RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Особенности мотивации персонала в системе государственной службы

2013 г.

Оглавление

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала в системе государственной службы
1.1. Понятия и сущность мотивации
1.2. Основные концепции мотивации
1.3. Особенности мотивации персонала в системе государственной службы
Глава 2. Анализ и рекомендации по совершенствованию мотивации персонала на примере ФГБУ "Спеццентручет в АПК"
2.1. Краткая характеристика учреждения
2.2. Анализ структуры персонала учреждения
2.3. Анализ мотивации персонала учреждения
2.4. Градация персонала по категориям мотивов
Заключение
Библиография

Введение

Актуальность темы исследования.

В настоящее время к деятельности областного государственного гражданского служащего предъявляются высокие требования, однако малоизученными остаются факторы, мотивирующие служащих выполнять задачи, стоящие перед организацией.

Для эффективной работы органа государственного управления необходимо максимально полно использовать ресурсы, которые имеются в организации. Люди являются одним из основных ресурсов и главным ее капиталом. Но сотрудники неодинаково выполняют свои профессиональные обязанности и могут работать с максимальной отдачей только при определенных условиях1. Готовность людей вносить свой вклад в работу определяется их психологической зрелостью и желанием трудиться в полную силу. Руководство организации может разработать прекрасные цели, планы, стратегии, организовать информационные потоки, установить лучшую технику, использовать новейшие современные технологии, инновации и т. д. Однако все это не даст ожидаемых результатов, если работников, с одной стороны, мотивируют, а с другой стороны, в организационном пространстве есть нечто, что демотивирует и снижает у них заинтересованность работать.

Успешное использование механизмов мотиваций деятельности государственных служащих на нынешнем этапе реформ сферы госуправления становится актуальным, и его можно отнести к приоритетным целям государственной службы.

Цель и задачи исследования.

Целью дипломной работы является разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом предприятия. Для достижения названной цели решались следующие задачи:

- исследовать понятие, сущность и основные концепции мотивации;

- проанализировать особенности мотивации персонала в системе государственной службы;

- представить краткую характеристику учреждения ФГБУ "Спеццентручет в АПК";

- провести анализ структуры персонала учреждения ФГБУ "Спеццентручет в АПК";

- проанализировать мотивацию персонала учреждения ФГБУ "Спеццентручет в АПК";

- составить градацию персонала по категориям мотивов.

- разработать предложения по совершенствованию мотивации в ФГБУ "Спеццентручет в АПК".

Объект и предмет исследования.

Объектом исследования является Федеральное государственное бюджетное учреждение "Спеццентручет в АПК", а предметом – служащие данного учреждения.

Теоретической основой исследования являются работы таких известных специалистов в области проблем управления мотивацией как: Аширов Д.А., Будаев Т.Б., Волгин Н.А., Еленева Ю.А., Зуева Т.С., Ильин Е.П., Кардашов В.И., Кибанов А.Я., Козырев А. А., Корниенко А.А., Лукаш Ю.А., Одегов Ю.Г., Райли М, Самоукина Н.В., Сапронова С.Л., Турчинов А.И., Шаховой В.А., Шлендер П.Э и др.

Структура дипломной работы.

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения и приложений. Во введении изложена общая характеристика работы, обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цели, задачи, объект и предмет исследования. В первой главе исследуются теоретические вопросы мотивации государственных служащих. Во второй главе проводится анализ системы мотивации на примере ФГБУ "Спеццентручет в АПК" и предлагаются практические рекомендации по повышению ее эффективности. В заключении сформулированы основные результаты и выводы дипломной работы.



Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала в системе государственной службы

1.1. Понятия и сущность мотивации

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации2. Мотивация — это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью3. Что касается трудовой деятельности, то это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Здесь под работником понимается сотрудник как звено структуры организации.

Стимул — побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо4. Стимулирование труда — это комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Проще говоря, мотив — это некий импульс, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, не противоречащей внутренним установкам человека, а стимул, в свою очередь, — вожделенный объект. В самом сухом остатке — мотивация — процесс внутренних побуждений, стимулирование — процесс побуждений извне.

С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников5, то есть то, каким образом руководство может прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от выбранной цели.

Прежде чем вести разговор об управлении мотивацией и стимулированием персонала, нужно определить цели этих процессов. Для работодателя целью управления мотивацией и стимулированием работников является экономическая эффективность организации, достижение определенных результатов, в основном финансовых. Для работника целью мотивации и стимулирования служит достижение определенных социальных и значимых для него благ.

Экономическая эффективность организации определяется количеством и качеством труда, которое работники организации согласятся предоставить или затратить, что возможно при наличии социальных благ, а значит, определенного уровня социальной эффективности. Добиться социальной эффективности можно тогда, когда организация находится в устойчивом экономическом положении и получает прибыль, позволяющую решать социальные задачи, удовлетворять интересы и ожидания работников6.

Таким образом, управление мотивацией и стимулированием персонала является одной из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

Управлять мотивацией и стимулированием персонала в организации необходимо исходя из краткосрочной и долгосрочной перспективы сотрудничества работника и работодателя. Исходя из целей организации (общественных, коммерческих), целей руководства организации (трудовых, личных, организационных), работников (личных, профессиональных, трудовых) необходимо выстраивать отношения, оптимальные для сторон, для чего применяются стимулы для сотрудников, а сотрудники, в свою очередь, имеют свои мотивы, обеспечивающие их труд, не противоречащий внутренним установкам.

Предполагается, что руководство формирует у сотрудников два типа стимулов — долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные связаны с общими целями работника и работодателя — для чего он пришел в организацию, какой положительный продукт производит или может произвести, каковы его личные цели в сотрудничестве. Краткосрочные связаны с конкретной деятельностью работника — стимулирование выполнения производственных планов, определенных проектов.

Что касается мотивации, то долгосрочная мотивация у работника приводит его к тому или иному работодателю, способствует достижению определенных профессиональных и служебных целей. Краткосрочная мотивация определяет качество выполнения конкретной трудовой деятельности.

В зависимости от целей работодателя необходимо формировать у сотрудников долгосрочные и краткосрочные «пласты» стимулирования и мотивации. Таким образом, не возникнет диссонанса между сотрудником и руководителем, каждая сторона будет знать, чего она хочет и что за это получит. Здесь имеется в виду такое понятие, как «необходимость друг в друге». То есть работодатель, платя низкую заработную плату работникам за неквалифицированный труд, может не объяснять рабочим, как сильно он в них нуждается, потому что очевидно, что это не так. Следовательно, правильно сформированная мотивация и стимулирование между работником и работодателем не приводит к противоречиям между сторонами по поводу труда.

На мотивацию сотрудника оказывают влияние факторы мотивации. Они бывают внутренние и внешние. К внутренним факторам можно отнести самореализацию, самоутверждение, творчество, удовлетворение от выполненной работы. Внешними факторами мотивации могут выступать доход, продвижение по служебной лестнице, признание и положение в обществе. Таким образом, внутренние факторы служат для получения удовлетворения от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на приобретение отсутствующих объектов и обеспечение отсутствующих условий7.

Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических для индивида ценностных ориентации и установок в сфере труда. Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды человека. На формирование мотивационных механизмов оказывают влияние заложенные природой особенности индивида, этнические либо национальные образы труда, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к избранному роду деятельности8.

При формировании мотивации необходимо иметь в виду, что каждого работника можно отнести к одному из трех типов мотивации:

1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

В своей деятельности руководство организации в качестве стимулирующих средств применяет монетарные побудительные системы, включающие оплату труда, участие персонала в прибылях и капитале, и немонетарные побудительные системы — групповую организацию труда, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Стимулирование сотрудников производится обычно руководством организации посредством определенных методов. Согласно последним исследованиям, доход, материальное стимулирование остается ключевым фактором заинтересованности сотрудников9. Среди нематериальных методов мотивации можно выделить уважение, гибкий график работы, возможность инициативы, сотрудничество в команде, доверие руководства. Следовательно, стимулирование персонала — это применяемые меры, обеспечивающие сотрудникам достойные условия труда и удовлетворение их личных интересов. Естественно, эти меры направлены на достижение целей организации.

Необходимо отметить, что методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше он оказывает положительного влияние на мотивацию этого сотрудника. Именно поэтому руководству необходимо изучать свой персонал, чтобы обеспечивать благоприятные условия труда, что в перспективе принесет еще большее количество полезного производимого продукта.



1.2. Основные концепции мотивации


Мотивация — это сложная, динамичная система. Следовательно, для описания, объяснения подобного феномена необходимо использовать различные теории, зачастую альтернативные по некоторым вопросам, но не взаимоисключающие друг друга полностью. Рассмотрим ряд классических концепций, подтверждающих данное положение и освещающих разные стороны проблемы мотивации.

Изучение механизмов мотивации и социальной защиты работающего персонала в классической науке начинается с учения американца Фредерика Тейлора (1856–1915), считающегося родоначальником науки управления. Тейлор перед принятием человека на работу предлагает протестировать, изучить его физические и психологические характеристики. Американским ученым выдвинута идея профотбора, дополненная концепцией профессионального обучения.

