RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Управление деятельностью малого предприятия на примере салона красоты

2011 г.

Оглавление



Введение


1. Теоретические аспекты управления малым предприятием
1.1. Понятие малого предприятия
1.2. Понятие и содержание управления малым предприятием
1.3. Особенности управления малым бизнесом
2. Анализ системы управления малым предприятием
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия и его среды
2.2. Структура управления предприятием
2.3. Анализ управления трудовыми ресурсами предприятия
2.4. Анализ управления финансами
3. Рекомендации по повышению эффективности управления
3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры
3.2. Предложения по организации оплаты труда
3.3. Рекомендации по автоматизации процесса управления
Заключение
Список литературы
Доклад
Презентация

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что малое предпринимательство является неотъемлемой частью любой экономики. Субъекты малого предпринимательства составляют самую массовую по количеству участников сферу активной предпринимательской деятельности, основанную на рыночных отношениях и распространенную во всех странах с рыночной экономикой, в различных отраслях России. Развитие малого бизнеса играет свою положительную роль, активно содействуя увеличению числа собственников, формированию среднего класса, росту доли экономически активного населения и созданию новых рабочих мест. Малый бизнес представляет собой тот сектор экономики, развитие которого может способствовать подъему экономики России.

Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию управлением малым предприятием.

Задачи дипломной работы:

- раскрыть сущность понятия «малое предприятие»;

- проанализировать теоретические аспекты управления малым предприятием;

- исследовать понятие и содержание управления малым предприятием;

- изучить особенности управления малым бизнесом;

- провести анализ системы управления малым предприятием и предложить направления ее улучшения.

- проанализировать структуру управления предприятием ;

- провести анализ управления трудовыми ресурсами предприятия

- проанализировать управления финансами;

- предложить рекомендации по повышению эффективности управления, совершенствованию организационной структуры, совершенствованию организации оплаты труда, автоматизации процесса управления .

Объектом исследования дипломной работы является малое предприятие, оказывающее услуги парикмахерской и салона красоты Предметом исследования является система управления малым предприятием.

Информационной и методической основой дипломной работы послужили законодательные акты, а также работы ученых и специалистов по проблемам управления малыми предприятиями.

В исследовании применялись методы системного и сравнительного анализа, статистической обработки данных, схематической интерпретации рассматриваемых явлений и процессов.

Практическая значимость работы состоит в том, что она содержит конкретные рекомендации по повышению эффективности управления малым предприятием.



1. Теоретические аспекты управления малым предприятием

1.1. Понятие малого предприятия

В соответствии с Федеральным законом «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» к субъектам малого предпринимательства относятся внесенные в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также физические лица, внесенные в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, крестьянские (фермерские) хозяйства, соответствующие определенным критериям [2, c. 2].

К малым предприятиям относят коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25 процентов, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25 процентов и в которых средняя численность работников за отчетный период находится в пределах от 16 до 100 человек. Фирма, на которой занято менее 15 человек, считается микропредприятием, а фирмы с персоналом более 100 человек переходят в разряд среднего бизнеса. Согласно определенным Постановлением Правительства РФ № 556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» финансовым критериям, фирма с годовым оборотом менее 60 млн. рублей относится к микропредприятиям, от 60 до 400 млн. рублей – к малым, и более 400 млн. рублей – к средним предприятиям. [3, c. 1]

В разных странах критерии отнесения предприятия к малому бизнесу различны. По количеству работающих к малому бизнесу относятся предприятия с числом работающих:

- до 50 человек в Великобритании;

- менее 100 человек в ЕС (среднему - от 100 до 250 человек);

- до 500 человек в США.

Малые предприятия работают и успешно развиваются во всех высокоразвитых странах мира от США до ЕС, от Сингапура и Тайваня до ЮАР, Бразилии и Израиля.

Доля малого бизнеса в экономике ведущих стран мира: практически нет таких сфер, которые могли бы обойтись без его продукции и услуг. Можно в качестве примера привести:

- Испанию, где доля малого бизнеса в её строительной индустрии составляет 30%, в промышленности – 31%, в судостроении – чуть менее 30%, в сельском хозяйстве – 80% и т.д.;

- Германию, где, вопреки устоявшимся стереотипам и заложенным мифам, опорой, к примеру, немецкой экономики служат не автомобильные монстры, крупные химические или металлургические концерны, а… малые и средние предприятия (они составляют 99,7% всех коммерческих предприятий).

В США на малые предприятия приходится почти 35% чистого дохода, 30% всего экспорта. Во Франции и Германии доля малого и среднего бизнеса в ВВП этих стран почти 50%. В Японии им создаётся почти 57% всей продукции в ведущей для страны обрабатывающей промышленности. В Италии на него приходится примерно 95% национального дохода.

Количество вовлеченных в малый бизнес составляет:

- в США на компании с численностью работников менее 250 человек приходится почти 50% занятых в частном секторе;

- в странах же ЕС – 70% работающих в негосударственном секторе европейцев.

- в России только 19% населения занято на предприятиях малого бизнеса.

На 1 января 2011 года количество зарегистрированных малых предприятий в России за год уменьшилось на 3,6% и составило 219,7 тысяч1. Количество малых предприятий в расчете на 100 тыс. жителей уменьшилось на 5,7 единиц и составило 154,8. Рост количества малых предприятий в расчете на 100 тыс. населения зафиксирован в трех федеральных округах, среди них Дальневосточный федеральный округ (прирост на 4,0% или 5,9 малых предприятий на каждые 100 тыс. жителей округа), Уральский федеральный округ (прирост на 3,5% или 3,9 малых предприятий на каждые 100 тыс. жителей округа) и Приволжский федеральный округ (прирост около 0,9% или 1,4 малых предприятия на каждые 100 тыс. жителей округа). В остальных федеральных округах количество малых предприятий в расчете на 100 тыс. населения сократилось. Наибольшее сокращение наблюдается в Южном федеральном округе (на 17,0% или на 26,6 малых предприятий на каждые 100 тыс. жителей округа) и Центральном федеральном округе (на 6,5% или 12,8 малых предприятий на каждые 100 тыс. жителей округа). В Северо-Кавказском федеральном округе показатель сократился на 4,3%, в Сибирском федеральном округе – на 2,2%, в Северо-Западном федеральном округе – на 0,2%.

Роль малого и среднего предпринимательства в экономике определяется следующими факторами. Во-первых, он обеспечивает необходимую мобильность в условиях рынка, создает глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима его высокая эффективность. Во-вторых, он способен не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. В-третьих, - создавать атмосферу конкуренции. В-четвертых (и это, пожалуй, самое главное), он создает ту среду и дух предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна.

Мелкие и средние предприятия играют заметную роль в занятости, производстве отдельных товаров, исследовательских и научно-производственных разработках.

Успех малого бизнеса в этой области можно объяснить следующими причинами. Углубление специализации в научных разработках привело к тому, что во многих случаях небольшие фирмы идут по более простому или рискованному пути, работают в неперспективных отраслях. Мелкие фирмы также охотно берутся за освоение оригинальных нововведений, поскольку при выпуске принципиально нового изделия снижается значение крупных лабораторий с устоявшимися направлениями исследований. К тому же малые фирмы стремятся как можно скорее наладить массовое производство. Тем самым, значение разработок, проводимых мелкими предприятиями достаточно важно, прежде всего, с точки зрения расширения рынка предлагаемых товаров и услуг, что в свою очередь активно стимулирует процесс производства с целью наиболее быстрого удовлетворения (вновь рожденного) спроса, мотивируемого разработками, проводимыми фирмами малого и среднего предпринимательства.

Отношение нововведений к затратам на научные исследования и разработки малых предприятий в 3-4 раза выше, чем в крупных. Если проследить путь изобретения, использованного крупными монополиями, то нередко оно оказывается результатом работы отдельных ученых или мелких фирм. Однако последующее внедрение осуществляется компаниями, обладающими необходимыми для этого финансовыми и материальными ресурсами.

