RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовая работа.

Назначение, формы и границы контроля в системе менеджмента

2006 г.

Содержание

Введение

1. Функция контроля в менеджменте

1.1. содержание и роль контроля

1.2. Границы контроля

1.3. Формы контроля

2. Реализация контроля на примере

2.1. Общая Характеристика организации

2.2. Анализ проблемной области (система оплаты труда)

2.4. Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда

2.5. Контроль реализации мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда

Заключение

Список литературы

Введение

При рыночной системе хозяйствования коммерческая организация, являющаяся самоорганизующейся социально ориентированной системой, функционирует в жестких условиях конкурентной среды и имеет полную хозяйственную самостоятельность. В таком положении ее деятельность в широком смысле направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами. В соответствии с этим, управленческий контроль коммерческой организации ориентирован главным образом на обеспечение основных показателей эффективности функционирования в современных условиях: устойчивое положение организации на рынках (среди конкурентов), признание организации субъектами рынка и общественностью, своевременная адаптация систем производства и управления организации к перманентно меняющейся внешней среде (рыночной конъюнктуре). В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов, гораздо больший объем плановой, а, соответственно, и контрольной работы, чем при плановой экономике. Более того, в настоящее время в силу усиления конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации биснеса и усложнения бизнес-проектов управление коммерческой организацией существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому в современных условиях внутренний контроль в российских организациях приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации. Таким образом, можно сделать вывод, что тема курсовой работы актуальна.

Целью курсовой работы является исследование назначения, формы и границ контроля в системе менеджмента. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать содержание и роль контроля;

- исследовать границы контроля;

- исследовать формы контроля;

- представить общую характеристику предприятия;

- провести анализ проблемной области предприятия (система оплаты труда);

- описать мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда;

- определить результат реализации мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда.

- сформулировать выводы по проведенному исследованию.

При подготовке курсовой работы использовались научно-учебные пособия и монографии, публикации специализированной периодической печати, материалы ООО «Аква-Стан».


1. Функция контроля в менеджменте

1.1. Содержание и роль контроля

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, , ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса1.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления: планирование, контроль, отчетность, менеджмент.

Понятие контроля можно интерпретировать как в узком смысле - как один из этапов процесса управления, так и в более широком смысле как систему (входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов.

Управленческий контроль организации в наиболее узком смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий: а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля); б) сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности; в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации; г) выявление причин данных отклонений2.

В соответствии с подходом в узком смысле цель контроля- информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия эффективных решений. При этом, в понятии информационной прозрачности объекта управления отражено представление о степени управляемости данного объекта, т.е. о том, в какой степени в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Вполне очевидно, что без предельной информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемый результат и управленческая связь с объектом теряется, что и обуславливает особую важность контроля в процессе управления. К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную.

На практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и т.п.) обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому правомерно утверждать, что контроль организации является: 1) неотьемлемым элементом каждой стадии процесса управления; 2) "обособленной" стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.

В широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования можно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета.


Место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение.


1.2. Границы контроля

Деятельность предприятия происходит в условиях взаимодействия внешней и внутренней среды.

Классификация факторов, влияющих на деятельность предприятия, приведена на рис. 1.

Внешние факторы по содержанию объединяются в следующие группы3:

экономические — тенденции циклического развития макроэкономики; уровень доходов и накоплений населения (покупательная способность); платежеспособность экономических партнеров; кредитная и налоговая политики государства; государственное регулирование и поддержка предприятий; квоты, таможенные пошлины;

рыночные - реклама; инфляция; информационное обеспечение; международная и внутренняя конкуренция, управляемая стоимостью живого труда и уровнем технологий; конкурентные преимущества продукции; изменение рыночной ориентации потребителя; конъюнктура внутреннего и мирового рынков;

научно-технические — НТП; уровень развития науки и техники, который определяет все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособности;

Факторы

Внешние:

Внутренние:

Экономические

Социальные

Правовые

Природно-климатические

Рыночные

Научно-технические

Организационные

Информационные

Влияющие на производство (среди них материально-технические, социально-экономические, организационные)