Но теория Тейлора не совсем применима на современном этапе экономически развитых обществ. Она не применима и при определении механизмов мотивации работников интеллектуального труда, труда высококвалифицированных специалистов и государственных служащих.

В настоящее время выделяются две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные (процессные). Среди содержательных теорий мотивации наибольшее значение имеют теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Макклеланда и Ф. Герцберга. В их основе лежит взаимосвязь между потребностями и действиями, направленными на их удовлетворение.

Концепции социальной мотивации, более адаптированные нашим дням, изложены в известной теории Абрахама Маслоу (1908–1970)10. Ученым была выдвинута идея пирамиды потребностей от простых низших физиологических потребностей к высшим.

Американский исследователь утверждает, что если человек удовлетворен физиологической потребностью, то не будет столь заинтересован в заработной плате. С чем никак невозможно согласиться. Знаменательна концепция Маслоу «двигательной пружиной» – принципом иерархии.

В иерархию потребностей А. Маслоу, в которую включены пять основных типов потребностей: физиологические (витальные), безопасности, социальные, в уважении, самовыражении.

Таблица 1.1

Система потребностей личности по Маслоу 11

Потребности

Пути удовлетворения

1

2

Потребность в самовыражении

Реализация своего потенциала, получение новых знаний, расширение области полномочий

Потребность в уважении

Компетентность в своей профессии, самостоятельность, право принимать решения

Потребность в причастности, взаимодействии, привязанности, поддержке

Принадлежность к родственной по духу группе, контакт с окружающими, общение

Потребность в защищенности

Сохранение устойчивости, обеспечение денежного дохода для удовлетворения физиологических потребностей

Физиологические потребности

Питание, жилье, одежда

В соответствии с этой теорией существует определенная последовательность удовлетворения потребностей: прежде чем актуализируется потребность следующего уровня, должна быть удовлетворена низшая. Причем приоритетными являются низшие потребности, неудовлетворенность которых может блокировать актуализацию высших потребностей. Однако деятельность человека чаще всего стимулируется совокупностью различных потребностей, и иерархическая структура не имеет абсолютно жесткого и последовательного характера, что отмечалось и самим А. Маслоу.

Эта теория внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов осознали, что мотивация сотрудников определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать возможность сотруднику удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствовал бы достижению целей организации. Наиболее наглядно это можно проследить на примере работы с персоналом в различных организациях Японии. Быстрый экономический рост, сопровождающийся повышением материального благосостояния граждан, позволил в основном удовлетворить физиологические потребности служащих. Удовлетворению потребности в безопасности и стабильности способствует проводимый в государственной службе принцип пожизненного найма, а присущий японскому обществу коллективизм дает возможности для общения, осознания принадлежности к группе и т.п. Все это ориентирует кадровые службы на создание такой системы мотивации, которая может удовлетворить потребности высшего уровня — в уважении и самореализации.

Универсальность «пирамиды потребностей» делает ее несколько упрощенной, не позволяющей проследить более сложное и гибкое соотношение потребностей, кроме перехода от низшего уровня к высшему.

К типам механизма мотивации и типам поведения руководства относится и популярная теория Д. Макгрегора: «Теория Х» (человек ленив, избегает работы и ответственности, его необходимо принуждать и он работает только под началом авторитарного руководителя) и «Теория Y» (труд для человека – творческий процесс, стремится к ответственности и самоконтролю, такой человек не нуждается в принуждении)12.

В теории, предложенной К. Альдерфером, потребности группируются в три класса: потребности существования — Е (физиологические и потребности в безопасности), социальные — R (включающие и потребности в уважении) и потребности личностного роста — G (в самореализации).

Потребности достижения, соучастия и власти, выделенные Д. Макклеландом, не имеют строгой структуры. Их сочетание зависит от индивидуальности человека (от личных качеств, его культуры и опыта и конкретной ситуации).

Потребность достижения удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с преобладающей потребностью достижения характеризуются умеренностью в риске, высокой степенью организованности, стремлением к автономии в работе и желанием иметь полную информацию о результатах, в конкретных ситуациях готовы брать на себя ответственность за поиск решения задачи. Руководителю для мотивации служащего с ярко выраженной потребностью в успехе нужно ставить перед ним реально достижимые цели, четкие задачи и предоставлять самостоятельность в их достижении и решении, а также поощрять за проделанный труд.

Потребность в соучастии (причастности, принадлежности) диктует необходимость социального общения в процессе деятельности. Социальное общение, хорошие межличностные отношения и контакты в коллективе являются мотивацией сотрудников с потребностью в соучастии.

Потребность во власти означает желание влиять на других людей, контролировать и одновременно нести ответственность за них. Среди личностных качеств людей с потребностью во власти можно отметить энергичность, способность отстаивать свою позицию и не бояться при этом конфронтации, высокий уровень самоконтроля. Потребность во власти не считается негативной отличительной чертой, присущей карьеристам. Люди с данной потребностью становятся отличными управленцами, преданны организации и способствуют ее эффективной деятельности.

Ф. Герцберг выделил в своей теории две группы факторов: гигиенические и мотиваторы. К гигиеническим факторам он отнес физические условия труда, нравственный климат, отношения с руководством и коллегами, оплату и стабильность работы, т.е. факторы, связанные с окружающей средой, в которой служащий трудится. По Герцбергу, гигиенические факторы сами по себе не вызывают удовлетворенности работой и не мотивируют служащего. Но их недостаточность или отсутствие вызывают неудовлетворенность работой.

Мотиваторы связаны с сущностью и содержанием труда. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводят к неудовлетворенности. Однако полное их наличие ведет к удовлетворенности трудом и стимулирует повышение его эффективности. Среди мотиваторов Ф. Герцберг выделил интересное содержание труда, успех и признание, самостоятельность и ответственность, карьерный рост, самореализацию.

Несомненным положительным моментом двухфакторной теории Ф. Герцберга является вывод о дифференцированном использовании различных стимулов: гигиенические факторы не могут выступать как основные при удовлетворении потребностей низшего уровня, и в то же время, пока не удовлетворены гигиенические потребности, не стоит уделять большое внимание использованию мотиваторов.

В целом же рассмотренные содержательные теории позволяют говорить о мотивации как вероятностном процессе, когда то, что мотивирует конкретного служащего в конкретной ситуации в конкретное время, может в другое время или в иной ситуации не оказывать никакого мотивирующего влияния на этого или другого человека.

Мотивацию как единый процесс смены состояний исследуют собственно процессуальные (процессные) теории, среди которых наиболее известны теория ожидания, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Фундаментальными факторами мотивации в теории ожидания В. Врума являются: взаимосвязи «затраты труда — результаты» (3—Р), «результаты — вознаграждение» (Р—В), валентность (удовлетворенность вознаграждением). Формула мотивации, по В. Вруму, выглядит следующим образом:

3-Р

Х

Р-В

Х

валентность

=

Мотивация

Рис. 1.1. Модель мотивации В. Врума 13

Ожидание в отношении «затрат труда — результатов» — это соотношение между затраченными усилиями и полученным результатом; ожидание в отношении «результатов - вознаграждения» — это ожидание определенного вознаграждения или поощрения за достигнутые результаты; валентность — степень удовлетворения от полученного вознаграждения или поощрения. Мотивация будет действенной, если ожидание на каждом этапе будет положительным. В противном случае мотивация будет слабой, а результаты труда — незначительными.

В теории справедливости, предложенной С. Адамсом, указывается, что нормальные рабочие отношения в организации возникают тогда, когда служащий воспринимает вознаграждение справедливым в ответ на затраченные им усилия и относительно других сотрудников, выполняющих такую же работу, т. е. вознаграждение выплачивается по формуле:


Вознаграждение сотрудника А /Вклад сотрудника А = Вознаграждение сотрудника Б /Вклад сотрудника Б


Если данная пропорция нарушена, т.е. служащий считает, что его коллега за ту же работу получил большее вознаграждение, то возникает психологическое напряжение. Для снятия или смягчения напряжения, для устранения дисбаланса необходима мотивация. Баланс и чувство справедливости могут восстанавливаться за счет уменьшения интенсивности трудовых усилий, попыток изменения уровня оплаты (требования повышения размера вознаграждения или поиск дополнительных источников дохода), смены места работы и др. Как правило, если сотрудник считает, что ему недоплачивают, то он работает хуже. Если же, наоборот, считает, что переплачивают, то отношение к труду не изменяется. Поэтому в задачи руководителя должно входить наблюдение за системой взаимоотношений служащих, трудовыми затратами и уровнем вознаграждений за полученные результаты, за возможными реакциями на переживаемое чувство несправедливости.

Более сложную современную процессуальную теорию мотивации, интегрирующую теорию ожидания и теорию справедливости, разработали Л. Портер и Э. Лоулер.

Базовыми элементами модели Портера—Лоулера являются затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Следуя логике данной модели, результативность труда служащего зависит от приложенных им усилий, его личных черт и способностей, от осознания им своей роли в процессе труда. На уровень затрачиваемых усилий влияют ценность вознаграждения и оценка вероятности реализации связи между усилиями и получением вознаграждения.

