RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовая работа.

Управление персоналом и повышение эффективности организации

2007 г.

Содержание

Введение

1. Управление персоналом как фактор эффективности организации

1.1. Менеджмент персонала и эффективность производства

1.2. Социально-экономическая эффективность кадровой работы

2. Эффективность управления персоналом на примере

2.1. Краткая характеристика организации

2.2. Анализ персонала организации

2.3. Экономическая оценка эффективности управления персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

Новые подходы к решению экономических проблем предопределяют необходимость постановки определенных курсов для подготовки специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда, содержание практической деятельности которых составляют трудовые отношения на предприятии (в организации, фирме), подбор, расстановка, оценка и развитие кадров, эффективное использование их трудового потенциала.

Актуальность выбранной темы работы обусловлена необходимостью изучения организации процесса управления персоналом предприятия и последующее его совершенствование, определение роли менеджмента в обществе.

Предметом исследования в работе является персонал ООО «2000 Карат».

Цель работы – рассмотреть пути решения проблемы совершенствования организации управления персоналом предприятия ООО «2000 Карат», являющейся объектом исследования в данной работе, определить эффективность принимаемых управленческих решений по вопросам управления персоналом.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

- исследовать теоретические вопросы управления персоналом и эффективности организации;

-дать характеристику, рассмотреть принципы и методы управления персоналом на предприятии;

-рассмотреть деятельность ООО «2000 Карат» за 2001-2002 гг.;

-провести анализ организации управления персоналом ООО «2000 Карат».

Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления персоналом.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управления персоналом предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления персоналом предприятия, улучшить результаты деятельности ООО «2000 Карат» в целом.


1. Управление персоналом как фактор эффективности организации

1.1. Менеджмент персонала и эффективность производства

Становление рынка уже сегодня поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. В промышленности, как и в других сферах экономики, проблемы интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Использование возможностей НТП и повышение эффективности производства в настоящее время более, чем когда-либо ранее, оказались в зависимости от степени участия в этих процессах всех работников производства: от рабочего до директора. Современные технология и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производстве, поиске резервов его рационализации.

В последние годы многие предприятия используют в своей повседневной практике системы конкурсного замещения руководящих должностей и выборность руководителей, увеличивают затраты на обучение персонала, профотбор и профориентацию, активно сотрудничают с консультационными центрами по вопросам персонала и т.д. Принимаются меры по улучшению системы управления кадрами в целом по стране. Однако для улучшения подготовки предприятий к работе в условиях рынка этих мер недостаточно. В короткие сроки следует перестроить всю систему работы с кадрами — оценку и аттестацию кадров, подбор, подготовку и повышение квалификации, работу с резервом кадров на руководящие должности. Одновременно с этим предстоит серьезно повысить профессиональный уровень самих работников кадровых служб, усилить реальную ответственность руководителей всех рангов за выявление, развитие и эффективное использование потенциала своих подчиненных.

Управление предприятием представляет собой науку о способах рациональной организации и управлении фирмой. Это система прогнозирования производства и реализации товаров и услуг для обеспечения конкурентоспособности компании, программно-целевого управления, наращивания прибыли, удовлетворения спроса. Основными инструментами менеджмента, которые обеспечивают координацию деятельности подразделений разных уровней для достижения общих целей организации, являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Менеджмент — гибкий, динамичный процесс, постоянно корректируемый хозяйственной ситуацией. Менеджмент сегодня представляет органическое единство маркетинга и инноваций1.

Современный менеджмент в основном не столько наука и практика управления, сколько искусство управления людьми. Каждый человек, как известно, индивидуален и к нему нужен особый, индивидуальный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал.

Разработка концепции управления трудовым коллективом является задачей менеджера. Главная задача в этой области состоит в том что менеджер должен создать условия для реализации каждым работником потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. В литературе по менеджменту не редко отмечается, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. В связи с этим важное значение имеют: способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека для решения задач.

Во многих российских фирмах в настоящее время происходят процессы совершенствования системы управления: бизнес трансформируется применительно к изменениям внешней среды, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса, все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка. На многих предприятиях руководители стремятся совершенствовать стиль и приемы управления, внедрять более совершенные методы работы с персоналом, повышать уровень кадровой работы. Однако, существует и ряд не решенных пока проблем. Во многих российских компаниях у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Большому числу сотрудников не достает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Не все работники способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, и не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Довольно часто специалисты фирм ориентируются больше на практику своих конкурентов, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это является ощутимым фактором риска и способно принести огромный ущерб по причине непредсказуемости российской макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много недостатков, например, отсутствует налаженное взаимодействие между подразделениями, связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителями отдельного звена, а не частицей корпорации в целом. Поэтому в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того чтобы больше внимания уделять анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы2.

