RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый реферат

Процесс коммуникаций и эффективность управления

2004 г.

Содержание

1. Введение

2. Коммуникации в организационной системе

3. Межуровневые коммуникации в организации

4. Коммуникационный процесс

5. Заключение

6. Список использованной литературы

1. Введение

Организацию можно рассматривать как процесс и как явление. Термин “организация” происходит от латинского “organizo” -сообща, стройный вид, устраиваю. Как процесс организация- это совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление – организация – это обьединение элементов для реализации программы или цели, действующей на основании определенных правил и процедур.

В России весьма интенсивно создаются и ликвидируются организации различных правовых форм и организационных структур. Значительная часть людей уже попробовала себя в роли собственников или руководителей малых и средних компаний. Другая часть думает о том, стоит ли создавать собственное дело или следует идти в наем менеджером, продавцом и т.д. Умение профессионально руководить организацией или даже чувствовать себя в ней комфортно требует определенного набора знаний. Каждая организация по своему индивидуальна, она имеет адрес, национальность, права и ответственность, биографию менталитет и т.д. Однако есть и много общего в мире организаций. Я попытаюсь разобраться в организации как в процессе и явлении с теоретической и практической точек зрения.

Каждый руководитель компании хотел бы иметь дружный и работоспособный коллектив, способный вместе с ним достичь поставленных целей. Работа по созданию и совершенствованию условий для формирования такого коллектива не менее важна, чем производственная деятельность. Среди этих условий важнейшее -организация внутренних и внешних связей (коммуникаций).

Однако, коммуникации – это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов очень важен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.

2. Коммуникации в организационной системе

Коммуникации рассматриваются как явления и как процесс.

Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы (правила, инструкции положения) взаимодействия между людьми в рамках организации, соответствующих организационных форм.

Как процесс коммуникации отражают принципы и закономерности отношений между людьми. Эти отношения могут характеризоваться либо полной поддержкой коллег, руководителей или подчиненных, либо наличием противоречий между ними.

Принята следующая типология коммуникаций:

  1. между организацией и внешней средой

  2. между подразделениями

  3. внутри подразделений по уровням производства и управления

  4. межличностные

  5. неформальные.

Руководитель, принимая решения и реализуя его среди своих подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей, должен управлять возникающими при этом реакциями: либо полной поддержкой, либо проявлениями противоречий. Это определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов как управляющей, так и управляемой систем.

Полная поддержка свидетельствует либо о пассивности подчиненных и большом авторитете руководителя, либо об их некомпетентности. Таким образом, полная поддержка решений руководителя – это серьезный симптом неблагополучия в организации.

Наиболее характерная реакция подчиненных- противоречие. Противоречие- это результат взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценкой одного и того же явления или объекта, которые вместе с тем находятся во внутреннем единстве (в рамках одной системы) и являются источником развития и познания. Противоречие имеет четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антогонизм.

На ступени различие- руководитель и подчиненный достигают взаимопонимания в целях, основных средствах и методах выполнения задания. Различия часто возникают при нововведениях в отлаженном механизме взаимодействия. Различия не накапливаются и носят кратковременный характер. Очень хороший руководитель может длительное время (месяцы и даже годы) поддерживать в организации противоречия на ступени “различие”. При этом коллектив и руководитель будут представлять одну целеустремленную команду, которая может добиться больших производственных и социальных успехов. Взаимодействие на этой ступени может быть рекомендовано организациям с мало меняющейся технологией производства.

Поляризация характеризуется взаимопониманием в целях (задачах), поставленных руководителем перед подчиненным, на различным подходом к средствам и методам их реализации. Однако это не мешает выполнять поставленные руководителем цели заданным путем. Своя точка зрения подчиненного либо может накапливаться для нахождения нового (своего) подхода к решению задачи, вызывая устойчивую поляризацию с мнением руководителя, либо переходит в различие при совместном обсуждении и нахождении лучшего варианта реализации поставленной задачи. Различие и поляризация – это естественные статистические отношения в производственных условиях, в которых подчиненный должен понять, оценить и выполнить порученную работу.

