RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Организация управлением малым предприятием на примере ООО

2012 г.

Введение
1. Теоретические аспекты управления малым предприятием
1.1. Понятие малого предприятия
1.2. Понятие и содержание управления малым предприятием
1.3. Особенности управления малым бизнесом
2. Анализ системы управления малым предприятием
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия и его среды
2.2. Структура управления предприятием
2.3. Анализ управления трудовыми ресурсами предприятия
2.4. Анализ управления финансами
3. Рекомендации по повышению эффективности управления
3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры
3.2. Предложения по организации оплаты труда
3.3. Рекомендации по автоматизации процесса управления
Заключение
Список литературы

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что малое предпринимательство является неотъемлемой частью любой экономики. Субъекты малого предпринимательства составляют самую массовую по количеству участников сферу активной предпринимательской деятельности, основанную на рыночных отношениях и распространенную во всех странах с рыночной экономикой, в различных отраслях России. Развитие малого бизнеса играет свою положительную роль, активно содействуя увеличению числа собственников, формированию среднего класса, росту доли экономически активного населения и созданию новых рабочих мест. Малый бизнес представляет собой тот сектор экономики, развитие которого может способствовать подъему экономики России.

Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию управлением малым предприятием

Задачи дипломной работы:

- раскрыть сущность понятия «малое предприятие»;

- проанализировать теоретические аспекты управления малым предприятием;

- исследовать понятие и содержание управления малым предприятием;

- изучить особенности управления малым бизнесом;

- провести анализ системы управления малым предприятием и предложить направления ее улучшения.

- проанализировать структуру управления предприятием ;

- провести анализ управления трудовыми ресурсами предприятия

- проанализировать управления финансами;

- предложить рекомендации по повышению эффективности управления, совершенствованию организационной структуры, совершенствованию организации оплаты труда, автоматизации процесса управления .

Объектом исследования дипломной работы является малое предприятие Общество с ограниченной ответственностью «Олимп» (ООО «Олимп»). Предметом исследования является система управления малым предприятием.

Информационной и методической основой дипломной работы послужили законодательные акты, а также работы ученых и специалистов по проблемам управления малыми предприятиями.

В исследовании применялись методы системного и сравнительного анализа, статистической обработки данных, схематической интерпретации рассматриваемых явлений и процессов.

Практическая значимость работы состоит в том, что она содержит конкретные рекомендации по повышению эффективности управления малым предприятием.



1. Теоретические аспекты управления малым предприятием

1.1. Понятие малого предприятия

В соответствии с Федеральным законом «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» к субъектам малого предпринимательства относятся внесенные в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также физические лица, внесенные в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, крестьянские (фермерские) хозяйства, соответствующие определенным критериям [2, c. 2].

К малым предприятиям относят коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25 процентов, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25 процентов и в которых средняя численность работников за отчетный период находится в пределах от 16 до 100 человек. Фирма, на которой занято менее 15 человек, считается микропредприятием, а фирмы с персоналом более 100 человек переходят в разряд среднего бизнеса. Согласно определенным Постановлением Правительства РФ № 556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» финансовым критериям, фирма с годовым оборотом менее 60 млн. рублей относится к микропредприятиям, от 60 до 400 млн. рублей – к малым, и более 400 млн. рублей – к средним предприятиям. [3, c. 1]

В разных странах критерии отнесения предприятия к малому бизнесу различны. По количеству работающих к малому бизнесу относятся предприятия с числом работающих:

- до 50 человек в Великобритании;

- менее 100 человек в ЕС (среднему - от 100 до 250 человек);

- до 500 человек в США.

Малые предприятия работают и успешно развиваются во всех высокоразвитых странах мира от США до ЕС, от Сингапура и Тайваня до ЮАР, Бразилии и Израиля.

Доля малого бизнеса в экономике ведущих стран мира: практически нет таких сфер, которые могли бы обойтись без его продукции и услуг. Можно в качестве примера привести:

- Испанию, где доля малого бизнеса в её строительной индустрии составляет 30%, в промышленности – 31%, в судостроении – чуть менее 30%, в сельском хозяйстве – 80% и т.д.;

- Германию, где, вопреки устоявшимся стереотипам и заложенным мифам, опорой, к примеру, немецкой экономики служат не автомобильные монстры, крупные химические или металлургические концерны, а… малые и средние предприятия (они составляют 99,7% всех коммерческих предприятий).

В США на малые предприятия приходится почти 35% чистого дохода, 30% всего экспорта. Во Франции и Германии доля малого и среднего бизнеса в ВВП этих стран почти 50%. В Японии им создаётся почти 57% всей продукции в ведущей для страны обрабатывающей промышленности. В Италии на него приходится примерно 95% национального дохода.

Количество вовлеченных в малый бизнес составляет:

- в США на компании с численностью работников менее 250 человек приходится почти 50% занятых в частном секторе;

- в странах же ЕС – 70% работающих в негосударственном секторе европейцев.

- в России только 19% населения занято на предприятиях малого бизнеса.

На 1 января 2011 года количество зарегистрированных малых предприятий в России за год уменьшилось на 3,6% и составило 219,7 тысяч1. Количество малых предприятий в расчете на 100 тыс. жителей уменьшилось на 5,7 единиц и составило 154,8. Рост количества малых предприятий в расчете на 100 тыс. населения зафиксирован в трех федеральных округах, среди них Дальневосточный федеральный округ (прирост на 4,0% или 5,9 малых предприятий на каждые 100 тыс. жителей округа), Уральский федеральный округ (прирост на 3,5% или 3,9 малых предприятий на каждые 100 тыс. жителей округа) и Приволжский федеральный округ (прирост около 0,9% или 1,4 малых предприятия на каждые 100 тыс. жителей округа). В остальных федеральных округах количество малых предприятий в расчете на 100 тыс. населения сократилось. Наибольшее сокращение наблюдается в Южном федеральном округе (на 17,0% или на 26,6 малых предприятий на каждые 100 тыс. жителей округа) и Центральном федеральном округе (на 6,5% или 12,8 малых предприятий на каждые 100 тыс. жителей округа). В Северо-Кавказском федеральном округе показатель сократился на 4,3%, в Сибирском федеральном округе – на 2,2%, в Северо-Западном федеральном округе – на 0,2%.

Роль малого и среднего предпринимательства в экономике определяется следующими факторами. Во-первых, он обеспечивает необходимую мобильность в условиях рынка, создает глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима его высокая эффективность. Во-вторых, он способен не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. В-третьих, - создавать атмосферу конкуренции. В-четвертых (и это, пожалуй, самое главное), он создает ту среду и дух предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна.

Мелкие и средние предприятия играют заметную роль в занятости, производстве отдельных товаров, исследовательских и научно-производственных разработках.

Успех малого бизнеса в этой области можно объяснить следующими причинами. Углубление специализации в научных разработках привело к тому, что во многих случаях небольшие фирмы идут по более простому или рискованному пути, работают в неперспективных отраслях. Мелкие фирмы также охотно берутся за освоение оригинальных нововведений, поскольку при выпуске принципиально нового изделия снижается значение крупных лабораторий с устоявшимися направлениями исследований. К тому же малые фирмы стремятся как можно скорее наладить массовое производство. Тем самым, значение разработок, проводимых мелкими предприятиями достаточно важно, прежде всего, с точки зрения расширения рынка предлагаемых товаров и услуг, что в свою очередь активно стимулирует процесс производства с целью наиболее быстрого удовлетворения (вновь рожденного) спроса, мотивируемого разработками, проводимыми фирмами малого и среднего предпринимательства.

Отношение нововведений к затратам на научные исследования и разработки малых предприятий в 3-4 раза выше, чем в крупных. Если проследить путь изобретения, использованного крупными монополиями, то нередко оно оказывается результатом работы отдельных ученых или мелких фирм. Однако последующее внедрение осуществляется компаниями, обладающими необходимыми для этого финансовыми и материальными ресурсами.

Малый бизнес воздействует на структуру рынка и расширение рыночных отношений, прежде всего, в результате изменения количества субъектов рынка, повышения квалификации и степени приобщенности все более и более широких слоев населения к системе предпринимательства и делового администрирования. Развитие специализации и кооперации вовлекает мелких и средних предпринимателей в сферу влияния крупных объединений. Фактически они теряют свою независимость и превращаются в отдельные звенья более крупных монополий, хотя официальная статистика учитывает их как самостоятельные единицы. Крупные предприятия привлекают узкоспециализированные мелкие фирмы, производящие для них отдельные детали и узлы. Вокруг монополий, особенно в отраслях машиностроения, электронной промышленности, группируются обычно по несколько десятков тысяч мелких предприятий, которые пользуются финансовой и технической помощью монополий. Для хозяев монополистических объединений также мелкие субподрядчики удобны и выгодны: они поставляют свою продукцию по достаточно низким ценам. Их производственные, социальные и другие проблемы мало заботят руководителей монополий. В периоды неблагоприятной конъюнктуры и других осложнений, монополии (хозяева) рвут связи со своими мелкими поставщиками, бросая их на произвол судьбы. В последнее десятилетие во многих странах усилилась тенденция к объединению мелких предприятий на основе специализации и кооперации производства, в крупные отраслевые структуры, которые сейчас производят большие объемы разнообразной продукции, в том числе высокого технического и технологического уровня, и довольно успешно конкурируют на рынках с крупными компаниями и монополиями.

Важность малых предприятий еще и в том, что, ведя ожесточенную конкурентную борьбу за выживание, они вынуждены постоянно развиваться и адаптироваться к текущим условиям рынка, ведь, чтобы существовать надо получать средства к существованию, а значит быть лучше других, чтобы прибыль доставалась именно им.

Массовый выпуск промышленных изделий длительного потребления (автомобилей, холодильников, телевизоров и т. п.) крупными предприятиями вызывает потребность в соответствующих промышленных услугах по ремонту и обслуживанию, которые часто осуществляют мелкие предприятия, так как монополии из-за своей громоздкости вынуждены затрачивать много усилий в этом направлении или создавать разветвленную сеть маленьких филиалов, что само по себе тоже достаточно дорогостоящее занятие, служащее в основном для поддержания престижа крупной фирмы.

Социальная значимость малого бизнеса имеет разноплановый характер. В результате развития малого бизнеса она проявляется по следующим направлениям [10, c. 88]:

- в снижении уровня безработицы;

- в более полном удовлетворении потребностей граждан в продукции и услугах;

- в улучшении качества обслуживания;

- в более высокой удовлетворенности людей, особенно высокообразованной рабочей силы, своим трудом, рассматривающих свою работу прежде всего как средство самовыражения;

- в формировании среднего класса в обществе как основы для развития экономики и повышения жизненного уровня граждан;

- в формировании многочисленного класса мелких собственников, которые в наибольшей степени заинтересованы в обеспечении порядка и стабильности в обществе и экономике;

- в снижении забастовок и социальной напряженности в обществе.

Социальная значимость малого бизнеса имеет и другие, самые различные оттенки. Развитие малого бизнеса в той или иной стране способствует развитию позитивных процессов в экономике (а, как известно, политику и экономику трудно отделить друг от друга), демократизации общества, увеличению политического веса на международной арене, что, в свою очередь, приносит этому государству не только политические, но и экономические дивиденды.

Таким образом, в Российской Федерации к субъектам малого предпринимательства относятся потребительские кооперативы, коммерческие организации, индивидуальные предприниматели, крестьянские (фермерские) хозяйства, у которых: число работников не превышает 100 человек, выручка без учета налога на добавленную стоимость не превышает 400 млн. руб. в год. Малые предприятия обеспечивают необходимую мобильность в условиях рынка, создают глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима их высокая эффективность. Малые предприятия способны не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. Малые предприятия создают ту среду и дух предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна.



1.2. Понятие и содержание управления малым предприятием

Управление – это умение добиваться поставленных целей, направляя труд и интеллект работников и создавая мотивацию поведения людей, работающих в организации. Другими словами управлять - вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы.

При решении проблем управления объектом предприниматель (менеджер) должен, прежде всего, хорошо представлять основные функции управления и с этих позиций рассматривать объект управления, т. е. проводить его анализ, планировать результаты, принимать решения по их достижению, организовывать эффективную деятельность структурных подразделений, контролировать ход выполнения плановых заданий, корректировать решения и стимулировать работников.

Ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Жизнеспособными сегодня оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические продуктовые инновации, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто четко отслеживает развитие спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями. Другими словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

Организация управления предполагает решение следующих вопросов [19, c. 162]:

- создание структуры предприятия;

- распределение полномочий.

Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры предприятия являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры предприятия протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач. Структура организации следует за стратегией, определяется ею, т. е. структура меняется, когда меняется стратегия.