Влияющие на обращение, не зависящие от деятельности предприятия

Философия предприятия

Время

Везение

Рис. 1. Классификация факторов, влияющих на деятельность предприятий

социальные — изменение политической обстановки внутри страны и за рубежом; политическая стабильность, направленность внутренней политики государства, качество и уровень жизни населения; уровень культуры потребления продукции, т.е. привычки и нормы потребления, предпочтение одних товаров другим; размер и структура потребностей населения; организация досуга населения; нравственные притязания и религиозные нормы, определяющие образ жизни; демографическая ситуация; уровень квалификации специалистов;

правовые — наличие законов, регулирующих предпринимательскую деятельность (например, упрощенная и ускоренная процедура регистрации предприятий) и обеспечивающих защиту от государственного бюрократизма; совершенствование налогового законодательства, методов учета и форм отчетности; развитие совместной деятельности с привлечением иностранного капитала; обеспечение гарантии сохранности прав на собственность и соблюдения договорных обязательств; защита фирм друг от друга, потребителей от недоброкачественной продукции;

природно-климатические и экологические — наличие материальных ресурсов, климатические условия, состояние окружающей среды и т.п.;

организационные — размещение предприятий по территории страны; организация транспортных связей; специализация, кооперация и разделение производства.

Факторы, влияющие на производство, различаются по содержанию. Между известными элементами производства существует взаимосвязь (рис. 2) и должны поддерживаться определенные пропорции. Однако это динамичная модель: движение обусловлено непрерывным воздействием многочисленных факторов на каждый элемент.


Рис. 2. Факторы, влияющие на производственную деятельность предприятия4

Среди этой группы факторов выделяются три группы.

1. Материально-технические факторы, связанные с уровнем развития техники и технологии, внедрением в производство научных открытий, совершенствованием орудий и предметов труда.

К ним относятся: замена морально и физически устаревшего оборудования; ремонт действующего оборудования; механизация и автоматизация производства; электрификация производства; химизация производства; строительство, реконструкция, увеличение использования производственных площадей; создание и внедрение принципиально новых технологий, обеспечивающих сокращение затрат, экономию ресурсов и повышение качества; углубление специализации машин; экономия материальных ресурсов; освоение альтернативных источников энергии и т.п.

2. Организационные факторы, обусловленные совершенствованием организации производства, труда и управления, выбором организационно-правовой и организационно-экономической форм деятельности. Все они объединены в три подгруппы:

а) организация производства — материально-техническое снабжение и сбыт продукции, энергоснабжение, ремонтное обслуживание, система контроля качества продукции, организационно-техническая подготовка производства, проведение текущего и капитального ремонта, бесперебойная работа оборудования, повышение сменности работы оборудования, соблюдение производственной дисциплины и т.п.;

б) организация труда — рациональное разделение и кооперация труда, организация и обслуживание рабочих мест, улучшение санитарно-гигиенических условий труда и доведение их до комфортных, устранение производственных вредностей и опасностей, внедрение передовых приемов и методов труда, организация рациональных режимов труда и отдыха, укрепление трудовой дисциплины, развитие коллективных форм труда, совершенствование системы стимулирования труда, нормирование труда, развитие многостаночного и многоагрегатного обслуживания, рациональная расстановка и эффективное использование кадров и т.п.;

в) организация управления — формирование организационной структуры, создание экономичной и действенной управленческой структуры, координация работы предприятия внутри страны и за рубежом, привлечение высококвалифицированных специалистов, эффективная организационно-экономическая форма, совершенствование стилей и методов управления, финансовый, кадровый и инвестиционный менеджмент, управление ценовой политикой и издержками, амортизационная политика и т.п.

3. Социально-экономические факторы, связанные с изменением состава работников, уровнем их квалификации, отношением работников к собственности, условиями труда и быта, эффективностью стимулирования труда.

К ним относятся: материальная и моральная заинтересованность, уровень квалификации работников и культуры труда, отношение к труду, изменение форм собственности на средства производства и результаты труда и т.п.

Факторы, влияющие на обращение — качество и уровень маркетинга.

Философия предприятия — видение, миссия, стратегическое развитие предприятия, его корпоративная культура, принципы деятельности.

Влияние организации на внешние факторы ограничено. Организация может лишь учитывать их в своей деятельности и подстраиваться под них, но управлять ими не может. На внутренние факторы предприятие может оказывать влияние и управлять ими и соответственно осуществлять контроль. Таким образом, границы контроля в менеджменте определяются границей внутренней и внешней среды.