Малый бизнес воздействует на структуру рынка и расширение рыночных отношений, прежде всего, в результате изменения количества субъектов рынка, повышения квалификации и степени приобщенности все более и более широких слоев населения к системе предпринимательства и делового администрирования. Развитие специализации и кооперации вовлекает мелких и средних предпринимателей в сферу влияния крупных объединений. Фактически они теряют свою независимость и превращаются в отдельные звенья более крупных монополий, хотя официальная статистика учитывает их как самостоятельные единицы. Крупные предприятия привлекают узкоспециализированные мелкие фирмы, производящие для них отдельные детали и узлы. Вокруг монополий, особенно в отраслях машиностроения, электронной промышленности, группируются обычно по несколько десятков тысяч мелких предприятий, которые пользуются финансовой и технической помощью монополий. Для хозяев монополистических объединений также мелкие субподрядчики удобны и выгодны: они поставляют свою продукцию по достаточно низким ценам. Их производственные, социальные и другие проблемы мало заботят руководителей монополий. В периоды неблагоприятной конъюнктуры и других осложнений, монополии (хозяева) рвут связи со своими мелкими поставщиками, бросая их на произвол судьбы. В последнее десятилетие во многих странах усилилась тенденция к объединению мелких предприятий на основе специализации и кооперации производства, в крупные отраслевые структуры, которые сейчас производят большие объемы разнообразной продукции, в том числе высокого технического и технологического уровня, и довольно успешно конкурируют на рынках с крупными компаниями и монополиями.

Важность малых предприятий еще и в том, что, ведя ожесточенную конкурентную борьбу за выживание, они вынуждены постоянно развиваться и адаптироваться к текущим условиям рынка, ведь, чтобы существовать надо получать средства к существованию, а значит быть лучше других, чтобы прибыль доставалась именно им.

Массовый выпуск промышленных изделий длительного потребления (автомобилей, холодильников, телевизоров и т. п.) крупными предприятиями вызывает потребность в соответствующих промышленных услугах по ремонту и обслуживанию, которые часто осуществляют мелкие предприятия, так как монополии из-за своей громоздкости вынуждены затрачивать много усилий в этом направлении или создавать разветвленную сеть маленьких филиалов, что само по себе тоже достаточно дорогостоящее занятие, служащее в основном для поддержания престижа крупной фирмы.

Социальная значимость малого бизнеса имеет разноплановый характер. В результате развития малого бизнеса она проявляется по следующим направлениям [10, c. 88]:

- в снижении уровня безработицы;

- в более полном удовлетворении потребностей граждан в продукции и услугах;

- в улучшении качества обслуживания;

- в более высокой удовлетворенности людей, особенно высокообразованной рабочей силы, своим трудом, рассматривающих свою работу прежде всего как средство самовыражения;

- в формировании среднего класса в обществе как основы для развития экономики и повышения жизненного уровня граждан;

- в формировании многочисленного класса мелких собственников, которые в наибольшей степени заинтересованы в обеспечении порядка и стабильности в обществе и экономике;

- в снижении забастовок и социальной напряженности в обществе.

Социальная значимость малого бизнеса имеет и другие, самые различные оттенки. Развитие малого бизнеса в той или иной стране способствует развитию позитивных процессов в экономике (а, как известно, политику и экономику трудно отделить друг от друга), демократизации общества, увеличению политического веса на международной арене, что, в свою очередь, приносит этому государству не только политические, но и экономические дивиденды.

Таким образом, в Российской Федерации к субъектам малого предпринимательства относятся потребительские кооперативы, коммерческие организации, индивидуальные предприниматели, крестьянские (фермерские) хозяйства, у которых: число работников не превышает 100 человек, выручка без учета налога на добавленную стоимость не превышает 400 млн. руб. в год. Малые предприятия обеспечивают необходимую мобильность в условиях рынка, создают глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима их высокая эффективность. Малые предприятия способны не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. Малые предприятия создают ту среду и дух предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна.



1.2. Понятие и содержание управления малым предприятием

Управление – это умение добиваться поставленных целей, направляя труд и интеллект работников и создавая мотивацию поведения людей, работающих в организации. Другими словами управлять - вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы.

При решении проблем управления объектом предприниматель (менеджер) должен, прежде всего, хорошо представлять основные функции управления и с этих позиций рассматривать объект управления, т. е. проводить его анализ, планировать результаты, принимать решения по их достижению, организовывать эффективную деятельность структурных подразделений, контролировать ход выполнения плановых заданий, корректировать решения и стимулировать работников.

Ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Жизнеспособными сегодня оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические продуктовые инновации, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто четко отслеживает развитие спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями. Другими словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

Организация управления предполагает решение следующих вопросов [19, c. 162]:

- создание структуры предприятия;

- распределение полномочий.

Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры предприятия являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры предприятия протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач. Структура организации следует за стратегией, определяется ею, т. е. структура меняется, когда меняется стратегия.

Характерными признаками рациональной структуры малого предприятия являются небольшие подразделения с квалифицированным персоналом, минимальное число уровней участия, ориентация режима работы на потребителей, оперативная реакция на изменения, высокая производительность и низкие издержки. Среди факторов, влияющих на структуру организации, можно выделить технологию производства (продукта или услуги), внешнее окружение, размер бизнеса и его стратегию, сложившуюся структуру и систему принятия решений.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

В небольшом магазине, кафе, парикмахерской и т. д. нет необходимости иметь специалиста-менеджера, да это и накладно. Обычно функции управления малым предприятием берет на себя его владелец, т.е. происходит совмещение должностей. На малых предприятиях с небольшой численностью работающих (до 15–20 человек) зачастую отсутствует специальное управленческое подразделение, а само управление ведется на элементарном уровне и включает ведение бухгалтерского учета, контроль за рентабельностью хозяйственной деятельности, руководство работой. В таких организациях функции управления, как правило, берет на себя руководитель, полагая, что их лучше выполнять самому, чем перепоручать другим.

На малом предприятии содержание управления и основные задачи руководителя-менеджера (предпринимателя) заключаются в том, что он должен:

1) знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия. Регулярно проводить ретроспективный анализ, выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя, диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива, прогнозировать действие внешних факторов;

2) намечать текущие и перспективные цели и держать их под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива; определять собственную социально-экономическую, производственную и предпринимательскую тактику;

3) организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (работники, машины, материалы, финансы, информация) для достижения целей; координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения по сметам и балансам с использованием нормативной базы; особое внимание уделять контролю за ключевыми ресурсами;

4) создавать действенные исполнительные структуры, использовать программные управленческие структуры; сочетать децентрализацию с необходимой централизацией, в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению; создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры, ячейки для реализации особо важных функций;

5) уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных специалистов; информировать коллективы о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, особое внимание уделяя талантам; оценивать людей, заинтересовывать их и заставлять работать, избавляться от заведомо ненужных и бесперспективных работников;

6) обеспечивать координацию и интеграцию деятельности всех подразделений и специалистов предприятия.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается, по сути дела, на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Непременным условием успешной работы малого предприятия является готовность основателей создать специальную управленческую группу из своих работников, а не делать все самим. Если руководитель считает, что он должен всем заниматься сам, то такая фирма рано или поздно обязательно попадет в полосу управленческого кризиса. Поэтому собственники вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Отказ от делегирования полномочий (или их части) влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо заниматься не только текущей работой фирмы, но и видеть перспективу ее деятельности. Поэтому целесообразно потратить время на обучение работника, способного выполнять определенные функции, и делегировать ему полномочия, чем постоянно выполнять эту работу. По мнению П. Друкера, если объективные экономические показатели работы нового предприятия говорят о том, что в ближайшие 2–3 года объем производства может быть удвоен, то необходимо создать управленческое звено, потребность в котором может появиться в скором времени.

Таким образом, ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой. По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включает управляющего и нескольких менеджеров. В малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.



1.3. Особенности управления малым бизнесом

Для малого бизнеса характерны такие же управленческие процессы, как и для крупных предпринимательских объединений (структур). Однако они имеют отличия, обусловленные размером предприятия и объемом производственных мощностей.

Малый бизнес весьма многообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или иной степени влияет на особенности управления конкретной фирмой. Среди таких факторов – размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции и услуг, организационная структура предприятия, особенности спроса и потребления, производства и предоставляемых услуг.

Для предприятий малого бизнеса система отношений в сфере управления персоналом, основанная на подчинении, не является оптимальной в связи с быстрыми изменениями окружающей среды бизнеса и возрастанием конкуренции. Выстраивание иерархии требует значительных затрат, поэтому в малом бизнесе целесообразно использовать более плоские организационные структуры, с немногочисленным числом менеджеров; акцент смещается от следования сложившемуся порядку к достижению большей эффективности, от поддержания установленных стандартов продукции и услуг к инновациям, от жестких схем к гибким.

Децентрализация, присущая организационной структуре малых фирм, требует разносторонних специалистов, с которыми можно выпускать небольшие партии уникальных продуктов, людей, умеющих работать в группе, справляться с возрастающей сложностью и осваивать новые технологии. Без квалифицированных работников нет ни инноваций, ни совершенствования, ни высокой производительности, а значит, нет конкурентоспособности.

