RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Технология и организация службы маркетинга и продаж современной гостиницы и пути ее совершенствования

2011 г.

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты технологии и организация службы маркетинга и продаж современной гостиницы

1.1 Маркетинговая служба предприятия и ее значение

1.2 Принципы создания служб маркетинга

1.3 Особенности маркетинга в гостиничном бизнесе

2. Анализ маркетинговой деятельности ОАО

2.1 Краткая характеристика ОАО

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

2.3 Анализ маркетинговой сбытовой деятельности предприятия

3. Организация маркетинговой службы на примере ОАО

3.1 Создание службы маркетинга и продаж

3.2 Разработка плана маркетинговой деятельности

3.3 Оценка экономической эффективности создания службы маркетинга и продаж

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность выбранной темы дипломного проекта обусловлена тем, что маркетинговая деятельность предприятия является основополагающим стержнем успеха в деятельности предприятия. Маркетинговая деятельность предприятия направлена на достижение устойчивого экономического роста и расширение бизнеса предприятия, повышение конкурентоспособности оказываемых услуг и производимой продукции. В настоящее время исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс управления маркетинговой деятельностью для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Объектом исследования дипломного проекта является открытое акционерное общество «Учебно-тренинговая гостиница», а предметом – процесс маркетинговой деятельности данного предприятия.

Целью дипломного проекта является разработка предложений по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия ОАО «Учебно-тренинговая гостиница». В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- обобщить теоретические представления о сущности и функциях маркетинговой службы предприятия, ее роли в развитии бизнеса;

- проанализировать особенности маркетинга на предприятиях гостиничного бизнеса;

- представить общую характеристику предприятия ОАО «Учебно-тренинговая гостиница», провести анализ его финансово-хозяйственной деятельности;

- провести анализ маркетинговой деятельности ОАО «Учебно-тренинговая гостиница»;

- разработать мероприятия по организации службы маркетинга на предприятии ОАО «Учебно-тренинговая гостиница»;

- оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Практическая значимость дипломного проекта заключается в разработке конкретных рекомендаций совершенствованию маркетинговой деятельности ОАО «Учебно-тренинговая гостиница». Экономический эффект от предложенных мероприятий заключается в увеличении прибыли и рентабельности бизнеса предприятия.

Информационной базой исследования послужили: нормативно-правовые акты; научно-учебная литература, освещающая вопросы маркетинговой деятельности предприятий и организаций; публикации периодической печати; устав и отчетность предприятия ОАО «Учебно-тренинговая гостиница».

В процесс подготовки дипломного проекта были использованы методы количественной оценки, анализа временных рядов, финансового анализа, экономико-математические методы и другие.

Структурно работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Во введении обоснована актуальность исследования, сформулирована цель и задачи исследования, описаны объект, предмет и методы исследования.

В первой главе рассматриваются теоретические основы организации служб маркетинга на предприятии.

Во второй главе представлена характеристика ОАО «Учебно-тренинговая гостиница», проведен анализ: финансово-хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия, рыночного положения, внешней и внутренней среды, конкурентов.

В третьей главе предложены методы и формы совершенствования управления маркетинговой деятельностью ОАО «Учебно-тренинговая гостиница» Организация маркетинговой службы позволит сохранить и расширить долю рынка, улучшить качество услуг, предоставить клиентам весь спектр современных услуг и в конечном итоге получить дополнительную прибыль.

В заключение работы представлены выводы и основные результаты проведенного исследования.


1. Теоретические аспекты технологии и организация службы маркетинга и продаж современной гостиницы

1.1 Маркетинговая служба предприятия и ее значение

Маркетинговая организация в компании связана с пониманием цепочки: «функция маркетинга — система маркетинга — служба маркетинга» [28, с. 241].

Большинство российских предприятий воспринимают сегодня маркетинг как новую для них функцию по управлению предприятием. Маркетинговая функция формируется постольку, поскольку происходят изменения в ментальности управления предприятием на всех его уровнях по принципу «от нужд производства — к нуждам рынка». Управление маркетинговой функцией рассматривается как процесс согласования условий и возможностей внешней и внутренней среды предприятия.

Система маркетинга представляет собой совокупность информационных, организационных, плановых и контрольных элементов, обеспечивающих взаимосвязь предприятия с рынком. Формирование структурного специального подразделения маркетинга (службы, отдела) — это в современных условиях российской экономики важнейшее (а сегодня недостающее) звено в управлении предприятием. Совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности оно создает единый интегрированный процесс. Этот процесс направлен на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли.

Во главе службы маркетинга предприятия, как правило, стоит второе лицо после руководителя — директор по маркетингу. В состав маркетинговой службы входят работники, занимающиеся изучением рынка, созданием товарного ассортимента, политикой цен, каналами распределения, торговлей, стимулированием сбыта и рекламой [11, c. 210].

Таким образом, организация маркетинга на предприятии — это:

1) осознание новой функции по взаимодействию предприятия с рынком;

2) разработка управляющей системы маркетинговой деятельности;

3) создание специализированной службы, обеспечивающей реализацию маркетинга на предприятии совместно с другими подразделениями.

Организация маркетинговой деятельности тесно связана и подчинена общим принципам и методам работы по управлению персоналом компании, поскольку охватывает наем и увольнение работников, их профессиональный рост, систему вознаграждения и продвижения, поддержание благоприятного рабочего климата в компании. Вместе с тем маркетинговая деятельность предъявляет определенные требования ко всему персоналу компании: чем бы каждый ни занимался, необходимо уметь отвечать на вызовы рынка.

Практика ведения бизнеса показывает, что статус маркетингового отдела в общей системе управления организацией определяется непосредственным руководителем организации [17 ,с. 228].

В свою очередь, авторитет маркетингового отдела в организации зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных профессиональных знаний сотрудников, особенно руководителя отдела.

В зарубежной практике наблюдается следующая закономерность становления маркетингового отдела. Начиная свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития всего потенциала организации и все более очевидного влияния на результаты работы, маркетинговая служба наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение маркетингового отдела может быть различным. В зарубежной практике выделяется несколько основных моделей (рис. 1.1. - 1.4).

Модель 1. Структурная подчиненность маркетингового отдела руководителю по реализации и продажам.

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач маркетингового отдела рассматривается в рамках его роли как подразделения организации (рис. 1.1).

Рис 1.1. Положение маркетинговой службы в системе управления (модель 1) [17, с. 229].

Преимущество модели 2 - близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус маркетинговой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям (рис. 1.2).



Рис. 1.2. Положение маркетинговой службы в системе управления (модель 2) [17, с. 229].

Модель 3. Служба маркетинга занимает более высокое место в иерархическом уровне, чем функциональные службы. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, ориентированной на маркетинг, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль маркетинговой службы, хотя надо сказать, что в России еще нет готовности к восприятию маркетингового отдела как подразделения, равнозначного второму уровню управления (рис. 1.3).



Рис. 1.3. Положение маркетинговой службы в системе управления (модель 3). [17, с. 230]

Модель 4. Организационное включение службы маркетинга в управление организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для российских условий в качестве равнозначной подсистемы маркетингового отдела в ряду остальных подсистем управления (рис. 1.4).



Рис. 1.4. Положение маркетинговой службы в системе управления (модель 4) [17, с. 230].

Таким образом, маркетинговая служба - это структуризированная форма управления, осуществляющая маркетинговую деятельность. Место службы маркетинга в структуре управления организацией определяется руководителем предприятия исходя из стратегических целей его развития и динамики рынка. В зарубежной и отечественной практике используются 4 модели местоположения маркетинговой службы в структуре предприятия. Роль маркетинговой службы на предприятии заключается в реализации функций маркетинга.

Таким образом, маркетинговая служба - структуризированная форма управления, осуществляющая маркетинговую деятельность. Место службы маркетинга в структуре управления организацией определяется руководителем предприятия. В зарубежной практике используются 4 модели местоположения маркетинговой службы в структуре предприятия.



1.2 Принципы создания служб маркетинга

Организация маркетинговой деятельности на предприятии исходит из двух положений. Во-первых, вся работа должна быть разделена на отдельные участки (специализированные задания). Во-вторых, между этими участками следует обеспечить координацию деятельности. При этом чем глубже специализация, тем больше требуется координации [28, с 242].

Разработка структурной организации предполагает решение ряда вопросов: разделение функций, группировка по подразделениям, централизация и децентрализация, организационные формы [12, c. 234].

Разделение функций:

- горизонтальное, т.е. выделение подфункций (например, функция маркетинга может включать специализированные подфункции по исследованиям, рекламе, разработке новой продукции и др.);

- вертикальное, т.е. предоставление широты полномочий исполнителям функции.

Механизмы координации:

- прямое руководство (возложение ответственности за руководство);

- стандартизация процессов (руководство через маркетинговые технологии, например исследовательские, рекламные и др.);

- стандартизация результатов (руководство на основе устанавливаемых заданий, например рабочих нагрузок на торговых представителей);

- стандартизация навыков (использование знаний, опыта, мастерства работников, например работа ассистента маркетинга под руководством опытного специалиста).

Группировка по подразделениям. На предприятии маркетинговые функции могут выполняться достаточно большим количеством работников. В этом случае формируются отдельные самостоятельные подразделения. При этом возникает проблема координации между ними. Используются следующие подходы [20, c. 205]:

1) группировка по функциям (F-группировка). Все работники, выполняющие одну и ту же функцию, объединяются в одно подразделение. Достигается внутренняя согласованность их деятельности, но проблемы координации остаются;

2) группировка по продуктам, рынкам (Р-группировка по продуктам; М-группировка по рынкам; (G-группировка по географическому признаку). На практике все эти подходы часто используются в комбинации.

Централизация и децентрализация. Если в организации все маркетинговые полномочия сосредоточены в одних руках, то можно говорить о централизации управления. Однако в больших организациях полномочия по принятию решений распределяются между различными лицами. В этом случае мы имеем дело с децентрализацией. Она может быть:

- вертикальной (по уровням управления);

- горизонтальной (на одном уровне управления).