Основной вывод, который постулируется в этой теории, состоит в том, что результативный труд приводит к удовлетворенности самого работника, а не, наоборот, как утверждалось в некоторых более ранних мотивационных теориях, удовлетворенность трудом приводит к достижению высоких результатов.

Современные исследования подтвердили точку зрения Э. Лоулера и Л. Портера о сложности мотивации в цепи причинно-следственных связей и необходимости объединения в систему таких компонентов, как способности, усилия, результат, вознаграждение, удовлетворение, восприятие. В настоящее время многие системы мотивации ориентированы на развитие творческих способностей работников, инициативы, на партнерские отношения в коллективе и согласование интересов организации и сотрудников.

Теорию механизма мотивации в российской социологической науке исследовали М. Ковалевский, В. Ленин, П. Новгородцев, М. Острогорский, А.И. Кравченко, Н.В. Лазарева, В.Н. Шевелева, Г.П. Зинченко и др.

Особо стоит отметить труды российско-американского ученого П. Сорокина (1889–1968), которому принадлежит теория социальной мобильности и социальной стратификации.

Главная идея стратификации заключается в неравномерном распределении прав и привилегий, ответственности и обязанностей, власти и влияния. В контексте данной статьи в теории П. Сорокина нас интересуют понятия «горизонтальная мобильность» и «вертикальная мобильность». Говоря словами самого ученого, «мобильность – это особое состояние социального пространства, когда отдельные индивиды или целые группы перемещаются в одной из трех плоскостей, на которые делится социальная стратификация, а именно в экономическом, политическом или профессиональном подпространствах»14.

В заключение параграфа можно сделать вывод, что для формирования правильной мотивации и стимулирования руководителю необходимо придерживаться четких правил: определить цель, для которой нужен конкретный сотрудник; сформировать долгосрочные и формировать краткосрочные планы мотивации и стимулирования, ориентируясь на внешние и внутренние факторы мотивации, выбирая верные методы стимулирования; сам руководитель обязан вести себя достойно, правильно настраивать и воспитывать сотрудников, избегать управленческих ошибок, связанных с управлением персоналом.


1.3. Особенности мотивации персонала в системе государственной службы

Можно выделить некоторые особенности трудовой деятельности государственных служащих: вся работа направлена на реализацию государственных и общенациональных интересов; четкий регламент управления; жесткие нормы трудовой дисциплины; высокая ответственность должностных лиц за последствия принимаемых и реализуемых решений. При этом уровень оплаты труда государственных служащих существенно ниже, чем в коммерческих организациях.

Низкая мотивация государственных служащих проявляется по-разному: сотрудники устраивают дополнительные перерывы, больше времени разговаривают на личные темы по рабочим телефонам, создают видимость процесса труда и т. д. Из-за недостатка мотивации ухудшается качество и объем выполнения работы. Как следствие, снижается эффективность деятельности всего органа государственного управления.

Сегодня в органах государственной власти доминирует бюрократическая организационная культура15, при которой организация является формализованным и структурированным местом работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры, формальные правила и официальная политика. Важным в работе является поддержание спокойного и плавного процесса деятельности. Преобладание элементов бюрократической организационной культуры обеспечивает использование системы управления по процессу (а не управления по результатам). Главная цель — обеспечение стабильности, предсказуемости. Но преобладание данной культуры16 при динамичных изменениях во внешней среде снижает эффективность организации и мешает ей приспосабливаться к новым условиям.

С этой задачей лучше справляются организации, в которых ярко представлены элементы адхократической культуры17. Они проявляются в готовности к изменениям, к инновациям, в стремлении к совершенствованию, в быстрой адаптации, в креативном подходе к работе, в творчестве, способности действовать в ситуациях неопределенности, в разумном риске и так далее. Становится очевидным, что для повышения эффективности деятельности государственных служащих необходимо в органах государственной власти использовать комплексный подход и существенно совершенствовать оргкультуру с тем, чтобы она способствовала изменениям.

Постоянное мотивирование деятельности государственных служащих на основе баланса их интересов и потребностей организации основывается на исследовании мотивов и потребностей.

В основе мотивов как внутренних побуждений лежат потребности и ценностные ориентации.

А.И. Турчинов отмечает, что опросы служащих свидетельствуют о том, что в последние годы преобладающей потребностью при выборе государственной службы как места работы является гарантия постоянной занятости. На втором и третьем местах оказались потребности в более полной реализации своих профессиональных качеств и желание приносить больше пользы обществу и государству. На престижность как мотив поступления на государственную службу указывает незначительное число респондентов18.

Среди причин такого выбора государственной службы как сферы деятельности следует назвать низкую оплату труда, которая является источником удовлетворения основных потребностей и служит, по Герцбергу, поддерживающим фактором.

С.Л. Сапронова указывает, что тестирование по методике иерархии потребностей показало, что наиболее удовлетворенными для участвующих в исследовании государственных служащих оказались потребности в безопасности, межличностных связях, уважении со стороны. И неудовлетворены потребности в материальном положении и самореализации19.

Исследование особенностей мотивации к успеху (по методикам Т. Элеса определения мотивации к успеху и мотивации избегания неудач) показало, что государственным служащим, которые проработали менее 5 лет на должностях в органах государственной власти, характерна более высокая мотивация к избеганию неудач, тогда как госслужащие, проработавшие более 5 лет, имеют более сильную мотивацию к достижению успеха20.

Существующая система оплаты труда (денежного содержания) не позволяет материально обеспечить и защитить служащего и, как следствие, заинтересовать и привлечь на государственную службу высококвалифицированные кадры. Другой немаловажной причиной невысокого престижа государственных должностей является низкий авторитет государственных органов в обществе. Недоверие к власти объясняется просчетами и «пробуксовками» в проведении различных реформ, которые связываются в сознании граждан с работой чиновников.

Выделение в качестве ведущего мотива гарантии постоянной работы, по теории мотивации Ф. Герцберга, является одним из требований любой работы. Оно должно быть удовлетворено до того, как работника начинают мотивировать. Иными словами, стабильность положения предшествует формированию у служащего преданности делу, при которой он осознает значимость своей работы и готов принять на себя ответственность за результаты не только своего труда, но и коллег. Это считается одним из значимых качеств профессионального управленца, которым и призван стать государственный служащий.

Между тем, как отмечает А.И. Турчинов, лишь около 10% служащих вполне уверены в стабильности своего положения, а 45% из них не считают свое положение устойчивым. Наблюдаемое расхождение между ожиданиями и реальностью имеет для государственной службы негативные последствия, которые выражаются в таких явлениях, как коррупция, безынициативность, формализм21.

Согласно исследованиям С.Л. Сапроновой в процессе анализа основных мотивов профессиональной деятельности были получены следующие ответы:

- для большинства респондентов основным фактором мотивации трудовой деятельности является желание обеспечить себе достойное материальное обеспечение;

- следующим по значимости фактором мотивации выступает желание добиться высоких показателей в профессиональной деятельности, сделать карьеру, проявить себя, т. е. самоутвердиться и самореализоваться в профессиональной области.

Очевидно, что часть государственных служащих, выбравших мотивом стабильность положения, нуждается в действенной системе мотивации для того, чтобы не просто исполнять свои профессиональные обязанности, а стать в дальнейшем высококлассными специалистами-управленцами и успешно решать задачи государственной службы. Те, кто руководствовались профессиональной самореализацией и общественными интересами, в меньшей степени нуждаются в подобной мотивации. Однако возникает необходимость в поддержании интереса за счет расширения объема функций, полномочий, прав и др.

Примерно 2/3 служащих вполне удовлетворены своей работой, что позволяет, с одной стороны, предположить широкие возможности, предоставляемые работодателями для наиболее полного удовлетворения различных потребностей. С другой стороны, возникает опасение, что служащие уже в основном реализовали свои стремления и не хотят повышать свой профессиональный уровень. Это может привести к некоторому «застою» в органах государственной власти, когда государственная служба из-за низкого профессионализма служащих не сможет эффективно выполнять свои функции.

Среди причин неудовлетворенности работой государственными служащими является отсутствие четких критериев результатов деятельности и ощутимых результатов работы. Можно предположить, что это является следствием структурных перестроек, которые сопровождали работу государственных органов на протяжении последних лет.

Деятельность государственных органов в этот период характеризовалась некоторым дублированием функций и задач. Сокращение кадров перемежалось созданием новых подразделений и приходом на государственную службу «случайных» людей, а опытные управленцы находили применение своим знаниям и умениям в коммерческих организациях. Это породило размытость в определении прав и обязанностей служащих, пассивность и равнодушие, отношение к работе как к «временному пристанищу», не подразумевающему ответственности за результаты принимаемых решений.

Одной из мер повышения эффективности труда государственных служащих является совершенствование нормативной правовой базы государственной службы. Очевидно, что четкость в разграничении полномочий может послужить действенным стимулом для повышения эффективности труда.

Основными стимулами выступают увеличение зарплаты и усиление социальной и правовой защищенности государственных служащих. Безусловно, оплата труда и социальное обеспечение — основные движущие стимулы качественного выполнения работы. Кроме того, достойное и дифференцированное материальное обеспечение способно быть стимулом профессионального роста. Повышение квалификации, профессиональное развитие происходят быстрее и полноценнее, когда труд отвечает интересам работника, когда вознаграждение адекватно вкладу.