Особенности кадровой политики малых предприятий заключаются в следующем. Во-первых, на таких предприятиях, как правило, наблюдается тесное сотрудничество работников с руководством. Во-вторых, почти на всех малых предприятиях отсутствует служба управления персоналом. В-третьих, отсутствует и кадровая документация, которая является обязательной для средних и крупных предприятий. В-четвертых, обучение и повышение квалификации работники, как правило, проводят за свой счёт и по своему желанию. В-пятых, к основным материальным методам мотивации персонала небольших предприятий относятся: заработная плата, конкурентоспособная с другими предприятиями, премии и надбавки, участие в прибылях.

Выживаемость и успех малого предприятия в решающей степени зависит от конкурентоспособности его товаров (услуг). Конкурентоспособность – это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента – потребительские свойства и цена – являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания. Однако как ни важны внепроизводственные аспекты деятельности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена. Вместе с тем высокий уровень обслуживания создает большую привлекательность. Исходя из этого формула конкурентоспособности имеет вид:


Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание. (1)


Управлять конкурентоспособностью – значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.

Указанные составляющие конкурентоспособности являются многофакторными и каждая из них может рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, квалификация и уровень заработной платы производственного персонала, производительность труда, издержки управления и т. д. При этом в конечном счете возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособности определяются такими базовыми производственными факторами, как технический уровень производства, уровень организации производства и управления.

В большинстве случаев управление финансами на малом предприятии из-за небольшой его численности осуществляется на уровне главного бухгалтера, который взаимодействует с руководителем (генеральным директором), а также с экономистами и юристами, если таковые имеются.

На данный момент существует три эффективных способа организации структуры управления финансами малого бизнеса [23, c. 72]:

1) совмещение должностей (например, главный бухгалтер и финансовый директор в одном лице). В данной ситуации снижаются затраты на содержание финансовой службы, но ухудшается качество принимаемых решений;

2) создание отдельного специального финансового отдела или финансовой должности (финансовый директор, финансовый менеджер). Это потребует больших затрат, так как специалисты высокого уровня в области финансов стоят дорого, а специалисты с низким уровнем оплаты труда могут не принести фирме ожидаемого экономического эффекта;

3) передача финансового управления в специализированную организацию, так называемый аутсорсинг или субподряд, на данный момент одним из популярных видов аутсорсинга является ведение бухгалтерского учета специализированной организацией. Положительные стороны аутсорсинга - высокое качество принимаемых решений; отрицательные стороны - отсутствие на российском рынке широкого выбора аутсорсинговых организаций, высокие цены на их услуги (хотя они могут и окупаться), отсутствие уверенности в том, что компания не будет специально ослаблена и поглощена.

Финансовое планирование и прогнозирование в малых предприятиях происходит совсем по-другому, в отличие от среднего или крупного бизнеса. Отсутствуют многие формальности, решения принимаются оперативно, документооборот незначителен. Все это в первую очередь связано с тем, что в подавляющем большинстве случаев малый бизнес управляется самим владельцем.

Таким образом, основными факторами, влияющими на особенности управления малым предприятием, являются: размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационная структура предприятия и др.

2. Анализ системы управления малым предприятием

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия и его среды

Салон красоты «СК» открылся в 2001 г. в г. Чехове под руководством индивидуального предпринимателя. Салон обладает самым современным оборудованием, профессиональными средствами косметики опытными дипломированными специалистами. Салон входит в 5 лучших салонов г.Чехова.

Миссия салона красоты «СК» заключается в удовлетворении эстетических потребностей клиентов.

Салон красоты предлагает: креативные стрижки, вечерние и праздничные прически, мужские и женские креативные стрижки. В салоне недорого можно сделать модное, креативное окрашивание волос и укладки, изысканный макияж, последние достижения в косметологии. Салон демонстрирует самые современные методики, программы и средства на уровне столичной студии высшего класса. Он не перестает удивлять своих клиентов все время обновляющимся ассортиментом услуг. Стилисты салона - прфессионалы самого высокого уровня, для которых нет невозможного.

Динамика выручки от реализации услуг салона представлена на рис. 1.

Рис. 1. Динамика выручки от реализации услуг салона красоты и количества обслуживаемых клиентов

Таким образом, выручка от услуг салона красоты за 2008-2010 гг. имела тенденцию устойчивого роста.

Особенностью работы салона является добродушная обстановка «как дома», которая проявляется и в интерьере и в отношении, как между собой, так и к клиентам), высокие заработные платы, постоянное повышение профессионального уровня сотрудников (обучение и тренинги). Высокое качество работы персонала обеспечивает клиентами не только из Чехова, но и из Москвы.

На фоне своего ближайшего конкурентного окружения салон красоты «СК» имеет определенные преимущества: обновленный интерьер, новое оборудование, профессиональный кадровый состав.

Плюсы и минусы салона красоты «СК» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Плюсы и минусы салона красоты «СК»

Плюсы

Минусы

1) обновленный интерьер

2) новое, отвечающий всем современным стандартам, оборудование;

3) профессиональный персонал с опытом работы;

4) близость к центру города

1) раскрутка с нулевого цикла;

2) отсутствие свободных денежных средств на мощную PR-акцию;

3) отсутствие широкого ассортимента дополнительных услуг;

4) жесткая конкуренция.

Проанализируем факторы конкурентоспособности салона красоты «СК» при помощи SWOT-матрицы, позволяющей проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способной реально помочь в совершенствовании управлением предприятия.

Сравнивая салон красоты «СК» с конкурентами, можно выделить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Таблица 2

SWOT-анализ

Сильные стороны

Возможности

1. Обновленный интерьер, новое современное оборудование

2. Высокое качество обслуживания.

3. Профессиональный, с большим опытом работы персонал.

4. Непосредственная близость к центру города

1. Увеличение реализации услуг за счет выхода на новые сегменты рынка.

2. Увеличение ассортимента дополнительных услуг.

3. Повышение тарифов на услуги.

4. Активизация маркетинговой деятельности

5. Совершенствование системы мотивации

Слабые стороны

Угрозы

1. Узкий набор дополнительных услуг.

2. Отсутствие парковки.

3. Отсутствие досуговых предприятий в непосредственной близости.

1. Рост цен на услуги будет способствовать сокращению спроса со стороны местного населения

2. Увеличение эксплуатационных расходов (электроэнергия и пр.).

3. Уменьшение клиентов из Москвы

4. Возможность появления новых конкурентов.

5. Отток квалифицированного персонала

Анализ угроз со стороны конкурентных сил представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз

Последствия угроз

Разрушительные (Р)

Тяжелые (Т)

Легкие (Л)

Высокая (В)

ВР

Уменьшение клиентов среди населения г. Чехова

ВТ

Увеличение эксплуатационных расходов (электроэнергия и пр.)

ВЛ

Средняя (С)

СР

Отток квалифицированных специалистов

СТ

СЛ

Возможность появления новых конкурентов

Низкая (малая вероятность)

(Н)

НР

НТ

НЛ

Уменьшение клиентов из Москвы

В поле немедленного реагирования попадают угрозы уменьшения клиентов среди населения г. Чехова - основного потребителя, вследствие роста цен на услуги. Также неблагоприятное влияние на бизнес предприятия может оказать отток квалифицированных специалистов и как следствие снижение качества услуг.

Таблица 4

Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможностей

Влияние возможностей

Сильное (С)

Умеренное (У)

Малое (М)

Высокая (В)

ВС

Активизация маркетинговой деятельности

ВУ


ВМ

Повышение цен на услуги

Средняя (С)

СС

Увеличение реализации услуг за счет выхода на новые сегменты рынка

СУ

СМ

Низкая

(Н)

НС

НУ

НМ

Увеличение ассортимента дополнительных услуг

Привлечение специалиста по маркетингу могло бы способствовать систематическому проведению маркетинговых мероприятий по изучению спроса, совершенствованию ассортимента предлагаемых услуг, проведению рекламных компаний. Данные мероприятия могли бы повысить конкурентоспособность предприятия, предотвратить отток клиентов и расширить свое присутствие на рынке. Анализ и учет потребностей клиентов будет способствовать предложению более конкурентоспособных услуг, что в свою очередь позволит повысить конкурентоспособность предприятия, предотвратить отток клиентов и расширить свое присутствие на рынке. Отток квалифицированных специалистов может быть предотвращен за счет совершенствования системы мотивации персонала.