1.3. Формы контроля

Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу)5.

Также можно выделить - финансовый и административный контроль. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний.

Контроль может осуществляться в следующих видах:

- предварительный

- текущий

- заключительный

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию управления.

Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат.

Заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.


2. Реализация контроля на примере

2.1. Общая Характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Аква-Стан» работает с 2000 года. Основными направлениями деятельности предприятия является производство и реализация мебели для ванных комнат. Уставный фонд предприятия составляет 800 тыс. руб. Общество осуществляет свою деятельность в соответствие Гражданским кодексом, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом предприятия.

Согласно Уставу предприятия Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Главные принципы, на которых строится деятельность ООО «Аква-Стан»:

профессионализм

открытость к сотрудничеству

постоянный поиск максимально эффективных решений

стремление к развитию

ответственность за свои действия

Организационная схема предприятия представлена на рис. 3






Генеральный директор



Управление кадрами



































Юридический отдел




































Бухгалтерия




Коммерческий директор


Секретарь



Главный бухгалтер


СВА












Бухгалтер










Кассир


Склад


Отдел продаж






Начальник отдела


Начальник отдела сбыта






Кладовщики


Менеджеры по продажам






Наборщики товаров


Менеджер






Грузчик








Контролер








Бригадир






















Главный инженер























Производственное подразделение

Отдел технического контроля

Ремонтно-механический цех

Проектный отдел

Рис. 3. Организационная структура предприятия


Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный директор. Ему подчиняются следующие службы: бухгалтерия (возглавляет главный бухгалтер), СВА (служба внутреннего аудита, планирования и анализа, отдел продаж (сбыта) и отдел складских операций (ими руководит коммерческий директор). Руководство производственным подразделением осуществляет Главный инженер, который подчиняется Генеральному директору фирмы.

2.2. Анализ проблемной области (система оплаты труда)

Анализ обеспеченности административными трудовыми ресурсами предприятия представлен в табл. 1:

Таблица 1

Анализ обеспеченности предприятия административными трудовыми ресурсами

Категории персонала

По отчёту (2003 год)

По плану

За 2004 год

Фактически в процентах

К плану

К предыдущему году

Всего

105

107

98

98,13%

107,14%

Руководство

5

5

5

100,00%

100,00%

Специалисты при руководстве (юрист, секретарь)

8

8

8

100,00%

100,00%

Таблица 1 (продолжение)

Анализ обеспеченности предприятия административными трудовыми ресурсами

Категории персонала

По отчёту (2003 год)

По плану

За 2004 год

Фактически в процентах

К плану

К предыдущему году

Специалисты по продажам

28

29

25

96,55%

112,00%

Специалисты склада

30

29

27

103,45%

111,11%

Бухгалтеры-экономисты, аудиторы

15

16

14

93,75%

107,14%

Обслуживающий персонал (грузчики)

14

15

14

93,33%

100,00%

Специалисты управления кадров

5

5

5

100,00%

100,00%

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность административного персонала организации возросла за год на 7%. Наиболее существенно возросла численность специалистов по продажам на 12%, специалистов склада на 11% и работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля на 7%. Увеличение численности персонала связано с планированием расширения деятельности компании, увеличением объема продаж. Вместе с тем сопоставление фактических данных с плановыми выявило недостаток специалистов по продажам (1 человек), бухгалтеров-экономистов (1 человек) и обслуживающего персонала (1 человек). На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени.

За год было принято 34 новых работников, количество уволившихся составило 27 человека, а специалистов проработавших весь год составило 37 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил:

Коп = 34/(98/2+105/2)= 0,33,

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = 27/(98/2+105/2)= 0,26

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = 37/(98/2+105/2) = 0,36

Таким образом, можно сделать вывод, что для предприятия характерен очень низкий показатель постоянства административного кадрового состава, что связано с большой текучкой кадров, которая во многом вызвана проблемами несовершенства системы мотивации.