Важнейшая цель управления персоналом — использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности. Личностный потенциал работника имеет сложное строение и отличается структурным единством всех его элементов (рис. 1.1).

Критерием уровня развития личностного потенциала работника служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процессе труда. Эта отдача находит свое конкретное выражение в трудовой активности человека, его отношении к труду как высшей жизненной потребности. В свою очередь, уровень развития кадрового потенциала предприятия определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования в соответствии с установленными целями.

Как показывают исследования, при достижении оптимального уровня развития кадрового потенциала предприятия (организации) численность и структура кадров соответствуют потребностям производства и управления и сложности решаемых задач; уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально-психологические характеристики кадров соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Рис. 1.1. Структура личностного потенциала работника3

Это означает, что в организации работы с кадрами на предприятии программной целью должно стать овладение механизмом управления трудовой (индивидуальной, психофизиологической и т.д.) деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:

1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека.

2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.

3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.

Возрастание значения субъективного фактора в современных условиях по-новому ставит вопрос о роли функции управления персоналом в повышении эффективности производства. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности или рабочего места; специальное обучение, профессиональная подготовка и тренинг; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

О влиянии управления персоналом на эффективность производства говорит и тот факт, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и влияние на них повышения результатов функционирования конкретного предприятия — одна из ведущих задач управления, и, в частности, такой его функции, как управление персоналом. Конкретные социологические исследования в работе по управлению персоналом позволяют4:

- решить вопросы, связанные с регулированием процесса становления опытного, квалифицированного работника, — выбора профессии, адаптации на предприятии, формирования определенного отношения к труду и т.д.;

- учесть социально-психологические аспекты подбора и расстановки кадров;

- изучить межличностные отношения в трудовом коллективе;

- оценить демографическую структуру коллектива;

- изучить удовлетворенность трудом;

- применять средства социально-психологического воздействия на личную жизнь работника (быт, досуг) для максимальной активизации личностного потенциала работающих.

Необходимым условием эффективного управления персоналом на предприятии является понимание участниками трудового процесса целей и средств их достижения. Речь идет о формировании механизма, позволяющего работающим на предприятии одинаково эффективно влиять как на разработку планов деятельности, так и на выбор способов и путей реализации составленных планов. Правильное функционирование такого механизма возможно при условии хорошо налаженной системы коммуникаций на предприятии, которая обеспечивает четкое понимание каждым трудящимся своих функций как в личном трудовом процессе, так и в деятельности производственного коллектива в целом. Одновременно важно обеспечить полное и своевременное информирование службы управления персоналом о степени восприятия и выполнения трудовых заданий каждым участником производственного процесса. Иными словами, коммуникации выступают здесь в роли инструмента, с помощью которого служба управления персоналом имеет возможность воздействовать на всех участников трудового процесса.

Научной литературой в области управления персоналом рекомендуется приоритет социально-экономических и социально-психологических методов управления персоналом над административными5. Руководство должно быть направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации в достижении поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи6.

Главным в менеджменте является стимулирование работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен ориентировать подчиненных на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, помогать раскрытию способностей людей, направлять усилия, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

В компании одним из основных участков деятельности менеджера, определяющим достижение стратегического успеха, является создание эластичных самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Команда представляет собой тщательно сформированный, самоорганизующийся коллектив, хорошо управляемый, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.

При формировании команды в полной мере должно быть учтено следующее:

- каждый участник команды должен полностью осознавать цель, поставленную перед коллективом. Наилучшим образом это может быть достигнуто, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

- команда должна работать как единый организм, ответственность за результаты также должна быть коллективной, а не индивидуальной;

- любой участник команды обязан постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными знаниями и трудовыми навыками. Это способствует не просто творческой и эффективной работе на своем участке, но и позволяет реализовать взаимозаменяемость членов команды. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю — каждый сохраняет самостоятельность;

- все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;

- как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

- подбор участников команды осуществляется в первую очередь по психологической совместимости;

- управление командой осуществляется коллективно. Руководитель осуществляет функции координации и осуществляет представление интересов команды во внешней среде.