Организационные формы. Организации строятся путем объединения отдельных элементов в иерархию подразделений, создаваемых по F, Р, М и G-принципам. Формирование внутренней оргструктуры системы управления маркетингом включает следующие этапы [30, c. 22]:

1. структуризация целей системы управления персоналом;

2. определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

3. формирование состава подсистемы организационной структуры управления;

4. установление связей между подсистемами оргструктуры;

5. определение прав и ответственности подсистем;

6. расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

7. построение конфигурации оргструктуры.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать подразделения (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется.

Одним из основополагающих при построении организационных структур является скалярный принцип. Он предполагает, что объем полномочий и ответственности, делегированный конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего, т.е. скалярно [30, с. 16].

Выделяются следующие формы организации [29]:

- линейная;

- линейно-штабная;

- функциональная (F-группировка);

- матричная;

- дивизиональная.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных элементов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Линейная структура — наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Однако она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет, тем не менее, эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые».

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: производственно-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел контроля. Но штаб выполняет особую функцию — функцию разработки стратегии.

Представленные выше положения позволяют выделить три преимущества, которыми обладает штабная структура:

1) с ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала;

2) линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции;

3) становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экспертов.


Рис. 1.5. Штабная структура [30, с. 20]


Вместе с тем штабная структура не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как сотрудник, подготавливающий решение, не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Функциональный подход ориентирован на постоянную структуру службы маркетинга по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями. Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководитель - подчиненный».

Классическая функциональная организационная структура службы маркетинга представлена на рис. 1.6.



Рис. 1.6. Классическая функциональная структура службы маркетинга [30, с. 17]


Основное преимущество заключается в ее относительной простоте, четкости и разделении функций и в возможности специализации сотрудников.

Недостатком является сложность в осуществлении комплексной координации различных видов маркетинговой деятельности как внутри службы, так и особенно между другими подразделениями предприятия.

Дивизиональный подход используется в случаях, когда организация (как правило, крупная) диверсифицирована по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются самостоятельные точки прибыли (дивизионы, отделения, юниты). Создается комплекс товарных или рыночных направлений, внутри которых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы.

Основное преимущество — охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование на изменение внешних условий, усиление координации и др.

Недостаток — высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.

Матричный подход связан с сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, задание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих по оптимизации сбыта продукции и т. д.).

Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для решения конкретных задач (рис. 1.7).


Рис. 1.7. Матричная структура [30, с. 21]


Основное преимущество — реализуется системный подход к решению наиболее важных и неотложных задач организации, достигается гибкость и оперативность в управлении.

Недостатки связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства.

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно-ориентированными фирмами:

1) баланс ответственности и прав;

2) единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

3) простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

4) эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

5) координация ответственности (на высшем уровне управления компанией);

6) гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

Таким образом, создание маркетинговой службы на предприятии подчинено общим принципам менеджмента. Разработка структурной организации основывается на принципах разделения функций, координации, группировки по подразделениям, централизации и децентрализации, принципах формирования организационных структур.

1.3 Особенности маркетинга в гостиничном бизнесе

Чаще всего в гостинице существует отдел маркетинга и рекламы, который и занимается позиционированием предоставляемых услуг [33, с. 12-16]. Особенности гостиничных услуг определяют особенности гостиничного маркетинга.

Маркетинговая концепция в гостиничном бизнесе устанавливает, что главным приоритетом в предпринимательстве должно быть удовлетворение желаний и потребностей клиентов.

Если такое коммерческое предприятие как гостиница, способно удовлетворить клиентов, они, вероятнее всего, смогут создать для этого предприятия уровень оборота, который позволит ему быть прибыльным. Руководство гостиниц, делая акцент на удовлетворении потребностей клиентов, получает более выгодные в финансовом отношении результаты, нежели думая вначале о прибыльности, а потом уже о совершенном обслуживании клиентов.

Маркетинг в обслуживании гостиничных номеров в значительной степени отличается от маркетинга товаров. Существует пять причин для такого отличия.

Первое отличие – это состав продукта. Когда покупатель приобретает обслуживание, например, гостиничное размещение, обслуживание как продукт оказывается для него совершенно неосязаемым. Пользуясь услугами гостиницы, гость получает обслуживание в форме регистрации и оформления размещения, оформления выезда, обслуживания в ресторане, возможности плавать в бассейне, а также в форме других удобств. Когда гость покидает гостиницу, у него нет ничего материального из того, что можно было бы продемонстрировать другим или самому себе в качестве напоминания о часах, проведенных в гостинице.

Второе отличие – это участие потребителя. Обслуживание отличается от товаров также и тем, что потребитель активно участвует в процессе. Во время проживания в гостинице гости вступают в контакт с обслуживающим персоналом, объясняя каким образом должна быть выполнена услуга (развешена одежда, вычищена обувь, выглажены сорочки).

Третье – это контроль качества. Если на фабрике продукт имеет брак, он может быть снят c производства для устранения дефекта. В обслуживании это невозможно. Если швейцар в гостинице по каким-либо причинам отошел от своего места и не может помочь гостю выгрузить его багаж из машины, у гостя может сложиться негативное отношение к уровню обслуживания в этой гостинице.

Четвертое - невозможность накопления и хранения впрок. В отличие от товарного производства, в котором конечный продукт может быть складирован в ожидании подъема покупательского спроса, складировать обслуживание как конечный продукт работы предприятия невозможно. Для гостиницы, имеющей номерной фонд в 300 номеров, всякое превышение этого предела в заявках на размещение не имеет значения. С другой стороны, доход, недополученный в результате простоя непроданных номеров, утрачен навсегда.

Пятое - каналы распределения. Если товаропроизводители осуществляют производство, хранение и продажу своего продукта в различных помещениях, то гостиницы предлагают свои разнообразные услуги в пределах своих помещений. Весь комплекс обслуживания сосредоточен в одном месте и нацелен на то, чтобы гости получали то обслуживание, на которое рассчитывали. Кроме того, администрация может быть привлечена к осуществлению контроля за некоторыми из гостей, если их поведение начинает отрицательно влиять на процесс обслуживания других гостей.

Рынок гостиничных услуг, как и рынки многих других товаров и услуг, характеризуется существованием большого количества групп потребителей, различающихся вкусами, предпочтениями, уровнем доходов. И даже если эти группы представляют клиентов или потребителей одного отеля (или продукта), мотивация приобретения продукта различна. Например, клиентами одного и того же отеля могут быть бизнесмены, путешествующие туристы и участники конференций. Очевидно, что мотивы и цели их покупок, требования к одному и тому же продукту отеля будут далеко не одинаковы. Путешествующие туристы, более чувствительные к уровню цен, чем командированные бизнесмены или организаторы мероприятий, заказывают, как правило, двухместное размещение, а также обеды и ужины по специальному (групповому) меню. Те, кто платит деньги не из собственного кармана, могут заказывать более дорогое размещение, питание и т.п. Как правило, ими же востребованы и дополнительные услуги гостиницы — телефонная связь и подключение к интернету в номере, услуги бизнес-центра, переговорные комнаты, возможность аренды технического оборудования и т.д. [36]

Существуют два основных подхода к представлению продукта на рынке. При недифференцированном подходе считается, что рынок однороден, покупатели одинаковы, соответственно не требуется дифференциация продуктов и системы сбыта, а главное — охватить максимум рынка и потребителей. Очевидно, что при таком подходе усилия менеджмента распыляются на тех потребителей, которые, возможно, и не нуждаются в продукте, но не уделяется достаточно внимания целевой группе потребителей. В настоящее время такой подход к рынку в гостиничном бизнесе практически не используется, к нему прибегают лишь в отдельных случаях на непродолжительное время, например при выходе отеля или отдельного его продукта на рынок.

Дифференцированный подход, или целевой маркетинг, сегодня предпочитают большинство отелей. Этот подход предполагает, что рынок состоит не менее чем из двух категорий потребителей, по-разному реагирующих на те или иные особенности продуктов и услуг. В соответствии с этим подходом выбирают сегменты рынка — определенные группы потребителей, обладающих сходными признаками, характеризующиеся однотипной реакцией на предлагаемый продукт, а также на набор маркетинговых стимулов.

Таким образом, как правило, в гостинице существует отдел маркетинга и рекламы, который и занимается позиционированием предоставляемых услуг. Особенности гостиничных услуг определяют особенности гостиничного маркетинга. Существуют два основных подхода к представлению продукта на рынке: дифференцированный и недифференцированный.


***


Итак, в заключение первой главы можно сделать следующие выводы:

1) Маркетинговая служба - структуризированная форма управления, осуществляющая маркетинговую деятельность.

2) Место службы маркетинга в структуре управления организацией определяется руководителем предприятия. В зарубежной практике используются 4 модели местоположения маркетинговой службы в структуре предприятия.

4) Создание маркетинговой службы на предприятии подчинено общим принципам менеджмента. Разработка структурной организации основывается на принципах разделения функций, координации, группировки по подразделениям, централизации и децентрализации, принципах формирования организационных структур.

5) Как правило, в гостинице существует отдел маркетинга и рекламы, который и занимается позиционированием предоставляемых услуг.

6) Особенности гостиничных услуг определяют особенности гостиничного маркетинга.

7) Существуют два основных подхода к представлению продукта на рынке: дифференцированный и недифференцированный.


2. Анализ маркетинговой деятельности ОАО «Учебно-тренинговая гостиница»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Учебно-тренинговая гостиница»

ОАО «Учебно-тренинговая гостиница» было создано на базе 5-го корпуса многокорпусной гостиницы «Турист». Данная гостиница располагается в Северо-Восточном административном округе г. Москвы, в котором находится Всероссийский выставочный центр (бывшая ВДНХ). В округе имеется много гостиниц, традиционно обслуживающих гостей выставки. Раньше в 5-м корпусе проживали беженцы, поселенные после межнациональных конфликтов на территории бывшего СССР в начале 90-х годов XX века. После выселения беженцев корпус долгое время был закрыт, так как находился в антисанитарном состоянии. Персонал, который трудился в корпусе, был распределен по другим корпусам гостиницы «Турист» и прошло частичное сокращение штата. Затем данный корпус встал на капитальный ремонт, который проводился за счет бюджетных средств города. Практически были отремонтированы все внутренние помещения и фасад. Корпус был выведен из состава гостиницы «Турист» и передан в хозяйственное управление созданного нового юридического лица – ОАО «Учебно-тренинговая гостиница». Штат сотрудников набирался заново, причем при подборе кадров особое внимание уделялось тому, смогут ли будущие сотрудники гостиницы, помимо своих прямых служебных обязанностей, заниматься организацией практики и стажировки для студентов и работников московских гостиниц.