А.И. Турчинов указывает, что усиление внешнего контроля со стороны средств массовой информации, граждан, общественных организаций не воспринимается государственными служащими как действенный стимул для повышения эффективности своего труда22. Это свидетельствует о предпочтительном отношении служащих к государственной службе как к закрытой организации, гарантирующей им защищенность и устойчивость социального положения, о стремлении к неподотчетности гражданам и институтам гражданского общества. Объяснением может служить отрицательный образ государственного служащего, сложившийся у граждан под влиянием негативных материалов о работе сотрудников органов государственной власти.

Таким образом, для современного государственного служащего характерно переплетение различных мотивов, что является свидетельством влияния на институт государственной службы в целом и на каждого государственного служащего в отдельности целого «веера» социальных, экономических, культурных и других изменений, происходящих в российском социуме.

Мотивацию служащих государственного управления, безусловно, повышают материальные стимулы, прежде всего система денежного содержания.

Несмотря на то, что природа денежных выплат в системе государственной службы одна, денежные выплаты в различных органах государственной власти называются по-разному: денежное содержание (заработная плата государственных служащих), денежное вознаграждение (заработная плата лиц, замещающих государственные должности категории «А»), денежное довольствие (заработная плата в некоторых специальных видах государственной службы, например в таможенных органах).

В силу ограничений, накладываемых законодательством на возможность получения государственными служащими иных доходов помимо основного места работы, денежное содержание остается основным источником доходов и является мощным стимулом повышения результатов труда.

Государственный служащий получает виды материально-финансового обеспечения строго в соответствии с его государственной должностью, а не в соответствии с выполненной работой или результатами деятельности на службе. В целом денежное содержание является не прямым вознаграждением за проделанную работу, а платой за то, что государственные служащие отдают все свои силы и способности в распоряжение государства и выполняют свой служебный долг в той степени, в какой это позволяют их силы и способности.

Система денежного содержания государственных служащих строится на двух взаимообусловленных и неотъемлемых принципах: единства и нормативности. Принцип единства означает одинаковый подход (предотвращение дискриминации по любому признаку) в организации финансового обеспечения ко всем государственным служащим в соответствии с замещаемой ими государственной должностью.

Принцип нормативности закладывает право государственных служащих с одинаковой профессиональной подготовкой замещать равные государственные должности и получать равное жалованье.

Денежное содержание государственного служащего, как форма заработной платы многофункционально. Можно выделить следующие основные функции денежного содержания:

- воспроизводственную;

- мотивационную;

- социальную;

- учетно-производственную.

Воспроизводственная функция денежного содержания — это возможность обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Мотивационная функция денежного содержания государственных служащих — это свойство оплаты труда направлять интересы государственного служащего на достижение в соответствии с должностными инструкциями требуемых результатов труда путем обеспечения взаимосвязи размеров оплаты труда и трудового вклада.

Социальная функция денежного содержания связана с реализацией принципа социальной справедливости в обществе.

Учетно-производственная функция характеризует меру участия живого труда в процессе образования цены продукта (услуги).

Все названные функции денежного содержания представляют собой неразрывное единство, являясь частью единого целого. Каждая функция не только предполагает наличие других функций, но и содержит в себе их элементы. Например, воспроизводственная функция одновременно играет и социальную, и мотивирующую роль.

Денежное содержание государственного служащего помимо должностного оклада включает следующие стимулирующие или мотивирующие финансовые выплаты — ежемесячные надбавки к должностному окладу за квалификационный разряд, особые условия государственной службы, выслугу лет, а также премии по результатам работы.

Надбавка за квалификационный разряд (классный чин, дипломатический ранг) стимулирует служащего к постоянному профессиональному росту, соответствующему уровню профессиональной подготовки для занятия государственной должности.

Ежемесячная надбавка за особые условия государственной службы призвана компенсировать необходимость пребывания на рабочем месте во внеурочное время, затраты, связанные в основном с интеллектуальным трудом, с командировками, работу с большим объемом информации и т.п.

Ежемесячная надбавка за выслугу лет влияет на снижение текучести кадров, закрепляет служащих на государственной службе, способствует росту профессиональных навыков и опыта.

Условия выплаты премий устанавливаются руководителями органов государственной власти и закрепляются в нормативных актах. Их размер определяется исходя из результатов деятельности государственного служащего и максимальными размерами не ограничивается.

Необходимо отметить, что частые премиальные выплаты воспринимаются служащими не как стимулы к повышению эффективности работы, а как должное, перестают выполнять свою мотивирующую функцию и становятся неотъемлемой частью денежного содержания. В то же время премии, выплачиваемые крайне редко, не осознаются работниками как постоянный стимул для напряженной, кропотливой деятельности. Поэтому важно найти «золотую середину», позволяющую им быть действенным рычагом мотивации.

В целом величина денежного содержания гарантируется государственным бюджетом, а не является результатом рыночной деятельности государственных служащих.

В системе государственной службы Российской Федерации положено начало законодательному закреплению не просто материально-финансовых льгот, а системы финансовых гарантий для государственных служащих, которая выполняет важную мотивирующую функцию.

По мнению С.Л. Сапроновой следует учитывать тот факт, что процесс и результаты работы в организации всегда зависят от соотношения силы одновременного влияния на персонал факторов мотивации и факторов демотивации. Причем факторы демотивации во многом определяют внутреннюю мотивацию работников. Среди наиболее значимых факторов демотивации государственных служащих он отмечает следующие: - отсутствие зависимости оплаты труда от достигнутых результатов; низкий уровень технического оснащения рабочих мест; отсутствие механизма должностного роста и алгоритма построения карьеры; возложение дополнительных объемов работ. На снижение у них внутренней мотивации оказывают влияние: плохая организация работы; недостаток необходимой информации; информационные перегрузки; стагнация, застой в подразделении; низкий уровень допустимой компетентности; стиль управления руководителя, направленный на удовлетворение преимущественно только своих интересов и потребностей приближенных к себе сотрудников; наличие у руководителя негативной мотивации власти ради самой власти, болезни власти; недостаточная последовательность непосредственного руководителя при решении рабочих проблем; плохо работающие сотрудники могут иметь большее расположение у руководства; чрезмерное вмешательство или попустительство, безразличие, игнорирование со стороны непосредственного руководителя, невнимание к запросам подчиненного; нарушение принципа справедливости; незаслуженные замечания со стороны руководства; некорректное давление руководителя, манипуляции; неумение руководителя управлять своим эмоциональным состоянием; негативные слухи, сплетни, зависть; непрофессиональный стиль разрешения конфликтных ситуаций; отсутствие перспектив профессионального или должностного роста; организационные патологии в строении организаций, в управленческих решениях, в области деловых отношений и так далее.

Психологи выделяют шесть основных стадий демотивации сотрудников:

1-я стадия. Работник сталкивается с препятствиями и испытывает недоумение, настороженность, растерянность. Он пытается понять, что происходит и кто несет ответственность за происходящее. На этом этапе сотрудник работает пока нормально, демотивация слабо проявлена.

2-я стадия. Подчиненный замечает ошибки руководителя или системы управления и пытается внести свои предложения. В случае игнорирования своих идей сотрудник проявляет явное недовольство и делает это демонстративно, в невербальной форме.

3-я стадия. Сотрудник уже убедился, что причина неудач — в руководстве или в системе управления. Он неосознанно ожидает промаха и ошибку руководителя, в надежде, что к его идеям все же прислушаются.

4-я стадия. Сотрудник не верит в изменение ситуации. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе в данной организации. Результативность его работы падает. Недовольство выражается невербально и словесно. На этом этапе демотивация начинает наносить ощутимый вред делу. Многие работники уже ищут новую работу.

5-я стадия. Это стадия отдаления сотрудника от руководства и организации в целом. Сотрудник начинает выполнять только номинально очерченные перед ним обязанности. Восстановление мотивации и доверия к руководству уже практически невозможно.

6-я стадия. Если сотрудник по весомым для него причинам не уходит из организации, наступает полная апатия, подавленность, вялое поведение.

В коллективе работники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках и так далее, но не о работе.

Нужно отметить, что сотрудник может проживать в своей последовательности и не все стадии демотивации.

В зависимости от особенностей и степени сложности причин демотивации выделяют несколько способов преодоления этой проблемы:

1. «Системный» способ. Используется в ситуациях, когда у большей части сотрудников организации или подразделения сниженная мотивация и потерян интерес к работе. Для устранения проблемы демотивации используется комплексный подход: пересматривается система управления персоналом в целом, налаживается процесс первичной и вторичной адаптации, предлагаются новые мероприятия по обучению, рассматриваются возможности индивидуального поощрения по результатам работы и так далее.

2. «Групповой» способ. Это некоторые мероприятия при ограниченности необходимых ресурсов, предназначенные вовлечь сотрудников в деятельность организации, повысить их интерес к работе, внести разнообразие в рабочие будни. Можно организовать, например, запланированный совместный отдых, необычные подарки и другое.