Наиболее оптимальным является работа нескольких таких команд. Именно так должны функционировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого управления или отдела.

Создание эффективно действующей команды целесообразно начинать с создания временных групп работников для выполнения конкретных работ и заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такая команда может включать специалистов из разных подразделений. Участие в такой работе будет являться основной нагрузкой на каждого специалиста. Специалист не теряет связь со своим подразделением, не смотря на то, что важнейшие функции по месту главной деятельности с него снимаются. Все члены рабочей группы принимают активное участие в создании новой службы, разрабатывают концепцию деятельности, помогают подбирать работников и т.д. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.


1.2. Социально-экономическая эффективность кадровой работы

В современной литературе по проблемам персонала существует в основном единство мнений о том, что управление персоналом ориентировано как на экономические, так и на социальные цели7. Поэтому в основу положена двойная связка целей, называемых экономической и социальной эффективностью. Исходным пунктом является следующее соображение: при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (например, производство товаров) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Цели определяют направления деятельности. Они характеризуют состояние, на достижение которого направлено принимаемое решение. Критерием качества решения является степень достижения цели. Чтобы цели выполняли свою направляющую функцию, они должны быть ясно сформулированы и поддаваться операционализации (т.е. позволять определить степень достижения цели).

Для определения направлений и последствий действий в области управления персоналом необходимо выяснить:

- кто и каких экономических целей в отношении персонала хочет достичь и какие из этих целей становятся целями организации;

- каким образом конкретизируется экономическая и социальная эффективность;

- от чего зависит достижение этих целей и насколько они могут быть использованы в качестве руководства для практической деятельности;

- насколько эти цели совместимы друг с другом и какие решения возможны при их несовместимости (баланс интересов).

Единство экономической и социальной эффективности работы с персоналом единодушно признается всеми специалистами. Существуют два подхода к определению непосредственно экономической эффективности: одни склонны считать, что затраты на персонал — неизбежное зло, сопутствующее малой экономической эффективности, другие соглашаются с тем, что затраты на персонал — самоокупаемая и довольно выгодная составляющая любого производства. Суть первого подхода: "персонал — издержки", а второго: "персонал — ресурс"8. Оба подхода в целом можно охарактеризовать следующим образом:

Оценка экономической эффективности кадровой деятельности охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Важно не только прогнозировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов. Прежде всего необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий и всей отрасли.

Таблица 1.1

Подходы "персонал — издержки" и "персонал — ресурс"

"Персонал — издержки"

"Персонал — ресурс"

Принуждение

Целесообразность

Минимизация

Оптимизация

Малый период планирования

Длительный период планирования

Результаты

Средства + результаты

Количество

Качество

Негибкий

Гибкий

Зависимый

Автономный

Особое место в этой оценке должны занять: положение с кадрами хозяйственных руководителей и специалистов, деятельность которых в значительной мере определяет стратегический потенциал отрасли; текущие и будущие результаты деятельности предприятий и организаций; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятий и организаций; уровень риска как при принятии решений руководителем, так и при некомпетентных действиях подчиненных ему сотрудников.

Однако изучение имеющихся материалов показало, что оценка эффективности кадровой деятельности, в том числе и в отношении хозяйственных руководителей, требует такого большого количества исходных данных (статистических, экспертных, вероятностных и др., специальных методик и нормативов), которых нет, что в настоящее время невозможно с достаточной степенью достоверности провести оценку и она может носить только сугубо приближенный характер.

Необходимы специальные исследования и научно-методические разработки для создания нормативной базы, специального инструментария, программного обеспечения. При этом надо еще иметь в виду, что понятие результата деятельности системы редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по некоторым другим параметрам.

В отношении труда хозяйственных руководителей оценка может быть дана исходя из эффективности управленческого труда — социально-экономической категории, характеризующей результативность управленческой деятельности по реализации цели управления до и после обучения. Классический метод определения экономической эффективности производительности труда — отношение экономических результатов к затратам труда. Помимо экономического, при оценке эффективности труда определяют социальный эффект условий труда, повышение социальной активности коллектива, которое проявляется в качественном аспекте деятельности и в увеличении (количественном) экономического эффекта. Прямой оценки труда хозяйственных руководителей сделать нельзя, а косвенная оценка слагается из определенного вклада руководителя в итоговые показатели объекта управления.

