать, что сегодня рынок поделен между несколькими крупными компаниями (Schwarzkopf & Henkel, Procter & Gamble, Unilever, L'Oreal, Beiersdorf, "Калина"), которые, собственно, и устанавливают правила игры.

Несмотря на насыщенность российского рынка шампуней, периодически на нем появляются новые игроки. Так, компания Londa, специализирующаяся на производстве красок для волос, начала активно продвигать на рынке свои шампуни. Средства по уходу за волосами под маркой Londa и так довольно успешно продаются за счет высокого знания брэнда. Однако сейчас компания планирует провести несколько рекламных кампаний, вложив в них около $1,5 млн, для того чтобы существенно поднять уровни продаж шампуней.

"Рынок шампуней очень насыщен, и увеличить свой кусок пирога хотя бы на один процент - нелегкая задача, - считает Андрей Бурла, директор направления розничных продаж компании Londa. - Однако у нас есть все шансы на успех. Ведь марку Londa знают давно, и потребитель привык доверять ей. Теперь, посредством рекламной поддержки, мы хотим совершить небольшую революцию в умах потребителей, и сделать так, чтобы марка Londa ассоциировалась не только с красками для волос, но и со всем спектром средств по уходу за волосами".

Среди российских потребителей наиболее популярными являются шампуни для нормальных волос. По данным исследовательской компании MASMI, 58 % россиян считают, что у них нормальные волосы, совершенно независимо от того, каково в реальности состояние волос. Поэтому теперь западные производители, рекламируя свою продукцию, обращают внимание потребителей не на тип их волос, а на конкретный результат от использования шампуней.

"Мы стараемся уйти от распространенной в прошлом картины, когда подбирали шампунь по типам волос. Дело в том, что, как показали исследования, потребитель не может адекватно оценить, какой у него тип волос. Каждому человеку приятно считать, что у него волосы нормальные. Поэтому мы производим шампуни, дающие разный эффект, например, делающие волосы гладкими и шелковистыми, или придающие объем. Это делается для того, чтобы сориентировать потребителя на результат, а не фиксировать его на проблеме, - рассказывает Денис Кобзев из Procter&Gamble.

Обещание потребителю появления всевозможных эффектов после мытья волос становится новым "коньком" транснациональных компаний. При этом в рекламе особенный упор делается на научные достижения и разработки лабораторий. Продукт позиционируется как технологическое новшество, новое слово в науке. "Многие новые продукты, которые успешны уже много лет, изобретены в нашей компании, - говорит Денис Кобзев. - Procter&Gamble располагает 17 научно-исследовательскими центрами, расположенными в разных странах. Каждый год компания тратит более $1,5 млрд на научные разработки".

В связи с тем, что значительная часть российских потребителей предпочитает пользоваться натуральными продуктами, в рекламе наблюдается еще одна тенденция. Часть шампуней позиционируется как средства на основе природных экстрактов. Каждая компания имеет в своей линейке "натуральный" продукт. В связи с этим некоторые компании даже выкупают "натуральные" брэнды у своих конкурентов. Так, компания L'Oreal выкупила у Unilever брэнд Organics. А компания Procter&Gamble в июле выпустит серию шампуней под брэндом Clairol. Этот брэнд был выкуплен у компании Bristol Muyers Skibb.

Средства по уходу за волосами можно разделить на шампуни, бальзамы и так называемые средства "два в одном". По данным MASMI, 90% россиян пользуются шампунями, бальзамы же используют лишь 29%. Это связано, прежде всего, с тем, что не каждый потребитель представляет себе действие бальзама, считая этот продукт не столь необходимым. Такой расклад послужил причиной для некоторого снижения объемов производства бальзамов для волос. Теперь далеко не каждый шампунь имеет обязательное дополнение в виде бальзама. Наибольшей популярностью пользуются шампуни, которые имеют в своем составе бальзам ("два в одном").

Следует отметить также, что 61% потребителей предпочитают универсальные шампуни, которые можно использовать и как гель для душа. "Такие шампуни очень хорошо продаются. Их предпочитают занятые и спортивные люди, - говорит Андрей Бурла из Londa. - Продажи нашего Body-Shampoo превысили объемы продаж шампуней для нормальных волос. А это очень серьезный показатель".