3. «Индивидуальный» способ. Используется, когда демотивация возникла у одного конкретного сотрудника. В этом случае нужно принять ряд ситуативных мер в виде совместного обсуждения имеющихся проблем, переоценки функциональных обязанностей и так далее.

Очевидно, что знание стадий демотивации служащего и способов повышения заинтересованности в результативной работе поможет руководителям быстрее и профессиональнее разрешать сложные ситуации, связанные с управлением мотивацией госслужащих.



Глава 2. Анализ и рекомендации по совершенствованию мотивации персонала на примере ФГБУ "Спеццентручет в АПК"

2.1. Краткая характеристика учреждения

Федеральное государственное бюджетное учреждение «Специализированный центр учета в агропромышленном комплексе» – подведомственное учреждение Министерства сельского хозяйства РФ. Основной целью деятельности является анализ и прогнозирование состояния конъюнктуры рынков сельскохозяйственной продукции, продукции перерабатывающей промышленности и продовольствия, материально-технических ресурсов и услуг для выработки и принятия мотивированных решений о развитии агропромышленного производства, реализации продукции и продовольствия всеми субъектами АПК.

За счет широкой действующей филиальной сети (более 70 филиалов в регионах РФ) учреждение формирует единую взаимосвязанную систему информационного обеспечения АПК, осуществляя качественный сбор, оперативную обработку и профессиональный анализ рыночной информации.

Применение современного телекоммуникационного оборудования на всех этапах работы позволяет осуществлять оперативный обмен информацией, проводить сеансы видео- конференцсвязи, создавать и накапливать информационные ресурсы в регионах России, формировать региональные фрагменты общефедеральной телекоммуникационной сети.

Деятельность учреждения, прежде всего, направлена на выстраивание и поддержание эффективной взаимосвязи с потребителями информации, нуждающимися в актуальной, достоверной, доступной аналитической, статистической и прочей рыночной информации. Среди основных потребителей информации – Министерство сельского хозяйства РФ, региональные управления АПК, сельхозтоваропроизводители, прочие участники с.-х. рынков.

ФГБУ «Спеццентручет в АПК» предоставляет потребителям широкий спектр услуг по информационной поддержке и консультированию в сфере АПК России и мира в целом. Особое место в работе учреждения занимает подготовка, выпуск и обеспечение свободного доступа к регулярным аналитическим обзорам по различным сегментам агропродовольственного рынка и рынка материально-технических ресурсов России и мира. Тематика обзоров включает в себя следующие направления: «Россия в агропродовольственном рынке мира», «Зерновые культуры и продукты их переработки», «Масличные и продукты их переработки», «Картофель, овощи и фрукты», «Сахар», «Биотопливо», «Сельскохозяйственная техника», «Минеральные удобрения», «Молоко и молочная продукция», «Мясо и мясная продукция», «Энергоресурсы», «Рынок труда российской аграрной сферы экономики».

Подготовка обзоров базируется на анализе информации из ведущих отраслевых отечественных и зарубежных источников и ценового мониторинга, осуществляемого непосредственно учреждением.

Приоритеты деятельности ФГБУ «Спеццентручет в АПК» определяются текущими тенденциями в развитии сельского хозяйства, индивидуальными потребностями субъектов АПК России в рыночной информации. Основами при этом являются: модернизация и постоянное совершенствование существующей системы работы с рыночной информацией, совершенствование методов контроля достоверности первичной информации, тесное сотрудничество с региональными управлениями АПК, эффективное участие в реализации мероприятий по развитию Системы Государственного Информационного Обеспечения в сфере сельского хозяйства в рамках реализации «Государственной программы развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2008- 2012 годы».

ФГБУ «Спеццентручет в АПК» опирается в своей работе на многолетний опыт и проверенные временем ориентиры: качество, актуальность и достоверность информации. Будучи состоявшимся участником отраслевого информационного обмена и нацеленным на перспективу информационно-аналитическим центром, учреждение готово к разноплановому информационному сотрудничеству в регионах, подразумевая оказание действенной помощи заинтересованным пользователям в информационном обеспечении, рациональной организации производства и реализации продукции, повышении производительности труда и эффективности работы сельскохозяйственных предприятий. С этой целью коллектив специалистов учреждения работает в тесном профессиональном взаимодействии с Минсельхозом России, стремится гибко реагировать на запросы партнерских организаций и приоритеты развития отечественного АПК в целом.



2.2. Анализ структуры персонала учреждения

В 2012 численность головного учреждения составила 184 человека. Сотрудников учреждения можно разделить на следующие группы: 1) руководители, 2) сотрудники планово-экономического отдела, 3) специалисты технического отдела, 4) специалисты отдела кадров, 5) специалисты юридического отдела 6) специалисты бухгалтерии. Структура персонала учреждения представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Структура персонала учреждения

п/п

Показатели

2011 год, чел

2011 год, %

2012 год, чел

2012 год, %

Абсолютное изменение, чел. (гр. 5 - гр. 3)

Темп роста, % (гр. 5/ гр. 3*100%)

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Среднесписочная численность работающих (человек)

166

100,0%

184

100,0%

18

110,8%

2

Специалисты отдела кадров

37

22,3%

44

23,9%

7

118,9%

3

Специалисты бухгалтерии

12

7,2%

15

8,2%

3

125,0%

4

Специалисты планово-экономического отдела

43

25,9%

37

20,1%

-6

86,0%

5

специалисты юридического отдела

43

25,9%

52

28,3%

9

120,9%

6

Специалисты технического отдела

25

15,1%

29

15,8%

4

116,0%

7

Руководители

6

3,6%

7

3,8%

1

116,7%

Динамика изменения численности персонала учреждения по отделам представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Динамика численности персонала


Анализ данных таблицы 2.1 позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имела тенденцию к росту на протяжении рассматриваемого периода. Среднесписочная численность персонала в 2012 году составила 184 человека. По сравнению с предыдущим годом произошло увеличение общей численности на 18 человек и на 10,8%. В организации увеличились объемы предоставляемых услуг, а это потребовало увеличения численности специалистов. За анализируемый период: на 7 человек выросла численность специалистов отдела кадров, на 3 – численность специалистов бухгалтерии, на 9 – специалистов юридической службы, на 4 – технических специалистов, на 1 – руководителей. Численность специалистов планово-экономического отдела сократилась на 6 человек.

В табл. 2.2 представлена структура персонала по возрасту.

Таблица 2.2

Структура персонала учреждения по возрасту.

п/п

Показатели

2011 год, чел

2011 год, %

2012 год, чел

2012 год, %

Абсолютное изменение, чел. (гр. 5 - гр. 3)

Темп роста, % (гр. 5/ гр. 3*100%)

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Среднесписочная численность работников годовая, чел.

166

100,0%

184

100,0%

18

110,8%

2

Сотрудники, возраст которых составляет менее 25 лет, чел.

31

18,7%

27

14,7%

-4

87,1%

3

Сотрудники, возраст которых составляет от 25 до 35 лет, чел.

57

34,3%

63

34,2%

6

110,5%

4

Сотрудники, возраст которых составляет от 35 до 50 лет, чел.

65

39,2%

79

42,9%

14

121,5%

5

Сотрудники, возраст которых составляет более 50 лет, чел.

13

7,8%

15

8,2%

2

115,4%

Рассматривая структуру персонала по возрастному признаку, можно сделать вывод, что основу кадрового состава учреждения всегда составляли работники, среднего возраста (35-50). Численность этой категории персонала за исследуемый период выросла на 21%. За 2011-2012 гг. произошло снижение численности сотрудников моложе 25 лет (стажеров, учеников имеющих небольшой опыт работы) на 4 человека или 12,9%. Численность сотрудников, возраст которых составляет от 25 до 35 лет, за 2011-2012 гг. увеличилась на 10,5%. Также увеличилось на 15%,4 число сотрудников, возраст которых составляет более 50 лет.

Снижение численности молодых сотрудников (до 25 лет) – отрицательная тенденция, т.к. они легко обучаются, обладают большей работоспособностью и являют собой потенциал организации. Однако молодые сотрудники обладают не самой высокой производительностью труда в силу недостаточности опыта и требуют вложения средств для их обучения и повышения квалификации. Число сотрудников, возраст которых от 25 до 35 лет, наоборот повысилось, что является положительной тенденцией, это тоже молодые сотрудники, но они имеют больше опыта, навыков, поэтому численность этой категории работников должна расти. Число работников среднего возраста (35-50) за 2 года увеличилось на 21,5% и составило 42,9 % от общей численности работников организации. Это категория работников с большим опытом работы и высокой квалификацией, следовательно, работников этой возрастной группы в организации всегда должно быть большинство, что будет положительно сказываться на деятельности организации. Работники старшего возраста, т.е. старше 50 лет, характеризуются большим опытом, высокой квалификацией, но с возрастом работоспособность и производительность снижаются. Исходя из этого, должна снижаться и их численность, а по таблице 4 она, наоборот, повысилась.

Таким образом, за исследуемый период возрастной уровень персонала повысился. Изменение возрастного уровня персонала за исследуемый период отражено на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Динамика возрастной структуры персонала

Анализируемое учреждение стремится повысить производительность труда за счет применения новой техники, автоматизации, а это требует увеличения численности более квалифицированного персонала. В табл. 2.3 представлена структура персонала по уровню образования.