Оценка труда осуществляется по совокупным затратам, основой которых являются затраты времени, необходимого для исполнения дел в процессе управления.

Эффективность труда хозяйственного руководителя оценивается до и после обучения, позволяет выявить внутренние резервы повышения эффективности производства.

Соизмерение затрат и результатов обычно осуществляется с помощью критериев экономической эффективности. При оценке эффективности и стоимости обучения, переподготовки и повышения квалификации следует учесть следующие дополнения к общим подходам9.

1. Возможными целями расчетов по определению экономической эффективности процесса обучения являются:

а) определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;

б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;

в) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

2. Как это вытекает из общего подхода, в общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на любом объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (также после начала мероприятия).

3. Экономическая эффективность обучения и тренинга (ПЭВМ, оргтехника и др.) определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде дополнительного прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия, уровня риска его функционирования.

4. Затраты в связи с обучением складываются из: дополнительных затрат на обучение (содержание центра обучения, плата за обучение конкретных работников, заработная плата работников, замещающих обучаемых на период обучения с отрывом от работы); затрат на повышение оплаты труда работников, повысивших свою квалификацию в результате обучения; экономии затрат на компенсацию ущерба от развития негативных событий из-за ошибок в действиях работников, связанных с недостатком квалификации до обучения.

5. Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятия выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и специальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

К результатам обучения можно отнести:

- увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации и т.п.);

- расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

- снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;

- предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых "цепочек нежелательного развития событий";

- снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

- укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

- рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;

- обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение "по горизонтали" передового опыта, других инноваций.

6. Система показателей, количественно выражающих изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников, включает показатели, характеризующие влияние обучения на результат (доход), и показатели, характеризующие затраты, связанные с поддержанием системы обучения. Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

Общий эффект от обучения и повышения квалификации проявляется в виде прироста результата деятельности системы (дохода), а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений. Расширение числа анализируемых вариантов связано с необходимостью уделять большее внимание вопросам координации действий работников. Поиск нестандартных решений приносит не только выгоды, но и потери от несогласованности участников общей работы. Поэтому в самом учебном плане следует предусмотреть обучение и тренинг взаимного согласования действий.

Для оценки эффективности обучения могут быть разработаны упрощенные подходы расчета. Один из них состоит в более широком использовании экспертных данных, поиске общей оценки. Например, используемые показатели могут рассматриваться как экспертные и определяются непосредственно, без их дальнейшей структуризации. В связи с этим снижается объективность оценки при значительном упрощении ее расчета.

При наличии статистики по важнейшим показателям возможно также применение методов факторного анализа для прогнозирования экономической эффективности тех или иных мероприятий, в том числе обучения и переобучения работников. Вопросы же экономической эффективности кадровой деятельности требуют дополнительных исследований и проработки, так как они более разнообразны и, по существу, охватывают весь процесс формирования и развития руководителей, управления кадровым потенциалом.


2. Эффективность управления персоналом на примере

2.1. Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью ООО «2000 КАРАТ» работает с 2000 года. Основными направлениями деятельности предприятия является реализация автозапчастей. Уставный фонд предприятия составляет 800 тыс. руб. Общество осуществляет свою деятельность в соответствие Гражданским кодексом10, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»11 и Уставом предприятия.

Согласно Уставу предприятия Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Главные принципы, на которых строится деятельность ООО «2000 КАРАТ»: профессионализм, открытость к сотрудничеству, постоянный поиск максимально эффективных решений, стремление к развитию, ответственность за свои действия.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный директор. Ему подчиняются следующие службы: бухгалтерия (возглавляет главный бухгалтер), СВА (служба внутреннего аудита, планирования и анализа, отдел продаж (сбыта) и отдел складских операций (ими руководит коммерческий директор).





Генеральный директор (1)


























Отдел кадров








Начальник отдела (1)








Специалисты (2)
































Юрист (1)















Бухгалтерия




Коммерческий директор (1)


Секретарь (1)

Главный бухгалтер (1)


СВА (3)








Бухгалтер (2)








Кассир (1)


Склад


Отдел продаж




Начальник отдела (1)


Начальник отдела сбыта (1)





Кладовщики (5)


Менеджеры по продажам (7)





Наборщики товаров (3)


Менеджер (1)





Грузчик (1)







Контролер (1)







Бригадир (1)




Рис. 2.1. Организационная структура управления предприятием ООО «2000 КАРАТ».