Столкновение характеризуется пониманием и поддержкой только части общей цели задания со стороны подчиненных. Руководитель и подчиненный при этом формируют различные частные цели, задачи и, естественно, предлагают различные способы их реализации. Столкновение может стать либо толчком к развитию и внедрению нововведений и последующим переходом на более низкие ступени противоречий, либо направлением к антагонизму. Руководитель должен сам организовывать такие столкновения в рамках проведения “мозговых штурмов”, обучения типа “управленческих прорывов” и т.д.

Антагонизм характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей и частным целям, средствам и методам их реализации. Он может привести к конструктивным (созидательным) или деструктивным (разрушительным) явлениям. Если руководитель не организует временный антагонизм, то он создается сам и обычно в нецивилизованных формах (ругань, угрозы, увольнения работников и т.д.). Работа в этом режиме должна носить кратковременный характер.

3. Межуровневые коммуникации в организации.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически занята или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что обслуживание клиента – первая наша забота. В этом случае служащие готовы своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот – вице – президента по банковским операциям.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.

На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии.

Коммуникации по восходящей.

Т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей – это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.


4. Коммуникационный процесс.

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Обмен информацией широко охватывает разные части организации и прямо пропорционально соотносится с ее эффективностью. Но обмен информацией не всегда так эффективен как следовало бы…. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией – неэффективным.

Термин “коммуникация” происходит от латинского “communis”, означающего “общее”: передающий информацию пытается установить “общность” с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов. В ходе обмена обе стороны играют огромную активную роль.

К, примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает вашу задачу и ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальника с подчиненным, подчиненных друг с другом) в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способомобсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.


Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.


В процессе обмена информацией выделяются следующие пять базовых элементов:


  1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса.

  1. Сообщение (послание) - информация, закодированная с помощью символов. Смысл или значение послания представляют сабой принадлежащие отправителю факты идеи, факты, ценности, отношения и чувства. При этом отправитель рассчитывает, что послание будет воспринято адекватно заложенному в него значению

  1. Канал - средство передачи информации.

  1. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. Это еще одна ключевая роль, выполняемая участником межличностной коммуникации. Которая заключается не только в фиксации получения послания, но в значительной степени в расколировании этого послания в понятное и приемлемое для получателя значение.

  2. Декодирование (раскодирование)

  3. Обратная связь

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.

Зарождение идеи.

Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Нужно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить процесс эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Этот пример показывает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего найдутся дельные позитивные идеи обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчиненных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.


Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информации с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными, однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать – какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.


Кодирование и выбор канала


Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.

Если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективным. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушения столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направление подчиненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также премией.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем обмен только письменной информацией.

Этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Подобным образом многие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит сбыта.


Передача

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.


Декодирование.

После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его.

Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея.

Последним важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель- получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь- это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении.

Коммуникация с помощью обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь не обязательно должна быть выражена в той же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю. Так, очень часто на какую-то фразу мы отвечаем кивком головы. Для руководителя, как и для другого лица, обратная связь может быть либо прямая (непосредственно наблюдаемое изменение поведения), либо косвенная (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты и т.д.). И то и другое могут свидетельствовать как об успехе коммуникации, так и о ее неудачах.


5. Заключение


Почти невозможно переоценивать важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.

Согласно исследованиям руководитель тратит от 50 до 90% всего времени на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующим процессом.

Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.


6. Список использованной литературы:


  1. Основы теории организации”, Смирнов Э.А., Из-во “ЮНИТИ”, г. Москва, 1998г..

  1. Менеджмент”, Герчикова В.Н., Из-во “ЮНИТИ” г. Москва, 1994г.


Другие похожие работы

  1. Отличие американского менеджмента от японского
  2. Организационно-административные методы управления
  3. Опыт управления производством в капиталистических странах
  4. Задачи и функции управления предприятием
  5. Власть
  6. Программно-целевое управление организацией





© 2002 - 2017 RefMag.ru