По данным маркетингового отдела компании Unilever, рынок шампуней и бальзамов растет на 10% в год в денежном выражении и на 5% - в объемном. В денежном выражении в 2001 году рынок шампуней составил около $280 млн, и, как прогнозируют специалисты, к 2004 году эта цифра возрастет до $300 млн. Быстрее всего рынок растет в сегменте продукции из среднего и высшего ценового сегмента. В связи с этим, отечественные производители, выпускающие ранее только дешевые шампуни и бальзамы, сейчас стремятся переходить на более дорогую продукцию.

С приходом лета растет потребление средств для укладки волос. Производители стараются предложить потребителю специальные "летние" продукты. Например, компания Procter&Gamble к лету выпустила шампунь Head&Shoulders с экстрактами грейпфрута, лимонника и зеленого чая. У компании Schwarzkopf & Henkel новый продукт - Schauma-защита от солнца.

В продвижении шампуней на рынке используются разные каналы сбыта, каждый из которых выбирается в зависимости от категории шампуня. Вообще все шампуни можно разделить на две категории: профессиональные и для общего пользования. Для шампуней общего пользования основными каналами сбыта являются крупные торговые сети и специализированные парфюмерные магазины, в то время как для профессиональных шампуней главный канал сбыта - салоны красоты и парикмахерские.

Шампуни общего пользования наиболее активно продаются на рынках - в Москве около 70% их продаж приходятся на открытые рынки. В регионах доля продукции, продающейся через рынки, еще выше.

Специалисты едины во мнении, что рынок шампуней и бальзамов для волос будет хотя и медленно, но стабильно расти. Основная тенденция -перераспределение предпочтений потребителей в сторону более качественной и, как следствие, дорогой продукции. Как уже отмечалось, на рынке шампуней и бальзамов очень велика роль рекламы. Если западные компании довольно активно информируют покупателей о своей продукции, то российские производители пока не имеют финансовой возможности значительно увеличивать свои рекламные бюджеты.

"На рынке практически не осталось ниш, которые не заполнены, - говорит Василий Кузнецов, руководитель отдела маркетинга фабрики "Свобода". -Конкуренция среди российских производителей не столь высока, как среди западных. Здесь главное - грамотная ценовая и маркетинговая политика. Мы пытаемся конкурировать и с западными производителями, выпуская новую продукцию. Но все же пока многие отечественные компании держатся на брэндах, известных еще с советских времен".

4.3. Рекомендуемые подходы по выводу нового брэнда на рынок косметологической продукции

Поскольку косметологический рынок очень насыщен товарами и в нем существует достаточно жесткая конкуренция основным направлением и возможностью вывода брэнда на рынок является поиск новых рыночных ниш, разработка инноваций в области косметологии.

В 2003 году в Москве прошла очередная выставка производителей парфюмерии и косметики - Intercharm-2003. Принципиальное отличие этой выставки от предыдущих - наличие инновационного раздела, так называемой зоны ZOOM, где были представлены новинки и последние разработки в косметической отрасли. Примечательно соотношение в этой зоне российских и иностранных компаний: лишь треть новинок приходилась на западных игроков, остальные две трети имели российское происхождение. Это были либо компании-новички, впервые вышедшие с новым брэндом на рынок (как, например, компания "Астера"), либо компании, уже давно освоившие российский косметический рынок (например, "Новая заря"). Сегодня, по словам специалистов, среди отечественных косметических компаний происходит настоящий инновационный бум: едва ли не каждая пятая компания пытается создать свое ноу-хау и превратить его в уникальное предложение на рынке.

Последние пять лет российский парфюмерно-косметический рынок считается самым быстрорастущим косметическим рынком в мире: продажи на нем ежегодно растут на 20-25% в год, в то время как в западных странах рост продаж не дотягивает и до 3%. Он уже превзошел рынки стран Восточной Европы и пока уступает только рынкам Германии, Франции, Великобритании, Италии и Испании. Однако потенциал российского рынка намного превышает потенциал рынков этих стран (по самым скромным прогнозам, емкость нашего рынка в 2007 году увеличится в три раза). Именно поэтому российский рынок сегодня является наиболее привлекательным плацдармом для развития косметического бизнеса.