Учебно-тренинговая гостиница – это единственное специализированное заведение подобного рода в Российской Федерации, сочетающее действующую гостиницу и учебное заведение.

Основным видом деятельности Общества является деятельность по оказанию услуг размещения, которая обеспечивает финансовую самостоятельность объекта и позволяет осуществлять учебно-тренинговый процесс.

Также ОАО «Учебно-тренинговая гостиница» предоставляет собственные нежилые помещения в аренду по офисы.

Размер уставного капитала составляет 94 226 000 рублей. По состоянию на 01.01.2010 года штат учебно-тренинговой гостиницы составляет согласно штатному расписанию составляет 94 единицы. Высшим органом управления Общества является единственный акционер. Общее руководство Обществом осуществляет Совет директоров Общества. Исполнительным органом Общества является Генеральный директор. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляют ревизионная комиссия (ревизор) и аудитор Общества. Структура учебно-тренинговой гостиницы состоит из «традиционных» гостиничных подразделений. Ниже представлена организационная структура данной гостиницы.













Рис. 2.1. Организационная структура



Данная организационная структура является линейно-функциональной, и наиболее часто применяется на практике.

При линейном управлении, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, - формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае, действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Высший орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В гостинице сложился творческий и работоспособный коллектив, который решает сложные и многоплановые вопросы по обслуживанию проживающих в гостинице гостей и обеспечению прохождения учебной практики студентами учебных заведений, а так же подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников гостинично-туристского комплекса г. Москвы. Много сил и энергии трудовой коллектив потратил на работу, связанную с завершением капитального ремонта в здании гостиницы, превращением ее в современное рентабельное предприятие, оснащенное по стандартам, предусмотренными для гостиницы класса «две» звезды.

В настоящее время создан многофункциональный учебный комплекс в системе гостиничного хозяйства, которому нет аналогов в Российской Федерации. В учебно-тренинговую гостиницу постоянно приезжают специалисты и преподаватели из различных регионов страны и стран СНГ для изучения положительного опыта, получения методических пособий.

В гостинице внедряется имеющийся в отрасли положительный опыт по обслуживанию гостей, который творчески осмысливается, изучается и распространяется среди гостиничных предприятий Москвы, что, несомненно, сказывается на качестве гостиничных услуг и способствует повышению авторитета столицы РФ, как центра международного туризма.

Серьезные задачи стоят перед коллективом учебно-тренинговой гостиницы. В настоящее время идет переоснащение материально-технической базы предприятия, на которой проводится практика студентов и повышение квалификации специалистов гостинично-туристского комплекса. Закупаются компьютеры нового поколения, оснащается мультимедийный кабинет. Работники учебно-тренинговой гостиницы готовятся к участию в выставках в международных и российских научно-практических конференциях по проблемам подготовки кадров для гостинично-туристской индустрии.

Коллектив учебно-тренинговой гостиницы решает не только сложные задачи по обеспечению проживания в гостинице гостей, но и организации производственной практики студентов учебных заведений и повышения квалификации специалистов индустрии гостеприимства. В адрес коллектива поступают многочисленные благодарности от туристов и руководства учебных заведений за хорошо организованную и налаженную работу. С каждым работником гостиницы заключается контракт, где подробно прописаны его права и обязанности. В настоящее время учебно-тренинговая гостиница участвует во Всероссийском конкурсе «Российская организация высокой социальной эффективности», проводимом Правительством Российской Федерации.

Важное место в работе учебно-тренинговой гостиницы занимает участие в специализированных научно-практических конференциях, выставках и круглых столах. Работа на пленарных заседаниях и секциях позволяет лучше познакомиться с опытом коллег, проинформировать о практической деятельности коллектива гостиницы по подготовке кадров для индустрии гостеприимства.

Таким образом, основным видом деятельности ОАО «Учебно-тренинговая гостиница» является оказание услуг размещения. Уникальность предприятия заключается в том, что это единственное специализированное заведение в Российской Федерации, сочетающее действующую гостиницу и учебное заведение.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

В 2009 году огромное воздействие на работу ОАО «Учебно-тренинговая гостиница» оказал мировой экономический кризис, который затронул деятельность компании уже в 2008 году. Как следствие этого влияния:

- снижение туристического потока (въездного и внутрироссийского), так как значительная часть гостей, поселяющихся в нашей гостинице, прибывает в Москву со служебными целями, и, с их слов известно, что организации, направляющие работников в командировки, оптимизируя расходы в условиях экономической нестабильности, значительно снижают интенсивность поездок сотрудников;

- сокращение сроков пребывания гостей;

- снижение количества тургрупп;

- снижение объема заявок на размещение гостей на ближайшие месяцы (основная часть гостей приезжает, не бронируя номера заранее);

- уменьшение доходов от предоставления дополнительных услуг;

- снижение цены на гостиничные услуги (предприятие не имеет возможности увеличить стоимость услуг, чтобы быть конкурентноспособными, так как гостиничные предприятия, работающие на территории СВАО г. Москвы и предоставляющие услуги в «бюджетном» сегменте рынка (например, гостиницы «Байкал», «Турист» и другие аналогичные), а также, такие гостиницы, как «Космос», значительно снизили цены на гостиничные услуги (в отдельные периоды стоимость проживания в гостинице «Космос» ниже, чем в учебно-тренинговой гостинице);

- нестабильная ситуация на рынке недвижимости (уход, смена арендаторов, низкие цены на аренду – мы вынуждены удерживать сравнительно низкую стоимость аренды, чтобы соответствовать ставкам, ныне действующим на рынке недвижимости, и не растерять оставшихся арендаторов).

Основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО "Учебно-тренинговая гостиница" за 2008 год - 2009 год представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Финансово-экономические показатели деятельности ОАО "Учебно-тренинговая гостиница" (2008 год - 2009 год)

п/п

Наименование показателя

Ед. изм

Фактически

Изменение (рост/снижение) на

Изменение, %

 

2008 год

2009 год

ед.изм.

((2009-2008) /2009*100)

1

2

3

4

5

6

7

1

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и пр.)

тыс. руб.

73 124

50 967

-22 157

-30

2

Расходы, всего (себестоимость+ком.расходы+упр.расходы)

66 202

48 202

-18 000

-27

2.1.

из них себестоимость

66 202

48 202

-18 000

-27

3

Себестоимость 1 номера( в сутки)

руб.

1 924

1 405

-519

-27

4

Средний тариф за номер

2 922

2 888

-34

-1

5

Рентабельность продаж (прибыль от продаж/выручка)

%

9,5

5,4

-4,1

-43

6

Чистая прибыль (убыток)

тыс. руб.

2 959

261

-2 698

-91

7

Балансовая стоимость активов, приходящаяся на долю города (по стр. 300 баланса на конец года)

102 238

100 876

-1 362

-1

8

Чистые активы на конец года

100 103

98 841

-1 262

-1

9

Дебиторская задолженность

3 133

3 407

274

9

10

Кредиторская задолженность

2 133

2 034

-99

-5

11

Налоговые платежи в бюджет (фактически уплачено за год)

тыс. руб.

23 815

16 164

-7 651

-32

12

Неналоговые платежи в бюджет г.Москвы (фактически уплачено за год)

тыс. руб.

-

-

-

-

13

Предоставлено ночевок, всего

един.

30 690

20 890

-9 800

-32

14

Длительность проживания (предоставлено ночевок/размещено лиц)

ноч.

2,8

2,8

0

1

15

Размещено лиц, всего

чел.

10 977

7 375

-3 602

-33

15.1.

в т.ч.: граждан России

9 557

6 493

-3 064

-32

15.2.

граждан СНГ

860

470

-390

-45

15.3.

граждан стран вне СНГ

560

412

-148

-26

16

Средний процент загрузки (с учетом исключения из номерного фонда временно выбывших из эксплуатации номеров)

%

65

48

-17

-26

17

Средний процент загрузки (без учета исключения из номерного фонда временно выбывших из эксплуатации номеров)

%

63

45

-18

-28

18

Общее количество номеров

един.

94

94

0

0

19

Общее количество мест

един.

164

164

0

0

20

Среднесписочная численность работников

чел.

70

62

-8

-11

21

Годовой фонд оплаты труда

тыс. руб.

35 525

24 182

-11 343

-32

22

Средняя заработная плата на 1 чел./мес

42

33

-10

-23

23

Уставный капитал

тыс. руб.

94 226

94 226

0

0

24

Дивиденды, перечисленные в бюджет города Москвы

1 354

1 479

125

9

25

Средства, полученные из городского бюджета

-

-

-

-

26

Инвестиции в основной капитал за счет всех источников финансирования

-

-

-

-

Структура и объем выпускаемой продукции (работ, услуг) в натуральном ми денежном выражении представлена в таблицах 2.2 и 2.3.



Таблица 2.2

Структура и объем выпускаемой продукции (работ, услуг) в натуральном выражении в динамике за три года

п/п

Наименование работ, услуг

Сегмент

Ед. изм.

2007 год

2008 год

2009 год

1.

Предоставление помещений в аренду

Бизнес сегмент

кв. м.

14 367,8

16 824,5

14 841,04

2.

Гостиничные услуги (проживание)

Туристический сегмент

к/сут

32 034

30 233

20 790

3.

Образовательные услуги

Повышение квалификации

чел./ час.

739

739

439

Таблица 2.3

Структура и объем выпускаемой продукции (работ, услуг) в денежном выражении в динамике за три года

п/п

Наименование работ, услуг

Обороты за период, руб.

2007 год

2008 год

2009 год

1.

Предоставление помещений в аренду, в т.ч.:

15 479 278,31

19 598 190,95

13 290 870,91

 

телефонные переговоры

184 725,15

144 747,06

174 618,45

2.