2.2. Структура управления предприятием

Организационная структура салона красоты представлена на рис. 2.


Рис. 2. Организационная структура салона красоты


Согласно организационной структуре руководителем салона является индивидуальный предприниматель. Он организует работу салона, утверждает штатное расписание, заключает договора с персоналом, поставщиками, банком, ведет учет и отчетность, проводит анализ финансовых показателей деятельности, контролирует движения финансовых ресурсов и выполнение своих финансовых обязательств. Руководитель разрабатывает систему мотивации и оплаты труда, осуществляет стратегическое и оперативное планирование и управление.

Руководителю салона подчиняются администраторы. Работа администратора заключается в обеспечении эффективного и культурного обслуживания клиентов, создании для них комфортных условий. Он ведет складской учет, документацию, несет материальную ответственность, контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, ведет запись клиентов по телефону, выполняет отдельные служебные поручения и т.д. Работа администраторов включает в себя и такие функции, как продажа препаратов, украшений, подарочных сертификатов, выставленных в зоне ресепешн. Администратор руководит работой мастеров.

В обязанности парикмахера входит:

- выполнение стрижки, наложение компрессов и массажа головы;

- осуществление завивки и укладки волос химическим и электрическим способом;

- выполнение вечерних и свадебных причесок;

- окрашивание волос в различные цвета и оттенки, учитывая особенности кожи и структуру волос (через шапочку или фольгу);

- необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

В обязанности мастера маникюра и педикюра входит:

- маникюр (классический, французский, художественный маникюр);

- наращивание ногтей акрилом или гелем, реставрация ногтей;

- лечение и реставрация и дизайн ногтей;

- педикюр аппаратный;

- необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.

Таким образом, на основе анализа организации общего управления, было установлено, что организационная структура фирмы соответствует организационной структуре малого предприятия, она соответствует существующим целям и особенностям деятельности предприятия.



2.3. Анализ управления трудовыми ресурсами предприятия

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия представлен в таблице 5:

Таблица 5

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Категории персонала

По отчёту (2008)

По плану (2009)

Фактически за 2009 год

Фактически в процентах

По плану (2010)

Фактически за 2010 год

Фактически в процентах

 

 

 

 

К плану

К предыдущему году

 

 

К плану

К предыдущему году

Всего

12

13

13

100,0%

108,3%

15

14

93,3%

107,7%

Из неё:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Руководитель

1

1

1

100,0%

100,0%

1

1

100,0%

100,0%

Администратор

2

2

2

100,0%

100,0%

2

2

100,0%

100,0%

Парикмахер

5

5

5

100,0%

100,0%

6

6

100,0%

120,0%

Специалист по маникюру и педикюру

2

3

3

100,0%

150,0%

4

3

75,0%

100,0%

Уборщица

2

2

2

100,0%

100,0%

2

2

100,0%

100,0%

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имела тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода. За 2009 год численность персонала возросла на 8,8 % за счет увеличения численности специалистов по маникюру и педикюру до 3 человек. Увеличение численности персонала связано с расширение деятельности компании, увеличением объема продаж. В 2010 г. численность персонала по сравнению с 2009 г. выросла на 7,7%. В 2010 г. численность парикмахеров увеличилась до 6 человек. Вместе с тем сопоставление фактических данных с плановыми выявило недостаток специалистов по маникюру и педикюру (1 человек). На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, еще одной причиной может быть отсутствие должных усилий руководства предприятия по формированию корпоративной культуры, которая могла бы способствовать формированию престижа работы на данном предприятии.

За 2010 год было принято 3 новых работников, количество уволившихся составило 2 человека, а специалистов проработавших весь год составило 9 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент текучести кадров является индикатором здоровья компании и принимаемых в организации управленческих решений Нормальным значением показателя считается значение до 10%.

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

Ктекуч. = (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц. ) / Чср.спис. х 100% = 2/14*100%=14,29 (2)

где Ктекуч. - коэффициент текучести,
Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,
Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Обычно наряду с текучестью специалисты рассчитывают еще несколько показателей.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. х 100% = 3/14*100%=21,43 (3)

где Коб.пр - коэффициент оборота по приему,
Чприн. - число принятых за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

Коб.ув = Чувол. / Чср.спис. х 100% = = 2/14*100%=14,29

где Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению,
Чувол.. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле:

Кпост. =(Ссписочн.числ.увол.)/Чср.спис.х100% = (13-2)/14*100%=78,57% (4)

где Кпост. - коэффициент постоянства кадров,
Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,
Чувол. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии.

Доля премий, выплачиваемых работникам, в фонде заработной платы в 2009 году составляла 18,4%, в 2010 году - 19,2%.

Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп (5)

где Iпт – индекс производительности труда;

Iзп – индекс затрат на оплату труда.

Экономический эффект от экономии на затратах на оплату труда определяется следующим образом:

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)) (6)

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму перерасхода средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 6 представлены данные и расчет показателей для анализируемых периодов:

Таблица 6

Определение эффективности системы мотивации и стимулирования

Показатель

2008

2009

2010

Среднегодовая численность персонала, чел.

12

13

14

Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.

5017

5650

6889

Товарооборот, тыс. руб.

16026

23224

27489

Средняя месячная заработная плата, тыс. руб. / чел.

34,84

36,22

41,01

Месячная производительность труда, тыс. руб. / чел.

111,29

148,87

163,63

Iзп

 

1,040

1,132

Iпт

 

1,338

1,099

Кэп

 

1,287

0,971

Э, тыс. руб.

 

1259,2

-207,5

Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что применяемая на предприятии система стимулирования на протяжении 2008 2009 гг. была довольно эффективна. В 2009 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы. В 2010 г. эффективность системы мотивации снизилась, так как темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда.

2.4. Анализ управления финансами

Управление финансами ведется непосредственно самим руководителем салона красоты - индивидуальным предпринимателем. В его обязанности включается ведение учета и отчетности, анализ финансовых показателей деятельности, контролирование движения финансовых ресурсов и выполнение своих финансовых обязательств.

Доходом салона красоты является выручка от реализации услуг, которая за 2010 г. составила 27489 тыс. руб.

К расходам (выплатам) салона красоты относятся:

- Заработная плата сотрудникам, которая за отработанный месяц выплачивается не позднее 5 числа следующего месяца. За 2010 г. фонд оплаты труда составил 6889 тыс. руб.

- Отчисления в Пенсионный фонд по ставке 14% от фонда оплаты труда. Взносы на обязательное пенсионное страхование платятся ежемесячно не позднее 15-го числа следующего календарного месяца. Общая сумма отчислений Пенсионый фонд за 2010 г. составила: 6889*0,14 = 964 тыс. руб.

- Плата за аренду помещения в соответствие с договором аренды осуществляется авансом за месяц вперед, не позднее 20 числа текущего месяца. Общая сумма платежей по аренде составила за 2010 г. – 4843 тыс. руб.

- Уплата единого налога на вмененный доход.

Согласно пп. 3 п. 2 ст. 346.26 Налогового кодекса Российской Федерации (далее – НК РФ) и Решения Чеховского городского Совета депутатов от 26 сентября 2008 г. № 60/8 " О системе налогообложения в виде единого налога на вмененный доход для отдельных видов деятельности в Чеховском муниципальном районе" (ЕНВД) система налогообложения в виде ЕНВД применяется, в том числе, в отношении оказания бытовых услуг.

В соответствии со ст. 346.29 НК РФ на ЕНВД могут переводиться только те услуги, которые относятся к группе услуг под кодом 010000 "Бытовые услуги" согласно "Общероссийскому классификатору услуг населению" ОК 002-93 (ОКУН), утвержденному Постановлением Госстандарта РФ от 28.06.1993 N 163 (ред. от 28.03.2008). Услуги парикмахерских и салонов красоты относятся к «Бытовым услугам» по ОКУН, следовательно, на данный вид деятельности распространяется система налогообложения в виде ЕНВД.

Налоговым периодом по единому налогу признается квартал (ст. 346.30 НК РФ), налоговые декларации должны предоставляться налогоплательщиками в налоговые органы по итогам налогового периода не позднее 20-го числа первого месяца, следующего налогового периода (ст. 346.32 НК РФ). Форма налоговой декларации по ЕНВД утверждена Приказом Минфина РФ от 08.12.2008г. №137н. Уплата единого налога производится по итогам налогового периода не позднее 25-го числа первого месяца следующего налогового периода.