Ежегодно в России появляются сотни новых косметических брэндов из различных стран. Однако больше всего российским рынком интересуются европейские транснациональные компании, такие как Beiersdorf, L`Оreal, Procter & Gamble и проч. Сегодня они активно - по 3-5% ежегодно - завоевывают наш косметический рынок, занимая на нем самые разные позиции: от заказчиков продукции на контрактном производстве до ритейлеров парфюмерии и косметики. За последние два-три года в России начали свое производство такие глобальные компании, как Unilever Group, Henkel KGaA, Procter & Gamble, а также десятки других западных компаний, не афиширующих факт использования производственных мощностей в нашей стране. Появилась у нас и западная парфюмерно-косметическая розница: за последний год три известных ритейлера - немецкие компании Douglas Holding AG, Brocard Group Ltd. и французская Sephora - развернули свой бизнес в России.

Чтобы конкурировать с иностранцами, российским компаниям требуется ни много ни мало совершенная технология бизнеса, суть которой сводится к качественному производству, передовому маркетингу и четкому позиционированию на рынке - тому, чем отличаются сегодня западные компании. Лишь нескольким отечественным косметическим игрокам удалось наладить у себя подобную технологию - речь идет о компаниях "Калина", "Фаберлик", "Невская косметика". Большинство же отечественных косметических компаний сегодня не в состоянии конкурировать с западными и лидирующими российскими игроками. Сегодня у них, как считают специалисты, есть всего два пути развития. Первый - переход на контрактное производство. Второй - создание инновационных продуктов и освоение уникальных рыночных ниш. Судя по всему, российские производители больше склоняются ко второму варианту развития.

Контрактное производство сегодня является своего рода фундаментом косметической отрасли. Уже в 70-80-е годы прошлого века ведущим косметическим компаниям стало понятно, что удерживать в одних руках основные активы - исследовательские лаборатории, производственные мощности и маркетинговый отдел - не слишком целесообразно. Такой громадный бизнес не позволит его владельцам мобильно реагировать на изменение рыночной конъюнктуры, ведь косметический рынок - такой же сезонный, как рынок одежды или обуви. Поэтому с тех пор большинство известных западных компаний сконцентрировались лишь на управлении косметическими брэндами. Поиск же новых идей и технологий, научные разработки и исследования рынка, собственно производство для них осуществляют так называемые контрактные компании. Сегодня в мире работают сотни контрактных компаний, из них примерно два десятка делают разработки для известных люксовых брэндов. "Контрактные компании лучше всего понимают тренд развития косметического рынка, - говорит Андрей Маслак, президент компании 'Старая крепость', - их специалисты изучают спрос, отслеживают все новинки в области косметологии и медицины. И на их стыке они создают готовые решения 'под ключ' для косметических компаний, желающих вывести на рынок новый брэнд. Их пакет включает в себя разработку рецептуры и создание востребованного рынком препарата, его фасовку, упаковку, а если нужно, то и сертификацию". Если же у компании уже есть раскрученная торговая марка и патент, то контрактники просто осуществляют на своих мощностях необходимую "сборку".

В России контрактное производство началось с компании "Низар", созданной 25 лет назад на базе Института гематологии и переливания крови и Института кровезаменителей АМН СССР. Впоследствии на рынке появились и другие контрактные игроки - "Мезопласт", "Твинс ТЭК", "Гамма-косметик", "Астера" и др., многие из них вышли из советского медицинско-фармацевтического бомонда. Всего сегодня в России не более десятка компаний, занимающихся контрактным производством субстанций и рецептур для российских и транснациональных брэндов. "Сегодня многие глобальные брэнды заказывают нам текстуры для своих кремов, гелей для душа и так далее, - рассказал 'Эксперту'1 менеджер одного российского контрактного производства, пожелавший не называть своего имени и названия компании, - и вскоре размещать заказы у нас будут не только компании масс-маркета, но и люксовые. Например, Estee Lauder сегодня размещает заказы в контрактных компаниях в Болгарии и Польше, и вполне вероятно, что следующим партнером может стать какая-либо из российских компаний".