Вознаграждение по договору поручения

36 747,82

14 359,78

14 573,38

3.

Гостиничные услуги, в т.ч.:

58 367 196,09

66 377 594,43

46 659 556,32

 

бронь

1 419 792,50

1 381 700,00

1 321 637,50

 

доп. гост. услуги

20 470,00

13 270,00

7 090,00

 

завтраки

1 936 740,00

1 695 000,00

1 763 200,00

 

проживание

54 953 453,59

63 274 864,43

43 564 988,82

 

телефонные карты

36 740,00

12 760,00

2 640,00

4.

Образовательные услуги

295 600,00

295 600,00

175 600,00

 

Итого

74 178 822,22

86 285 745,16

60 140 600,61

Данные таблиц 2.2 и 2.3 свидетельствуют о снижении показателей в 2009 г. Данное обстоятельство обусловлено влиянием мирового финансового кризиса, а также не достаточно эффективной маркетинговой деятельностью.

Ликвидность характеризует способность Общества выплачивать краткосрочные (в срок до 1 года) долговые обязательства.

Из таблицы видно, что все показатели превышают рекомендуемые значения, наблюдается положительная динамика роста.

Таблица 2.4

Показатели ликвидности

п/п

Наименование

Рекомендуемые значения

2007 год

2008 год

2009 год

1

2

3

5

6

7

11

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,2 – 0,5

3,409

5,157

6,380

22

Коэффициент срочной ликвидности

0,7 – 1

3,918

6,626

8,055

33

Чистый оборотный капитал, тыс. руб.

> 0

9 813

12 776

15 007

Коэффициенты финансовой устойчивости отражают соотношение собственных и заемных средств в источниках финансирования Общества, т.е. характеризуют степень финансовой независимости Общества от кредиторов.

Таблица 2.5

Показатели финансовой устойчивости

п/п

Наименование

Рекомендуемые значения

2007 год

2008 год

2009 год

1

2

3

5

6

7

1

Коэффициент финансовой независимости

0,5-0,8

0,970

0,979

0,980

2

Отношение суммарных обязательств к суммарным активам

0,2-0,5

0,030

0,021

0,020

3

Отношение суммарных обязательств к собственному капиталу

0,25-1

0,030

0,021

0,021

Таким образом, показатели соответствуют общепринятым нормам, Общество финансово независимо от внешних кредиторов.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно Общество использует свои средства.

Таблица 2.6

Показатели деловой активности

п/п

Наименование

2007 год

2008 год

2009 год

1

2

4

5

6

1

Оборачиваемость чистого оборотного капитала, раз

6,406

5,724

3,396

2

Оборачиваемость основных средств, раз

0,710

0,839

0,609

3

Оборачиваемость активов, раз

0,626

0,717

0,502

4

Оборачиваемость запасов, раз

90,247

85,422

73,479

5

Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней

9,185

15,424

24,065

В приведенных выше данных наблюдается незначительное снижение отдельных показателей деловой активности по итогам 2009 года, что обусловлено значительным снижением выручки в связи с мировым экономическим кризисом, однако это не свидетельствует о неэффективном использовании Обществом своих средств.

Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна деятельность Общества.

Таблица 2.7

Показатели рентабельности

п/п

Наименование

2007 год

2008 год

2009 год

1

2

4

5

6

1

Рентабельность внеоборотных активов, %

3,0

3,4

0,3

2

Рентабельность заемного капитала, %

85,9

138,5

12,8

3

Рентабельность собственного капитала, %

2,75

2,95

0,26

За период 2007-2008 г.г. результаты финансово-экономической деятельности Общества продемонстрировали положительную тенденцию в росте, показатели соответствуют рекомендуемым значениям. Налицо рост рентабельности, положительная динамика прибыли и, как результат, абсолютно устойчивое финансовое положение Общества. Общество автономно-независимо от заемных капиталов, осуществляет финансирование деятельности за счет собственных средств.

Снижение показателей финансово-экономической деятельности Общества в 2009 году обусловлено существенным снижением доходов от реализации (на 30% по сравнению с 2008 годам), связанным с мировым экономическим кризисом. Анализ вышеприведенных коэффициентов позволяет говорить об отсутствии у предприятия признаков банкротства.

Таким образом, проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности, показал, что в 2009 г. показатели предприятия имели тенденцию ухудшения. Данная тенденция обусловлена негативным влиянием кризисных процессов в экономике. Вместе с тем предполагается, что интенсификация маркетинговой деятельности могла минимизировать влияние экономического кризиса.



2.3 Анализ маркетинговой сбытовой деятельности предприятия

Нестабильная ситуация на макроэкономическом уровне, как уже было отмечено ранее, сказалась на маркетинговых показателях ОАО «Учебно-тренинговая гостиница». Существенно снизился с 2007 года уровень загрузки гостиницы. В ниже приведенной таблице приведена сравнительная статистика по страновой принадлежности гостей ОАО «Учебно-тренинговая гостиница» 2008 и 2009 годов с «докризисным» 2007 годом.

Таблица 2.8

Сравнительная статистика по странам

Страна

Количество дней пребывания (чел/дней)

Всего посетителей, чел.

2007 год

2008 год

2009 год

2007 год

2008 год

2009 год

Австралия

11

2

-

1

2

-

Австрия

35

12

36,5

16

7

15

Азербайджан

65,5

99,5

89

11

24

21

Албания

-

9

-

-

3

-

Аргентина

23

-

-

11

-

-

Армения

47,5

39

6

15

13

2

Беларусь

895,5

1033

684,5

274

289

207

Бельгия

18

2

-

14

1

-

Болгария

8

71

6

4

15

2

Бразилия

4

-

-

1

-

-

Великобритания

86,5

252

17,5

41

52

4

Венгрия

40

-

-

6

-

-

Германия

170,5

290

99,5

56

81

33

Гонконг

21

-

-

10

-

-

Греция

-

5

-

-

2

-

Грузия

9

-

9

7

-

3

Дания

69

14

396

11

5

132

Египет

2

16

3

1

4

1

Израиль

5

17

16

3

7

8

Индия

74

48

71

11

12

6

Иордания

2

2

-

2

1

-

Ирак

-

-

2

-

-

1

Ирландия

19

20

-

9

9

-

Испания

218

62

10

76

21

2

Италия

87

65

21,5

26

20

6

Казахстан

1094

1149,5

229,5

266

253

66

Камерун

-

1

-

-

1

-

Канада

23

3

3

9

1

1

Кения

-

17

-

-

1

-

Киргизстан

151,5

36,5

87,5

28

9

22

КНДР

-

-

6

-

-

2

КНР

115,5

114

55

31

18

13

Колумбия

-

-

3

-

-

3

Конго

-

6

-

-

1

-

Корея

-

13

4

-

5

1

Куба

-

18

19,5

-

4

5

Латвия

158,5

93,5

19,5

71

31

6

Ливан

-

-

2

-

-

1

Литва

32,5

22,5

22

15

7

10

Люксембург

2

-

-

1

-

-

Македония

14

8

-

4

2

-

Мексика

8

-

-

1

-

-

Молдова

38,5

85

23

9

19

4

Монголия

-

6

7

-

2

1

Нигерия

-

7

-

-

2

-

Нидерланды

410

67

14

188

31

8

Нов. Зеландия

-

2

-

-

2

-

Норвегия

1

49

8

1

8

3

Польша

93

101,5

142

32

34

46

Румыния

3

32

-

2

14

-

Сербия

2

2,5

-

1

1

-

Сирия

-

-

12

-

-

2

Словакия

-

7

-

-

1

-

Словения

57

13

-

22

5

-

США

65

47

40,5

22

13

13

Таджикистан

20

14

1,5

4

2

1

Тайвань

-

10,5

3

-

1

3

Туркменистан

17

58,5

26

8

23

5

Турция

87,5

65

69

26

14

17

Узбекистан

12

57,5

10

3

19

4

Украина

861

748,5

520

382

232

143

Филиппины

-

6

-

-

3

-

Финляндия

7

-

95

3

-

32

Франция

456

37

53

58

12

13

Хорватия

3

20

-

1

8

-

Чехия

25

77

-

8

24

-

Швейцария

18

11

37

8

5

5

Швеция

33

45

10,5

14

11

3

Эстония

22

27

4

15

6

2

ЮАР

59,5

28

4

14

10

1

Югославия

24

30

-

9

8

-

Япония

-

59

13

-

7

3


Иностранные господа

2642,5

1999,0

1360,0

872

560

412

Разница к 2007 году

-

- 643,5

- 1282,5

-

- 312

- 460

Господа СНГ

3185,5

3262,5

1651,00

992

890

470

Разница к 2007 году

-

+ 77

- 1534,5

-

Итак, как видно из вышеприведенной статистики по страновой принадлежности гостей учебно-тренинговой гостиницы количество туристов из стран дальнего и ближнего зарубежья и количество дней пребывания ими в ОАО «Учебно-тренинговая гостиница» существенно снизились. В 2009 году по сравнению с «докризисным» 2007 годом в ОАО «Учебно-тренинговая гостиница» остановилось на 460 человек из стран дальнего зарубежья меньше, что привело к уменьшению дней пребывания «интуристов» почти в 2 раза: в 2007 году – 2642,5 чел/дней, в 2009 году 1360,0 чел/дней.

Уменьшение турпотока из зарубежья сказалось на общей загрузке гостиницы в 2009 году, особенно в летние месяце – «низкий сезон» для гостиницы. Из нижеприведенной таблицы видно, что по сравнению с 2008 годом процент загрузки в 2009 году снизился на 22,75%.

Таблица 2.9

Загрузка гостиницы

Период

% загрузки

2005 год

2006 год

2007 год

2008 год

2009 год

1 квартал

48,63

62,16

66,48

65,57

43,60

2 квартал

63,88

61,22

67,51

70,57

44,38

3 квартал

60,13

64,83

64,27

58,55

40,63

4 квартал

63,40

74,66

77,74

77,64

54,40

За год

62,72

65,64

68,82

68,21

45,46

Стабилизация мировой экономики и экономики нашей страны, а также уровня инфляции в совокупности со стабильным ростом реальных доходов населения России позволит привести к общему росту турпотока. Кроме того, активизация маркетинговой деятельности на уровне предприятия позволит улучшить показатели деятельности значительно быстрее.