Таблица 2.3

Структура персонала учреждения по уровню образования.

п./п

Показатели

2011 год, чел

2011 год, %

2012 год, чел

2012 год, %

Абсолютное изменение, чел. (гр. 5 - гр. 3)

Темп роста, % (гр. 5/ гр. 3*100%)

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Среднесписочная численность работающих (человек)

166

100,0%

184

100,0%

18

110,8%

2

Имеющие среднее (полное общее) образование, чел.

37

22,3%

30

16,3%

-7

81,1%

3

Имеющие начальное (среднее) профессиональное образование, чел.

42

25,3%

57

31,0%

15

135,7%

4

Имеющие высшее профессиональное образование, чел.

87

52,4%

97

52,7%

10

111,5%

Анализируя структуру персонала учреждения по образованию (табл. 5), можно сказать, что в организации в 2011 году преобладали работники с высшим образованием (97 человек из 184). В целом за период 2011-2012 годов увеличилось количество работников имеющих высшее образование на 11,5%. Число работников, имеющих среднее образование сократилась на 18,9%, а численность персонала со средним профессиональным образование выросла на 35,7%. Следовательно, за исследуемый период повысился образовательный уровень. Динамика образовательного уровня персонала учреждения также отражена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Динамика образовательного уровня персонала

С повышением уровня образования, повысилась производительность труда работника. Все это привело к тому, что более профессиональному кадровому составу необходимо платить больше и внедрять различные механизмы мотивации и стимулирования.

Показатели движения персонала отражают лояльность сотрудников, желание работать в данной организации, а следовательно удовлетворенность системой мотивации. В связи с этим целесообразно провести анализ данных показателей (табл. 2.4).


Таблица 2.4

Показатели движения кадрового состава

п./п

Показатели

2011

2012

Абсолютное изменение, чел. (гр. 5 - гр. 3)

Темп роста, % (гр. 4/ гр. 3*100%)

1

2

3

4

5

6

1

СЧп – среднесписочная численность персонала

166

184

18

110,8%

2

Кпп – количество принятого персонала

29

48

19

165,5%

3

Куп – количество уволившихся работников

18

28

10

155,6%

4

Кг – количество работников, отработавших весь год

119

108

-11

90,8%

5

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил Коп = Кпп / СЧп

0,17

0,26

0,09

149,3%

6

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил Ков = Куп / СЧп

0,11

0,15

0,04

140,3%

7

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил Кпост = Кг / СЧп

0,72

0,59

-0,13

81,9%

Согласно приведенным расчетам показателей движения персонала, можно сделать вывод, что данные показатели имеют тенденцию к ухудшению. Коэффициент оборота по приему вырос с 0,17 до 0,26, коэффициент оборота по выбытию вырос с 0,11 до 0,15, коэффициент постоянства снизился с 0,72 до 0,59. По данным таблицы можно сделать вывод, что состав работников организации характеризуется нестабильностью и высокой текучестью кадров.

Динамика коэффициентов движения кадрового состава представлена на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Динамика коэффициентов движения кадрового состава


В качестве причин большой текучести кадров можно выделить по данным опросов увольняющихся следующие:

Таблица 2.5

Причины увольнения

Фактор увольнения

Значимость фактора (в %)

1

2

Низкая зарплата

43

Отсутствие перспектив роста

24

Несложившиеся отношения с руководством

11

Неудобный график работы

6

Неудобное расположение работы

5

Другое

11

Рис. 2.5. Причины увольнения


Можно сделать вывод, что основными причинами увольнения сотрудников являются: неудовлетворенность заработной платы и отсутствие перспектив роста, что дает основание сделать вывод о необходимости совершенствования методов мотивации труда в организации.



2.3. Анализ мотивации персонала учреждения

Для изучения общей удовлетворенности сотрудников учреждения применялись две содержательные теории мотивации. Первая теория — теория иерархии потребностей А. Маслоу, согласно которой все потребности человека могут быть представлены в виде пирамиды. Вторая теория — двухфакторная теория мотивации Герцберга, согласно которой существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворенности от выполненной работы: гигиенические факторы и мотиваторы. В социологическом опросе принимало участие 30 человек, которые являются сотрудниками ФГБУ "Спеццентручет в АПК".

На рис. 2.6 представлена оценка респондентами исполнения гигиенических факторов. Сотрудники высоко оценили исполнение таких факторов, как «стабильность организации», в которой они работают, «отношения с непосредственным начальником», «взаимоотношения с коллегами», «престиж организации».



Рис. 2.6. Оценка исполнения гигиенических факторов, баллов


Оценка респондентами исполнения мотивационных факторов отражена на рис. 2.7.


Рис. 2.7. Оценка исполнения мотивационных факторов, баллов

Наибольшее отклонение наблюдается по такой переменной, как признание заслуг и похвала — 1,68 балла.

Оценка важности мотивационных факторов представлена на рис. 2.8. Служащие отметили такие факторы, как «возможность реализовать свой потенциал», «признание заслуг и похвала» и «самостоятельность в принятии решений».


Рис. 2.8. Оценка важности мотивационных факторов, баллов


В анкете был предусмотрен вопрос, направленный на выявление целей работы. Все сформулированные цели в соответствии с предложенными вариантами ответов могут быть разделены на две группы — личные («корыстные»), в том числе нематериальные, и социальные. К числу «корыстных» отнесены цели:

- я зарабатываю себе на жизнь;

- я набираюсь опыта;

- я устанавливаю полезные мне связи;

- я выполняю порученные мне дела.

К числу социальных — я развиваю мой регион; я служу государству; я удовлетворяю интересы граждан.

Цели работы сотрудников представлены на рис. 2.9.


Рис. 2.9. Цели работы государственных служащих в организации, %


Как показал анализ, именно мотивационные факторы представляют для служащих меньшую ценность. Среди целей же работы преобладают личные. Из социальных целей респондентами была отмечена только одна — «служу государству», которая по степени важности была поставлена лишь на третье место.

Для анализа удовлетворенности персонала применяемой системой мотивации был проведен опрос работников организации. Результаты опроса были сведены в таблицы.

Таблица 2.6

Одобряете ли Вы действующую в учреждении систему оплаты труда и стимулирования работников?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Да

27,3

2

Нет

72,7

3

Затрудняюсь ответить

0

Итого:

100

Рис. 2.10. Одобрение действующей системы оплаты труда и стимулирования


Анализ результатов опроса показал, что на вопрос “ Одобряете ли Вы действующую в организации систему оплаты труда и стимулирования работников?” отрицательно ответили 72,7% респондентов.

Особый интерес представляет анализ ответов на группу вопросов, связанных с мотивационным потенциалом оплаты труда работников и его реализацией (таблицы 2.7-2.8).


Таблица 2.7

Соответствует ли Ваша квалификация, должность размеру оплаты труда, который установлен Вам в организации?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Да

24,94

2

Нет

71,45

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Рис. 2.11. Соответствие квалификации, должности размеру оплаты труда


Таблица 2.8

Зависит ли Ваша заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Да

24,03

2

Нет

63,60

3

Затрудняюсь ответить

12,37

Итого:

100

Рис. 2.12. Зависит ли заработная плата от фактических результатов труда?


Как видно из таблиц 2.9-2.10 оплата труда не очень заинтересовывает работников работать более производительно и качественно в силу, прежде всего, отсутствия зависимости их заработной платы от квалификации, профессионализма и фактических результатов работы.

Таблица 2.9

В полной ли мере Вы реализуете свои физические и интеллектуальные способности на работе?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Да, в полной мере

26,51

2

Частично, более 50% имеющегося потенциала

53,01

3

Частично, менее 50% имеющегося потенциала

20,48

4

Затрудняюсь ответить

0

Итого:

100

Рис. 2.13. Реализация физических и интеллектуальных способностей?

Таблица 2.10

Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Низкий оклад

14,64

2

Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом (уравниловка в оплате труда)

55,90

3

Нет моральной заинтересованности (продвижение по должности, самореализации и т.д.)

5,03

4

Назовите другие причины

16,23

5

Затрудняюсь ответить

8,20

Итого:

100


Рис. 2.14. Причины не полной реализации способностей?



Именно по этой причине большинство респондентов (73,49%) честно признается (поскольку анкеты анонимные), что не в полной мере реализуют свои способности на работе. Главные сдерживающие здесь факторы – отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и реальными результатами деятельности (55,9%), низкий оклад (14,64%), отсутствие моральной заинтересованности (5,03), а также другие причины, которые называли сами респонденты (16,23%) – отсутствие времени, загруженность второстепенными функциями ущерб основным и т.д. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о необходимости увязки размеров оплаты труда с результативностью работы, что позволит задействовать резерв, связанный с дополнительным использованием возможностей и способностей работников. Этот резерв почти не потребует никаких финансовых ресурсов и затрат, а эффект от его использования очевиден. Причем задача обеспечения зависимости оплаты труда от результатов работы вполне реальна и выполнима. Это убедительно подтверждают результаты исследования (см. табл. 2.11-2.13).