Применяя систему налогообложения в виде ЕНВД, не надо платить следующие налоги (п. 4 ст. 346.26 НК РФ):

- НДФЛ — в отношении доходов от деятельности, облагаемой ЕНВД;

- НДС — в отношении операций, осуществляемых в рамках деятельности, облагаемой ЕНВД (за исключением "ввозного" НДС, уплаченного на таможне);

- Налог на имущество физических лиц — в отношении имущества, используемого в деятельности, облагаемой ЕНВД;

- Страховые взносы — в отношении доходов, полученных от деятельности, облагаемой ЕНВД, и выплат, производимых физическим лицам в связи с ведением деятельности, облагаемой ЕНВД.

Все иные налоги уплачиваются в установленном порядке (абз. 4 п. 4 ст. 346.26 НК РФ).

Уплачивая ЕНВД, налогоплательщик не освобождает от уплаты:

- земельного налога;

- транспортного налога;

- акцизов;

- государственной пошлины;

- НДС при ввозе товаров на таможенную территорию РФ и др.

Уплата ЕНВД не освобождает:

- от исчисления и уплаты страховых взносов на обязательное пенсионное страхование (абз. 5 п. 4 ст. 346.26 НК РФ)

- взносов на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве (абз. 7 ст. 3 Федерального закона от 24.07.1998 № 125-ФЗ "Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний").

Также налогоплательщики ЕНВД обязаны выполнять функции налогового агента, уплачивая НДФЛ за своих работников.

Общая формула расчета ЕНВД для салона красоты следующая:

ЕВНД = Численность персонала * базовая доходность исходя из НК * К1 * К2 * 15% (7)

где Численность персонала за 2010 г. = 14 чел.

базовая доходность исходя из НК = 7500 руб./в месяц

К1 на 2010г. =1,295 (официальный показатель)

К2=0,8 (для г. Чехова)

Рассчитаем общую сумму ЕНВД за 2010 г.:

ЕВНД = 14*(7,5*12)* 1,295*0,8*0,15=196 тыс. руб.


В период экономического спада условия поставок от предприятий ужесточаются: минимизируя риски, компании предпочитают работать по предоплате. Поэтому дефицит живых денежных средств становится основной проблемой, которую приходится решать предприятию, чтобы в кризисной реальности обеспечить свою ликвидность и платежеспособность.

Механизмом, позволяющим контролировать ликвидность компании и максимально продуктивно использовать денежные средства, является платежный календарь. В первую очередь в календарь заносятся регулярные выплаты (налоги, заработная плата, аренда) и поступления. Прежде чем расходовать средства на другие цели необходимо убедиться, что компания не заплатит больше денег, чем может себе позволить. В противном случае баланс доходов и расходов будет нарушен.

Таким образом, проведенный анализ управления Салоном красоты СК позволяет сделать следующие выводы:

1) Салон красоты «СК» работает в городе Чехов под руководством индивидуального предпринимателя.

2) Выручка от услуг салона красоты за 2008-2010 гг. имела тенденцию устойчивого роста.

3) Численность персонала за 2008 – 2010 гг. возросла с 12 до 14 чел.

4) Организационная структура фирмы соответствует организационной структуре малого предприятия, она соответствует существующим целям и особенностям деятельности предприятия. В состав организационной структуры входят: руководитель, администраторы салона, парикмахеры, мастера маникюра и педикюра, обслуживающий персонал.

4) Основными факторами, оказывающими влияние на бизнес являются: отсутствие свободных денежных средств на мощную PR-акцию; недостаточно широкий ассортимент дополнительных услуг, высокая конкуренция в отрасли.

5) Основными рисками являются: уменьшения клиентов среди населения г. Чехова - основного потребителя, вследствие роста цен на услуги, отток квалифицированного персонала.

6) Привлечение специалиста по маркетингу могло бы способствовать систематическому проведению маркетинговых мероприятий по изучению спроса, совершенствованию ассортимента предлагаемых услуг, проведению рекламных компаний.

7) Отток квалифицированных специалистов может быть предотвращен за счет совершенствования системы мотивации персонала.

8) Коэффициент текучести персонала за 2010 г. составил 14%, что хуже рекомендуемого значения (10%). За 2010 г. количество уволившихся составило 2 человека. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

9) Применяемая на предприятии система стимулирования на протяжении 2008 2009 гг. была довольно эффективна. В 2009 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы. В 2010 г. эффективность системы мотивации снизилась, так как темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда.

10) Управление финансами ведется непосредственно самим руководителем салона красоты - индивидуальным предпринимателем. В его обязанности включается ведение учета и отчетности, анализ финансовых показателей деятельности, контролирование движения финансовых ресурсов и выполнение своих финансовых обязательств.

11) Механизмом, позволяющим контролировать ликвидность компании и максимально продуктивно использовать денежные средства, является платежный календарь. В первую очередь в календарь заносятся регулярные выплаты (налоги, заработная плата, аренда) и поступления. Прежде чем расходовать средства на другие цели необходимо убедиться, что компания не заплатит больше денег, чем может себе позволить.

3. Рекомендации по повышению эффективности управления

3.1. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры

В настоящее время на предприятии вопросами маркетинга занимается руководитель. Представляется целесообразным передача полномочий по маркетинговой деятельности специалисту по маркетингу и рекламе, который будет подчиняться руководителю предприятия: Вид организационной структуры представлен ниже на рис. 3.



Рис. 3. Организационная структура салона красоты


Основными функциям специалиста мо маркетингу и рекламе будут являться следующие:

1. Разрабатывать плановые документы по стратегическим направлениям работы организации совместно с руководителями подразделений организации:

1) стратегический план развития;

2) бизнес-план на каждый год, включающий в себя:

а) план организационных мероприятий;

б) план финансовых результатов (доходов и расходов);

в) бюджет (план движения денежных средств).

2. Проведение исследований (работ по сбору информации), используя первичные и вторичные источники получения информации.

3. Организация и проведение рекламных мероприятий компании.

4. Оценка эффективности маркетинговых и рекламных мероприятий.

Предполагается, что за счет реализации разработанного плана маркетинговой работы удастся увеличить количество клиентов, обслуживаемых предприятием. Зарубежный и отечественный опыт в области рекламы показывает, что комплексное и последовательное проведение рекламных мероприятий, разработанных с учетом маркетинговой стратегии, дает значительно больший эффект, чем отдельные, не связанные между собой общей целью и разобщенные во времени.

План мероприятий маркетинговой деятельности во многом определяется задачами, которые необходимо решить на предприятии. На исследуемом предприятии основной целью является увеличение выручки от реализации и прибыли. План маркетинговой деятельности службы включает следующие этапы работы:

1. Мероприятия по сбору коммерческой информации (ежемесячно).

1.1. Произвести оценку потенциальной емкости рынка.

1.2. Проводить сегментацию

1.3. Сбор информации по потребителям услуг (телефонный опрос, анкетирование)

1.4. Сбор информации по поставщикам (телефонный опрос, анкетирование)

1.5. Сбор информации по конкурентам

2. Анализ информации и разработка предложений (ежемесячно)

2.1. Предложения по ценообразованию

2.1.1. Приведение цен  предприятия в соответствие с требованиями рынка (в отличие от стандартной ситуации - возможно повышение цен). Для этого необходимо изучение цен конкурентов, изучение желания потребителей заплатить ту или иную цену и анализ издержек

2.1.2. Определение ценовой политики

2.2. Предложения по ассортименту услуг (ежемесячно).

2.2.1. Определение безубыточного уровня и уровня доходности всех услуг предприятия

2.2.2. Предложения по формированию производственного плана

2.2.3. Разработка системы управленческого учета, позволяющей принимать решения по выбору ассортимента

2.3. Предложения по рекламе и отношениям с общественностью (ежемесячно).

- участие в международных выставках;

- почтовая рассылка буклетов и рекламных предложений;

- реклама в местных средствах массовой информации;

- мониторинг рекламы основных Конкурентов, выявление ее сильных и слабых сторон.

- оценка эффективности использования рекламных средств предприятия и оперативная корректировка медиаплана.

Планирование рекламной деятельности предусматривает определение ее целей, путей их достижения и создает предприятию (фирме) условия для реализации своих особенностей в условиях конкуренции. Постановка целей определяет перспективу применения рекламы на предприятии и создает условия для оценки ее эффективности. Реализация целей рекламы обязывает все структурные подразделения предприятия действовать во взаимосвязи.

Рекомендуется планировать рекламную кампанию в следующей последовательности:

1. Анализ маркетинговой ситуации.

2. Определение целей рекламы.

3. Определение целевой аудитории.