Для ОАО «Учебно-тренинговая гостиница» самым существенным является риск, связанный с возможностью появление на рынке предложений других конкурирующих фирм с предоставлением таких же услуг, но с другой ценовой политикой. Так с каждым годом в городе увеличивается количество гостиниц, что приводит к усилению конкуренции и оттоку части потребителей гостиничных услуг.

Северо-восточный административный округ города Москвы имеет довольно высокую насыщенность гостиничными предприятиями. На долю СВАО приходится 22% всей гостиничной базы Москвы. В основном, это объекты экономического и среднего класса, предназначенные для обслуживания выставочного центра. Большинство отелей этой зоны имеют высокую единовременную вместимость, значительный моральный и материальный износ, что определяет уровень гостиниц и их ценовую политику. Их транспортная доступность различна, особенно при поездках на общественном транспорте, все они примерно одинаково удалены от центра Москвы и от аэропортов.

Характеристика средств размещения Северо-Восточного округа города Москвы представлена в таблице 2.10

Таблица 2.10

Характеристика средств размещения Северо-Восточного округа города Москвы

Наименование гостиниц

Месторасположение

Классность

Вместимость

номеров / мест

«Алтай»

Ботаническая, 41

2

480 /774

«Байкал»

Сельскохозяйственная, 15/1

2

393/487

«Восток»

Гостиничная ул., 9А

2

137 / 188

«Восток 1»

Гостиничный пр., 8 кор.1

2

262 / 420

«Восток 6»

Гостиничный пр., 6, кор.2

2

149 / 220

«Восход»

Алтуфьевское ш., 2

2

689 / 1042

«Владыкино»

Алтуфьевское ш., 6

2

107 / 180

ГАО ВВЦ

Кибальчича ул., 9

113 / 360

«Глобус»

Ярославская ул., 17

2

43 / 108

«Дом приезжего писателя»


29 / 29

«Дианода»

Ярославская ул., 15

96 / 183

«Державная»

Ярославская ул., 8 стр.2

3

70 / 120

«Заря»

Гостиничная ул., 4 кор.9

3

618 / 1045

«Звездная»

Аргуновская ул., 2

3

260 / 413

«Золотой колос»

Ярославская ул.,15 кор.3

2

309 / 577

«Космос»

Мира просп., 150

3/4

1777 / 3554

«Наследие»

Космонавтов ул., 2

74 / 183

«Останкино»

Ботаническая ул., 29

2

486 / 976

«Рыбак»

17-ый пр. Марьиной рощи., 11

1-2

85 / 166

«Росэнергоатом»


3 / 9

«Форт-Лот»

Гостиничный пр.

2

245 / 444

«Турист»

Сельскохозяйственная ул., 17/2

3

343 /536

Центрального банка России

Алтуфьевское ш., 4

2

39 / 128

«Ярославская»

Ярославская ул., 8 кор. 1

2

183 / 340

Учебно-тренинговая гостиница

Сельскохозяйственная ул., 17/2, кор. 5

3

94/164

Итого:

24 объекта

7084 / 12646

В целом можно признать месторасположение учебно-тренинговой гостиницы как удачное, где некоторые недостатки (удаленность от центра, ограничения по видимости) компенсируются известностью торговой марки материнского предприятия (гостиница «Турист»), присутствующей на рынке Москвы с 1954 года, и хорошо организованным движением общественного транспорта, снимающем проблемы доступа к основным центрам притяжения туристского спроса.

Характеристика номерного фонда ОАО «Учебно-тренинговая гостиница» представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Характеристика номерного фонда ОАО «Учебно-тренинговая гостиница»

Категория номера

Количество комнат

Кол-во номеров

Цена номера, руб./ сутки (в т.ч. НДС)

Скидка при одноместном размещении

Одноместный номер

1

24

2500

Двухместный номер

1

20

3300

15%

Двухместный семейный номер

1

20

3300

15%

Двухместный номер с диваном

1

4

3800

15%

Полулюкс

2

13

4300

25%

Полулюкс семейный

2

13

4300

-

Итого:

94

На фоне своего ближайшего конкурентного окружения учебно-тренинговая гостиница имеет определенные преимущества: уникальность профиля, обновленный номерной фонд, небольшая вместимость позволяют учебному отелю привлекать своего клиента и обеспечивать приемлемую заполняемость номерного фонда.

Плюсы и минусы учебно-тренинговой гостиницы представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Плюсы и минусы учебно-тренинговой гостиницы

Плюсы

Минусы

1) здание после капитального ремонта;

2) новый, отвечающий всем международным стандартам, номерной фонд;

3) профессиональный персонал с опытом работы;

4) близость к ВВЦ.

1) раскрутка гостиницы с нулевого цикла;

2) отсутствие свободных денежных средств на мощную PR-акцию;

3) отсутствие на начальном этапе дополнительных услуг;

4) жесткая конкуренция;

5) выход на завоеванный рынок.

Проанализируем факторы конкурентоспособности учебно-тренинговой гостиницы при помощи SWOT-матрицы, позволяющей проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способной реально помочь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

Сравнивая учебно-тренинговую гостиницу с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Таблица 2.13

SWOT-анализ

Сильные стороны

Возможности

1. Обновленный номерной фонд по сравнению с непосредственными конкурентами.

2. Высокое качество обслуживания для гостиницы категории 2-3 звезды.

3. Профессиональный, с большим опытом работы персонал гостиницы.

4. Непосредственная близость к ВВЦ и Ботаническому саду.

1. Увеличение реализации гостиничных услуг за счет выхода на новые сегменты рынка.

2. Увеличение ассортимента дополнительных услуг.

3. Повышение тарифов на проживание.

4. Заключение договорных отношений с турфирмами и международными системами бронирования.

5. Активизация маркетинговой деятельности

Слабые стороны

Угрозы

1. Узкий набор дополнительных услуг.

2. Отсутствие бесплатной парковки.

3. Отсутствие досуговых предприятий в непосредственной близости.

4. Проблематичное для раскрутки название гостиницы.

5. Расположение учебной гостиницы на территории гостиницы «Турист».

1. Высокие цены на гостиничные услуги в Москве для регионов и стран СНГ (уменьшение турпотока из стран ближнего зарубежья).

2. Увеличение эксплуатационных расходов (электроэнергия и пр.).

3. Уменьшение турпотока из стран дальнего зарубежья.

4. Возможность появления новых конкурентов.

Таблица 2.14

Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз

Последствия угроз

Разрушительные (Р)

Тяжелые (Т)

Легкие (Л)

Высокая (В)

ВР

Уменьшение турпотока из стран ближнего зарубежья

ВТ

Увеличение эксплуатационных расходов (электроэнергия и пр.)

ВЛ

Средняя (С)

СР

СТ

СЛ

Возможность появления новых конкурентов

Низкая (малая вероятность)

(Н)

НР

НТ

НЛ

Уменьшение турпотока из стран дальнего зарубежья

В поле немедленного реагирования попадают угрозы уменьшения турпотока из стран ближнего зарубежья и России - основного потребителя учебно-тренинговой гостиницы, вследствие увеличения цен на проживание в Москве.

Таблица 2.15

Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможностей

Влияние возможностей

Сильное (С)

Умеренное (У)

Малое (М)

Высокая (В)

ВС

Активизация маркетинговой деятельности

ВУ

Заключение договорных отношений с турфирмами и международными системами бронирования

ВМ

Повышение тарифов на проживание

Средняя (С)

СС

Увеличение реализации гостиничных услуг за счет выхода на новые сегменты рынка

СУ

СМ

Низкая

(Н)

НС

НУ

НМ

Увеличение ассортимента дополнительных услуг

Создание маркетингового отдела на предприятии могло способствовать систематическом проведению маркетинговых мероприятий по изучению спроса, совершенствованию ассортимента предлагаемых услуг, проведению рекламных компаний. Данные мероприятия могли бы повысить конкурентоспособность предприятия, предотвратить отток клиентов и расширить свое присутствие на рынке. Регулярное функционирование маркетинговой службы позволит предприятию систематически анализировать потребности клиентов. Учет потребностей клиентов будет способствовать предложению более конкурентоспособных услуг, что в свою очередь позволит повысить конкурентоспособность предприятия, предотвратить отток клиентов и расширить свое присутствие на рынке.

В ОАО «Учебно-тренинговая гостиница» при определении цены номера пользуются методом ориентации на конкурентов, когда цена устанавливается на основе анализа конкурентного предложения гостиниц, непосредственно прилегающих к учебно-тренинговой гостинице.

Размер вознаграждения по договорам комиссии и агентским соглашениям предоставляется в рамках налогового законодательства в размере не более 20%.

В ОАО «Учебно-тренинговая гостиница» размер скидки зависит:

1) от количества размещенных гостей;

2) от формы заключенного договора;

3) от срока действия договорных отношений;

4) от сезона в индустрии гостеприимства.

Таким образом, организации, которые размещают наибольшее число гостей, имеющие не один год партнерские отношения с гостиницей и заключившие договор жесткого квотирования, согласно которому гостиница передает организации право на реализацию квоты на период действия договора, при этом организация оплачивает полную стоимость квоты независимо от фактического количества размещенных туристов, а также организации, размещающих туристов в «низкий» сезон, могут рассчитывать на максимальную скидку 20%.


Итак, в заключение второй главы можно сделать следующие выводы:

1) Основным видом деятельности ОАО «Учебно-тренинговая гостиница» является оказание услуг размещения.

2) Уникальность предприятия заключается в том, что это единственное специализированное заведение в Российской Федерации, сочетающее действующую гостиницу и учебное заведение.

3) проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности, показал, что в 2009 г. показатели предприятия имели тенденцию ухудшения. Данная тенденция обусловлена негативным влиянием кризисных процессов в экономике. Вместе с тем предполагается, что интенсификация маркетинговой деятельности могла минимизировать влияние экономического кризиса.