Таблица 2.11

Что Вы предпочитаете – гарантированную (пусть не очень высокую) заработную плату или оплату труда, размер которой существенно зависит от реальных результатов Вашей работы?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Гарантированную заработную плату

16,87

2

Существенную зависимость размера оплаты труда от реальных результатов работы, фактического трудового вклада в дела организации

79,52

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Рис. 2.15. Какую заработную плату Вы предпочитаете?

Таблица 2.12

Можно ли из Ваших функциональных обязанностей выделить конкретные показатели, критерии их выполнения, которые должны влиять на размер Вашего заработка?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Можно

84,34

2

Нет

12,05

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Рис. 2.16. Можно ли из функциональных обязанностей выделить конкретные показатели, которые должны влиять на размер заработка

Таблица 2.13

Кто наиболее объективно способен определить Ваши результаты работы?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Непосредственный начальник

49,40

2

Коллеги по работе

27,71

3

Только я сам (сама)

10,84

4

Затрудняюсь ответить

12,05

Итого:

100

Таким образом, анализ полученных данных показал: 1. Работники предпочли бы “плавающую” заработную плату, зависящую от результатов их работы, а не гарантированный заработок. 2. Они подтверждают реальность выделения конкретных показателей, которые были бы в новой модели их труда зарплатообразующими. 3.Объективнее и точнее определить реальный вклад работника, который будет существенно влиять на формирование окончательного размера оплаты труда, могут, прежде всего, непосредственный начальник, а затем коллеги по работе, но не исключается при этом использование метода самооценки.

Проведенное исследование позволяет разработать предложения по совершенствованию мотивации служебной деятельности государственных служащих, а именно:

- Показатели результативности деятельности государственных служащих связать с изменением конечного состояния объекта, на который направлена их деятельность. Следовательно, можно предложить изменение системы управления в целом: с управления по процессу на управление по целям (возможно, потребуется проведение дополнительного предварительного исследования, направленного на оценку эффективности данного изменения системы управления).

- При системе управления по целям, тексты в документах, регламентирующих трудовую деятельность сотрудников, как известно, сформулировать нужно таким образом, чтобы в них были прописаны, в том числе, ожидаемые результаты работы.

- Создать объективную и комплексную систему показателей, показывающих степень достижения ожидаемых результатов и позволяющих сфокусировать внимание должностных лиц на основных приоритетах органов власти.

- Применять методы мотивации персонала, ориентированные на результат.

- Разработать систему учета нагрузки у сотрудников и систему материальных и нематериальных методов поощрения в зависимости от объемов работы и от полученных результатов.

Для построения комплексной системы управления персоналом в органах государственного управления целесообразно проводить оценку как потребностей и мотивации сотрудников, так и факторов, влияющих на их демотивацию. Это даст возможность более точно проанализировать эффективность действующей на данный момент времени системы мотивации и стимулирования работающих государственных служащих и при необходимости внести нужные коррективы для ее улучшения.

Мотивацию необходимо осуществлять, применяя гибкие административные и управленческие механизмы. Системы приказов и отчетов в большей степени следует заменить системой экономических стимулов, используя технологии государственного управления, ориентированного на результат. Но для эффективного проведения преобразований требуется создать стимулирующую среду, а это значит, что нужно менять организационную культуру. Отметим, что если актуальным мотивирующим фактором для государственных служащих выступает материальная заинтересованность и самореализация, то в качестве стратегического направления повышения эффективности мотивации и стимулирования труда работников госслужбы можно предложить применение системы мотивации персонала, обеспечивающей управление, ориентированное на достижение желаемых результатов. Для удовлетворения потребности материальной обеспеченности и самореализации целесообразно внедрение системы оплаты работы и материальных поощрений по результатам работы.


2.4. Градация персонала по категориям мотивов

Процедура оценки и сегментации персонала очень важна, так как она является залогом успешной мотивации. Очень многие руководители тратят большие средства для организации весомых мотивационных установок в организации, а в результате получают малую отдачу. Поведение сотрудника, опосредованное его потребностями, должно служить отправной точкой для выбора приоритетных форм мотиваций в организации. В зависимости от того, насколько мотивирован изначально работник, существуют и определенные элементы в системе мотивации персонала организации.

В целях совершенствования мотивации труда, необходимо провести градацию сотрудников, основанную на универсальном применении мотивации для организации в целом, с использованием метода «План Сканлона».

В результате оценки персонала были определены следующие группы сотрудников организации:

А — хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду, или получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, или получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С — плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники, или получившие оценку от 14 до 10 баллов;

D — сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация, или получившие от 9 до 5 баллов.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы управления мотивацией в организации определяются группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные. Основное внимание в системе мотивации необходимо уделить внимание сотрудникам, которые попадут в группу В и С.

Задача второго этапа состоит в определении тех мотивов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности организации в целом.

Как уже было сказано, исчерпывающего перечня мотивов и стимулов не существует. Его и не может существовать, так как любая организация строит свою мотивационную политику исходя из собственных возможностей и целей. Одна ориентируется на такие качества сотрудников, как амбициозность, стремление к власти, самовыражение, другая — удовлетворяет материальные потребности.

В рассматриваемом учреждении необходимо выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов (табл. 2.15):


Таблица 2.15

Основные категории мотивов и стимулов

Номер группы

Обозначение группы

Мотивы и стимулы

1

2

3

1

Материальное вознаграждение

Заработная плата , участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы.

2

Социальное обеспечение

Медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда.

3

Моральное вознаграждение

Грамоты, ценные подарки, звания

4

Обучение и повышение квалификации

Тренинги, курсы, семинары в рамках организации и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания.

5

Групповая мотивация

Миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат. соответствие целям, получение информации.

6

Уровень ответственности и делегирование полномочий

Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть.

7

Возможность карьеры, участие в принятии решений

Свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания.

8

Оценка труда

Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение.

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала в рассматриваемом учреждении целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников.

В этих целях была проведена аттестация сотрудников и установлено, что сотрудники различных групп имеют неодинаковую восприимчивость к мотивам и стимулам (табл. 2.16):

Таблица 2.16

Матрица степени восприятия отдельных мотивов и стимулов

Оценка сотрудника, полученная в результате аттестации

Группы мотивов

1

2

3

4

5

6

7

8

19 баллов

10

5

3

5

4

1

1

2

18 баллов

10

4

3

6

3

3

2

1

17 баллов

10

6

3

3

2

2

2

1

16 баллов

5

7

5

4

4

4

1

4

15 баллов

6

8

6

4

1

1

4

5

14 баллов

7

9

5

2

2

2

1

1

13 баллов

8

7

3

5

4

2

3

2

12 баллов

3

3

7

4

5

5

2

1

11 баллов

4

4

3

3

4

5

4

2

10 баллов

10

4

3

2

2

2

3

1

В ячейках данной таблицы представлено количество человек, которые набрали соответствующее количество баллов по определенному мотиву. Ранжирование является оптимальным для рассматриваемого организации, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой организации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.

Результаты ранжирования позволили определить систему мотивации на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников учреждения. Так, для сотрудников, относящихся к определенному сегменту и получивших оценку при аттестации 19-17 и 10 баллов, наиболее эффективными мотивами являются: заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы. Для сотрудников получивших 15 баллов - медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда. Для сотрудников получивших 16, 14, 12 баллов - грамоты, ценные подарки, звания. Для сотрудников получивших 13 и 11 баллов - миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат, соответствие целям, получение информации.

Таким образом, при формировании системы мотивации можно полностью учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом.

Заключение

Мотивация как сложное, многоаспектное явление — необходимый элемент системы управления персоналом. Создание условий для мотивации работников и ее практическое осуществление позволяют достичь целей организации.

На сегодняшний день распространены две основные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации.

В настоящее время проблема мотивации персонала требует комбинированных подходов, основанных на знании и использовании как традиционных теорий мотивации, так и последних достижений поведенческих наук. Сочетание экономических и социально-психологических способов воздействия на поведение работников должно быть адекватным их современным потребностям и интересам организации.

Источниками мотивации и получаемого от работы удовлетворения для государственных служащих являются не только внешние факторы, такие, как величина денежного содержания, но и различные факторы, внутренне присущие непосредственно государственной службе. Они включают в себя патриотические чувства удовлетворения от служения на благо народа и государства.

Снижение уровня мотивации государственных служащих вызвано такими факторами, как неустойчивая занятость, неадекватное денежное содержание, невозможность получить льготы, гарантированные нормативными правовыми актами, и др. Реформирование системы государственной службы призвано восстановить престиж и авторитет служения обществу в такой сфере занятости, как государственная и муниципальная служба.

Во второй главе дипломной работы было проведено исследование системы мотивации на примере ФГБУ "Спеццентручет в АПК".

В 2012 численность персонала учреждения составила 184 человек. Основу ФГБУ "Спеццентручет в АПК" всегда составляли работники, среднего возраста (35-50). Численность этой категории сотрудников за исследуемый период выросла на 21%. За 2011-2012 гг. произошло снижение численности сотрудников моложе 25 лет (стажеров, учеников имеющих небольшой опыт работы) на 4 человека или 12,9%. Численность сотрудников, возраст которых составляет от 25 до 35 лет, за 2011-2012 гг. увеличилась на 10,5%. Также увеличилось на 15%,4 число сотрудников, возраст которых составляет более 50 лет.