Недостатком организационной структуры предприятия является наличие в штатном расписании должностей менеджеров (на рис. 2.1 см. отдел продаж) у которых нет в подчинении ни одного сотрудника. Поэтому целесообразно заменить должности менеджеров на должности специалистов.


2.2. Анализ персонала организации

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия ООО «2000 КАРАТ» в соответствие с нормой численности представлен в табл. 2.1:

Таблица 2.1

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Категории персонала

По отчёту (2004)

По плану (2004)

Фактически за 2003 год

Фактически в процентах

По отчёту (2004 (9 месяцев))

Фактически за 2003 год (9 месяцев)

Фактически в процентах (2004 (9 месяцев)

По отчёту (2005)

По плану (2005)

Фактически в процентах

По отчёту (2005 (9 месяцев))

Фактически в процентах (2005 (9 месяцев)

По отчёту (2006 (9 месяцев))

Фактически в процентах (2006 (9 месяцев)

Всего

25

29

27

К плану

К предыдущему году

24

27

К плану

К предыдущему году

32

35

К плану

К предыдущему году

27

К плану

К предыдущему году

30

К плану

К предыдущему году

В т.ч. основная деятельность

25

29

27

86,2%

92,6%

24

27

82,8%

88,9%

32

35

91,40%

128%

27

77,1%

112,5%

30

85,7%

111,1%

Из неё:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Руководители

6

6

6

100,0%

100,0%

6

6

100,0%

100,0%

6

6

100,00%

100%

6

100,0%

100,0%

6

100,0%

100,0%

Специалисты при руководстве (юрист, секретарь)

2

2

2

100,0%

100,0%

2

2

100,0%

100,0%

2

2

100,00%

100%

2

100,0%

100,0%

2

100,0%

100,0%

Специалисты по продажам

5

7

7

71,4%

71,4%

5

6

71,4%

83,3%

8

9

88,90%

160%

7

77,8%

140,0%

8

88,9%

114,3%

Рабочие склада

7

8

7

87,5%

100,0%

6

7

75,0%

85,7%

10

10

100,00%

143%

7

70,0%

116,7%

7

70,0%

100,0%

Бухгалтеры-экономисты, аудиторы, специалисты отдела кадров

4

5

4

80,0%

100,0%

4

5

80,0%

80,0%

5

6

83,30%

125%

4

66,7%

100,0%

5

83,3%

125,0%

Обслуживающий персонал (грузчики)

1

1

1

100,0%

100,0%

1

1

100,0%

100,0%

1

2

50,00%

100%

1

50,0%

100,0%

2

100,0%

200,0%

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имена тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода. За 2005 год численность персонала возросла 28 %. Наиболее существенно возросла численность специалистов по продажам на 60%, специалистов склада на 43% и работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля на 25%. Увеличение численности персонала связано с расширение деятельности компании, увеличением объема продаж. Вместе с тем сопоставление фактических данных с плановыми выявило недостаток специалистов по продажам (2 человека) и грузчиков (1 человек). На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени. По итогам 9 месяцев 2006 года на предприятии наблюдается недостаток сотрудников в количестве 14,3% от общей численности. Наблюдается недостаточность специалистов по продажам, склада и работников бухгалтерии. Анализ численности персонала по данным статьям за 2003 – 2005 год показывает, что предприятию данных сотрудников нахватало всегда. Также необходимо отметить, что на предприятии всегда фактическая численность персонала была ниже запланированного количества. В 2003 году недостаток составил – 4 человека, в 2004 г. – 2 чел., в 2005 г. – 3 чел. По итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2006 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, возможно что сотрудники не удовлетворены на своей работой и системой мотивации на предприятии и поэтому увольняются, еще одной причиной может быть отсутствие должных усилий руководства предприятия по формированию корпоративной культуры, которая могла бы способствовать формированию престижа работы на данном предприятии. В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала предприятия по следующим показателям:

Таблица 2.1

Анализ изменения структуры трудовых ресурсов.

Категории персонала

Структура персонала

План 2003-2004

За 9 месяцев 2003 г.

За 2003 год

За 9 месяцев 2004 г.

За 2004 год

План 2005-2006

За 9 месяцев 2005 г.

За 2005 год

За 9 месяцев 2006 г.