Впрочем, таких продвинутых контрактников на российском рынке немного, большинство из них просто ограничивается "сборкой" продукта на своих мощностях. Например, так сегодня делает фабрика "Свобода" по заказу компании Procter & Gamble (мыло Safeguard). Как показал опыт включения российских производителей в контрактные схемы, именно вариант "сборки" станет наиболее распространенным на российском рынке. Для создания полноценного контрактного производства "под ключ" требуются большие производственные мощности и качественная научно-исследовательская база. Для выполнения этих функций нужна достаточно большая структура со слаженной командой специалистов. Большинству российских предприятий создать такую структуру с нуля не по силам: не хватает ресурсов - финансовых и кадровых. По словам специалистов из компании "Низар", средние инвестиции в создание контрактного производства составляют сегодня около 5 млн долларов.

Менее затратный путь развития российских косметических компаний - это освоение рыночных ниш. Один из вариантов такого развития - территориальный. Он предполагает, что в стратегии сбыта локальная косметическая компания ограничивается своим регионом, вследствие чего у нее существенно снижаются издержки, связанные с маркетингом и дистрибуцией. А они сравнимы с инвестициями в разработку технологий и производство. К тому же в регионах, где уровень конкуренции сравнительно низок, легче, чем в столице, сделать брэнд узнаваемым. Подобная экономия на продвижении вкупе с хорошим знанием особенностей местного потребителя дает локальной компании шанс опередить в своем регионе по доле рынка как национальные брэнды, так и западные. Примером тому сегодня служит новосибирская компания "Тринити М", доля рынка которой в Новосибирской области больше, чем, например, у компании Beiersdorf (марка Nivea) - одного из лидеров продаж по всей России.

С точки зрения эффективности бизнеса территориальная ниша для российских компаний - реальный шанс выйти за пределы масс-маркета и приблизиться к продуктам с более высокой добавленной стоимостью. Например, эту стратегию в расцвет эры глобализма применили локальные западные компании - например американская Caboodles, голландская Ritual или британская Lush - для того, чтобы их не вытеснили с рынка транснациональные монстры. При этом они создали достаточно дорогие, стильные брэнды, которые продаются только в лучших магазинах их собственных стран и служат приманкой для туристов.

Другой вариант нишевого развития российских компаний - инновационный. И этот вариант сегодня больше всего привлекает российских производителей. На сегодняшний день поиск и создание инноваций - самая актуальная тенденция мирового косметического рынка. Прежде всего это связано с изменением потребительских предпочтений. Сейчас люди все больше хотят покупать продукты, удовлетворяющие их индивидуальные потребности и дающие целевой результат (например, к таким продуктам относятся кремы, обеспечивающие не просто профилактику целлюлита или старения кожи, а их устранение). Преобладающие сегодня косметические средства уже не в состоянии решить подобные проблемы. Поэтому в последнее время косметология все больше сближается с фармацевтикой. На стыке этих отраслей и возникли популярные сегодня направления в косметологии - парафармацевтика и космецевтика. Это самые быстрорастущие сегменты косметического рынка - темпы их роста составляют 40-50% в год.

Термин "космецевтика" появился в 60-е годы, когда американский дерматолог Альберт Клигман впервые применил фармакологический препарат, гликолевую кислоту (сегодня она активно используется в мезотерапии), не в медицинских целях, а для косметической процедуры - пилинга лица. В последующие двадцать лет на подобный шаг никто не осмеливался - лаборатории накапливали информацию о применении сильнодействующих веществ в косметике. Примерно пять лет назад замедление темпов развития мирового косметического рынка и его насыщение заставили многие компании искать вещества, способные перенести их продукцию на принципиально новый уровень. Тогда они и стали применять в рецептурах сильнодействующие фармакологические препараты (естественно, в меньших дозах, чем в рецептурах лекарств).