4) У предприятия существует риск потери клиентов и сокращения доли рынка ввиду высокой конкуренции, неполного ассортимента услуг.

5) Включение в структуру предприятия маркетинговой службы могло бы способствовать улучшению рыночного положения предприятия, сохранению и расширению клиентской базы, увеличению объемов продаж и прибыли.

3. Организация маркетинговой службы на примере ОАО «Учебно-тренинговая гостиница»

3.1 Создание службы маркетинга и продаж

В настоящее время на предприятии ОАО «Учебно-тренинговая гостиница» отсутствует как таковое подразделение маркетинга. Поэтому целесообразно ее выделение в обособленное подразделение предприятия, которое будет подчиняться генеральному директору.

Вид структуры маркетинговой службы представлен ниже на рис. 3.1.


Рис. 3.1. Организационная структура управления специализированной маркетинговой службой


Основными функциям руководителя маркетинговой службы являются:

1. Разрабатывать плановые документы по стратегическим направлениям работы организации совместно с руководителями подразделений организации:

1) стратегический план развития;

2) бизнес-план на каждый год, включающий в себя:

а) план организационных мероприятий;

б) план финансовых результатов (доходов и расходов);

в) бюджет (план движения денежных средств).

2. Осуществлять управление подразделениями маркетинговой службы.

3. Управлять регулированием информационных потоков и координацией действий между маркетинговой службой и другими подразделениями компании.

4. Координировать действия между маркетинговой службой и другими подразделениями компании.

5. Внедрять программы по нематериальному стимулированию сотрудников.

6. Использовать программы повышения квалификации как мотивирующего фактора в работе сотрудников.

7. Контролировать результаты деятельности организации (в т. ч. по позициям выполнения имеющегося бизнес-плана, плановых показателей и задач).

К основным задачам информационной группы относятся:

1. Внедрение в соответствии с потребностями компании необходимых программ исследований и упорядочение существующих программ.

2. Проведение исследований (работ по сбору информации), используя первичные и вторичные источники получения информации.

Рассмотрим более подробно функции сотрудников этого подразделения.

Основными функциям руководителя группы сбора информации являются:

1. Разработка плана исследований в рамках информационной службы на основании определенных целей и задач всей организации руководством в соответствии с текущими работами службы.

2. Разработка технологий для сбора, обработки, использования и хранения информации.

3. Организация работ по сбору, обработке и хранению информации в рамках текущих работ, в т. ч.:

3.1. Определение источников получения данных.

3.2. Определение методов получения данных.

3.3. Подбор (из штатных сотрудников и из существующей базы данных внештатных сотрудников) для проведения работ.

3.4. Подготовку и обучение персонала для сбора информации.

3.5. Организацию проведения работ по сбору информации.

3.6. Организацию обработки полученных данных.

3.7. Организацию хранения полученных в результате исследования данных.

4. Контроль выполнения текущих работ. (Разработка системы оценки выполнения различных этапов работ.)

5. Подготовка отчетности по результатам проведения исследований.

К основной функции сотрудников по сбору информации отнесено осуществление сбора необходимой информации на основании указаний руководителя информационной службы (по рынку, конкурентам и ценовым изменениям) с помощью различных методов, в т. ч.:

- телефонные опросы;

- личные интервью;

- обработка вторичных источников.

К основным функциям сотрудников по обработке информации отнесены:

1. Регистрация, хранение (ведение каталогов, справочников, архивов) поступающей информации.

2. Редактирование поступающих данных перед передачей в дальнейшую обработку.

3. Осуществление перевода информации с бумажных носителей на электронные в соответствующие банки данных.

4. Осуществление контроля за ведением баз данных на следующих этапах:

- контроль за достоверностью поступающей информации;

- контроль за изменениями информации;

- организация пополнения баз данных новой информацией.

Основной задачей аналитической группы является обеспечение компании аналитическими выводами на основе собранной и обработанной информации по внутренней и внешней маркетинговой ситуации.

К функциям старшего аналитика в этом подразделении отнесена разработка плана аналитических исследований в рамках аналитической службы на основании определенных целей и задач всей организации в соответствии с текущими работами службы.

Это выражается в ряде задач:

1. Разработка технологий проведения анализа.

2. Организация работ по изучению и анализу информации в рамках текущих работ, в т. ч.:

2.1. Определение методов проведения анализа.

2.2. Подготовка и обучение персонала для анализа.

2.3. Организация проведения работ по анализу информации, поступающей от информационной службы.

2.4. Обработка полученных результатов анализа.

2.5. Организация хранения полученных результатов анализа.

3. Контроль выполнения текущих работ. (Разработка системы оценки выполнения различных этапов работ.)

4. Отчетность по результатам проведения анализа.

К функциям аналитика относятся следующие:

1. Изучение и анализ информации в рамках текущих работ.

2. Анализ сегментов рынка по продуктам: ассортимент продуктов, предлагаемых различными производителями/продавцами, стоимость продуктов, новые продукты.

3. Аналитические исследования по развитию отдельных отраслей рынка, перспективным компаниям и группам компаний.

Группа рекламы маркетингового подразделения осуществляет рекламную деятельность и деятельность в области PR, направленную на повышение известности и имиджа компании, повышение конкурентоспособности.

К основным функциям менеджера по рекламе и PR относятся:

1. Организацию и проведение рекламных мероприятий компании, в т.ч.:

1.1. Разработка, планирование, организация, проведение презентаций, выставок, семинаров.

1.2. Организация, разработка и реализация стратегии рекламных кампаний.

1.3. Планирование рекламной кампании, составление и обоснование медиаплана.

1.4. Планирование бюджета рекламных мероприятий.

1.5. Оценку эффективности рекламных акций.

2. Формирование корпоративного имиджа: создание фирменного стиля и контроль за использованием фирменного стиля компании.

3. Взаимодействие со средствами массовой информации:

3.1. Поддержание устойчивых связей с журналистами, российскими СМИ, органами власти, рекламными агентствами, полиграфическими фирмами, дизайнерами.

3.2. Составление рекламных и информационных текстов для СМИ;

3.3. Составление пресс-релизов.

3.4. Мониторинг СМИ: пресс-клшшинг, пресс-дайджест.

3.5. Планирование бюджета PR-мероприятий.

К основным функциям макетировщика целесообразно отнести следующие:

1. Макетирование блоков информации для формирования рекламных объявлений, буклетов и т. д.

2. Формирование и оформление рекламных объявлений, изготовление рекламных буклетов, проспектов и другой рекламной продукции компании по заданию менеджера по рекламе.

3. Подготовку презентационных материалов.

Основными задачами маркетолога является разработка и внедрение плана маркетинга по определенной стратегической зоне бизнеса предприятия (товарной группе, сектору рынка и т. п.).

Среди его основных функций можно выделить:

1. Оперативный анализ и организацию регулярных маркетинговых исследований по курируемым стратегическим зонам бизнеса:

1.1. Сбор, анализ и систематизацию информации по услугам, конкурентам, клиентам и поставщикам продукции.

1.2. Сбор и систематизацию информации по конъюнктуре рынка.

1.3. Анализ информации о тенденциях развития рынка, на котором работает компания.

2. Оперативный анализ и регулярные маркетинговые исследования сбыта в компании с учетом потребностей клиентов:

2.1. Статистику продаж.

2.2. Систематизацию потребностей клиентов, связанных с курируемой стратегической зоной бизнеса.

3. Формирование предложений по ценообразованию по товарным группам курируемого сектора рынка.

4. Регулярное проведение обучения сотрудников продающих подразделений по услугам, входящим в курируемые товарные группы.

5. Совместно с рекламной службой — разработку и внедрение плана-продвижения по курируемой стратегической зоне бизнеса.

6. Взаимодействие с партнерами компании по совместному проведению маркетинговых мероприятий.

Предполагается, что за счет постоянного функционирования маркетинговой службы предприятия и реализации разработанного плана маркетинговой работы удастся увеличить количество клиентов, обслуживаемых предприятием.

Таким образом, в данном параграфе была разработана организационная структура службы маркетинга, которая включает: информационный отдел, аналитический отдел и рекламный отдел.

3.2 Разработка плана маркетинговой деятельности

План мероприятий маркетинговой деятельности во многом определяется задачами, которые необходимо решить на предприятии. На исследуемом предприятии основной целью является увеличение выручки от реализации и прибыли. План маркетинговой деятельности службы включает следующие этапы работы:

1. Мероприятия по сбору коммерческой информации (ежемесячно).

1.1. Произвести оценку потенциальной емкости рынка.

1.2. Проводить сегментацию

1.3. Сбор информации по потребителям услуг (телефонный опрос, анкетирование)

1.4. Сбор информации по поставщикам (телефонный опрос, анкетирование)

1.5. Сбор информации по конкурентам

2. Анализ информации и разработка предложений (ежемесячно)

2.1. Предложения по ценообразованию

2.1.1. Приведение цен  предприятия в соответствие с требованиями рынка (в отличие от стандартной ситуации - возможно повышение цен). Для этого необходимо изучение цен конкурентов, изучение желания потребителей заплатить ту или иную цену и анализ издержек

2.1.2. Определение ценовой политики

2.2. Предложения по ассортименту услуг (ежемесячно).

2.2.1. Определение безубыточного уровня и уровня доходности всех услуг предприятия

2.2.2. Предложения по формированию производственного плана

2.2.3. Разработка системы управленческого учета, позволяющей принимать решения по выбору ассортимента

2.3. Предложения по рекламе и отношениям с общественностью (ежемесячно).