Снижение численности молодых сотрудников (до 25 лет) – отрицательная тенденция, т.к. они легко обучаются, обладают большей работоспособностью и являют собой потенциал организации. Однако молодые сотрудники обладают не самой высокой производительностью труда в силу недостаточности опыта и требуют вложения средств для их обучения и повышения квалификации. Число сотрудников, возраст которых от 25 до 35 лет, наоборот повысилось, что является положительной тенденцией, это тоже молодые сотрудники, но они имеют больше опыта, навыков, поэтому численность этой категории работников должна расти. Число работников среднего возраста (35-50) за 2 года увеличилось на 21,5% и составило 42,9 % от общей численности сотрудников. Это категория работников с большим опытом работы и высокой квалификацией, следовательно, работников этой возрастной группы всегда должно быть большинство, что будет положительно сказываться на деятельности организации. Работники старшего возраста, т.е. старше 50 лет, характеризуются большим опытом, высокой квалификацией, но с возрастом работоспособность и производительность снижаются. Исходя из этого, должна снижаться и их численность, а по таблице 4 она, наоборот, повысилась.

В учреждении в 2011 году преобладали работники с высшим образованием (97 человек из 184). В целом за период 2011-2012 годов увеличилось количество работников имеющих высшее образование на 11,5%. Число работников, имеющих среднее образование сократилась на 18,9%, а численность персонала со средним профессиональным образование выросла на 35,7%.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала в рассматриваемом учреждении целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. На основании выявленных мотивов целесообразно строить систему мотивации, которая основана как на материальном, так и не материальном стимулировании. В этих целях была проведена аттестация сотрудников и установлено, что сотрудники различных групп имеют неодинаковую восприимчивость к мотивам и стимулам. Результаты ранжирования позволят определить систему мотивации на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников организации.

Установлено, что для исследуемого учреждения целесообразно особое внимание уделить материальному, моральному вознаграждениям, повышению квалификации и групповой мотивации. Таким образом, основой системы мотивации, которая складывается в ФГБУ "Спеццентручет в АПК", является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Учреждение, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система мотивации может постоянно претерпевать изменения и корректировки, но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника.



Библиография

Нормативно-правовые акты

    1. Конституция Российской Федерации;

    2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ.

    3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ

    4. Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации»

    5. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации»

Литература


    1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: "Проспект", 2007. - 432 с.

    2. Валюженич Н. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Журнал «Управление персоналом» N16, 2007.

    3. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. - М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 199 с.

    4. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005. – 736 с.

    5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: "Питер", 2008. - 508 с.

    6. Кардашов В.И. Взаимодействие мотивации и демотивации в управлении персоналом // Современные технологии обучения “СТО-2004”: Материалы X Международной конференции. - Том 2. - Санкт-Петербург: ЛЭТИ, 2004.

    7. Кардашов В.И. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии – важнейшая составляющая мотивации труда // Вестник СибГТУ. - Красноярск. - 2005. - № 2.

    8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.

    9. Корниенко А.А. Зуева Т.С. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятием: Учебник для средних профессиональных учебных заведений / под ред. Соломенцева Ю.М. - М.: Высшая школа, 2005. – 624 с.

    10. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: "Финпресс", 2007. – 208 с.

    11. Минков Е.Г. Мотивация. Структура и функционирование. - Ростов н/Д.: "Феникс+", 2007. - 416 с.

    12. Михайлина Г.И. Управление персоналом. - М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007. - 281 с.

    13. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005. - 191 c.

    14. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М.: Вершина, 2006. – 224 c.

    15. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методическое пособие. - М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 329 с.

    16. Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 320 c.

    17. Кардашов В.И. Взаимодействие мотивации и демотивации в управлении персоналом // Современные технологии обучения “СТО-2004”: Материалы X Международной конференции. - Том 2. - Санкт-Петербург: ЛЭТИ, 2004.

    18. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.

    19. Иванов В. Н. Основы социального управления / В. Н. Иванов. – Режим доступа: soc.lib.ru.

    20. Макгрегор, Д. The Human Side of Enterprise «Человеческая сторона организации» / Д. Макгрегор // Эффективное государственное управление в современных условиях : материалы Междунар. науч.-практ. конф., г. Астана, 18 сент. 2003 г.

    21. Сорокин, П. Социальная стратификация и мобильность / П. Сорокин // Человек. Цивилизация. Общество : пер. с англ. / общ. ред., сост. и предисл. А. Ю. Согомонов. – М. : Политиздат, 1992. – 543 с. – (Серия «Мыслители XX века»).

    22. Управление персоналом: глоссарий: терминологический словарь / сост. А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012.

    23. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2002. - 488 с.

Периодическая печать

    1. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, No 6 (июнь) 2005.

    2. Лебедько С. Мотивация персонала. Зарубежный опыт // Журнал "Финансовый Директор", №6, 2007.

    3. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Журнал «Управление персоналом», N13-14, 2007.

    4. Козырев А. А. Система мотивации трудовой деятельности государственных служащих // Управленческое консультирование. 2010. № 4. С. 30– 37.

    5. Александров В. Б. Формы существования и природа культуры // Управленческое консультирование. 2010. № 2. С. 191–221, с. 191.

    6. Сапронова С.Л. О некоторых основных факторах мотивации и демотивации труда государственных служащих // Научные труды Северо-Западного института управления. 2012. Т. 3. № 2. С. 76-82.

    7. Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Труд и социальные отношения. 2008. № 3. с. 53-59.

    8. Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики, управления и права. № 1(1). 2012. С. 121—125.

    9. Шишкина Е.С. Национальные аспекты формирования мотивационной системы // Экономика, управление и право в современных условиях: международ. сб. ст./ под общ. ред. В.Б. Тасеева. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012. Вып. 5(17). №. 185-193.

    10. Петренко Е.П., Хрипкова Т.П., Сентябова Т.А. Материальное стимулирование — ключевой фактор управления мотивацией // Клиническая лабораторная диагностика. 2006. № 9. с. 22-23.

1 Козырев А. А. Система мотивации трудовой деятельности государственных служащих // Управленческое консультирование. 2010. № 4. С. 30– 37.



2 Управление персоналом: глоссарий: терминологический словарь / сост. А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012. с. 45.



3 Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Труд и социальные отношения. 2008. № 3. с. 53-59.



4 Управление персоналом: глоссарий: терминологический словарь / сост. А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012. с. 83.



5 Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики, управления и права. № 1(1). 2012. С. 121—125.



6 Шишкина Е.С. Национальные аспекты формирования мотивационной системы // Экономика, управление и право в современных условиях: международ, сб. ст./ под общ. ред. В.Б. Тасеева. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012. Вып. 5(17). №. 185-193.



7 Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Труд и социальные отношентия. 2008. № 3. с. 53-59.



8 Управление персоналом — сайт Сергея Фишмана.URL: http://www.hrfaq.ru/



9 Петренко Е.П., Хрипкова Т.П., Сентябова Т.А. Материальное стимулирование — ключевой фактор управления мотивацией // Клиническая лаборатор ная диагностика. 2006. № 9. с. 22-23.



10 Иванов, В. Н. Основы социального управления / В. Н. Иванов. – Режим доступа: soc.lib.ru.



11 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 192.



12 Макгрегор, Д. The Human Side of Enterprise «Человеческая сторона организации» / Д. Макгрегор // Эффективное государственное управление в современных условиях : материалы Междунар. науч.-практ. конф., г. Астана, 18 сент. 2003 г. / под общ. ред. З. К. Турисбекова, А. С. Серикбаева. – Астана : Академия госслужбы при Президенте РК, 1960.



13 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 193.



14 Сорокин, П. Социальная стратификация и мобильность / П. Сорокин // Человек. Цивилизация. Общество : пер. с англ. / общ. ред., сост. и предисл. А. Ю. Согомонов. – М. : Политиздат, 1992. – 543 с. – (Серия «Мыслители XX века»). С. 370.



15 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001. с. 68–71.



16 Александров В. Б. Формы существования и природа культуры // Управленческое консультирование. 2010. № 2. С. 191–221, с. 191.



17 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001. с. 281–293.



18 Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2002. - 488 с. С. 172.



19 Сапронова С.Л. О некоторых основных факторах мотивации и демотивации труда государственных служащих // Научные труды Северо-Западного института управления. 2012. Т. 3. № 2. С. 76-82.



20 Сапронова С.Л. О некоторых основных факторах мотивации и демотивации труда государственных служащих // Научные труды Северо-Западного института управления. 2012. Т. 3. № 2. С. 76-82.



21 Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2002. - 488 с. С. 173.



22 Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2002. - 488 с. С. 176.




Другие похожие работы

  1. Особенности мотивации персонала в системе государственной службы
  2. Менеджмент, вариант 2
  3. Управление проектом, вариант 4
  4. Управление деятельностью малого предприятия на примере салона красоты
  5. Менеджмент, МЖ 96(2), Тантал
  6. Контрольная по менеджменту (вариант 10)





© 2002 - 2017 RefMag.ru