4. Составление сметы расходов на рекламу и контроль за ее выполнением.

5. Выбор средств распространения рекламы.

6. Составление рекламного сообщения или текста.

7. Оценка результатов.

Целесообразно разрабатывать план на год, так как он дает четкое представление о потребности предприятия в рекламе, играет положительную роль при поступлении предложений о размещении рекламы от средств массовой информации или выставочных комитетов. В этом случае требуется минимум времени, чтобы оценить потребность в предлагаемом рекламном мероприятии.

Таким образом, предложенные организационные мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельностью будут направлены на расширение клиентской базы предприятия, увеличения объема продаж и прибыли.

Систематическое исследование спроса и последующая оптимизация предлагаемого ассортимента услуг будет способствовать устойчивому приросту клиентской базы на 10%. Проведение рекламной кампании предприятия направлено на повышение информированности потенциальных клиентов о предоставляемых услугах. Предполагается, что систематическая рекламная деятельность будет способствовать приросту клиентской базы на 15% в год.

Прирост клиентов за счет оптимизации структуры продаж представлен в таблице 7.

Таблица 7

Прирост клиентов за счет оптимизации структуры продаж

Показатель

2010

2011 (проект)

1

2

3

Количество обслуживаемых клиентов

6109

7636

Прирост числа клиентов за счет оптимизации структуры ассортимента услуг

-

611

Прирост числа клиентов за счет проведения рекламной кампании

-

916

Таким образом, за счет совершенствования структуры продаж предполагается в 2011 г. увеличить клиентскую базу на 610 клиентов, а за счет рекламы – на 916.

Графически динамика количества клиентов показана на рис. 4.

Рис. 3.3. Изменение числа обслуживаемых клиентов

Итак, общий прирост числа клиентов за 2010 г. составит 1527 клиента. Увеличение числа обслуживаемых клиентов будет способствовать увеличению объема реализованных услуг при сохранении средней величины стоимостного объема услуг потребляемых одним клиентом.

Для определения показателей эффективности целесообразно составить затраты на проведение маркетинговых и рекламных мероприятий с доходом от их реализации.

Затраты на оборудование рабочего места специалиста по маркетингу и рекламе представлены в таблице 8.

Таблица 8

Затраты организацию работы специалиста по маркетингу и рекламе

Вид затрат

Стоимость в тыс. руб.

1

2

3

1.

Набор мебели офисной

10,7

2.

Компьютер

30

3.

Лазерные принтер

15

4.

Годовой фонд заработной платы с начислениями

643,2

5.

Затраты на рекламу в год

300

Единовременные затраты на оборудование службы маркетинга составят 10,7+30+15=55,7 тыс. руб. Предполагается, что заработная плата специалиста составит 40 тыс. руб. в месяц или 480 тыс. руб. в год. Общая сумма страховых взносов в 2011 г. определяется исходя из ставки 34%. Следовательно, сумма затрат на оплату труда составит 480*(1+0,34)=643,2 тыс. руб. Ежегодная сумма затрат на рекламу составит 300 тыс. руб.

Таким образом, в первый год общая сумма затрат на организацию работы специалиста по маркетингу и рекламе составит:

З = 55,7+643,2+300 = 998,9 тыс. руб.≈ 1 млн. руб.

Данные затраты могут быть произведены за счет собственных средств, т.к. они осуществляются не единовременно, а равномерно в течение года.

Экономическая эффективность (абсолютная) определяется, как правило, сопоставлением результата (Р) и затрат (3).

Результат от организации деятельности маркетинговой службы на предприятии в конечном итоге может быть выражен в виде прироста прибыли.

Определим изменения объема продаж от увеличения доли рынка за счет проведения рекламных мероприятий:

=(27489/365)*15*365/100 = 4123 тыс. руб. (8)

где Vсрдн - среднедневной объем услуг (продукции) работ предприятия (годовая выручка в 2010 г. составила 27489 тыс. руб.);

- относительный прирост среднедневного объема реализации услуг, %; предполагается, что в 2011 г. произойдет увеличение числа клиентов на 15%.

Д - количество дней учета объема реализации (услуг) работ продукции в рекламном периоде.

Увеличение объема продаж за счет оптимизации предлагаемых услуг по результатам проведенных маркетинговых исследований ожидается на уровне 10%.

V2 = (27489/365)*10*365/100 = 2749 тыс. руб.

Прирост прибыли в результате увеличения объема выручки рассчитывается по формуле:

П=pi*(V2+V2) = 0,2*(4123+ 2749) = 1374 тыс. руб. (9)

где pi – валовая прибыль на 1 рубль реализации i-ro вида услуг. Которая по итогам 2010 г. составила 0,2 руб.

Таким образом, прирост прибыли за счет реализации маркетинговых мероприятий составит 1374 тыс. руб.

Для определения экономического эффекта полученный прирост прибыли целесообразно сопоставить с затратами на реализацию проектных мероприятий.

Общий экономический эффект от организации деятельности маркетинговой службы составит:

Э=Р - 3 = 1374 - 1000 = 374 тыс. руб., (10)

Период окупаемости затрат составит

Т = 1000/1374= 0,7 года

Итак, в результате организации работы специалиста по маркетингу и рекламе предприятие увеличит чистую прибыль на 374 тыс. руб., а период окупаемости затрат составит 8,5 месяцев.



3.2. Предложения по организации оплаты труда

Для совершенствования системы мотивации на предприятии необходимо внедрить положение об оплате и стимулировании труда, в котором четко будут описаны условия выплат премий и их размер.

Прежде всего, необходимо отметить, что единую систему оплаты труда для всех сотрудников салона красоты применять не целесообразно.

От работы мастеров по парикмахерским и прочим услугам зависит выручка организации. Поэтому для них выбрать оплату труда на комиссионной основе или бонусную систему оплаты труда, где премия напрямую зависит от полученной выручки.

Если выбрать оплату труда на комиссионной основе, то специалисты будут заинтересованы в расширении клиентуры и увеличении выручки. Вместе с тем, количество клиентов не всегда находится в прямой зависимости от качества работы мастера. Поэтому сотрудник должен получать какую-то заработную плату, что называется «за выход». При оплате труда на комиссионной основе можно установить минимальный оклад.

При бонусной системе оплаты труда мастера будут получать оклад за отработанное время и премию в виде процента от выручки. Такая система больше отвечает требованиям организации.

Для обслуживающего персонала можно использовать повременную или повременно-премиальную систему.

При простой повременной системе оплаты труда работники будут получать заработную плату в зависимости от отработанного времени, однако, качество их работы не будет учитываться. При повременно-премиальной системе оплаты труда возможны премии за достижение каких-либо качественных показателей в работе. Эта система более эффективна. Сумму премий будет устанавливать руководитель салона.

Для администраторов можно применить следующую систему оплаты труда. Оклад начисляется администратору за то, что он ведет складской учет, документацию, несет материальную ответственность и т.д. Премиальные начисляются в размере от 1 до 3% от суммы месячного оборота салона по услугам. К этому необходимо добавить персональную надбавку по итогам аттестации (тестирования) базовых знаний и навыков телефонного общения с клиентами, презентации (как рассказывает об услугах и товарах), продаж (экспертная оценка навыков продаж). Надбавка должна быть ступенчатой от 10 до 100% к окладу. В хороших салонах красоты аттестацию проводят два раза в год. Соответственно, надбавка по результатам следующей аттестации может снижаться или повышаться. Цель – стимулировать развитие, пусть администратор все время работает над собой. Конечно, надбавка 100% к окладу должна быть труднодостижимой. Впрочем, если судить по всей строгости, то на пятерку пройти аттестацию сегодняшним администраторам не дано. Также можно добавить премии за достигнутые результаты:

- Премия за повышение конвертации звонков в клиенты (требует установки записи телефонных разговоров – колл центра).

- Премия за повышение среднего чека.

- Премия за кросс-продажи.

Специалист по маркетингу и рекламе может отвечать за прибыль организации, поэтому для него подойдут такие системы оплаты труда: повременная, повременно-премиальная и бонусная, где премия зависит от суммы прибыли.

При повременной системе оплаты труда он будет получать только оклад, не зависящий от эффективности работы парикмахерской. При повременно-премиальной системе оплаты труда возможны премии за улучшение работы организации. Наконец, бонусная система оплаты труда. Можно установить сотруднику достаточно высокий оклад, соответствующий его положению, чтобы застраховать его на тот случай, если организация получит небольшую прибыль. Дело в том, что не всегда специалист по маркетингу и рекламе виноват, если уровень прибыли снижается. Кроме того, для него можно назначить специальную премия в виде процента от прибыли организации. Тогда он будет напрямую заинтересован в повышении прибыли. Такая система будет более эффективной.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 20% [13].