Характерными признаками рациональной структуры малого предприятия являются небольшие подразделения с квалифицированным персоналом, минимальное число уровней участия, ориентация режима работы на потребителей, оперативная реакция на изменения, высокая производительность и низкие издержки. Среди факторов, влияющих на структуру организации, можно выделить технологию производства (продукта или услуги), внешнее окружение, размер бизнеса и его стратегию, сложившуюся структуру и систему принятия решений.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

В небольшом магазине, кафе, парикмахерской и т. д. нет необходимости иметь специалиста-менеджера, да это и накладно. Обычно функции управления малым предприятием берет на себя его владелец, т.е. происходит совмещение должностей. На малых предприятиях с небольшой численностью работающих (до 15–20 человек) зачастую отсутствует специальное управленческое подразделение, а само управление ведется на элементарном уровне и включает ведение бухгалтерского учета, контроль за рентабельностью хозяйственной деятельности, руководство работой. В таких организациях функции управления, как правило, берет на себя руководитель, полагая, что их лучше выполнять самому, чем перепоручать другим.

На малом предприятии содержание управления и основные задачи руководителя-менеджера (предпринимателя) заключаются в том, что он должен:

1) знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия. Регулярно проводить ретроспективный анализ, выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя, диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива, прогнозировать действие внешних факторов;

2) намечать текущие и перспективные цели и держать их под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива; определять собственную социально-экономическую, производственную и предпринимательскую тактику;

3) организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (работники, машины, материалы, финансы, информация) для достижения целей; координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения по сметам и балансам с использованием нормативной базы; особое внимание уделять контролю за ключевыми ресурсами;

4) создавать действенные исполнительные структуры, использовать программные управленческие структуры; сочетать децентрализацию с необходимой централизацией, в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению; создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры, ячейки для реализации особо важных функций;

5) уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных специалистов; информировать коллективы о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, особое внимание уделяя талантам; оценивать людей, заинтересовывать их и заставлять работать, избавляться от заведомо ненужных и бесперспективных работников;

6) обеспечивать координацию и интеграцию деятельности всех подразделений и специалистов предприятия.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается, по сути дела, на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Непременным условием успешной работы малого предприятия является готовность основателей создать специальную управленческую группу из своих работников, а не делать все самим. Если руководитель считает, что он должен всем заниматься сам, то такая фирма рано или поздно обязательно попадет в полосу управленческого кризиса. Поэтому собственники вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Отказ от делегирования полномочий (или их части) влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо заниматься не только текущей работой фирмы, но и видеть перспективу ее деятельности. Поэтому целесообразно потратить время на обучение работника, способного выполнять определенные функции, и делегировать ему полномочия, чем постоянно выполнять эту работу. По мнению П. Друкера, если объективные экономические показатели работы нового предприятия говорят о том, что в ближайшие 2–3 года объем производства может быть удвоен, то необходимо создать управленческое звено, потребность в котором может появиться в скором времени.

Таким образом, ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой. По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включает управляющего и нескольких менеджеров. В малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.



1.3. Особенности управления малым бизнесом

Для малого бизнеса характерны такие же управленческие процессы, как и для крупных предпринимательских объединений (структур). Однако они имеют отличия, обусловленные размером предприятия и объемом производственных мощностей.

Малый бизнес весьма многообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов – размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции и услуг, организационная структура предприятия, особенности спроса и потребления, производства и предоставляемых услуг.

Для предприятий малого бизнеса система отношений в сфере управления персоналом, основанная на подчинении, не является оптимальной в связи с быстрыми изменениями окружающей среды бизнеса и возрастанием конкуренции. Выстраивание иерархии требует значительных затрат, поэтому в малом бизнесе целесообразно использовать более плоские организационные структуры, с немногочисленным числом менеджеров; акцент смещается от следования сложившемуся порядку к достижению большей эффективности, от поддержания установленных стандартов продукции и услуг к инновациям, от жестких схем к гибким.

Децентрализация, присущая организационной структуре малых фирм, требует разносторонних специалистов, с которыми можно выпускать небольшие партии уникальных продуктов, людей, умеющих работать в группе, справляться с возрастающей сложностью и осваивать новые технологии. Без квалифицированных работников нет ни инноваций, ни совершенствования, ни высокой производительности, а значит, нет конкурентоспособности.

Особенности кадровой политики малых предприятий заключаются в следующем. Во-первых, на таких предприятиях, как правило, наблюдается тесное сотрудничество работников с руководством. Во-вторых, почти на всех малых предприятиях отсутствует служба управления персоналом. В-третьих, отсутствует и кадровая документация, которая является обязательной для средних и крупных предприятий. В-четвертых, обучение и повышение квалификации работники, как правило, проводят за свой счёт и по своему желанию. В-пятых, к основным материальным методам мотивации персонала небольших предприятий относятся: заработная плата, конкурентоспособная с другими предприятиями, премии и надбавки, участие в прибылях.

Выживаемость и успех малого предприятия в решающей степени зависит от конкурентоспособности его товаров (услуг). Конкурентоспособность – это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента – потребительские свойства и цена – являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания. Однако как ни важны внепроизводственные аспекты деятельности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена. Вместе с тем высокий уровень обслуживания создает большую привлекательность. Исходя из этого формула конкурентоспособности имеет вид:


Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание. (1)


Управлять конкурентоспособностью – значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.

Указанные составляющие конкурентоспособности являются многофакторными и каждая из них может рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, квалификация и уровень заработной платы производственного персонала, производительность труда, издержки управления и т. д. При этом в конечном счете возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособности определяются такими базовыми производственными факторами, как технический уровень производства, уровень организации производства и управления.

В большинстве случаев управление финансами на малом предприятии из-за небольшой его численности осуществляется на уровне главного бухгалтера, который взаимодействует с руководителем (генеральным директором), а также с экономистами и юристами, если таковые имеются.

На данный момент существует три эффективных способа организации структуры управления финансами малого бизнеса [23, c. 72]:

1) совмещение должностей (например, главный бухгалтер и финансовый директор в одном лице). В данной ситуации снижаются затраты на содержание финансовой службы, но ухудшается качество принимаемых решений;

2) создание отдельного специального финансового отдела или финансовой должности (финансовый директор, финансовый менеджер). Это потребует больших затрат, так как специалисты высокого уровня в области финансов стоят дорого, а специалисты с низким уровнем оплаты труда могут не принести фирме ожидаемого экономического эффекта;

3) передача финансового управления в специализированную организацию, так называемый аутсорсинг или субподряд, на данный момент одним из популярных видов аутсорсинга является ведение бухгалтерского учета специализированной организацией. Положительные стороны аутсорсинга - высокое качество принимаемых решений; отрицательные стороны - отсутствие на российском рынке широкого выбора аутсорсинговых организаций, высокие цены на их услуги (хотя они могут и окупаться), отсутствие уверенности в том, что компания не будет специально ослаблена и поглощена.

Финансовое планирование и прогнозирование в малых предприятиях происходит совсем по-другому, в отличие от среднего или крупного бизнеса. Отсутствуют многие формальности, решения принимаются оперативно, документооборот незначителен. Все это в первую очередь связано с тем, что в подавляющем большинстве случаев малый бизнес управляется самим владельцем.

Таким образом, основными факторами, влияющими на особенности управления малым предприятием, являются: размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационная структура предприятия и др.

2. Анализ системы управления малым предприятием

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия и его среды

Общество с ограниченной ответственностью «Олимп» (ООО «Олимп») было основано в 2000 году, активную деятельность на Российском рынке лакокрасочных материалов осуществляет с  2003 года.

Основные направления деятельности ООО «Олимп»: оптовая и розничная торговля автоэмалями.

Основные технико-экономические показатели предприятия представлены в таблице 2.1:

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели предприятия за 2009 – 2010 гг.

Показатель

2009

2010

Изменение

Темп роста, %

1

2

3

4

5

Основные фонды, тыс. руб.

4129

5152

1023

124,78%

Выручка от реализации, тыс. руб.

28666

30811

2145

107,48%

Фондоотдача

6,942

5,9807

-0,961

86,15%

Общая величина имущества, тыс. руб.

15523

19993

4470

128,80%

Чистая прибыль, тыс. руб.

252

294

42

116,67%

Экономическая рентабельность (рентабельность активов), %

0,16%

0,15%

-0,02%

90,74%

Полная себестоимость, тыс. руб.

28261

29424

1163

104,12%

Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб.

0,9859

0,955

-0,031

96,87%

Фонд оплаты труда с начислениями, тыс. руб.

13206

12863

-343

97,40%

ФОТ, тыс. руб.

10481

10209

-272

97,40%

Трудоемкость, руб.

0,460

0,417

-0,043

90,62%

Численность персонала, чел.

35

32

-3

91,43%

Средняя заработная плата, тыс. руб. в месяц

25

27

2

108,00%

Производительность труда, тыс. руб. в год.

819

963

144

117,56%

2009 г.:

Фондоотдача = 28666/4129=6,94

Экономическая рентабельность =252/28666*100%=0,162%

Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб. = 28260/28666=0,9859

Трудоемкость = 13205/28666=0,46

Средняя заработная плата, тыс. руб. = 10480/35/12=25 тыс. руб. в месяц

Производительность труда = 28666/35=829 тыс. руб. в год.

2010 г.

Фондоотдача = 30810/5151=5,98

Экономическая рентабельность =294/30811*100%=0,147%

Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб. = 29424/30811=0,955

Трудоемкость = 12863/30810=0,4175

Средняя заработная плата, тыс. руб. = 10209/31/12=27 тыс. руб. в месяц

Производительность труда = 30811/31=963 тыс. руб. в год.

К положительным изменениям экономической ситуации на предприятии относятся: рост производительности труда, сокращение затрат на 1 руб. товарной продукции и трудоемкости продукции, увеличение основных производственных фондов.

На фоне своего ближайшего конкурентного окружения Гамма Колор имеет определенные преимущества: обновленный интерьер, новое оборудование, профессиональный кадровый состав.

Плюсы и минусы Гамма Колор представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Плюсы и минусы Гамма Колор

Плюсы

Минусы

1) обновленный интерьер

2) новое, отвечающий всем современным стандартам, оборудование;

3) профессиональный персонал с опытом работы;

4) близость к центру города

1) раскрутка с нулевого цикла;

2) отсутствие свободных денежных средств на мощную PR-акцию;

3) отсутствие широкого ассортимента дополнительных услуг;

4) жесткая конкуренция.

Проанализируем факторы конкурентоспособности Гамма Колор при помощи SWOT-матрицы, позволяющей проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способной реально помочь в совершенствовании управлением предприятия.

Сравнивая Гамма Колор с конкурентами, можно выделить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Таблица 2.3

SWOT-анализ

Сильные стороны

Возможности

1. Обновленный интерьер, новое современное оборудование

2. Высокое качество обслуживания.

3. Профессиональный, с большим опытом работы персонал.

4. Непосредственная близость к центру города

1. Увеличение реализации услуг за счет выхода на новые сегменты рынка.

2. Увеличение ассортимента дополнительных услуг.

3. Повышение тарифов на услуги.

4. Активизация маркетинговой деятельности

5. Совершенствование системы мотивации

Слабые стороны

Угрозы

1. Узкий набор дополнительных услуг.

2. Отсутствие парковки.

3. Отсутствие досуговых предприятий в непосредственной близости.

1. Рост цен на услуги будет способствовать сокращению спроса

2. Увеличение эксплуатационных расходов (электроэнергия и пр.).

3. Возможность появления новых конкурентов.

4. Отток квалифицированного персонала

Анализ угроз со стороны конкурентных сил представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз

Последствия угроз

Разрушительные (Р)

Тяжелые (Т)

Легкие (Л)

Высокая (В)

ВР

Уменьшение клиентов

ВТ

Увеличение эксплуатационных расходов (электроэнергия и пр.)

ВЛ

Средняя (С)

СР

Отток квалифицированных специалистов

СТ

СЛ

Возможность появления новых конкурентов

Низкая (малая вероятность)

(Н)

НР

НТ

В поле немедленного реагирования попадают угрозы уменьшения клиентов вследствие роста цен на услуги. Также неблагоприятное влияние на бизнес предприятия может оказать отток квалифицированных специалистов и как следствие снижение качества услуг.