В последние годы усилия многих ученых-косметологов сконцентрированы на биологически активных веществах - прежде всего белках. Наиболее развитые японские и швейцарские косметические компании сегодня успешно создают текстуры с молекулами ДНК и РНК. Эти компании стали основоположниками так называемой клеточной косметики: белковые вещества способны непосредственно встраиваться в метаболизм клеток кожи и предотвращать старение. Среди российских производителей есть компании, занимающиеся исследованиями в области космецевтики, однако за пределы научного эксперимента эти исследования не выходят.

Более подходящей областью для инноваций российские производители видят для себя парафармацевтику. Косметические компании, которые не хотели рисковать с использованием сильнодействующих веществ, а также не имели достаточных средств на передовые субстанции, создали облегченный вариант космецевтики - парафармацевтику: она использовала не столь сильнодействующие ингредиенты, как космецевтика, но также работала с конкретной проблемой вроде перхоти, акне, угревой сыпи и т. д. И именно в этом сегменте некоторые российские компании видят свои перспективы.

Рис. 4.1. Основные этапы развития мирового косметического рынка.

Однако, судя по всему, российские инновации вряд ли смогут конкурировать с западными разработками. Так, несмотря на то что сегодня практически каждая третья российская косметическая компания заявляет о наличии у нее инноваций - в создании ли ею модных ныне плацентарных веществ, в использовании ли экзотических ингредиентов (вроде мухоморов, бадана или спермы морских животных), - на поверку оказывается, что большинство из них никак не тянет на открытие. Сегодня большинство наших продвинутых компаний выпускают в лучшем случае косметику второго поколения (см. рис. 4.1.). "То, что сегодня предлагают в качестве инноваций многие российские компании, может быть, и хороший продукт, но двадцати-тридцатилетней давности. Даже лучшие из них работают на открытиях, сделанных в семидесятые, - таких как открытие липосом или перфторуглеродов", - говорит Дмитрий Сидляров, профессор, один из соучредителей компании "Низар".

Российские компании не проводят фундаментальных научных исследований прежде всего потому, что у них нет на это денег. "На разработки, например, в области клеточной косметики нужны миллионы, если не десятки миллионов долларов. И отдача от этих денег происходит не скоро, - говорит Игорь Ушаков, генеральный директор ЗАО 'Астера'. - Возьмем, например, крем с олифеном, который сегодня предлагает одна региональная компания в качестве инновации. Между тем олифен был открыт еще в предвоенные годы, а в косметике стал использоваться более десяти лет назад. Или возьмем плаценту - западные компании используют сегодня только стандартизированную, то есть очищенную от гормонов ткань. А многим российским компаниям зачастую не хватает денег, чтобы купить качественное сырье, и потому они берут слабоочищенные экстракты плаценты, которая в итоге может быть сильнейшим аллергеном для кожи". Сегодня, по словам специалистов, килограмм качественного космецевтического сырья стоит порядка трехсот долларов. А себестоимость продукции российских компаний, даже самых лучших, редко поднимается за пределы 10-12 рублей за тубу. В противном случае их продукция выйдет за пределы не только масс-маркета, но и мидл-маркета и не будет востребована на рынке.

В результате сегодня российским компаниям остается только создавать инновации на базе уже известных компонентов, находя новое в их комбинации. Именно по этому пути сегодня идут передовые российские компании, такие как "Фаберлик", Green Mama, Emansi. "Мы в своих разработках используем только проверенные, известные ингредиенты, - говорит Вадим Кормилицын, генеральный директор компании Emansi. - Наше ноу-хау заключается в новом способе их применения. Например, при разработке шампуней и гелей для душа мы использовали гранулы, которые были давно изобретены и много лет используются в косметологии. Но мы первыми додумались поместить в них активные компоненты - витамины и водоросли, а также нашли способ их применения в текстуре - чтобы они пребывали во взвешенном состоянии, то есть не тонули и не всплывали. Добиться этого было довольно сложно, но результат того стоил. Во-первых, улучшились эстетические показатели продукции, во-вторых, повысилась эффективность использования продукта, поскольку такой способ дает возможность активным компонентам дольше сохранять свои свойства".