- участие в международных туристских выставках;

- почтовая рассылка буклетов и рекламных предложений по России и странам СНГ;

- электронная рассылка собственным силами по регионам России по базам справочных изданий;

- факсовая рассылка по регионам России по адресатам из справочников типа «желтые страницы»;

- электронная рассылка сторонних организаций: а) по юридическим и физическим лицам всей России (ООО «Вам письмо»); б) по более, чем 7000 туристическим фирмам России и стран СНГ (ООО «Инфополитен»);

- рекламные компании в Интернете (проект Яндекс.Директ);

- рекламные модули в почтовых изданиях («Все отели России», «Бизнес Адрес», «Весь бизнес России. Центр. Северо-Запад. Юг. Приволжье» и «Весь бизнес России. Урал. Сибирь. Дальний Восток.», в буклетах, распространяемые на выставках – газета «Удача Экспо», каталог «Выставки», в телефонный справочниках типа «Желтые страницы»);

- целенаправленная факсовая и электронная рассылка по организаторам и устроителям выставок на Всероссийском Выставочном центре (собственная база);

- раздача буклетом и рекламных предложений на крупнейших выставках, проводимых на ВВЦ («Молочная индустрия», «Мясная индустрия», «Текстильлегпром», «Книги России» и пр.);

- сайт ОАО «Учебно-тренинговая гостиница»;

- страницы гостиницы в Интернет-проектах международных систем бронирования и пр.

- мониторинг рекламы основных Конкурентов, выявление ее сильных и слабых сторон.

- оценка эффективности использования рекламных средств предприятия и оперативная корректировка медиаплана.

Предлагаемая схема процесса управления маркетинговой деятельностью предприятия представлена на рис. 3.2.

Зарубежный и отечественный опыт в области рекламы показывает, что комплексное и последовательное проведение рекламных мероприятий, разработанных с учетом маркетинговой стратегии, дает значительно больший эффект, чем отдельные, не связанные между собой общей целью и разобщенные во времени.

Планирование рекламной деятельности предусматривает определение ее целей, путей их достижения и создает предприятию (фирме) условия для реализации своих особенностей в условиях конкуренции. Постановка целей определяет перспективу применения рекламы на предприятии и создает условия для оценки ее эффективности. Реализация целей рекламы обязывает все структурные подразделения предприятия действовать во взаимосвязи.

группа анализа

группа сбора и обработки информации

группа рекламы

коммерческий директор

задание на разработку маркетинговой политики

х

сбор информации о рынке

х

формирование отчета

х

анализ маркетинговой информации

х

разработка рекомендаций на основе маркетинговой информации

х

анализ, выбор средств рекламы, продвижения, сбыта и т.д.

х

принятие решения о маркетинговой стратегии и тактики

х

сбор маркетинговой информации для оценки и контроля маркетинговой политики

х

анализ маркетинговой информации для оценки и контроля маркетинговой политики

х

оценка эффективности маркетинговых мероприятий

х

формирование отчета о реализации маркетинговой политики

х

принятие решения о маркетинговой стратегии и тактики по результатам анализа выполнения работ

х

Рис. 3.2. Схема процесса управления


Рекомендуется планировать рекламную кампанию в следующей последовательности:

1. Анализ маркетинговой ситуации.

2. Определение целей рекламы.

3. Определение целевой аудитории.

4. Составление сметы расходов на рекламу и контроль за ее выполнением.

5. Выбор средств распространения рекламы.

6. Составление рекламного сообщения или текста.

7. Оценка результатов.

Обычно планирование рекламной кампании ведется по трем направлениям:

Руководство предприятия должно обеспечить тщательное планирование взаимосвязанных элементов комплекса рекламной деятельности для получения максимального эффекта. Правильно спланированная и хорошо организованная реклама в состоянии оказать существенное влияние на эффективность функционирования предприятия. Используя многообразные средства коммуникации, реклама содействует установлению и углублению контактов производителей с потребителями, расширению знаний населения о товарах и услугах.

Целесообразно осуществлять планирование рекламы в четыре этапа.

На первом этапе к составлению плана рекламы желательно привлечь руководителей основных подразделений при непосредственном участии представителя рекламного отдела. Вначале определяется перечень товаров, которым необходима реклама. Затем — периоды времени на проведение рекламы.

На втором этапе планирования по каждому товару определяются виды рекламных целей, а также средства массовой информации и сроки размещения в них рекламы.

При этом необходимо учитывать возможность изготовления дополнительных рекламных материалов для данного мероприятия.

На третьем этапе определяются реальные размеры денежных средств, которые можно использовать на рекламу. В зависимости от выделенных средств производится корректировка проекта плана. Если средств выделено недостаточно, то в плане можно изменить периодичность размещения рекламы, уменьшить площадь публикации или изменить издание, время трансляции рекламного сообщения и т. д.

На четвертом этапе планирования производится окончательное согласование потребности в рекламе с реальными возможностями на определенный период (квартал, год).

Целесообразно разрабатывать план на год, так как он дает четкое представление о потребности предприятия в рекламе, играет положительную роль при поступлении предложений о размещении рекламы от средств массовой информации или выставочных комитетов. В этом случае требуется минимум времени, чтобы оценить потребность в предлагаемом рекламном мероприятии.

Таким образом, предложенные организационные мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельностью будут направлены на расширение клиентской базы предприятия, увеличения объема продаж и прибыли.

Предполагается, что за счет постоянного функционирования маркетинговой службы предприятия и реализации разработанного плана маркетинговой работы удастся увеличить количество клиентов, обслуживаемых предприятием.

Систематическое исследование спроса на туристические услуги и последующая оптимизация предлагаемого ассортимента будет способствовать устойчивому приросту клиентской базы на 25%.

Прирост клиентов за счет оптимизации структуры продаж представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Прирост клиентов за счет оптимизации структуры продаж

Показатель

2009

2010 (проект)

1

2

3

Количество обслуживаемых клиентов

7375

9219

Прирост числа клиентов за счет оптимизации структуры ассортимента услуг

-

1844

Таким образом, за счет совершенствования структуры продаж предполагается в 2010 г. увеличить клиентскую базу на 1844 клиента. Графически динамика показана на рис. 3.3.


Рис. 3.3. Изменение числа обслуживаемых клиентов за счет оптимизации предлагаемых услуг


Проведение рекламной кампании предприятия направлено на повышение информированности потенциальных клиентов о предоставляемых услугах. Предполагается, что систематическая рекламная деятельность будет способствовать приросту клиентской базы на 15% в год. Изменения численности клиентской базы в сопоставлении с 2009 г. представлены в таблице 3.2.


Таблица 3.2

Прирост клиентов за счет проведения рекламной кампании

Показатель

2009

2010 (проект)

1

2

3

Среднее количество обслуживаемых клиентов

7375

8481

Прирост числа клиентов за счет проведения рекламной кампании


1106

Графически динамика прироста клиентской базы за счет проведения рекламной кампании представлена на рис. 3.4.


Рис. 3.4. Изменение числа обслуживаемых клиентов за счет рекламной кампании


Общая динамика изменения клиентской базы за счет всех описанных мероприятий представлена на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Динамика изменения клиентской базы

Итак, общий прирост числа клиентов за 2010 г. составит 2950 клиента. Увеличение числа обслуживаемых клиентов будет способствовать увеличению объема реализованных услуг при сохранении средней величины стоимостного объема услуг потребляемых одним клиентом.

Источниками финансирования программы мероприятий по организации деятельности маркетинговой службы могут выступать как внутренние источники предприятия (прибыль) так и внешние (кредиты и займы) для того, что бы определить вид используемого источника необходимо определить сумму затрат на реализацию проектных мероприятий.

Таким образом, в данном параграфе была предложена организационная структура управления маркетинговой деятельностью, которая включает: информационную группу, аналитическую группу и рекламную группу. Увеличение объема продаж планируется за счет повышения эффективности затрат на рекламу, совершенствование структуры ассортимента предлагаемых услуг.


3.3 Оценка экономической эффективности создания службы маркетинга и продаж

Для определения показателей эффективности целесообразно составить бюджет службы маркетинга на 2010 год. Затраты на оборудование службы представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Затраты на оборудование службы маркетинга на 2010 год

Вид затрат

Количество

Цена единицы в тыс. руб.

Стоимость в тыс. руб.

1

2

3

4

5

1.

Набор мебели офисной

9

10,7

96,3

2.

Система мини-АТС 3 на 15 номеров.

1

35

35

3.

Компьютеры

9

30

270

4.

Лазерные принтеры сетевые НР

2

15

30


ИТОГО:

-

-

431,3

Таким образом, единовременные затраты на оборудование службы маркетинга составят 431,3 тыс. руб. При норме амортизационных отчислений в 20% на ежегодные текущие расходы будет относиться 86,3 тыс. руб.

Бюджет информационной группы службы маркетинга на 2010 год представлен в таблице 3.5.



Таблица 3.5

Бюджет группы по сбору и обработке информации службы маркетинга на 2010 год

Вид затрат

Количество единиц

Ежемесячные затраты, тыс. руб.

Годовые затраты в тыс. руб.

1

2

3

4

5

1.

Заработная плата

3

90

1080

2.

Начисления на фонд заработной платы

26%

23,4

280,8

3.

Подписка на периодические издания

3-4 издания

1,5

6

4.

Канцелярские расходы

ежемесячно

1

12

5.

ИТОГО:

-

115,9

1378,8

Бюджет аналитической группы службы маркетинга на 2010 год представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Бюджет аналитической группы службы маркетинга на 2010 год

Вид затрат

Количество единиц

Ежемесячные затраты, тыс. руб.

Годовые затраты в тыс. руб.

1

2

3

4

5

1.

Заработная плата (2 чел.)

2

60

720

2.

Начисления на фонд заработной платы

26%

15,6

187,2

3.

Канцелярские расходы

12мес.

0,5

6

4.

Подписка на периодические издания

3-4 издания

0,5

6

5.

ИТОГО

-

78,1

919,2

Бюджет рекламной группы службы маркетинга на 2010 год представлен в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Бюджет рекламной группы службы маркетинга на 2010 год

Вид затрат

Количество единиц

Ежемесячные затраты, тыс. руб.

Годовые затраты в тыс. руб.

1

2

3

4

5

1.

Заработная плата (3 чел.)

3

60

720

2.

Начисления на фонд заработной платы

26%

15,6

187,2

3.

Рекламная кампания

100

1200

4.

Канцелярские расходы

ежемесячно

2

24

5.

ИТОГО:

-

177,6

2131,2

Прочие расходы службы маркетинга на 2010 год представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Прочие расходы службы маркетинга на 2010 год

Вид затрат

Количество единиц

Ежемесячные затраты, тыс. руб.

Годовые затраты в тыс. руб.

1

2

3

4

5

1.