Таблица 2.5

Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможностей

Влияние возможностей

Сильное (С)

Умеренное (У)

Малое (М)

Высокая (В)

ВС

Активизация маркетинговой деятельности

ВУ


ВМ

Повышение цен на услуги

Средняя (С)

СС

Увеличение реализации услуг за счет выхода на новые сегменты рынка

СУ

СМ

Низкая

(Н)

НС

НУ

НМ

Увеличение ассортимента дополнительных услуг

Привлечение специалиста по маркетингу могло бы способствовать систематическому проведению маркетинговых мероприятий по изучению спроса, совершенствованию ассортимента предлагаемых услуг, проведению рекламных компаний. Данные мероприятия могли бы повысить конкурентоспособность предприятия, предотвратить отток клиентов и расширить свое присутствие на рынке. Анализ и учет потребностей клиентов будет способствовать предложению более конкурентоспособных услуг, что в свою очередь позволит повысить конкурентоспособность предприятия, предотвратить отток клиентов и расширить свое присутствие на рынке. Отток квалифицированных специалистов может быть предотвращен за счет совершенствования системы мотивации персонала.



2.2. Структура управления предприятием

Организационная структура ООО «Олимп» представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Олимп»


Организационная структура управления ООО «Олимп» построена по традиционному принципу и относится к линейно-функциональному типу.

Высшим органом управления ООО «Олимп» является Общее собрание его учредителей, к исключительной компетенции которого относятся:

- определение основных направлений деятельности «Общества», образование его исполнительных органов, утверждение годовых отчетов и годовых балансов;

- утверждение решения о распределении чистой прибыли «Общества»;

- назначение аудиторских проверок;

- принятие решения о ликвидации и реорганизации «Общества» и другое.

Единоличным исполнительным органом «Общества» является Генеральный директор, назначаемый Учредителями на 3 года, в полномочия которого входит:

- действие без доверенности от имени «Общества», представление его интересов, совершение сделок;

- выдача доверенностей на право представительства от имени «Общества», в том числе доверенности на право передоверия;

- издание приказов о назначении на должность работников «Общества», об их переводе и увольнении, применение мер поощрения и наложение дисциплинарных взысканий;

- осуществление иных полномочий, не отнесенных действующим законодательством и Уставом «Общества» к компетенции Общего собрания учредителей предприятия.

Главный бухгалтер руководит специалистами бухгалтерии, осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Он формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

На коммерческого директора возлагаются следующие функции: организация рекламной деятельности предприятия; взаимодействие с другими предприятиями (организациями, учреждениями и т. п.) в процессе выполнения функциональных обязанностей, контроль над выполнением договорных обязательств по поставкам и сбыту продукции; организация работы по составлению перспективных и текущих планов деятельности Предприятия.

Основной функцией договорного отдела является заключение договоров с покупателями и поставщиками, дополнительных соглашений к ним, урегулирование разногласий по договорам с потребителями, ведение договоров (внесение изменений, корректировок).

Специалисты отдела продаж работают с клиентами, они консультируют клиентов по предлагаемой продукции, заключают договора купли продажи.

Отдел снабжения осуществляет работу по формированию ассортимента, определяет объем закупок у поставщиков и осуществляет ценообразование на основе затратного подхода, обеспечивает выполнение целевых показателей по марже, при сохранении конкурентоспособности выходных цен фирмы, обеспечивает максимальную конкурентоспособность цен и условий на закупаемую продукцию, осуществляет контроль и организацию работ с производителями и поставщиками.

Таким образом, на основе анализа организации общего управления, было установлено, что организационная структура фирмы соответствует организационной структуре малого предприятия, она соответствует существующим целям и особенностям деятельности предприятия.



2.3. Анализ управления трудовыми ресурсами предприятия

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия представлен в таблице 2.6:

Таблица 2.6

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Категории персонала

По отчёту (2008)

По плану (2009)

Фактически за 2009 год

Фактически в процентах

По плану (2010)

Фактически за 2010 год

Фактически в процентах

К плану

К предыдущему году

К плану

К предыдущему году

Всего

30

33

35

106,06%

116,67%

35

32

91,43%

91,43%

Из неё:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Руководители

5

5

5

100,00%

100,00%

5

5

100,00%

100,00%

Администраторы

2

2

2

100,00%

100,00%

2

2

100,00%

100,00%

Технические специалисты

5

5

5

100,00%

100,00%

5

5

100,00%

100,00%

Специалисты бухгалтерии

3

5

5

100,00%

166,67%

5

5

100,00%

100,00%

Специалисты по продажам

10

11

12

109,09%

120,00%

12

10

83,33%

83,33%

Специалисты склада

5

5

6

120,00%

120,00%

6

5

83,33%

83,33%

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имела тенденцию роста в 2008 – 2009 гг. и снижения в 2010 г. За 2009 год численность персонала возросла на 6,06 % за счет увеличения численности специалистов бухгалтерии, сбыта и склада. Увеличение численности персонала связано с расширение деятельности компании, увеличением объема продаж. В 2010 г. численность персонала по сравнению с 2009 г. сократилась на 8,57%. В 2010 г. численность специалистов по продажам сократилась на 2 человека, а численность специалистов склада – на 1 чел. Таким образом, на предприятии наблюдается недостаток специалистов. На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, еще одной причиной может быть отсутствие должных усилий руководства предприятия по формированию корпоративной культуры, которая могла бы способствовать формированию престижа работы на данном предприятии.

За 2010 год было принято 3 новых работников, количество уволившихся составило 6 человек, а специалистов проработавших весь год составило 26 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент текучести кадров является индикатором здоровья компании и принимаемых в организации управленческих решений Нормальным значением показателя считается значение до 10%.

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

Ктекуч. = (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц. ) / Чср.спис. х 100% = 6/32*100%=18,75 (1)

где Ктекуч. - коэффициент текучести,
Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,
Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Обычно наряду с текучестью специалисты рассчитывают еще несколько показателей.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. х 100% = 3/32*100%=9,38 (2)

где Коб.пр - коэффициент оборота по приему,
Чприн. - число принятых за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

Коб.ув = Чувол. / Чср.спис. х 100% =6/32*100%=18,75 (3)

где Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению,
Чувол.. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле:

Кпост. =(Ссписочн.числ.увол.)/Чср.спис.х100% = (35-6)/32*100%=90,62 (4)

где Кпост. - коэффициент постоянства кадров,
Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,
Чувол. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии.

Доля премий, выплачиваемых работникам, в фонде заработной платы в 2009 году составляла 18,4%, в 2010 году - 19,2%.

Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп (5)

где Iпт – индекс производительности труда;

Iзп – индекс затрат на оплату труда.

Экономический эффект от экономии на затратах на оплату труда определяется следующим образом:

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)) (6)

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму перерасхода средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 2.7 представлены данные и расчет показателей для анализируемых периодов:

Таблица 2.7

Определение эффективности системы мотивации и стимулирования

Показатель

2008

2009

2010

Среднегодовая численность персонала, чел.

30

35

32

Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.

9433

10481

10209

Товарооборот, тыс. руб.

28393

28666

30811

Средняя месячная заработная плата, тыс. руб. / чел.

26,20

24,95

26,59

Месячная производительность труда, тыс. руб. / чел.

78,9

68,3

80,2

Iзп


0,9524

1,0654

Iпт


0,8654

1,1756

Кэп


0,9087

1,1035

Э, тыс. руб.


-1053,5

957,2

Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что применяемая на предприятии система стимулирования в 2010 г. была довольно эффективна. В 2010 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы.

2.4. Анализ управления финансами

Работа по управлению финансами на предприятии возложена на финансового директора и бухгалтерию. В области управления финансами деятельность финансового директора подчинена главной цели: обеспечению финансовой стабильности, созданию устойчивых предпосылок для экономического роста и получения прибыли.

Основное содержание работы по управлению финансами заключается в:

- обеспечении финансовыми ресурсами хозяйственной деятельности организации и эффективном использовании их для реализации поставленных целей;

- организации взаимоотношений с финансово-кредитной системой и другими хозяйствующими субъектами;

- сохранении и рациональном использовании основного и оборотного капитала;

- обеспечении своевременности платежей по обязательствам организации (предприятия) в бюджет, банки, поставщикам и работникам.

К важнейшим направлениям финансовой работы относятся: финансовое планирование; оперативная работа; контрольно-аналитическая работа.

В области планирования бухгалтерия предприятия обеспечивает:

- разработку проектов финансовых планов со всеми необходимыми расчетами;

- определение потребности в собственном оборотном капитале;

- выявление источников финансирования хозяйственной деятельности;

- разработку плана капитальных вложений с необходимыми расчетами;

- участие в разработке бизнес-плана;

- участие в составлении планов реализации продукции в денежном выражении и определении плановой суммы балансовой прибыли и показателей рентабельности,

В области оперативной работы бухгалтерия предприятия решает многочисленные задачи, среди которых:

- обеспечение в установленные сроки платежей в бюджет, выплат процентов по краткосрочным и долгосрочным ссудам банков, выдачи заработной платы работникам и других кассовых операций, оплаты счетов поставщиков за отгруженные товарно-материальные ценности, услуга и работу;

- обеспечение финансирования затрат плана;

- оформление кредитов в соответствии с договорами;

- ведение ежедневного оперативного учета реализации продукции, прибыли от реализации, других показателей финансового плана;

- составление сведений о поступлении средств и справок о ходе выполнения показателей финансового плана и финансового состояния.

Финансовый директор ООО «Олимп» — это высококвалифицированный специалист, обладающий знаниями в области финансов и бухгалтерского учета, кредита и денежного обращения, ценообразования, налогового законодательства, банковской и биржевой деятельности. Перед ним стоят многочисленные и разноплановые задачи, связанные с управлением оборотным капиталом; определением оптимальной его величины и структуры; управлением дебиторской и кредиторской задолженностью на основе их глубокого анализа; оценкой эффективности инвестиционных проектов с учетом риска, связанного с их осуществлением; выявлением возможных источников финансирования; финансовым планированием; анализом хозяйственной деятельности и финансовым контролем. В своей работе он основывается на действующем законодательстве в налоговой, валютной, финансово-кредитной сферах, исходит из оценки экономической ситуации в стране и мировых финансовых рынках. Финансовый директор несет ответственность за качество анализа финансовых проблем, за выработку рекомендаций руководству коммерческих организаций, а в отдельных случаях и за принятие решений.

В круг его должностных обязанностей включены следующие вопросы:

- организация финансовой работы хозяйствующего субъекта;

- разработка перспективных и текущих финансовых планов и контроль за их выполнением;

- организация оперативной финансовой работы;

- осуществление кредитной политики;

- проведение валютной политики;

- формирование финансовой документации (банковской, статистической и т.п.);

- анализ финансового состояния хозяйствующего субъекта и эффективности использования финансовых ресурсов.

Анализ действующей системы планирования на ООО «Олимп» позволил выявить следующие недостатки. Во-первых, это проблема участия менеджеров разных уровней в разработке планов. С одной стороны участие большого количества сотрудников в разработке планов положительно влияет на мотивацию. С другой стороны максимально учесть интересы и обеспечить согласованную работу всех сотрудников невозможно.

В настоящее время планирование на предприятии ООО «Олимп» организовано по принципу «сверху вниз». Временные затраты предприятия на составление планов минимальны, а используемые методы просты. При составлении годового плана используется метод процента от продаж, т.е. в зависимости от величины планируемой выручки определяются показатели финансовых результатов, данные прогнозного баланса и плана движения денежных средств. Данный подход не позволяет учитывать реальные возможности подразделений предприятия, или, точнее, позволяет их учитывать весьма укрупнено. Кроме того, проблематично учесть особенности поступления платежей по конкретным договорам, предусматривающим наличие отсрочки платежей.

В результате возникает проблема выполнимости планов и нормативов. Сотрудники выполняют свою работу успешнее, если знают, что эта работа будет проверена. Принципиальным моментом является то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что у людей «опускаются руки», и они прикладывают к работе меньшие усилия, чем при выполнении даже слишком простой задачи.

Поскольку планы разрабатываются по принципу «сверху вниз» их приходится часто пересматривать, что привело к использованию только годовых планов и отказу предприятия от использования поквартальных планов. Отсутствие поквартальных планов в системе планирования не позволяет предприятию успешно контролировать свою платежеспособность на протяжении года.

Не выполнение установленных планов при действующей системе планирования создают в организации атмосферу напряжённости. Проблема перекладывания менеджерами ответственности друг на друга возникает как результат отсутствия персональной ответственности за выполнение отдельных статей плана. В результате в случае невыполнения плана достаточно сложно выявить первопричину и ответственное лицо. Поскольку процесс планирования затрагивает все центры ответственности, почти в каждом из отдельных функциональных планов есть показатели, ответственность за формирование которых (а также за отклонения фактических значений от плановых) несут менеджеры двух или более центров ответственности. В случае, когда отклонение такого рода значимо, у менеджера, ответственного за выполнение данного плана, возникает желание перенести ответственность на другого руководителя.