Заработная плата специалистов отдела продаж состоит из двух составляющих: фиксированного оклада и премии 20%. Премия выплачивается по итогам квартала в случае выполнения плана продаж, который устанавливается коммерческим директором. Таким образом, можно сказать, что заработная плата специалистов отдела продаж зависит от результатов труда. Однако недостатком такой системы является, то что труд индивидуальный, а результат коллективный, т.е. отдельно взятый сотрудник может хорошо работать и обеспечить большой объем продаж, но в случае невыполнения плана всем отделом премию он не получит. Кроме того, сотрудники отдела в целом заинтересованы в выполнении плана, но не заинтересованы в его перевыполнении, поскольку в этом случае размер заработной платы останется прежним. И, наконец, такая система вынуждает коммерческого директора завышать планируемые объемы продаж, что приводит к недовольству сотрудников и увольнениям.

Управленческий персонал работает по повременной форме оплате труда. Для повышения заинтересованности сотрудников с повременной оплатой труда предусматриваются надбавки по результатам работы (при выполнении плана работ, отсутствии нарушений трудовой дисциплины и т.д.) соответствующих отделов и подразделений в размере 20%.

Одной из проблем в системе управления персоналом ООО «Аква-Стан» является отсутствие разработанной и документально утвержденной системы мотивации труда работников предприятия.

В 2003 году годовой фонд оплаты труда составил 28,2 млн. руб., а в 2004 году 41,25 млн. руб. Производительность труда также возросла и составила в 2003 году 123,77 тыс. руб./чел., а в 2004 году - 195,06 тыс. руб./чел. Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = (195,06/123,77)/(41,25/28,2)= 1,07739293

Так как коэффициент эффективности производства больше 1, то можно определить экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = 41250*(1-1/1,07739293)= 2963,13 тыс. руб.

Данный показатель определяет сумму экономии (перерасхода) средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 2 представлены показатели анализа производительности труда и заработной платы.


Таблица 2

Анализ производительности труда и заработной платы

Показатель

2003

2004

численность

553

554

товарная продукция

68444

108061

производительность труда

123,77

195,06

фонд заработной платы

28200

41250

Кэп


1,077392931

Iпт


1,575973702

Iзп


1,462765957

Э


2963,13

Реализация товарной продукции на 1 рубль заработной платы (Птп) в 2003 и 2004 году составила соответственно:

Птп(2003) = 68444/33200=2,06

Птп(2004) = 108061/34100=3,17

Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы в 2004 и 2005 году составила соответственно:

Пч(2003) = 2711/33200=0,08

Пч(2004) = 4202/34100=0,12

Таким образом, на основании выше рассмотренных показателей можно сделать вывод о том, что применяемая система мотивации труда на предприятии является эффективной. Этот вывод основан на том, что коэффициент эффективности производства больше 1. Однако его значение очень близко к 1. Поэтому можно сделать вывод, что темпы роста производительности труда опережают темпы роста заработной платы совсем не намного. Это означает, что применяемая система оплаты труда фактически себя исчерпала и недалек тот момент, когда коэффициент эффективности производства окажется меньше 1.

Также необходимо отметить, что такой показатель как постоянство кадрового состава отражает проблемы мотивации персонала, если для производственного персонала его значение на уровне 0,9 не вызывает беспокойства, то для административного персонала, оно находится на очень низком уровне – 0,36. Причем основной вклад в такое низкое значение вносит непостоянство кадрового состава по позициям специалистов по продажам.

В качестве причин большой текучести кадров можно выделить по данным опросов увольняющихся следующие:

Таблица 3

Причины увольнения

Фактор увольнения

Значимость фактора (в %)

Низкая зарплата

43

Отсутствие перспектив роста

24

Несложившиеся отношения с руководством

11

Неудобный график работы

6

Неудобное расположение работы

5

Другое

11

Информация представленная в табл. 4 является обобщением информации указанной в заявлениях об увольнении. Документальное подтверждение не представляется возможным.

Можно сделать вывод, что основными причинами увольнения сотрудников являются: неудовлетворенность заработной платы и отсутствие перспектив роста, что дает основание сделать вывод о необходимости совершенствования методов мотивации труда в организации, причем основное внимание необходимо уделить персоналу, занятому сбытом продукции.

2.4. Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда

На предприятии необходимо разработать Положение о материальном стимулировании, где будут документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого вознаграждения сотрудников.