Но даже удачная комбинация компонентов сама по себе, без активного продвижения продукта на рынке, не обеспечит компании конкурентного преимущества. Конкурировать же с транснационалами в маркетинге большинству российских компаний не под силу (например, рекламный бюджет компании Procter & Gamble на Россию в этом году составит 35 млн долларов). Скорее всего, создание инновационных продуктов для российских игроков может быть актуально прежде всего с точки зрения их дальнейшего встраивания в бизнес транснациональных компаний. "Компания L`Oreal Group ежегодно покупает пятьдесят тысяч патентов на производство уникального нишевого продукта, - говорит г-н Маслак, - глобальные косметические компании не скупятся на закупку патентов, которые в итоге обеспечивают им конкурентное преимущество: на это у них ежегодно уходит пятнадцать-двадцать процентов от оборота". И некоторые российские компании уже работают в этом направлении. "Конкурировать с иностранными монстрами, такими как L`Oreal, Wella, в рамках традиционной бизнес-модели - разработка, производство, продвижение продукта - бессмысленно, - говорит президент компании 'РоКолор' Владимир Самохин. - Сегодня мы активно развиваем, наращиваем свою инновационную компетенцию - занимаемся созданием принципиально нового сырья для производства красок для волос. С этим уникальным продуктом мы в дальнейшем хотим встроиться в бизнес крупных игроков как незаменимый элемент".


Заключение

Сегодня маркетинг, судя по мировой практике, стал ключевым элементом любого бизнеса. В России его роль еще не до конца осознана.

Типичной маркетинговой ошибкой российского рынка является ориентация компаний только на производство. На многих солидных фабриках и заводах производственный процесс отлажен до деталей. Такое предприятие может быть похоже на красивый музей: там установлено современное оборудование, работают высококвалифицированные специалисты, производится качественный товар, но на определенном этапе цепочка прерывается, и огромный конструктивный потенциал не реализуется в полной мере. Это связано с плохими каналами сбыта, отсутствием достойной рекламы, некачественной упаковкой товара.

Большая часть российских предпринимателей считает, что «цена определяет все». Им знакома картина мгновенного падения спроса, в случае появления на рынке аналогичного товара, но по более низкой цене. Приходится отвечать на вызов конкурентов ответным снижением цен. В конечном счете, это ведет к низкой рентабельности самого производства.

Мировой опыт маркетинга не раз доказывал, что конкуренция, в основе которой заложена цена продукта, это «дорога в никуда». Такой подход порочен по своей сути, поскольку постоянное снижение цены приводит к убыточности производства, бедности рынка и, как следствие, снижению качества продукции. Для того, чтобы разорвать этот замкнутый круг, необходимо дистанцироваться от «ценовой» конкуренции и искать другие подходы в отношениях с потребителем и конкурентами.

Другое распространенное заблуждение — «желание угодить всем». Очень часто формула «нам нужны все потребители» определяет стратегию бизнеса. Серьезные маркетинговые компании понимают, что один брэнд или продукт не может полностью удовлетворить разные группы потребителей. Например, компания Procter&Gamble имеет более чем один брэнд в различных группах товаров. Каждый из них наиболее полно отвечает вкусу определенного потребителя.

Еще один распространенный стереотип — это мнение, что цена является основополагающим компонентом построения отношений с потребителем. На вопрос что нужно сделать, чтобы поднять спрос — множество сегодняшних руководителей ответило бы — опустить цены.

Исследования и практический опыт показывают, что сейчас успешная компания должна иметь стратегию брэнда, нацеленную на формирование преданности потребителя. Например, «Мальборо лайтс». Почему человек покупает «Мальборо лайтс», переплачивая за них в три раза, хотя есть другие предложения? Причина — преданность потребителя. «Ценность» брэнда определяется готовностью потребителя приобретать товар по более высокой цене, при наличии на рынке аналогичных товаров других торговых марок.

Создать брэнд можно в любой сфере, причем брэндом становится не только товар или услуги, которые вы предлагаете, но и сама компания как таковая. Позиционирование, фокусирование, сегментация и обещание — это основа стратегии брэнда.