Совершенствование действующей системы планирования невозможно без использования средств автоматизации. На анализируемом предприятии при разработке планов использование специализированных программ осуществляется крайне неэффективно, что не позволяет в короткие сроки просчитать различные варианты планов и провести их анализ. Расчет нормативов в денежном и натуральном выражении, подготовка нормативных калькуляций, классификаторов планов, центров ответственности и статей, их пересмотр при изменениях рыночной ситуации - все это требует значительных затрат, прежде всего времени работы сотрудников. Все эти работы следует проводить с достаточной периодичностью, поскольку слишком частые или слишком редкие пересмотры нормативов могут подорвать доверие к ним и к планам в целом, а также снизить аналитическую ценность этой системы для принятия управленческих решений.

Таким образом, работа по управлению финансами на предприятии возложена на финансового директора и бухгалтерию. На анализируемом предприятии ведется работа по разработке планов, однако, она не носит системного характера. Кроме того, планы разрабатываются укрупнено на год на уровне организации в целом и не учитывают особенностей работы отдельных отделов. В связи с этим планы предприятия часто приходится часто корректировать, а это существенно снижает эффективность их использования и мониторинга выполнения.

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. В таблице 2.8 представлен аналитический баланс предприятия и структура имущества и источников его формирования.

Таблица 2.8

Аналитический баланс ООО «Олимп»

Показатель баланса

2009, тыс. руб.

В % к валюте баланса

2010, тыс. руб.

В % к валюте баланса

Абсолютное изменение, тыс. руб.

Темп роста (2010 к 2009), %

Изменение структуры, %

1

2

3

4

5

6

7

8

АКТИВ
 
 
 
 

 

1.Внеоборотные активы

4129

27%

5152

26%

1023

125%

-1%

- основные средства

2407

16%

2282

11%

-125

95%

-5%

- прочие внеоборотные активы

1722

11%

2870

14%

1148

167%

3%

2. Оборотные активы (ОА)

11393

73%

14842

74%

3449

130%

1%

- запасы

7787

50%

9966

50%

2179

128%

0%

- дебиторская задолженность

3252

21%

4646

23%

1394

143%

2%

- в том числе просроченная дебиторская задолженность

185

1%

256

1%

71

138%

0%

- денежные средства

105

1%

80

0%

-25

76%

-1%

- краткосрочные финансовые вложения

249

2%

149

1%

-100

60%

-1%

БАЛАНС (ВБ)

15522

100%

19993

100%

4471

129%

 

ПАССИВ

 

 

 

 

 

 

 

3. Капитал и резервы (СК)

1614

10%

1679

8%

65

104%

-2%

4. Долгосрочные кредиты и займы (ДИ)

0

0%

0

0%

0

 

0%

5. Краткосрочные обязательства (СК)

13908

90%

18315

92%

4407

132%

2%

- кредиторская задолженность

10123

65%

12900

65%

2777

127%

0%

- краткосрочные ссуды и займы

3773

24%

5390

27%

1617

143%

3%

- задолженность перед участниками

13

0%

25

0%

12

192%

0%

БАЛАНС (ВБ)

15522

100%

19993

100%

4471

129%

 


Анализируя структуру имущества предприятия можно сделать вывод, что в балансе предприятия преобладают оборотные активы. В период с 2009 по 2010 гг. доля оборотных активов выросла с 73 до 74%, а доля внеоборотных активов сократилась с 27 до 26%. В составе оборотных активов преобладают запасы. Их доля на первое января 2010 года составила 50% от общей величины имущества предприятия.

Структура источников финансирования имущества за анализируемый период претерпела существенные изменения. В 2009 – 2010 гг. краткосрочные заемные источники выросли с 90 до 92% от валюты баланса. Доля собственного капитала за 2009 – 2010 гг. сократилась с 10 до 8% валюты баланса.

Горизонтальный анализ по данным таблицы 2.8 позволяет сделать следующие выводы. Наиболее существенно за анализируемый период увеличивались оборотные активы. За 2010 год оборотные активы выросли на 30,3% к значению показателя на начало года, а в 2009 г. прирост составил 20,6% В основном данное увеличение в 2010 г. обусловлено существенным ростом запасов – на 28,0% и ростом дебиторской задолженности на 42,9%, что обусловлено расширением клиентской базы предприятия и реализацией продукции в кредит. В пассивах предприятия, необходимо отметить рост краткосрочной задолженности на 31,7% в 2010 г. и на 16,5% в 2009 г., что свидетельствует о не своевременном погашении предприятием своих долгов перед поставщиками. Собственный капитал предприятия увеличился незначительно за счет полученной предприятием прибыли.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков. Аналитический баланс для анализа ликвидности представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Аналитический баланс для анализа ликвидности ООО «Олимп»

Показатель

2009, тыс. руб.

2010, тыс. руб.

1

3

4

Актив

 

 

1. Наиболее ликвидные активы (А1)

354

229

2. Быстро реализуемые активы (А2)

9372

12272

3. Медленно реализуемые активы (А3)

1482

2085

4. Трудно реализуемые активы (А4)

4315

5407

БАЛАНС (ВБ)

15522

19993

Пассив

 

 

1. Наиболее срочные обязательства (П1)

10123

12900

2. Краткосрочные пассивы (П2)

3786

5415

3. Долгосрочные пассивы (П3)

0

0

4. Постоянные затраты (П4)

1614

1679

БАЛАНС (ВБ)

15522

19993

Баланс предприятия считается абсолютно ликвидным если выполняется условие: A1>=П1, A2>=П2, A3>=П3, A4<=П4. По данным таблицы 2.9 можно сделать вывод, что анализируемое предприятие не является абсолютно ликвидным поскольку не выполняются условия A1>=П1 и A4<=П4.

Основными показателями ликвидности являются: коэффициент абсолютной ликвидности, Коэффициент срочной ликвидности (критической оценки, промежуточный коэффициент покрытия), Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия). Значения коэффициентов ликвидности представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Показатели ликвидности предприятия ООО «Олимп»

Показатель

Допустимые значения

Порядок расчета

2009

2010

1

2

3

5

6

Коэффициент абсолютной ликвидности
0,2 – 0,25
А1/П1
0,035
0,018
Промежуточный коэффициент покрытия
0,7 – 0,8
(А1+А2)/(П1+П2)
0,699
0,683
Общий коэффициент покрытия
от 1,0 до 3,0.
(А1+А2+А3) /(П1+П2)
0,799
0,790

По представленным показателям можно сделать вывод, что коэффициенты ликвидности предприятия близки к нормативным значениям, за исключением коэффициента абсолютной ликвидности.

Финансовая устойчивость - это определённое состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат (табл. 2.11).

Таблица 2.11

Определение типа финансовой устойчивости предприятия ООО «Олимп»

Показатели

2009, тыс. руб.

2010, тыс. руб.

1

3

4

1 Общая величина запасов и затрат (ЗЗ)

7787

9966

2. Наличие собственных оборотных средств (СОС)

-2515

-3473

3. Собственные и долгосроч. заемные источники (СД)

-2515

-3473

4. Общая величина источников (ОИ)

11393

14842

5. излишек (недостаток) собственных оборотных средств ФС = СОС – ЗЗ

-10302

-13439

6. излишек (недостаток) долгосроч. заемных и собственных источников ФТ = СД – ЗЗ

-10302

-13439

7. излишек (недостаток) общей величины источников ФО = ОИ – ЗЗ

3606

4875

8. Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации S = [S(ФС),S(ФТ),S(ФО)]

(0,0,1)

(0,0,1)

Согласно представленным расчетам, видно, что у предприятия наблюдается недостаток долгосрочных заемных и собственных источников, что соответствует неустойчивому финансовому состоянию.

Относительные показатели финансовой устойчивости представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Показатели финансовой устойчивости ООО «Олимп»

Наименование показателя

норматив

Порядок расчета

2009

2010

1

2

3

5

6

1. Коэффициент обеспеченности собственными средствами

>0.5

СОС/ОА

-0,221

-0,234

2. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами

0.6-0.8

СОС/ЗЗ

-0,323

-0,348

3. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

<0,67

ЗК/СК

8,616

10,910

4. Коэффициент автономии

0,4-0,6

СК/ВБ

0,104

0,084

5. Коэффициент финансирования(долгосрочного привлечения заемных средств)

>1,5

СК/ЗК

0,12

0,09

Полученные значения коэффициентов финансовой устойчивости также свидетельствуют о неудовлетворительном финансовом состоянии предприятия, т.к. их значения существенно хуже нормативных.

Известно три подхода к финансированию постоянных и переменных оборотных средств: умеренный, агрессивный и консервативный. Основное различие трех возможных стратегий финансирования определяется величиной используемых краткосрочных кредитов. Агрессивная политика предполагает наибольшее использование этого источника, консервативная — наименьшее, умеренная — среднее. Краткосрочное кредитование является более рисковым, чем долгосрочное, однако имеет ряд преимуществ. Агрессивная политика финансирования в значительной мере вызывается тем, что краткосрочные заемные средства обходятся дешевле, чем долгосрочные. Поэтому некоторые компании готовы пожертвовать безопасностью ради шанса получить более высокие прибыли. При умеренном подходе весь объем основных и постоянных оборотных средств финансируются с помощью долгосрочного капитала как заемного, так и акционерного. Этот подход требует идеального согласования сроков и размеров получения займа с соответствующим сроком и размером получения доходов по активу, который этот займ финансирует. Переменные же оборотные средства, сезонная потребность в которых возникает циклически, финансируются за счет краткосрочных займов лишь в случаях повышения деловой активности компании. Политика умеренного подхода теоретически безупречна, но на практике она обладает высоким уровнем риска, поскольку добиться идеального согласования доходности активов по их срокам и обязательств по их объемам и срокам получения весьма проблематично, скорее всего, невозможно. При агрессивном подходе весь объем основных и часть постоянных оборотных средств финансируются долгосрочным и акционерным капиталом. Оставшаяся часть постоянных и весь объем переменных оборотных средств финансируются краткосрочным кредитом.

Изменения в стратегии финансирования предприятия ООО «Олимп» в 2009 – 2010 гг. представлены на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Стратегия финансирования активов ООО «Олимп».

Согласно представленному рисунку, в 2009 и 2010 гг. стратегия финансирования соответствовала агрессивному типу, т.к. долгосрочных источников было недостаточно для финансирования внеоборотных активов.

Различные стороны сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Обобщённо наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13

Анализ структуры доходов и расходов предприятия ООО «Олимп»

Наименование показателей

2009, тыс. руб.

В % к выручке

2010, тыс. руб.

В % к выручке

Абсолютное изменение, тыс. руб.

Изменение структуры, %

Темп роста, %

1

2

3

4

5

6

7

8

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (ВР)

28666

100,0%

30811

100,0%

2145

0,0%

107%

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (СП)

27755

96,8%

28829

93,6%

1074

-3,3%

104%

Валовая прибыль

911

3,2%

1982

6,4%

1071

3,3%

218%

Коммерческие расходы

506

1,8%

595

1,9%

89

0,2%

118%

Прибыль (убыток) от продаж (ПР)

405

1,4%

1387

4,5%

982

3,1%

342%

Прочие доходы

999

3,5%

1203

3,9%

204

0,4%

120%

Прочие расходы

1371

4,8%

2551

8,3%

1180

3,5%

186%

Прибыль (убыток) до налогообложения

33

0,1%

39

0,1%

6

0,0%

118%

Налог на прибыль и иные обязательные платежи

8

0,0%

9

0,0%

1

0,0%

118%

Чистая прибыль (убыток) отчетного года (ЧП)

25

0,1%

30

0,1%

5

0,0%

118%

Анализ структуры доходов и расходов позволяет сделать вывод, что основным источником прибыли предприятия является выручка. Себестоимость является основным элементом затрат предприятия: ее доля в выручке составляет 93,57%. По данным табл. 2.6. видно, что темп роста выручки за 2009 – 2010 гг. составил 107,48%. Темп роста себестоимости составил - 103,87%. Благодаря этому валовая прибыль увеличилась на 117,52%. Динамика изменения прочих доходов и расходов не играет существенной роли в финансовых результатах деятельности предприятия, т.к. их доля в общей величине выручки не велика.

Для расчета показателей рентабельности и деловой активности необходимо определить средние показатели, которые представлены в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Средние значения статей баланса ООО «Олимп»

Показатель

2009, тыс. руб.

2010, тыс. руб.

Изменение, тыс. руб.

1

2

3

4

Средняя стоимость активов (ССА)

14523

17758

3235

Средняя стоимость собственного капитала (ССК)

1602

1646

44

Средняя величина запасов (СЗ)

6766

8876

2110

Средняя величина дебиторской задолженности (СДЗ)

3317

3949

632

Средняя величина кредиторской задолженности (СКЗ)

9581

11511

1930

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её бизнеса. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.