В 2009 г. объем выручки составил 27489 тыс. руб. При реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации, объем произведенной продукции мог бы составить 27489*1,2 = 32987 тыс. руб., т.е. на 5498 тыс. руб. больше. С учетом того, что прибыль на 1 руб. продукции в 2007 г. составила 0,10 руб., за счет реализации мероприятий по совершенствованию мотивации дополнительная прибыль составит 5498*0,1 = 550 тыс. руб.

Также можно определить коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Таблица 9

Анализ производительности труда и заработной платы

Показатель

2010

2011

Среднегодовая численность персонала, чел.

14

15

Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.

6889

8073

Товарооборот, тыс. руб.

27489

32987

Средняя месячная заработная плата, тыс. руб. / чел.

41,01

44,85

Месячная производительность труда, тыс. руб. / чел.

163,63

183,26

Темп роста заработной платы

1,132

1,094

Темп роста производительности труда

1,099

1,120

Коэффициент эффективности = Темп роста производительности труда/ Темп роста заработной платы

0,971

1,024

Экономия на фонде заработной платы = Фонд заработной платы *(1-1/ Коэффициент эффективности), тыс. руб.

-207,5

189,7

При расчете было учтено увеличение годового фонда оплаты труда в соответствие со средним темпом роста за последние 2 года .

Так как коэффициент эффективности больше 1, то экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы составил 189,7 тыс. руб. в год.

Таким образом, положительный эффект свидетельствует о целесообразности совершенствования системы мотивации.



3.3. Рекомендации по автоматизации процесса управления

Для автоматизации процесса управления салоном красоты целесообразно использовать современные программные продукты, например, программа Sycret Saloon появилась на рынке в 2007 году и разработана с использованием самых современных компьютерных технологий.

Основные возможности программы:

1. Работа с клиентами салона красоты

- ведение карточек клиентов

- журнал записи - предварительная запись на услуги

- отслеживание выполнения и оплаты услуг

- дисконтные карты, бонусные программы, акции

- подарки, дни рождения, печать конвертов

- отслеживание новых и потерянных клиентов

- отчеты по клиентам

2. Управление персоналом салона красоты

- ведение карточек специалистов

- график работы специалистов

- расписание услуг по специалистам

- начисление заработной платы по различным схемам

- рейтинги специалистов

- отчеты по работе специалистов

3. Складской учет в салоне красоты

- справочники товаров и услуг

- приход, перемещение, списание, продажа товаров с генерацией документов

- автоматическое и ручное списание материалов на услуги

- учет товаров, выданных на руки специалистам и в подразделения

- автоматизация формирования прайс-листа

- отчеты по складам

4. Маркетинговый учет в салоне красоты

- заполнение анкет по клиентам

- оценка эффективности рекламных акций

- популярность услуг и товаров

- маркетинговые отчеты по целевым группам первичных и постоянных клиентов

5. Анализ ситуации и планирование

- общие показатели деятельности салона со всех ракурсов

- анализ экономических рисков и ценовой политики

- отслеживание психологии поведения клиентов

- построение бизнес-прогнозов

6. Обеспечение безопасности

- наличие уровней доступа к данным

- резервное копирование базы данных

- контроль действий сотрудников в программе

Можно рассчитать эффективность мероприятий по повышению автоматизации процесса управления на основании данных представленных в табл. 10.

Таблица 10

Данные для расчета экономической эффективности

Показатели

Ед. изм.

До проведения мероприятий

После проведения мероприятий

1

2

3

4

Затраты времени в год на 1 рабочее место:

на обработку экономической и бухгалтерской информации

час

240

120

на поиск экономической и бухгалтерской информации и документов

час

50

30

Среднечасовая заработная плата

руб.

-

222,86

Отчисления в фонды

%

-

34

Процент амортизационных отчислений

%

-

20

Стоимость рабочего места (компьютер, оргтехника)

тыс. руб.

-

55,7

Стоимость программного продукта

тыс. руб.

18

Экономия рабочего времени определяется по формуле:

Эрв =[(Т1п+Т1о)-(Т2п+Т1о)]хЧ=[(240+50)-(120+30)]х3=420 ч. (11)

где Т1п, Т2п - годовые затраты времени на поиск документов до и после внедрения проектных мероприятий соответственно;

Т1о, Т2о - годовые затраты времени на обработку корреспонденции и документов до и после внедрения проектных мероприятий соответственно;

Ч – количество сотрудников.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы можно определить по формуле:

Сзп = Эрв *ЗПсрчасов*Кнач = Сзп= 222,86 х 420 х 1,34 = 125426 руб. = 125,4 тыс. руб.,

где Эрв - экономия рабочего времени;

ЗПсрчасов - среднечасовая заработная плата;

Кнач – коэффициент начислений на оплату труда.

Снижение затрат за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Экономический эффект:

Э = Сзп – затраты на создание автоматизированного рабочего места = 125,4-55,7-18=51,7 тыс. руб.

Таким образом, положительный экономический эффект свидетельствует о целесообразности внедрения предложенных мероприятий.



Заключение

В Российской Федерации к субъектам малого предпринимательства относятся потребительские кооперативы, коммерческие организации, индивидуальные предприниматели, крестьянские (фермерские) хозяйства, у которых: число работников не превышает 100 человек, выручка без учета налога на добавленную стоимость не превышает 400 млн. руб. в год. Малые предприятия обеспечивают необходимую мобильность в условиях рынка, создают глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима их высокая эффективность. Малые предприятия способны не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. Малые предприятия создают ту среду и дух предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна.

Ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой. По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включает управляющего и нескольких менеджеров. В малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.

Основными факторами, влияющими на особенности управления малым предприятием, являются: размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационная структура предприятия и др.

Салон красоты «СК» работает в городе Чехов под руководством индивидуального предпринимателя. Выручка от услуг салона красоты за 2008-2010 гг. имела тенденцию устойчивого роста. Численность персонала за 2008 – 2010 гг. возросла с 12 до 14 чел. Организационная структура фирмы соответствует организационной структуре малого предприятия, она соответствует существующим целям и особенностям деятельности предприятия. В состав организационной структуры входят: руководитель, администраторы салона, парикмахеры, мастера маникюра и педикюра, обслуживающий персонал. Основными факторами, оказывающими влияние на бизнес являются: отсутствие свободных денежных средств на мощную PR-акцию; недостаточно широкий ассортимент дополнительных услуг, высокая конкуренция в отрасли. Основными рисками являются: уменьшения клиентов среди населения г. Чехова - основного потребителя, вследствие роста цен на услуги, отток квалифицированного персонала. Коэффициент текучести персонала за 2010 г. составил 14%, что хуже рекомендуемого значения (10%). За 2010 г. количество уволившихся составило 2 человека. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста. Применяемая на предприятии система стимулирования на протяжении 2008 2009 гг. была довольно эффективна. В 2009 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы. В 2010 г. эффективность системы мотивации снизилась, так как темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда. Управление финансами ведется непосредственно самим руководителем салона красоты - индивидуальным предпринимателем. В его обязанности включается ведение учета и отчетности, анализ финансовых показателей деятельности, контролирование движения финансовых ресурсов и выполнение своих финансовых обязательств. Механизмом, позволяющим контролировать ликвидность компании и максимально продуктивно использовать денежные средства, является платежный календарь. В первую очередь в календарь заносятся регулярные выплаты (налоги, заработная плата, аренда) и поступления. Прежде чем расходовать средства на другие цели необходимо убедиться, что компания не заплатит больше денег, чем может себе позволить.

Привлечение специалиста по маркетингу могло бы способствовать систематическому проведению маркетинговых мероприятий по изучению спроса, совершенствованию ассортимента предлагаемых услуг, проведению рекламных компаний.

В дипломной работе было показано, что в результате организации работы специалиста по маркетингу и рекламе предприятие увеличит чистую прибыль на 374 тыс. руб., затраты на организацию рабочего места составят 55,7 тыс. руб., фонд заработной платы с начислениями 643,2 тыс. руб. в год, затраты на рекламу 300 тыс. руб. в год. Период окупаемости затрат составит 8,5 месяцев.

Отток квалифицированных специалистов может быть предотвращен за счет совершенствования системы мотивации персонала. Совершенствование системы мотивации персонала позволит увеличить производительность труда до 20%, а экономический эффект в виде относительной экономии на фонде заработной платы составит 189,7 тыс. руб.