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

В т.ч. основная деятельность

29

100%

27

100%

27

100%

24

100%

25

100%

35

100%

27

100%

32

100%

30

100%

Из неё:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Руководители

6

21%

6

22%

6

22%

6

25%

6

24%

6

17%

6

22%

6

19%

6

20%

Специалисты при руководстве (юрист, секретарь)

2

7%

2

7%

2

7%

2

8%

2

8%

2

6%

2

7%

2

6%

2

7%

Специалисты по продажам

7

24%

6

22%

7

26%

5

21%

5

20%

9

26%

7

26%

8

25%

8

27%

Специалисты склада

8

28%

7

26%

7

26%

6

25%

7

28%

10

29%

7

26%

10

31%

7

23%

Бухгалтеры-экономисты, аудиторы, специалисты отдела кадров

5

17%

5

19%

4

15%

4

17%

4

16%

6

17%

4

15%

5

16%

5

17%

Обслуживающий персонал (грузчики)

1

3%

1

4%

1

4%

1

4%

1

4%

2

6%

1

4%

1

3%

2

7%

Анализ структуры состава персонала позволяет сделать вывод, что в 2005 году наибольший удельный вес (40%) приходится на специалистов склада, 31% приходится на специалистов по продажам, 19% - руководители, 16% - прочие специалисты. За 2005 год удельный вес специалистов склада и специалистов по продажам увеличился на 12%, в то время как доля работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля и специалистов по кадрам только на 4%, а доля обслуживающего персонала не изменилась. По состоянию на 1 октября 2006 года доля руководителей на предприятии возросла до 20%, доля специалистов по продажам до 27%, доля специалистов склада сократилась до 17%. Указанные изменения в структуре связаны со снижением общей численности персонала на 2 человека, сокращением численности специалистов склада на 3 человека и увеличением обслуживающего персонала на 1 человека. Если анализировать изменения структуры за 2003-2005 гг., то можно сделать вывод, что пропорция отдельных категорий сотрудников в целом была постоянной, но менялась по причине увольнений специалистов. Вместе с тем, необходимо отметить что фактическая структура численности никогда не соответствовала плановой.

За 2005 год было принято 10 новых работников, количество уволившихся составило 3 человека, а специалистов проработавших весь год составило 19 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил:

Коп = Кпп / СЧп = 10/32= 0,31,

где Кпп – количество принятого персонала;

СЧп – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = Куп / СЧп = 3/32=0,09

где Куп – количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = Кг / СЧп = 22/32 =0,59

где Кг – количество работников, отработавших весь год.

Расчетные значения показателей по обороту персонала за 2003-2006 гг. представлен в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Показатели движения персонала.

Показатель

2003

2004

2005

2006 (9 месяцев)

Принято новых сотрудников за год, Кпп

7

11

10

2

Количество уволившихся сотрудников, Куп

8

4

3

4

Количество сотрудников, проработавших весь год, Кг

12

10

19

24

Средняя численность за год, СЧп

27

25

32

30

Коэффициент оборота по приёму работников, Коп = Кпп / СЧп

0,25

0,44

0,31

0,06

Коэффициент оборота по выбытию работников, Ков = Куп / СЧп

0,29

0,16

0,09

0,13

Коэффициент постоянства персонала, Кпост = Кг / СЧп

0,44

0,4

0,59

0,80

Согласно приведенным расчетам показателей движения персонала, можно сделать вывод, что данные показатели имеют тенденцию к улучшению. Коэффициент оборота по приему снизился с 0,25 до 0,06, коэффициент оборота по выбытию сократился с 0,29 до 0,13, а показатель постоянства персонала вырос с 0,44 до 0,8.

Динамика и анализ выплат работникам предприятия представлен в табл. 2.4. Численность персонала предприятия увеличивалась неравномерно, но в целом возросла с 27 чел. в 2003 году, до 30 по состоянию на 01.10.2006. Фонд заработной платы во всех рассматриваемых периодах имел тенденцию к росту. В 2004 году темпы роста были минимальными, т.к. в этом году сократилась численность персонала на 2 человека. В последующие годы темп роста оплаты труда был значительно выше, что обусловлено увеличением численности персонала, индексацией заработной платы, введением новой системы премирования. За 2003-2005 гг. фонд оплаты труда увеличился на 41%.

Таблица 2.4

Анализ выплат работникам ООО «2000 КАРАТ» в 2003-2006 гг.