Показатели рентабельности - это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. Основные показатели рентабельности и их динамика представлены в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Показатели рентабельности ООО «Олимп»

Показатели

Порядок расчета

2009

2010

Изменение, %

1

2

3

4

5

Рентабельность активов, %

ЧП/ССА*100%

0,17%

0,17%

0,00%

Рентабельность собственного капитала, %

ЧП/ССК*100%

1,57%

1,79%

0,22%

Рентабельность продукции %

ПР/СП*100%

1,46%

4,81%

3,35%

По данным таблицы 2.9 видно, что рентабельность активов в 2009 и 2010 году составляла 0,17%. Рентабельность собственного капитала выросла с 1,57% до 1,79%. Рентабельность продукции составила 4,81% в 2010 г. по сравнению с 1,46% в 2009 году.

Эффективность использования оборотных средств характеризуются, прежде всего, их оборачиваемостью. Под оборачиваемостью средств понимается продолжительность прохождения средствами отдельных стадий производства и обращения. Оборачиваемость исчисляется продолжительностью одного оборота в днях или количеством оборотов за отчетный период.

Значения рассчитанных показателей деловой активности представлены в таблице 2.16.

Таблица 2.16

Показатели деловой активности ООО «Олимп»

Показатели

Порядок расчета

2009

2010

1

2

3

4

Оборачиваемость активов (к1)

ВР/ССА

1,97

1,74

Период оборота активов, дни

365/k1

184,92

210,37

Оборачиваемость запасов (k2)

СП/СЗ

4,10

3,25

Период оборота запасов, дни

365/k2

88,98

112,38

Оборачиваемость дебиторской задолженности (k3)

ВР/СДЗ

8,64

7,80

Период оборота дебиторской задолженности, дни

365/k3

42,24

46,78

Оборачиваемость кредиторской задолженности (k4)

ВР/СКЗ

2,99

2,68

Период оборота кредиторской задолженности, дни

365/k4

121,99

136,37

Оборачиваемость собственного капитала (k5)

ВР/ССК

17,90

18,71

Период оборота собственного капитала, дни

365/k5

20,39

19,50

По данным таблице 2.16 видно, что скорость оборота совокупных активов, запасов, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности в 2009 – 2010 гг. сокращалась, и периоды одного оборота увеличивались. Т.е. их эффективность использования снизилась.

Затраты предприятия можно сгруппировать по следующим укрупненным статьям: материалы, покупная энергия, сама по себе являющаяся значительной статьей, оплата труда и отчисления на социальные нужды, затраты на амортизацию, коммерческие расходы прочее.

Таблица 2.17

Затраты на ООО «Олимп» за 2009 - 2010 год2

Статья затрат

2009, тыс. руб.

Структура затрат, %

2010, тыс. руб.

Структура затрат, %

абсолютное изменение 2010 к 2009, тыс. руб.

темп роста, % (2010 к 2009)

1

2

3

4

5

6

7

Покупные лакокрасочные материалы

12359

43,7%

13526

46,0%

1167

109,4%

Затраты на оплату труда

10481

37,1%

10209

34,7%

-272

97,4%

Отчисления на социальные нужды

2725

9,6%

2654

9,0%

-71

97,4%

Износ (амортизация)

1452

5,1%

1776

6,0%

324

122,3%

Энергия покупная

671

2,4%

591

2,0%

-80

88,1%

Коммерческие расходы

506

1,8%

595

2,0%

89

117,6%

Прочие расходы - всего

68

0,2%

73

0,3%

5

107,4%

Полная себестоимость

28262

100,0%

29424

100,0%

1162

104,1%

В структуре полной себестоимости продукции на конец 2010 года преобладают материальные затраты (46%), доля затрат на заработную плату (34,7%) энергию - 2%, доля затрат на социальные нужды - 9%, доля амортизации – 6%, доля коммерческих расходов – 2%, а доля прочих расходов – 0,3%.

Представленная динамика затрат позволяет сделать вывод, что возрастают затраты на материалы, отчисления на социальные нужды, затраты на оплату труда. Вместе с тем существует положительная динамика сокращения затрат на покупную электроэнергию.

Анализ структуры затрат позволяет сделать выводы о ее стабильности в 2009 – 2010 гг. Можно отметить, что произошли следующие изменения. Возрастание доли материальных затрат (+2%) обусловлено увеличением стоимости материалов. Увеличение амортизации (+1%) приобретением новых основных средств и увеличением их балансовой стоимости. Доля затраты на персонал сократилась ввиду более низких темпов роста данных затрат по сравнению с затратами на материальные ресурсы.

Как видно из таблицы 2.11 удельный вес затрат овеществленного труда в 2010 г. увеличился по сравнению с предыдущим годом при снижении затрат живого труда. Таким образом, анализ показывает, что на данном предприятии улучшилась структура затрат. Это вызвано снижением удельного веса затрат живого труда и увеличением материальных затрат.

Для анализа влияния изменения структуры затрат на изменение общей суммы затрат необходимо определить индекс товарной продукции как отношение выручки 2010 г. к 2009 г. :

I = 30811/28666=1,0748

С использованием данного индекса скорректируем затраты 2009 г.:

Покупные лакокрасочные материалы = 12359 * 1,0748 = 13283

Затраты на оплату труда = 10481 * 1,0748 = 11265

Отчисления на социальные нужды = 2725 * 1,0748 = 2929

Износ (амортизация) = 1452 * 1,0748 = 1561

Энергия покупная = 671 * 1,0748 = 721

Коммерческие расходы = 506 * 1,0748 = 543

Прочие расходы - всего = 68 * 1,0748 = 73

Полная себестоимость = 28261 * 1,0748 = 30375


Далее определим влияние расширения деятельности предприятия на общую величину затрат:

Покупные лакокрасочные материалы = 13283 - 12359 = 924

Затраты на оплату труда = 11265 - 10481 = 784

Отчисления на социальные нужды = 2929 - 2725 = 204

Износ (амортизация) = 1561 - 1452 = 109

Энергия покупная = 721 - 671 = 50

Коммерческие расходы = 543 - 506 = 37

Прочие расходы - всего = 73 - 68 = 5

Полная себестоимость = 30375 - 28261 = 2114


И наконец, определим влияние изменения структуры элементов затрат на общую величину затрат:

Покупные лакокрасочные материалы = 13526 - 13283 = 243

Затраты на оплату труда = 10209 - 11265 = -1056

Отчисления на социальные нужды = 2654 - 2929 = -275

Износ (амортизация) = 1776 - 1561 = 215

Энергия покупная = 591 - 721 = -130

Коммерческие расходы = 595 - 543 = 52

Прочие расходы - всего = 73 - 73 = 0

Полная себестоимость = 29424 - 30375 = -951

Результаты расчетов представлены в таблице 2.17.

Таблица 2.17

Влияние изменения структуры затрат на изменение общей суммы затрат

Показатель

2009, тыс. руб.

2010, тыс. руб.

2009 г. пересчитаный на I, тыс. руб.

Влияние на общие затраты

Изменение всего (гр. 3 - гр. 2), тыс. руб.

расширения деятельности предприятия, тыс. руб. (гр. 4 - гр. 2)

Элементов затрат, тыс. руб. (гр. 4 - гр. 3)

1

2

3

4

5

6

Покупные лакокрасочные материалы

12359

13526

13283

924

243

1167

Затраты на оплату труда

10481

10209

11265

784

-1056

-272

Отчисления на социальные нужды

2725

2654

2929

204

-275

-71

Износ (амортизация)

1452

1776

1561

109

215

324

Энергия покупная

671

591

721

50

-130

-80

Коммерческие расходы

506

595

544

38

51

89

Прочие расходы - всего

68

73

73

5

0

5

Полная себестоимость

28261

29424

30375

2114

-951

1163

Таким образом, за счет расширения деятельности предприятия себестоимость возросла на 2114 тыс. руб. а за счет изменения структуры затрат себестоимость снизилась на 951 тыс. руб.

Сопоставление структуры плановых и фактических затрат предприятия за анализируемый период представлена в таблице 2.18.

Таблица 2.18

Затраты ООО «Олимп» за 2010 год

Статья затрат

План 2010, тыс.руб.

Факт 2010, тыс.руб.

Отклонения от плана, тыс.руб.

Отклонения, в % к плану

Структура фактических затрат, %

Структура плановых затрат, %

Отклонения в структуре затрат, %

1

2

3

4

5

6

7

8

Покупные лакокрасочные материалы

12755

13526

771

6,0%

46,0%

44,7%

-1,3%

Затраты на оплату труда

10699

10209

-490

-4,6%

34,7%

37,5%

2,8%

Отчисления на социальные нужды

2782

2654

-128

-4,6%

9,0%

9,7%

0,7%

Износ (амортизация)

1200

1776

576

47,9%

6,0%

4,2%

-1,8%

Энергия покупная

564

591

27

4,8%

2,0%

2,0%

0,0%

Коммерческие расходы

506

595

89

17,6%

2,0%

1,8%

-0,3%

Прочие расходы - всего

60

73

13

21,0%

0,3%

0,2%

0,0%

Полная себестоимость

28566

29424

858

3,0%

100,0%

100,0%

0,0%

Анализ данных представленных в таблице позволяет сделать вывод о том, что, фактические затраты предприятия превышают плановые на 858 тыс. руб., или на 3 %. Более детальный анализ по статьям затрат позволяет сделать вывод, что перерасход произошел по отдельным видам затрат: по материальным затратам на 6,0%, по амортизации - на 47,9%, по прочим расходам - на 21%, по электроэнергии – на 4,8%. Возросли как постоянные так и переменные расходы. Также необходимо отметить, что произошли изменения и в структуре затрат. Доля зарплаты уменьшилась как в абсолютном (номинальная сумма зарплаты уменьшилась на 4,6% или 490 тыс. руб.), так и в относительном выражении (в структуре затрат - на 2,8%) что напрямую связано инфляционными процессами и меньшей гибкостью зарплаты.

Показатель затрат на 1 руб. товарной продукции выражает совокупность материалоемкости (Ме), трудоемкости (Те), фондоемкости (Фе), энергоемкости (Эе):

2009 год:

З1руб = Ме + Те + Фе = 28261/28666=0,9858 (7)

Ме = 12359/28666=0,4311
Те = (10481+2725)/28666=0,4607
Фе = 1452/28666=0,0507
Эе = 671/28666=0,0234

2010 год:

З1руб = 29424/30811=0,9550

Ме = 13526/30811=0,4390
Те = (10209+2654)/ 30811=0,4175
Фе = 1776/30811=0,0576
Эе = 591/30811=0,0192


Таким образом, изменение затрат на 1 руб. товарной продукции за год составило:

З1руб = 0,9550-0,9858=-0,0309

На данное изменение оказали влияние следующие факторы:

1) за счет изменения материалоемкости:

Ме =0,4390 - 0,4311 = 0,0079

2) за счет изменения трудоемкости:

Те =0,4175-0,4607=-0,0432

3) за счет изменения фондоемкости:

Фе =0,0576-0,0507=0,0070

4) за счет изменения энергоемкости:

Эе =0,0192-0,0192=-0,0042


Таким образом, затраты на 1 руб. товарной продукции сократились на 3,0, коп. Наибольшее влияние на сокращение показателя повлияло снижение трудоемкости, что является положительным фактором.

Для поиска наиболее оптимальных путей повышения эффективности предприятия применяется маржинальный анализ, или анализ соотношения «затраты - объем - прибыль».

Данный анализ служит поиску наиболее выгодных комбинаций между переменными затратами на единицу продукции, постоянными издержками, ценой и объемом продаж. Показатели для расчета критического объема реализации предоставлены бухгалтерий предприятия и представлены в таблице 2.19.

Таблица 2.19

Показатели для расчета критического объема реализации3

п/п

Показатели

2010 г, тыс. руб.

1

2

3

1.

Выручка от реализации

30811

2.

Себестоимость реализованной продукции

28829

3.

Коммерческие расходы

595

Полная себестоимость

29424

4.

Управленческие расходы

0

5.

Прибыль (убыток) от реализации (стр. 1 - стр.2 -стр.3 - стр.4)

1387

6.

Из строки 2:


а) переменные расходы (Пер)

16660

б) постоянные расходы (Пз)

12169

7.

Всего переменных расходов (стр.6а + стр.3)

17255

8.