Заработная начальника службы и главного маркетолога (2 чел.)

2

90

1080

2.

Начисления на фонд заработной платы

0,26

23,4

280,8

3.

Представительские расходы

ежемесячно

10

120

4.

ИТОГО:

-

123,4

1480,8

Таким образом, общая сумма ежегодных затрат на организацию деятельности маркетинговой службы составят:

З = 86,3+1378,8+919,2+2131,2+1480,8 = 5996,3 тыс. руб.

Прирост затрат на маркетинговую деятельность в 2010 г. по сравнению с 2009 г.:

З = 5996,3 - 5533 = 463,3 тыс. руб.

Данные затраты могут быть произведены за счет собственных средств предприятия, т.к. они осуществляются не единовременно, а равномерно в течение года. Для приобретения оборудования у предприятия достаточно свободных денежных средств на расчетном счете.

Итак, дополнительные текущие затраты на функционирование службы маркетинга составят 463,3 тыс. руб. В соответствие с планом работы службы, указанные затраты распределяются между отделами службы с целью выполнения поставленных задач.

Экономическая эффективность (абсолютная) определяется, как правило, сопоставлением результата (Р) и затрат (3):

Э=Р - 3 (5)

Результат от организации деятельности маркетинговой службы на предприятии в конечном итоге может быть выражен в виде прироста прибыли.

Определим изменения объема продаж от увеличения доли рынка за счет проведения рекламных мероприятий:

(6)

где Vсрдн - среднедневной объем услуг (продукции) работ предприятия;

 - относительный прирост среднедневного объема реализации услуг, %; предполагается, что в 2010 г. произойдет увеличение числа клиентов на 15%.

Д - количество дней учета объема реализации (услуг) работ продукции в рекламном периоде.


Годовая выручка в 2009 г. составила 50967 тыс. руб. Следовательно,

=50967*15/100 = 7645 тыс. руб.

Увеличение объема продаж за счет оптимизации предлагаемых услуг по результатам проведенных маркетинговых исследований ожидается на уровне 25%.

V2 = 50967*25/100 = 12742 тыс. руб.

Прирост прибыли в результате увеличения объема выручки рассчитывается по формуле:

П=pi*V (7)

где pi – валовая прибыль на 1 рубль реализации i-ro вида услуг.

Pi в 2009 г. составила pi= Прибыль от продаж/выручка от реализации = 2765/50967=0,054. Следовательно,

П=pi*(V2+V2) = 0,054*(7645 + 12742) = 1101 тыс. руб.

Таким образом, прирост прибыли за счет деятельности службы маркетинга составит 1101 тыс. руб.

Для определения экономического эффекта полученный прирост прибыли целесообразно сопоставить с затратами на реализацию проектных мероприятий.

Общий экономический эффект от организации деятельности маркетинговой службы составит:

Э=Р - 3 = 1101 - 463,3 = 637,7 тыс. руб.,

а прирост чистой прибыли

Пч = 637,7*(1-0,2)= 510,2 тыс. руб.,

Период окупаемости затрат на совершенствование маркетинговой деятельности можно определить на основании денежного потока генерируемого проектом. Текущий чистый денежный поток складывается из чистой прибыли (510,2 тыс. руб.) и амортизационных начислений (86,3). К первоначальным (капитальным) вложениям целесообразно отнести затраты на создание службы маркетинга, которые были представлены в таблице 3.4 и составили 431,3 тыс. руб. Период окупаемости затрат составит

Т = 431,3/(510,2+86,3)= 0,7 года

Итак, в результате организации деятельности службы маркетинга и продаж предприятие увеличить чистую прибыль на 510,1 тыс. а период окупаемости затрат составит 8,5 месяцев.



Таким образом, в заключение третьей главы можно сделать следующие выводы:

1) разработанная структура службы маркетинга и продаж состоит из трех отделов: информационного, аналитического и рекламного;

2) план деятельности службы маркетинга и продаж направлен на увеличение объемов продаж услуг связи и включает мероприятия по сбору информации, анализу информации, разработке предложений по ассортименту услуг, ценовой политике, рекламе;

3) экономический эффект от работы службы маркетинга и продаж заключается в приросте чистой прибыли на 510,2 тыс. руб., в год.


Заключение

Служба маркетинга и продаж - структуризированная форма управления, осуществляющая маркетинговую деятельность. Деятельность маркетинговой службы на предприятии направлена на реализацию функций маркетинга. Создание службы маркетинга на предприятии вызвано необходимостью приспосабливаться к изменениям внешней среды.

Создание маркетинговой службы на предприятии подчинено общим принципам менеджмента. Разработка структурной организации основывается на принципах разделения функций, координации, группировки по подразделениям, централизации и децентрализации, принципах формирования организационных структур. Место службы маркетинга в структуре управления организацией определяется, как правило, руководителем предприятия. В гостиницах обычно существует отдел маркетинга и рекламы, который занимается позиционированием предоставляемых услуг.

Основным видом деятельности ОАО «Учебно-тренинговая гостиница» является оказание услуг размещения. Уникальность предприятия заключается в том, что это единственное специализированное заведение в Российской Федерации, сочетающее действующую гостиницу и учебное заведение. Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности, показал, что в 2009 г. показатели предприятия имели тенденцию ухудшения. Данная тенденция обусловлена негативным влиянием кризисных процессов в экономике. Вместе с тем предполагается, что интенсификация маркетинговой деятельности могла минимизировать влияние экономического кризиса.

Включение в структуру предприятия маркетинговой службы могло бы способствовать улучшению рыночного положения предприятия, сохранению и расширению клиентской базы, увеличению объемов продаж и прибыли.

Разработанная структура службы маркетинга и продаж состоит из трех отделов: информационного, аналитического и рекламного. План деятельности службы маркетинга и продаж направлен на увеличение объемов продаж услуг связи и включает мероприятия по сбору информации, анализу информации, разработке предложений по ассортименту услуг, ценовой политике, рекламе. Проведенные расчеты показали, что экономический эффект от работы службы маркетинга и продаж заключается в приросте чистой прибыли на 510,2 тыс. руб., в год.


Список литературы

Нормативно-правовые источники

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 14.07.2008, с изм. от 24.07.2008) // "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301.

  2. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 30.12.2008) "Об акционерных обществах" // "Собрание законодательства РФ", 01.01.1996, N 1, ст. 1.

Учебники, монографии, брошюры

  1. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. - СПб.: "Питер", 208. - 733 с.

  2. Барышев А. Ф. Маркетинг. - М.: "Академия", 2008. - 208 с.

  3. Белоусова Н.Г., Белоусов А.Г. Маркетинг. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. – 314 с.

  4. Васильев Г.А. Маркетинг. - М.: "ЮНИТИ", 2004. - 208 с.

  5. Гавриленко Н. И. Основы маркетинга. - М.: "Академия", 2007. - 320 с.

  6. Голубков А.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: «Финпресс», 1999. – 656 с.

  7. Голубков Е.П. Маркетинг: Словарь-справочник. – М.: Дело, 2001. – 440 с.

  8. Дайитбегов Д. М., Синяева И. М. Основы маркетинга: практикум. - М.: "Вузовский учебник", 2008. - 365 с.

  9. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 285 с.

  10. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках таблицах: Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 2004. – 496 с.

  11. Зельдович Б. З. Основы организационного поведения: учебное пособие. - М.: "Экзамен", 2006. - 350 с.

  12. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. - М.: "ИНФРА-М", 2008. - 384 с.

  13. Кнышова Е.Н. Маркетинг. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2009. – 282 с.

  14. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент: Перевод с английского - СПб.: "Питер", 2009. - 814 с.

  15. Маркетинг: Учебник/Коллектив авторов; Под ред. Проф. Н.П. Ващекина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 312 с.

  16. Маслова Т. Д. и др. Маркетинг. - СПб.: "Питер", 2004. - 400 с.

  17. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. - СПб.: "Питер", 2008. - 397 с.

  18. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. М., 2004.

  19. Океанова З. К. Маркетинг. - М.: "Проспект", 2007. - 424 с.

  20. Панкрухин А. П. Маркетинг: большой толковый словарь. - М.: "Омега-Л", 2008. - 261 с.

  21. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: ИКФ Омега-Л, 2008. – 656 с.

  22. Парамонова Т. Н. Маркетинг. - М.: "КноРус", 2008. - 358 с.

  23. Резник С. Д. Организационное поведение. - М.: "ИНФРА-М", 2008. - 430 с.

  24. Соловьев Б.А. Маркетинг: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 383 с.

  25. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-я модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. М.: ИНФРА-М, 1999. 336 с.

  26. Черняховская Т.Н. Маркетинговая деятельность предприятия: теория и практика. – М.: Высшее образование, 2008. – 743 с.

Периодические издания

  1. Голубков Е.П. О некоторых основополагающих понятиях маркетинга // "Маркетинг в России и за рубежом", №3, 2005.

  2. Длигач А.А., Писаренко Н.Л. Проблемы существования отдела маркетинга. Наши реалии // "Маркетинг в России и за рубежом", №3, 2005.

  3. Иванов В.В., Волов А.Б. Исследование современных систем управления в гостиничном бизнесе // Пять звезд. — 2001. — № 2. — С. 12—16.

  4. Леушин А.С. Применение современных технологий управления для улучшения результатов деятельности предприятий гостиничного хозяйства// Пять звезд. — 2000. — № 2. — С. 20—24.

  5. Новиков В. Единая система маркетинга // "Управление компанией", №9, 2004.

  6. Туватова В.Е. Особенности организации и функционирования службы маркетинга на предприятиях гостиничной индустрии // "Маркетинг в России и за рубежом", №1, 2006.


Другие похожие работы

  1. Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговых коммуникаций в ресторане
  2. Контрольная по маркетингу (вариант 10)
  3. Совершенствование товарной политики предприятия
  4. Контрольная работа по маркетингу (Тантал)
  5. Рейтинговое ценообразование рекламы на телевидении
  6. Анализ рынка и информация для анализа
  7. Развитие предпринимательства на основе франчайзинга
  8. Влияние факторов среды маркетинга на положение предприятия на рынке





© 2002 - 2017 RefMag.ru