Необходимо пересмотреть систему оплаты труда специалистов отдела продаж. Например установить премиальный процент в зависимости от объема продаж, а не от должностного оклада.

Например, оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за в зависимости от объемов поставок. Например, при продаже от 50 до 100 ед. продукции. — 1% от суммы продаж, при поставке от 100 до 300 ед. продукции — 2% от суммы продаж. Вторая часть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% — премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% — премия 12% от дохода. Третья часть — бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. — бонус 0,5%, при 1 млн. руб. — 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше и с большей рентабельностью.

Заработную плату административно-управленческого персонала также целесообразно сделать из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге которого необходимо придерживаться рыночных цен. Переменная часть — это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20—30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.

В качестве контрольного показателя будет использоваться коэффициент эффективности производства. Плановое значение данного коэффициента установлено на уровне 1,2.


2.5. Контроль реализации мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда

В таблице 4 представлены показатели объема продаж и затрат с учетом расходов на систему мотивации сотрудников, произведенных в 2005 году.


Таблица 4

Показатели объемов продаж и затрат предприятия на 2004-2005 гг.

Показатель

2004

2005

Выручка от продаж тыс. руб.

108061

118867

Себестоимость всего, тыс. руб.

102577

109072

В том числе

 

 

Материалы, покупные товары, тыс. руб.

52450

57695

Энергия покупная

165

165

Затраты на оплату труда

41250

41250

Отчисления на социальные нужды

3504

3504

Прочие расходы

1579

1579

Износ (амортизация)

3629

3629

Затраты на совершенствование системы мотивации

0

1250

Прибыль от продаж

5484

9795

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда способствовала увеличению прибыли от продаж на (9795/5484-1)*100%=78%

Если условно отнести затраты на мотивацию к затратам на оплату труда, то можно определить коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп = (214,56/195,06)/(42500/41250)= 1,067647059

где Iпт – индекс производительности труда, равный отношению выручки к общей численности персонала организации;

Iзп – индекс заработной платы.

Поскольку значение Кэп меньше установленного контрольного значения 1,2, то можно сделать вывод, что мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда не дали ожидаемого эффекта, следовательно, менеджмент компании должен исследовать причины этого и скорректировать управляющие воздействия.


Заключение

В первом разделе курсовой работы рассмотрены теоретические вопросы контроля в менеджменте.

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса. Границы контроля в менеджменте определяются границей внутренней и внешней среды.

Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу).

Во втором разделе курсовой работы на примере ООО «Аква-Стан» показано, что применяемая система мотивации труда на предприятии не является эффективной. В связи с этим предлагается разработать Положение о материальном стимулировании, где будут документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого вознаграждения сотрудников. В качестве контрольного показателя использовался коэффициент эффективности производства, который определяется как отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы. Плановое значение данного коэффициента установлено на уровне 1,2. По результатам внедрения новой системы мотивации значение коэффициента составило 1,06, что меньше планового показателя, следовательно, можно сделать вывод, что мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда не дали ожидаемого эффекта, поэтому, менеджмент компании должен исследовать причины этого и скорректировать управляющие воздействия.

В заключение необходимо отметить, что в современных условиях, характеризующихся усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсо-, энерго- и трудосберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, так как грядущее еще большее усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных удержать порядок в сложнейших системах хозяйствования.


Список литературы

  1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
  2. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система. // Менеджмент в России и за рубежом №5, 1999.
  3. Антонова О.В. Управление кризисным состоянием организации. – М.: Юнити, 2004.
  4. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. – М.: Юнити, 2002.


1 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

2 Бурцев В.В. Управленческий контроль как система. // Менеджмент в России и за рубежом №5, 1999.

3 Антонова О.В. Управление кризисным состоянием организации. – М.: Юнити, 2004. с. 18 – 23.

4 Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. – М.: Юнити, 2002, с. 42.

5 Бурцев В.В. Управленческий контроль как система. // Менеджмент в России и за рубежом №5, 1999.


Другие похожие работы

  1. Функционально-стоимостной анализ
  2. Управление проектом
  3. Лидерство в организации
  4. Социально-психологические аспекты управления
  5. Мотивация в системе менеджмента
  6. Управление персоналом и повышение эффективности организации





© 2002 - 2017 RefMag.ru