Всего постоянных расходов (стр. 6б + стр.4)

12169

Используя данные таблицы 2.16, произведем расчет критического объема реализации:

Пер +Пз =12169 + 17255= 29424 тыс. руб. (8)

Переменные расходы в критическом объеме реализации:

Доля переменных расходов в критическом объеме реализации:

d1 = Пер/(Пер +Пз) = 17255/ 29424 *100% = 58,64%. (9)

Доля постоянных расходов в критическом объеме реализации;

d2 = Пз/(Пер +Пз)= 12169/29424 *100% = 41,36 %. (10)

Маржинальная прибыль равна выручка минус переменные затраты:

МП = Вр – Пер = 30811 - 17255= 13556 тыс. руб. (11)

Доля маржинального дохода в выручке:

Умп = МП / Вр = 13556/30811*100% = 44,0 %. (12)

Точка безубыточности

Q = Пз / Умп = 12169/ 44,0 %= 27657 тыс. руб. (13)

Для расчета порога рентабельности, запаса финансовой прочности и силы и силы воздействия операционного рычага используем следующий алгоритм:

Вм = Вр – Пер = 30811-17255=13556 тыс. руб. (14)

где Вм -Валовая маржа;

Вр выручка от реализации;

Пер переменные издержки.


Квм = Вм/Вр, = 13556/30811=0,439973 (15)

где Квм - Коэффициент валовой маржи;

Вм - Валовая маржа;

Вр - Выручка от реализации.


Пр = Пз/Квм = 12169/0,439972=27657 тыс. руб. (16)

где Пр - порог рентабельности;

Пз - сумма постоянных затрат.

Зфп = Вр-Пр=30811-27659=3152 тыс. руб. (17)

или в % Зфп = (Вр-Пр)/Вр*100%=3152/30811*100%=10,23% (18)

где Зфп - запас финансовой прочности.

П = Зфп* Квм = 3152*0,439972=1387 тыс. руб. (19)

где П – прибыль.

Ор = Вм/П=13556/1387=9,77 (20)

где Ор – сила воздействия операционного рычага.


По силе воздействия операционного рычага можно судить, что предприятие имеет огромную силу операционного рычага, т.к. у него очень высокий уровень постоянных издержек.

Таблица 2.20

Расчет силы воздействия оперативного рычага

Показатели

Исходные данные, тыс. руб.

1

2

Выручка от реализации, тыс. руб.

30811

Переменные издержки, тыс. руб.

17255

Валовая маржа, тыс. руб.

13556

Коэффициент валовой маржи

0,439972

Постоянные издержки, тыс. руб.

12169

Порог рентабельности, тыс. руб.

27659

Запас финансовой прочности, тыс. руб.

3152

запас в %

10,23

Прибыль, тыс. руб.

1387

Сила воздействия оперативного рычага

9,77

Расчет показывает, что по мере удаления выручки от порогового значения сила воздействия операционного рычага ослабевает, а запас прочности увеличивается. Это связано с относительным уменьшением постоянных издержек в рассматриваемом диапазоне.

На анализируемом предприятии резервы увеличения прибыли существенны – увеличение выручки на 1%, дает увеличение прибыли на 9,77%. Такая ситуация характерна для предприятия с чрезвычайно высоким уровнем постоянных издержек (уровень постоянных издержек на предприятии 41,36%). Столь высокий уровень постоянных издержек обуславливает низкие нормы рентабельности и малый запас безубыточности (10,23%).


Таким образом, проведенный анализ управления предприятием позволяет сделать следующие выводы:

1) Выручка за 2008-2010 гг. имела тенденцию устойчивого роста.

2) Численность персонала за 2008 – 2010 гг. возросла с 30 до 35 чел.

3) Организационная структура фирмы соответствует организационной структуре малого предприятия, она соответствует существующим целям и особенностям деятельности предприятия.

4) Основными факторами, оказывающими влияние на бизнес являются: отсутствие свободных денежных средств на мощную PR-акцию; недостаточно широкий ассортимент дополнительных услуг, высокая конкуренция в отрасли.

5) Основными рисками являются: уменьшения клиентов среди вследствие роста цен на услуги, отток квалифицированного персонала.

6) Привлечение специалиста по маркетингу могло бы способствовать систематическому проведению маркетинговых мероприятий по изучению спроса, совершенствованию ассортимента предлагаемых услуг, проведению рекламных компаний.

7) Отток квалифицированных специалистов может быть предотвращен за счет совершенствования системы мотивации персонала.

8) Коэффициент текучести персонала за 2010 г. составил 18,75%, что хуже рекомендуемого значения (10%). За 2010 г. количество уволившихся составило 6 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

9) Применяемая на предприятии система стимулирования на протяжении 2010 г. была довольно эффективна. В 2010 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы.

10) работа по управлению финансами на предприятии возложена на финансового директора и бухгалтерию. На анализируемом предприятии ведется работа по разработке планов, однако, она не носит системного характера. Кроме того, планы разрабатываются укрупнено на год на уровне организации в целом и не учитывают особенностей работы отдельных отделов. В связи с этим планы предприятия часто приходится часто корректировать, а это существенно снижает эффективность их использования и мониторинга выполнения.

11) За 2010 г. величина имущества предприятия выросла с 15522 тыс. руб. до 19993 тыс. руб. или на 28,8%.В течение 2010 г. доля оборотных активов выросла с 73 до 74%, а доля внеоборотных активов сократилась с 27 до 26%. В составе оборотных активов преобладают запасы. Их доля на первое января 2009 года составила 50% от общей величины имущества предприятия. За 2010 год оборотные активы выросли на 30,3% к значению показателя на начало года. В основном данное увеличение в 2009 г. обусловлено существенным ростом запасов – на 28,0% и ростом дебиторской задолженности на 42,9%, что вызвано расширением клиентской базы предприятия и реализацией продукции в кредит.

12) В 2009 – 2010 гг. краткосрочные заемные источники составляли около 92% от валюты баланса. Доля собственного капитала за 2009 – 2010 гг. сократилась с 10 до 8% валюты баланса. В пассивах предприятия, необходимо отметить существенный рост краткосрочной задолженности на 31,7% в 2009 г, что свидетельствует о не своевременном погашении предприятием своих долгов перед поставщиками.

13) Баланс предприятия не является абсолютно ликвидным поскольку не выполняются условия A1>=П1 и A4<=П4. Недостаток долгосрочных заемных и собственных источников свидетельствует о неустойчивом финансовом состоянии. Коэффициенты финансовой устойчивости также свидетельствуют о неудовлетворительном финансовом состоянии предприятия, т.к. их значения существенно хуже нормативных.

14) Скорость оборота совокупных активов, запасов, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности в 2009 – 2010 гг. сокращалась, и периоды одного оборота увеличивались. Т.е. их эффективность использования снизилась.

15) В структуре полной себестоимости продукции на конец 2010 года преобладают материальные затраты (45,97%), доля затрат на заработную плату (34,70%) энергию - 2,01%, доля затрат на социальные нужды - 9,02%, доля амортизации – 6,04%, доля коммерческих расходов – 2,02%, а доля прочих расходов – 0,25%.

16) Динамика затрат позволяет сделать вывод, что возрастают затраты на материалы, амортизацию основных средств, коммерческие расходы. Вместе с тем существует положительная динамика сокращения затрат на покупную электроэнергию, что является отражением внедрения системы контроля за расходом электроэнергии и энергосберегающих технологий. Затраты на персонал сокращаются в виду сокращения численности персонала.

17) Поскольку у предприятия велика доля постоянных затрат в структуре себестоимости, значение операционного рычага составило 9,77. Высокий уровень постоянных издержек также определяет низкие нормы рентабельности и малый запас безубыточности.


3. Рекомендации по повышению эффективности управления

3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

В настоящее время на предприятии вопросами маркетинга занимается руководитель. Представляется целесообразным передача полномочий по маркетинговой деятельности специалисту по маркетингу и рекламе, который будет подчиняться руководителю предприятия: Вид организационной структуры представлен ниже на рис. 3.


Рис. 3.1. Рекомендуемая организационная структура

В перспективе возможно также создание планово-экономического отдела. Главными направлениями деятельности данного отдела будут планирование и прогнозирование затрат предприятия. В настоящее время эти функции на предприятии выполняет бухгалтерия. Предполагается, что планово-экономический отдел будет создан из специалистов бухгалтерии, которые занимались вопросами планирования. В связи с этим у предприятия не возникнет дополнительных затрат оплату труда привлекаемого персонала и оборудование рабочих мест.

Основными функциям специалиста мо маркетингу и рекламе будут являться следующие:

1. Разрабатывать плановые документы по стратегическим направлениям работы организации совместно с руководителями подразделений организации:

1) стратегический план развития;

2) бизнес-план на каждый год, включающий в себя:

а) план организационных мероприятий;

б) план финансовых результатов (доходов и расходов);

в) бюджет (план движения денежных средств).

2. Проведение исследований (работ по сбору информации), используя первичные и вторичные источники получения информации.

3. Организация и проведение рекламных мероприятий компании.

4. Оценка эффективности маркетинговых и рекламных мероприятий.

Предполагается, что за счет реализации разработанного плана маркетинговой работы удастся увеличить количество клиентов, обслуживаемых предприятием. Зарубежный и отечественный опыт в области рекламы показывает, что комплексное и последовательное проведение рекламных мероприятий, разработанных с учетом маркетинговой стратегии, дает значительно больший эффект, чем отдельные, не связанные между собой общей целью и разобщенные во времени.

План мероприятий маркетинговой деятельности во многом определяется задачами, которые необходимо решить на предприятии. На исследуемом предприятии основной целью является увеличение выручки от реализации и прибыли. План маркетинговой деятельности службы включает следующие этапы работы:

1. Мероприятия по сбору коммерческой информации (ежемесячно).

1.1. Произвести оценку потенциальной емкости рынка.

1.2. Проводить сегментацию

1.3. Сбор информации по потребителям услуг (телефонный опрос, анкетирование)

1.4. Сбор информации по поставщикам (телефонный опрос, анкетирование)

1.5. Сбор информации по конкурентам

2. Анализ информации и разработка предложений (ежемесячно)

2.1. Предложения по ценообразованию

2.1.1. Приведение цен  предприятия в соответствие с требованиями рынка (в отличие от стандартной ситуации - возможно повышение цен). Для этого необходимо изучение цен конкурентов, изучение желания потребителей заплатить ту или иную цену и анализ издержек

2.1.2. Определение ценовой политики

2.2. Предложения по ассортименту услуг (ежемесячно).

2.2.1. Определение безубыточного уровня и уровня доходности всех услуг предприятия

2.2.2. Предложения по формированию производственного плана

2.2.3. Разработка системы управленческого учета, позволяющей принимать решения по выбору ассортимента

2.3. Предложения по рекламе и отношениям с общественностью (ежемесячно).

- участие в международных выставках;

- почтовая рассылка буклетов и рекламных предложений;

- реклама в местных средствах массовой информации;

- мониторинг рекламы основных Конкурентов, выявление ее сильных и слабых сторон.

- оценка эффективности использования рекламных средств предприятия и оперативная корректировка медиаплана.

Планирование рекламной деятельности предусматривает определение ее целей, путей их достижения и создает предприятию (фирме) условия для реализации своих особенностей в условиях конкуренции. Постановка целей определяет перспективу применения рекламы на предприятии и создает условия для оценки ее эффективности. Реализация целей рекламы обязывает все структурные подразделения предприятия действовать во взаимосвязи.

Рекомендуется планировать рекламную кампанию в следующей последовательности:

1. Анализ маркетинговой ситуации.

2. Определение целей рекламы.

3. Определение целевой аудитории.

4. Составление сметы расходов на рекламу и контроль за ее выполнением.

5. Выбор средств распространения рекламы.

6. Составление рекламного сообщения или текста.

7. Оценка результатов.

Целесообразно разрабатывать план на год, так как он дает четкое представление о потребности предприятия в рекламе, играет положительную роль при поступлении предложений о размещении рекламы от средств массовой информации или выставочных комитетов. В этом случае требуется минимум времени, чтобы оценить потребность в предлагаемом рекламном мероприятии.

Таким образом, предложенные организационные мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельностью будут направлены на расширение клиентской базы предприятия, увеличения объема продаж и прибыли.

Систематическое исследование спроса и последующая оптимизация предлагаемого ассортимента услуг будет способствовать устойчивому приросту клиентской базы на 10%. Проведение рекламной кампании предприятия направлено на повышение информированности потенциальных клиентов о предоставляемых услугах. Предполагается, что систематическая рекламная деятельность будет способствовать приросту клиентской базы на 15% в год.

Прирост клиентов за счет оптимизации структуры продаж представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Прирост клиентов за счет оптимизации структуры продаж

Показатель

2010

(проект)

1

2

3

Количество клиентов

6109

7636

Прирост числа клиентов за счет оптимизации структуры ассортимента услуг

-

611

Прирост числа клиентов за счет проведения рекламной кампании

-

916

Таким образом, за счет совершенствования структуры продаж предполагается в 2011 г. увеличить клиентскую базу на 610 клиентов, а за счет рекламы – на 916.