Для автоматизации процесса управления салоном красоты целесообразно использовать современные программные продукты, например, программа Sycret Saloon. Стоимость программы составляет 18 тыс. руб., а экономический эффект возникающий в результате экономии рабочего времени на обработку информации составит 51,7 тыс. руб. в год.

Таким образом, положительный экономический эффект свидетельствует о целесообразности внедрения проектных мероприятий по совершенствованию управлением предприятия малого бизнеса.



Список литературы

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 14.07.2008, с изм. от 24.07.2008) // "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301.

  2. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 18.10.2007) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" // "Собрание законодательства РФ", 30.07.2007, N 31, ст. 4006.

  3. Постановление Правительства РФ от 22.07.2008 N 556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» // КонсультантПлюс. ВерсияПроф.

  4. Акимов О. Ю. Малый и средний бизнес. Эволюция понятий, рыночная среда, проблемы развития. - М.: «Финансы и статистика», 2010. - 192 с.

  5. Алексеева А. И., Васильев Ю. В., Малеева А. В., Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: "КноРус", 2007. - 672 с.

  6. Анализ финансовой отчетности. Учебное пособие /сост. О.А. Толпегина – М.: МИЭМП, 2009. – 196 с.

  7. Артеменко В. Г., Остапова В. В. Анализ финансовой отчетности. - М.: "Омега-Л", 2008. - 272 с.

  8. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. - СПб.: "Питер", 2008. - 733 с.

  9. Барышев А. Ф. Маркетинг. - М.: "Академия", 2008. - 208 с.

  10. Белоусова Н.Г., Белоусов А.Г. Маркетинг. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. – 314 с.

  11. Богданова С. Малому бизнесу обещали солидную поддержку // Банковское дело. 2009. № 6. С. 96-98.

  12. Богданова С.Ю. Гарантии малому бизнесу дает область // Банковское дело. 2006. № 1. С. 43-45.

  13. Бокарева В.Б. Социоэкономическая парадигма технологий управления малым бизнесом // Вопросы гуманитарных наук. 2011. № 2. С. 131-137.

  14. Веретенникова И.И., Сергеев И.В. Экономика организаций (предприятий). - М.: Велби, 2007.

  15. Винихина С.И. Создание бизнес-инкубаторов на местном уровне - один из инструментов содействия развитию малого бизнеса // Север и рынок: формирование экономического порядка. 2007. Т. 2. № 18. С. 66-69.

  16. Гапонова С.Н., Капустина Е.А. Малому инновационному бизнесу - достойного инвестора // Инновационный Вестник Регион. 2006. № 1. С. 55-59.

  17. Гитис Л.Х. Большой эффект малого бизнеса (при существующем раскладе сил малый бизнес обречен)// Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал) Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal). 2004. № 8. С. 343-346.

  18. Гомонко Э.А., Тарасова Т.Ф. Управление затратами на предприятии. - М.: «КноРус», 2009 г.

  19. Горфинкель В. Я. Малый бизнес. - М.: «КноРус», 2011. - 336 с.

  20. Горфинкель В. Я., Швандар В. А. Малый бизнес: организация, экономика, управление. - М.: «ЮНИТИ», 2009. - 495 с.

  21. Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. С.-Пб.: Питер, 2006. - 336 с.

  22. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, No 6 (июнь) 2005.

  23. Джон Риддл Управление в бизнесе. - Киров: «Издательская группа АСТ», 2005. - 409 с.

  24. Дорофеева, О.Н. Особенности менеджмента в малом бизнесе / О.Н. Дорофеева // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. – 2005. - №3.

  25. Захарова Л. Средства малому бизнесу сегодня практически недоступны // Дайджест-финансы. 2009. № 4. С. 46-47.

  26. Иоффе А. Отечественному малому бизнесу не встать с колен без поддержки государства // Человек и труд. 2006. № 1. С. 61-66.

  27. Квашнин Ю.А. Шаг навстречу малому и среднему бизнесу // Твердые бытовые отходы. 2010. № 6. С. 36-39.

  28. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 304 с.

  29. Ковалев С. В. Управление качеством работы персонала: учебно-практическое пособие. - М.: «Альфа-Пресс», 2009. - 384 с.

  30. Ларочкина И. Малому бизнесу быть! // Нефть России. 2008. № 9. С. 46-49.

  31. Логинова Е. Ю, Прянина О. Д. Искусство управления в малом бизнесе. Учебно-практическое пособие. - М.: «Издательский дом Дашков и К», 2011. - 296 с.

  32. Маленков Ю. А. Современный менеджмент. - М.: "Экономика", 2010. - 439 с.

  33. Малый бизнес защитили от малой власти. Коммерсантъ № 50 (4350) (24 марта 2010)..

  34. Маркарьян Э. А., Герасименко Г. П., Маркарьян С. Э. Экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: "КноРус", 2008. - 552 с.

  35. Маслов Д., Белокоровин Э. Управление качеством на малом предприятии. - М.: «ДМК Пресс», 2011. - 192 с.

  36. Михайлова О.П. Дискуссионные критерии отнесения предприятий к малому бизнесу // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. 2009. № 2. С. 108-116.

  37. Мотивация персонала в малых предприятиях // Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 8.

  38. Мрочковский Н. 1С. Реальное управление малым бизнесом. - Ростов н/Д.: «Феникс», 2010. - 320 с.

  39. Нечаева А.К. Формирование партнерских отношений между властью и малым и средним бизнесом // Власть. 2011. № 4. С. 161-161.

  40. Осипова Ю.М. Основы предпринимательского дела. - М.: "Гуманитарное знание", 1998.

  41. Особенности кадрового состава малых предприятий (http://www.mbm.ru/gdocs/showone.asp?id=334)

  42. Особенности кадровой политики малого предприятия (http://fin-i.com/zarabotat/rabota-karera/osobennosti-kadrovoy-politiki-malogo-predpriyatiya)

  43. Павлова, Л.П. Финансовый менеджмент / Л.П. Павлова – М.: ИНФРА-М, 2005.- 516 с.

  44. Петренко С., Беляев А. Управление непрерывностью бизнеса. Ваш бизнес будет продолжаться. - М.: «ДМК Пресс», 2011. - 400 с.

  45. Просветов Г. И. Управление малым бизнесом. - М.: «Альфа-Пресс», 2010. - 320 с.

  46. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием. - Киров: «Издательская группа АСТ», 2009. - 877 с.

  47. Резванов А.А. Малый бизнес: альтернативы поглощения или сотрудничества со средним и крупным бизнесом // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2009. № 04. С. 158-162.

  48. Савичев О.П., Зискель Н.А., Трифонов С.В., Цапук А.И. Экономика и организация малого предпринимательства: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 100 с.

  49. Самиев П.А. Кредиты малому и среднему бизнесу: кризис ожиданий // Аудитор. 2009. № 7. С. 38-41.

  50. Свэйм Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера. - СПб.: «Питер», 2011. - 416 с.

  51. Соколов В. С. Документационное обеспечение управления. - М.: «Форум», 2010. - 176 с.

  52. Сосненко Л. С., Черненко А. Ф., Свиридова Е. Н., Кивелиус И. Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс. - М.: "КноРус", 2007. - 344 с.

  53. Тысленко А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления. Учебно-практическое пособие. - М.: «Альфа-Пресс», 2011. - 320 с.

  54. Тэпман Л.Н. Малый бизнес: Опыт зарубежных стран. - М.: «ЮНИТИ», 2004. - 287 с.

  55. Хохлова Т.П. Основы менеджмента. - М.: "Гардарики", 2008.

  56. Чапек В. Н. Малое предпринимательство России. Учебное пособие. – М.: «Феникс», 2010. – 380 с.

  57. Черняк В. З. Экономика и управление на предприятии (строительство). - М.: «КноРус», 2009. - 731 стр

  58. Широков Б. М. Малый бизнес. Финансовая среда предпринимательства. Учебно-методическое пособие. - М.: «Финансы и статистика», 2011. - 496 с.

1 http://www.rtpp.ru/portal/node/192




Другие похожие работы

  1. Менеджмент, МЖ 96(2), Тантал
  2. Контрольная по менеджменту (вариант 10)
  3. Основы корпоративных коммуникаций
  4. Управление персоналом организации и пути его совершенствования
  5. Совершенствование управления предприятием на основе организации маркетинговой службы
  6. Контрольная по менеджменту (вариант 20)





© 2002 - 2017 RefMag.ru