В данной работе была осуществлена попытка дать рекомендации по разработке маркетингового плана по выведению брэнда на рынок косметологических товаров.

Проведенное исследование показало, что поскольку на косметическом рынке существует жесткая конкуренция и он достаточно насыщен, для отечественных производителей существует два пути вывода нового брэнда: 1) поиск новых рыночных ниш (например, региональное развитие); 2) внедрение инноваций и разработка принципиально нового косметологического товара.

В процессе проведенного исследования была предложена технология по созданию брэнда, маркетинговый инструментарий для разработки плана маркетинга, был разработан маркетинговый план по выведению нового брэнда

В результате работы по созданию и продвижению брэнда, компания должна существенно увеличить рентабельность своего производства. Это связано с тем, что вы перестаете быть заложником ценовой игры конкурентов, так как имеете преданного потребителя. Безусловно, цена и общее состояние рынка подобного товара или подобных услуг являются важными факторами, но именно стабильный спрос способен противостоять негативному колебанию цен на рынке.

Успешная компания не может позволить себе жить, «как на вулкане». Ей необходимо прогнозировать потребительский спрос, чтобы правильно вести закупку сырья, планировать производство, строить партнерские взаимоотношения.

Ключ к успеху — сильный брэнд и преданные потребители.

Список использованной литературы и источников информации

  1. Маркетинг У А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, СА Красильников и др. — М.: Банки и Биржи, Ю НИТИ, 1996.

  2. Герчикова И.Н. Методика проведения маркетинговых исследований // Маркетинг. Т.995. N° 3. С. 31-42. //"

  3. Голубков Е.П. Определение методов c6oga маркетинговых данных // Маркетинг в России и за рубежом. 1998. № 1. С. 3-27.

  4. Попов Е.В. Продвижение товара. — Екатеринбург: Наука, 1997.

  5. Карпов В.Н. Маркетинговое исследование рынка // Маркетинг. 1994. № 2.

  6. Попов Е.В., Попова Л.Н. Искусство маркетинга. — Екатеринбург: Терминал Плюс, 1997.

  7. Баранчеев В.П.. Стрижов С.Г. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятия // Маркетинг. 1994. № 3. С. 42-50.

  8. Герчикова И.Н. Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности фирм // Маркетинг, 1996. № 6. С. 82-93.

  9. Конина Н.Ю. Классификация источников информации о фирмах // Маркетинг. 1996. № 6. С. 51-55.

  10. Академия рынка: маркетинг / А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др. — М.: Экономика, 1993.

  11. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990.

  12. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. — М.: Высшая школа, 1995 г.

  13. Москаленко Л. Мухомор для транснационалов. – М.: Эксперт, #44 (398) 24 ноябpя 2003.

  14. Манн И. Б. Маркетинг на 100%. 2-е изд. - СПб.: ПИТЕР, 2004.

  15. Аакер Дэвид А. Создание сильных брендов. -М.: Издательский дом Гребенникова, 2003.

  16. Домнин В. Н. Брендинг: новые технологии в России. - СПб.: ПИТЕР, 2004.

  17. Траут Дж. Большие бренды - большие проблемы. - СПб.: ПИТЕР, 2002.

  18. Матанцев А. Н. 600 способов продвижения торговой марки. -М.: Дело и Сервис, 2003.

  19. Огилви Д. Огилви о рекламе. - М.: ЭКСМО, 2003 г.

  20. Черчилль Г. А. Маркетинговые исследования. - СПб.: Питер, 2001.

  21. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 2000.


1 Москаленко Л. Мухомор для транснационалов. – М.: Эксперт, #44 (398) 24 ноябpя 2003.


Другие похожие работы

  1. Разработка маркетингового плана по выведению бренда на рынок потребительских товаров
  2. Проект мероприятий по организации маркетинговой деятельности на предприятии
  3. Преобразование компании-дилера в компанию-бренд держателя
  4. Обзор мебельного рынка России и исследование предпочтение покупателей корпусной и мягкой мебели
  5. Управление сбытом на предприятии
  6. Совершенствование организации и стимулирования продаж продукта





© 2002 - 2017 RefMag.ru