Графически динамика количества клиентов показана на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Изменение числа обслуживаемых клиентов

Итак, общий прирост числа клиентов за 2010 г. составит 1527 клиента. Увеличение числа обслуживаемых клиентов будет способствовать увеличению объема реализованных услуг при сохранении средней величины стоимостного объема услуг потребляемых одним клиентом.

Для определения показателей эффективности целесообразно составить затраты на проведение маркетинговых и рекламных мероприятий с доходом от их реализации.

Затраты на оборудование рабочего места специалиста по маркетингу и рекламе представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Затраты организацию работы специалиста по маркетингу и рекламе

Вид затрат

Стоимость в тыс. руб.

1

2

3

1.

Набор мебели офисной

10,7

2.

Компьютер

30

3.

Лазерные принтер

15

4.

Годовой фонд заработной платы с начислениями

643,2

5.

Затраты на рекламу в год

300

Единовременные затраты на оборудование службы маркетинга составят 10,7+30+15=55,7 тыс. руб. Предполагается, что заработная плата специалиста составит 40 тыс. руб. в месяц или 480 тыс. руб. в год. Общая сумма страховых взносов в 2011 г. определяется исходя из ставки 34%. Следовательно, сумма затрат на оплату труда составит 480*(1+0,34)=643,2 тыс. руб. Ежегодная сумма затрат на рекламу составит 300 тыс. руб.

Таким образом, в первый год общая сумма затрат на организацию работы специалиста по маркетингу и рекламе составит:

З = 55,7+643,2+300 = 998,9 тыс. руб.≈ 1 млн. руб.

Данные затраты могут быть произведены за счет собственных средств, т.к. они осуществляются не единовременно, а равномерно в течение года.

Экономическая эффективность (абсолютная) определяется, как правило, сопоставлением результата (Р) и затрат (3).

Результат от организации деятельности маркетинговой службы на предприятии в конечном итоге может быть выражен в виде прироста прибыли.

Определим изменения объема продаж от увеличения доли рынка за счет проведения рекламных мероприятий:

=(30811/365)*5*365/100 = 1541 тыс. руб. (21)

где Vсрдн - среднедневной объем услуг (продукции) работ предприятия (годовая выручка в 2010 г. составила 30811 тыс. руб.);

- относительный прирост среднедневного объема реализации услуг, %; предполагается, что в 2011 г. произойдет увеличение числа клиентов на 5%.

Д - количество дней учета объема реализации (услуг) работ продукции в рекламном периоде.

Увеличение объема продаж за счет оптимизации предлагаемых услуг по результатам проведенных маркетинговых исследований ожидается на уровне 10%.

V2 = (30811/365)*10*365/100 = 3081 тыс. руб.

Прирост прибыли в результате увеличения объема выручки рассчитывается по формуле:

П=pi*(V1+V2) = 0,45*(1541+ 3081) = 2080 тыс. руб. (22)

где pi –прибыль от продаж на 1 рубль реализации, которая по итогам 2010 г. составила 0,45 руб.

Таким образом, прирост прибыли за счет реализации маркетинговых мероприятий составит 2080 тыс. руб.

Для определения экономического эффекта полученный прирост прибыли целесообразно сопоставить с затратами на реализацию проектных мероприятий.

Общий экономический эффект от организации деятельности маркетинговой службы составит:

Э=Р - 3 = 2080 - 1000 = 1080 тыс. руб., (10)

Период окупаемости затрат составит

Т = 1000/2080= 0,5 года

Итак, в результате организации работы специалиста по маркетингу и рекламе предприятие увеличит чистую прибыль, а период окупаемости затрат составит 6 месяцев.



3.2. Предложения по организации оплаты труда

Для совершенствования системы мотивации на предприятии необходимо внедрить положение об оплате и стимулировании труда, в котором четко будут описаны условия выплат премий и их размер.

Прежде всего, необходимо отметить, что единую систему оплаты труда для всех сотрудников применять не целесообразно.

От работы специалистов по продажам зависит выручка организации. Поэтому для них выбрать оплату труда на комиссионной основе или бонусную систему оплаты труда, где премия напрямую зависит от полученной выручки.

Если выбрать оплату труда на комиссионной основе, то специалисты будут заинтересованы в расширении клиентуры и увеличении выручки. Вместе с тем, количество клиентов не всегда находится в прямой зависимости от качества работы мастера. Поэтому сотрудник должен получать какую-то заработную плату, что называется «за выход». При оплате труда на комиссионной основе можно установить минимальный оклад.

При бонусной системе оплаты труда специалисты по продажам будут получать оклад за отработанное время и премию в виде процента от выручки. Такая система больше отвечает требованиям организации.

Для обслуживающего персонала можно использовать повременную или повременно-премиальную систему.

При простой повременной системе оплаты труда работники будут получать заработную плату в зависимости от отработанного времени, однако, качество их работы не будет учитываться. При повременно-премиальной системе оплаты труда возможны премии за достижение каких-либо качественных показателей в работе. Эта система более эффективна. Сумму премий будет устанавливать руководитель.

Специалист по маркетингу и рекламе может отвечать за прибыль организации, поэтому для него подойдут такие системы оплаты труда: повременная, повременно-премиальная и бонусная, где премия зависит от суммы прибыли.

При повременной системе оплаты труда он будет получать только оклад, не зависящий от эффективности работы. При повременно-премиальной системе оплаты труда возможны премии за улучшение работы организации. Наконец, бонусная система оплаты труда. Можно установить сотруднику достаточно высокий оклад, соответствующий его положению, чтобы застраховать его на тот случай, если организация получит небольшую прибыль. Дело в том, что не всегда специалист по маркетингу и рекламе виноват, если уровень прибыли снижается. Кроме того, для него можно назначить специальную премия в виде процента от прибыли организации. Тогда он будет напрямую заинтересован в повышении прибыли. Такая система будет более эффективной.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 20% [13].

В 2010 г. объем выручки составил 30811 тыс. руб. При реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации, объем произведенной продукции мог бы составить 30811*1,2 = 36973,2 тыс. руб., т.е. на 6162,2 тыс. руб. больше. С учетом того, что прибыль от продаж на 1 руб. продукции в 2007 г. составила 0,45 руб., за счет реализации мероприятий по совершенствованию мотивации дополнительная прибыль составит 6162,2*0,45 = 2773 тыс. руб.

Также можно определить коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Таблица 3.4

Анализ производительности труда и заработной платы


Показатель

2010

2011

Среднегодовая численность персонала, чел.

32

33

Товарооборот, тыс. руб.

30811

36973,2

Средняя месячная заработная плата, тыс. руб. / чел.

26,59

28,32

Месячная производительность труда, тыс. руб. / чел.

80,2

93,4

Темп роста заработной платы

1,0654

Темп роста производительности труда

1,1636

Коэффициент эффективности = Темп роста производительности труда/ Темп роста заработной платы

1,0922

Экономия на фонде заработной платы = Фонд заработной платы *(1-1/ Коэффициент эффективности), тыс. руб.

947,2

При расчете было учтено увеличение годового фонда оплаты труда в соответствие со средним темпом роста за последние 2 года .

Так как коэффициент эффективности больше 1, то экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы составил 947,2 тыс. руб. в год.

Таким образом, положительный эффект свидетельствует о целесообразности совершенствования системы мотивации.



3.3. Рекомендации по автоматизации процесса управления

Совершенствование организации работы управленческого персонала будет способствовать сокращению постоянных затрат. Такое совершенствование планируется осуществить на основе внедрения системы автоматизации.

На сегодняшний день не все отделы предприятия, которые работают с бухгалтерской и экономической информацией полностью автоматизированы.

Основными требованиями к системе автоматизации являются:

- объединение ранее достаточно изолированных функций планирования (технико-экономического планирования) и учета фактических затрат в рамках единой интегрированной подсистемы управления затратами;

- обеспечение информационного взаимодействия подсистемы управления затратами с бухгалтерской системой, с одной стороны, и системой планирования и управления - с другой;

- поддержка подсистемой управления затратами как существующих отраслевых особенностей, так и всего спектра применяемых в настоящее время методик - нормативного метода, метода "директ-костинг", АВС и др.

При определении перечня функций подсистемы управления затратами следует в первую очередь выделить наиболее трудоемкие задачи. Перенос их в компьютер позволит сократить цикл расчета себестоимости и, следовательно, увеличит частоту возможных пересчетов. К таким задачам можно отнести:

- ведение нормативной информации (нормы расхода материалов, нормы времени и расценки работ);

- учет фактического выпуска продукции и расчет нормативного расхода материалов на плановый и фактический выпуск продукции;

- учет плановых и фактических накладных расходов: отнесение накладных расходов на виды продукции и заказы;

- формирование типовой отчетности (журналы-ордера и ведомости по фактическим затратам, плановые калькуляции и анализ себестоимости по планированию затрат).

При подготовке дипломной работы экспериментально было установлено, что в течение дня экономист предприятия значительное время тратит на поиск и обработку информации. В течение года эти затраты времени составляют около 240 часов. В процессе наблюдения за автоматизированным рабочим местом было установлено, что такие временные затраты сокращаются на 50%.

Можно рассчитать эффективность мероприятий по повышению автоматизации процесса управления на основании данных финансового плана предприятия:

Таблица 3.5

Данные для расчета экономической эффективности

Показатели

Ед. изм.

До проведения мероприятий

После проведения мероприятии

Затраты времени в год на 1 рабочее место:

На обработку экономической и бухгалтерской информации

час

240

120

На поиск экономической и бухгалтерской информации и документов

час

50

30

Процент амортизационных отчислений

%

20

20

Стоимость новых рабочих мест (3 рабочих места, компьютеры, оргтехника, ПО)

тыс. руб.

-

309,3

Экономия рабочего времени определяется по формуле:

Эрв=[(Т1п + Т1о) - (Т2п + Т1о)] х Ч = [(240 + 50) - (120 + 30)] х 3 = 420 часов

где Т1п, Т2п - годовые затраты времени на поиск документов до и после внедрения проектных мероприятий соответственно (см. табл. 3.5),

Т1о, Т2о - годовые затраты времени на обработку корреспонденции и документов до и после внедрения проектных мероприятий соответственно (см. табл. 3.1),

Ч – количество сотрудников (Ч=3 чел., т.к. планируется автоматизация 3 рабочих мест).


Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы можно определить по формуле:

Сзп = Эрв *Годовые затраты на персонал/ Число рабочих дней в году/продолжительность рабочего дня/число сотрудников =420 *12863/250/8/32 = 84 тыс.руб.

где Эрв - экономия рабочего времени.


Затраты на амортизацию приобретаемых основных средств (для организации рабочих мест сотрудников) составят:

3А = ОС* На = 309,30 х 0,20 = 61,8 тыс.руб.

где ОС – стоимость приобретаемых основных средств (см. табл. 3.1.);

На – средняя норма амортизации (см. табл. 3.1.).

Текущий (годовой) экономический эффект составит:


Эу = Сзп +ЗА = 84+61,8=145,8 тыс.руб.

где ЗА - затраты на амортизацию;

Сзп - снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы.

Срок окупаемости капитальных затрат составит:

То = ОС / Э = 309,30 / 145,8 = 2,1 года


Таким образом, положительный экономический эффект свидетельствует о целесообразности внедрения предложенных мероприятий.



Заключение

В Российской Федерации к субъектам малого предпринимательства относятся потребительские кооперативы, коммерческие организации, индивидуальные предприниматели, крестьянские (фермерские) хозяйства, у которых: число работников не превышает 100 человек, выручка без учета налога на добавленную стоимость не превышает 400 млн. руб. в год. Малые предприятия обеспечивают необходимую мобильность в условиях рынка, создают глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима их высокая эффективность. Малые предприятия способны не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. Малые предприятия создают ту среду и дух предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна.

Ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой. По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включает управляющего и нескольких менеджеров. В малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.

Основными факторами, влияющими на особенности управления малым предприятием, являются: размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационная структура предприятия и др.

ООО «Олимп» работает на рынке лакокрасочных материалов. Анализ деятельности предприятия позволил установить следующее. Выручка за 2008-2010 гг. имела тенденцию устойчивого роста. Численность персонала за 2008 – 2010 гг. возросла с 30 до 33 чел. Организационная структура фирмы соответствует организационной структуре малого предприятия, она соответствует существующим целям и особенностям деятельности предприятия. Основными факторами, оказывающими влияние на бизнес являются: отсутствие свободных денежных средств на мощную PR-акцию; недостаточно широкий ассортимент дополнительных услуг, высокая конкуренция в отрасли. Основными рисками являются: уменьшения клиентов среди вследствие роста цен на услуги, отток квалифицированного персонала. Коэффициент текучести персонала за 2010 г. составил 18,75%, что хуже рекомендуемого значения (10%). За 2010 г. количество уволившихся составило 6 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста. Применяемая на предприятии система стимулирования на протяжении 2010 г. была довольно эффективна. В 2010 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы. Работа по управлению финансами на предприятии возложена на финансового директора и бухгалтерию. На анализируемом предприятии ведется работа по разработке планов, однако, она не носит системного характера. Кроме того, планы разрабатываются укрупнено на год на уровне организации в целом и не учитывают особенностей работы отдельных отделов. В связи с этим планы предприятия часто приходится часто корректировать, а это существенно снижает эффективность их использования и мониторинга выполнения.

Анализ финансового состояния предприятия показал, что за 2010 г. величина имущества предприятия выросла с 15522 тыс. руб. до 19993 тыс. руб. или на 28,8%.В течение 2010 г. доля оборотных активов выросла с 73 до 74%, а доля внеоборотных активов сократилась с 27 до 26%. В составе оборотных активов преобладают запасы. Их доля на первое января 2009 года составила 50% от общей величины имущества предприятия. За 2010 год оборотные активы выросли на 30,3% к значению показателя на начало года. В основном данное увеличение в 2009 г. обусловлено существенным ростом запасов – на 28,0% и ростом дебиторской задолженности на 42,9%, что вызвано расширением клиентской базы предприятия и реализацией продукции в кредит. В 2009 – 2010 гг. краткосрочные заемные источники составляли около 92% от валюты баланса. Доля собственного капитала за 2009 – 2010 гг. сократилась с 10 до 8% валюты баланса. В пассивах предприятия, необходимо отметить существенный рост краткосрочной задолженности на 31,7% в 2009 г, что свидетельствует о не своевременном погашении предприятием своих долгов перед поставщиками. Баланс предприятия не является абсолютно ликвидным поскольку не выполняются условия A1>=П1 и A4<=П4. Недостаток долгосрочных заемных и собственных источников свидетельствует о неустойчивом финансовом состоянии. Коэффициенты финансовой устойчивости также свидетельствуют о неудовлетворительном финансовом состоянии предприятия, т.к. их значения существенно хуже нормативных. Скорость оборота совокупных активов, запасов, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности в 2009 – 2010 гг. сокращалась, и периоды одного оборота увеличивались. Т.е. их эффективность использования снизилась. В структуре полной себестоимости продукции на конец 2010 года преобладают материальные затраты (45,97%), доля затрат на заработную плату (34,70%) энергию - 2,01%, доля затрат на социальные нужды - 9,02%, доля амортизации – 6,04%, доля коммерческих расходов – 2,02%, а доля прочих расходов – 0,25%. Динамика затрат позволяет сделать вывод, что возрастают затраты на материалы, амортизацию основных средств, коммерческие расходы. Вместе с тем существует положительная динамика сокращения затрат на покупную электроэнергию, что является отражением внедрения системы контроля за расходом электроэнергии и энергосберегающих технологий. Затраты на персонал сокращаются в виду сокращения численности персонала. Поскольку у предприятия велика доля постоянных затрат в структуре себестоимости, значение операционного рычага составило 9,77. Высокий уровень постоянных издержек также определяет низкие нормы рентабельности и малый запас безубыточности.

Привлечение специалиста по маркетингу могло бы способствовать систематическому проведению маркетинговых мероприятий по изучению спроса, совершенствованию ассортимента предлагаемых услуг, проведению рекламных компаний.

В дипломной работе было показано, что в результате организации работы специалиста по маркетингу и рекламе предприятие увеличит прибыль от продаж на 2080 тыс. руб., затраты на организацию рабочего места составят 55,7 тыс. руб., фонд заработной платы с начислениями 643,2 тыс. руб. в год, затраты на рекламу 300 тыс. руб. в год. Период окупаемости затрат составит 6 месяцев.

Отток квалифицированных специалистов может быть предотвращен за счет совершенствования системы мотивации персонала. Совершенствование системы мотивации персонала позволит увеличить производительность труда до 20%, а экономический эффект в виде относительной экономии на фонде заработной платы составит 947,2 тыс. руб.

Для автоматизации процесса управления целесообразно использовать современные программные продукты. Экономический эффект возникающий в результате экономии рабочего времени на обработку информации при использовании современных программных продуктов составит 145,8 тыс.руб. тыс. руб. в год.

Таким образом, положительный экономический эффект свидетельствует о целесообразности внедрения проектных мероприятий по совершенствованию управлением предприятия малого бизнеса.



Список литературы

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 14.07.2008, с изм. от 24.07.2008) // "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301.

  2. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 18.10.2007) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" // "Собрание законодательства РФ", 30.07.2007, N 31, ст. 4006.

  3. Постановление Правительства РФ от 22.07.2008 N 556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» // КонсультантПлюс. ВерсияПроф.

  4. Акимов О. Ю. Малый и средний бизнес. Эволюция понятий, рыночная среда, проблемы развития. - М.: «Финансы и статистика», 2010. - 192 с.

  5. Алексеева А. И., Васильев Ю. В., Малеева А. В., Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: "КноРус", 2007. - 672 с.

  6. Анализ финансовой отчетности. Учебное пособие /сост. О.А. Толпегина – М.: МИЭМП, 2009. – 196 с.

  7. Артеменко В. Г., Остапова В. В. Анализ финансовой отчетности. - М.: "Омега-Л", 2008. - 272 с.

  8. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. - СПб.: "Питер", 2008. - 733 с.

  9. Барышев А. Ф. Маркетинг. - М.: "Академия", 2008. - 208 с.

  10. Белоусова Н.Г., Белоусов А.Г. Маркетинг. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. – 314 с.

  11. Богданова С. Малому бизнесу обещали солидную поддержку // Банковское дело. 2009. № 6. С. 96-98.

  12. Богданова С.Ю. Гарантии малому бизнесу дает область // Банковское дело. 2006. № 1. С. 43-45.

  13. Бокарева В.Б. Социоэкономическая парадигма технологий управления малым бизнесом // Вопросы гуманитарных наук. 2011. № 2. С. 131-137.

  14. Веретенникова И.И., Сергеев И.В. Экономика организаций (предприятий). - М.: Велби, 2007.

  15. Винихина С.И. Создание бизнес-инкубаторов на местном уровне - один из инструментов содействия развитию малого бизнеса // Север и рынок: формирование экономического порядка. 2007. Т. 2. № 18. С. 66-69.

  16. Гапонова С.Н., Капустина Е.А. Малому инновационному бизнесу - достойного инвестора // Инновационный Вестник Регион. 2006. № 1. С. 55-59.

  17. Гитис Л.Х. Большой эффект малого бизнеса (при существующем раскладе сил малый бизнес обречен)// Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal). 2004. № 8. С. 343-346.

  18. Гомонко Э.А., Тарасова Т.Ф. Управление затратами на предприятии. - М.: «КноРус», 2009 г.

  19. Горфинкель В. Я. Малый бизнес. - М.: «КноРус», 2011. - 336 с.

  20. Горфинкель В. Я., Швандар В. А. Малый бизнес: организация, экономика, управление. - М.: «ЮНИТИ», 2009. - 495 с.

  21. Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. С.-Пб.: Питер, 2006. - 336 с.

  22. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, No 6 (июнь) 2005.

  23. Джон Риддл Управление в бизнесе. - Киров: «Издательская группа АСТ», 2005. - 409 с.

  24. Дорофеева, О.Н. Особенности менеджмента в малом бизнесе / О.Н. Дорофеева // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. – 2005. - №3.

  25. Захарова Л. Средства малому бизнесу сегодня практически недоступны // Дайджест-финансы. 2009. № 4. С. 46-47.

  26. Иоффе А. Отечественному малому бизнесу не встать с колен без поддержки государства // Человек и труд. 2006. № 1. С. 61-66.

  27. Квашнин Ю.А. Шаг навстречу малому и среднему бизнесу // Твердые бытовые отходы. 2010. № 6. С. 36-39.

  28. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 304 с.

  29. Ковалев С. В. Управление качеством работы персонала: учебно-практическое пособие. - М.: «Альфа-Пресс», 2009. - 384 с.

  30. Ларочкина И. Малому бизнесу быть! // Нефть России. 2008. № 9. С. 46-49.

  31. Логинова Е. Ю, Прянина О. Д. Искусство управления в малом бизнесе. Учебно-практическое пособие. - М.: «Издательский дом Дашков и К», 2011. - 296 с.

  32. Маленков Ю. А. Современный менеджмент. - М.: "Экономика", 2010. - 439 с.

  33. Малый бизнес защитили от малой власти. Коммерсантъ № 50 (4350) (24 марта 2010)..

  34. Маркарьян Э. А., Герасименко Г. П., Маркарьян С. Э. Экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: "КноРус", 2008. - 552 с.

  35. Маслов Д., Белокоровин Э. Управление качеством на малом предприятии. - М.: «ДМК Пресс», 2011. - 192 с.

  36. Михайлова О.П. Дискуссионные критерии отнесения предприятий к малому бизнесу // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. 2009. № 2. С. 108-116.

  37. Мотивация персонала в малых предприятиях // Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 8.

  38. Мрочковский Н. 1С. Реальное управление малым бизнесом. - Ростов н/Д.: «Феникс», 2010. - 320 с.

  39. Нечаева А.К. Формирование партнерских отношений между властью и малым и средним бизнесом // Власть. 2011. № 4. С. 161-161.

  40. Осипова Ю.М. Основы предпринимательского дела. - М.: "Гуманитарное знание", 1998.

  41. Особенности кадрового состава малых предприятий (http://www.mbm.ru/gdocs/showone.asp?id=334)

  42. Особенности кадровой политики малого предприятия (http://fin-i.com/zarabotat/rabota-karera/osobennosti-kadrovoy-politiki-malogo-predpriyatiya)

  43. Павлова, Л.П. Финансовый менеджмент / Л.П. Павлова – М.: ИНФРА-М, 2005.- 516 с.

  44. Петренко С., Беляев А. Управление непрерывностью бизнеса. Ваш бизнес будет продолжаться. - М.: «ДМК Пресс», 2011. - 400 с.

  45. Просветов Г. И. Управление малым бизнесом. - М.: «Альфа-Пресс», 2010. - 320 с.

  46. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием. - Киров: «Издательская группа АСТ», 2009. - 877 с.

  47. Резванов А.А. Малый бизнес: альтернативы поглощения или сотрудничества со средним и крупным бизнесом // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2009. № 04. С. 158-162.

  48. Савичев О.П., Зискель Н.А., Трифонов С.В., Цапук А.И. Экономика и организация малого предпринимательства: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 100 с.

  49. Самиев П.А. Кредиты малому и среднему бизнесу: кризис ожиданий // Аудитор. 2009. № 7. С. 38-41.

  50. Свэйм Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера. - СПб.: «Питер», 2011. - 416 с.

  51. Соколов В. С. Документационное обеспечение управления. - М.: «Форум», 2010. - 176 с.

  52. Сосненко Л. С., Черненко А. Ф., Свиридова Е. Н., Кивелиус И. Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс. - М.: "КноРус", 2007. - 344 с.

  53. Тысленко А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления. Учебно-практическое пособие. - М.: «Альфа-Пресс», 2011. - 320 с.

  54. Тэпман Л.Н. Малый бизнес: Опыт зарубежных стран. - М.: «ЮНИТИ», 2004. - 287 с.

  55. Хохлова Т.П. Основы менеджмента. - М.: "Гардарики", 2008.

  56. Чапек В. Н. Малое предпринимательство России. Учебное пособие. – М.: «Феникс», 2010. – 380 с.

  57. Черняк В. З. Экономика и управление на предприятии (строительство). - М.: «КноРус», 2009. - 731 стр

  58. Широков Б. М. Малый бизнес. Финансовая среда предпринимательства. Учебно-методическое пособие. - М.: «Финансы и статистика», 2011. - 496 с.

1 http://www.rtpp.ru/portal/node/192



2 По данным бухгалтерского учета ООО «Гамма-колор»



3 По данным бухгалтерского учета ООО «Гамма-колор».




Другие похожие работы

  1. Менеджмент, вариант 2
  2. Управление проектом, вариант 4
  3. Управление деятельностью малого предприятия на примере салона красоты
  4. Менеджмент, МЖ 96(2), Тантал
  5. Контрольная по менеджменту (вариант 10)
  6. Основы корпоративных коммуникаций





© 2002 - 2017 RefMag.ru