Наименование

Абсолютные значения

Темпы роста абсолютных значений %

2003г.

за 9 мес. 2003, тыс. руб.

2004г.

за 9 мес. 2004, тыс. руб.

2005г.

за 9 мес. 2005, тыс. руб.

за 9 мес. 2006, тыс. руб.

2004 к 2003 г.

2004 (9 мес.) к 2003 (9 мес.)

2005 к 2004г.

2005 (9 мес.) к 2004 (9 мес.)

2005 к 2003г.

2006 (9 мес.) к 2005 (9 мес.)

Весь персонал

Среднесписочная численность всего. персонала, чел

27

27

25

24

32

27

30

93%

89%

128%

113%

119%

111%

Средства на оплату труда всего персонала по ФОТ за отчетный год, тыс. руб.

7017

5394

7650

5578

9889

7306

8166

109%

103%

129%

131%

141%

112%

Средняя заработная плата всего персонала по ФОТ, тыс. руб. в месяц

21,66

22,20

25,50

19,37

25,75

30,07

30,25

118%

87%

101%

155%

119%

101%

Начислено выплат социального характера всему персоналу за отч. год, тыс. руб.

236

183

276

177

291

192

203

117%

97%

105%

108%

123%

106%

Среднемесячные выплаты социального характера на одного сотрудника всего персонала за отч. год, тыс. руб.

0,73

0,75

0,92

0,61

0,76

0,79

0,75

126%

82%

82%

129%

104%

95%

Средние выплаты на весь весь персонал, не обусловленные системой оплаты труда, тыс. руб.

450

390

484

372

482

374

371

108%

95%

100%

101%

107%

99%

Среднемесячные выплаты на одного сотрудника всего персонала, не обусловленные системой оплаты труда, тыс. руб.

1,39

1,60

1,61

1,29

1,25

1,54

1,37

116%

80%

78%

119%

90%

89%

Суммарные выплаты по оплате труда и другим источникам всего персонала (ГФОТ+Отчисления на социальные нужды+Прочие выплаты), тыс. руб.

7703

5967

8410

6127

10662

7872

8740

109%

103%

127%

128%

138%

111%

Среднемесячная заработная плата одного сотрудника всего персонала по всем выплатам за отч. год, тыс. руб.

23,78

24,56

28,03

21,27

27,77

32,40

32,37

118%

87%

99%

152%

117%

100%

Согласно данным представленным в табл. 2.4 можно сделать вывод, что тенденция роста сохраняется и в 2006 г. за 9 месяцев 2006 года фонд оплаты труда вырос на 11% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. и достиг 14 что выплаты работникам за 2003 – 2005 гг. выросли на 38%, а фонд оплаты труда увеличился на 41%. Среднемесячная заработная плата по фонду оплаты труда по итогам 2005 года составила 25,75 тыс. руб., что больше показателя 2003 года на 19%. Среднемесячная зарплата по всем выплатам составила 27,77 тыс. руб., что больше показателя 2003 года на 17%. Тенденции увеличения выплат сотрудникам предприятия, как по фонду заработной платы, таки по другим выплатам сохранилась и в 2006 году. По итогам работы предприятия за 9 месяцев 2006 года среднемесячная заработная плата составила 30,25 тыс. руб., что больше показателя за аналогичный период предыдущего года на 1%. Среднемесячный доход за 9 месяцев 2006 практически не изменился по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года и составил 32,37 тыс. руб.

Анализ структуры фонда заработной платы предприятия ООО «2000 КАРАТ» представлен в табл. 2.5.

Согласно представленным данным можно сделать вывод, что на предприятии преобладает повременная оплата труда. В 2003 году доля повременно-премиальной оплаты труда составляла 86% в общей величине фонда оплаты труда. В 2005 году доля повременно-премиальной оплаты труда сократилась до 79%, а по итогам 9 месяцев 2006 года ее доля составила 80%. Таким образом, можно сделать вывод, что роль сдельно-премиальной формы оплаты труда на предприятии увеличивается. По сдельно-премиальной оплате труда работают специалисты отдела продаж.

Таблица 2.5

Доля постоянной и переменной частей заработной платы разных категорий персонала ООО «2000 КАРАТ» в годовом фонде оплаты труда в 2003 - 2006 гг.

показатели

Абсолютные значения в 2003 г.

Доля показателя в ГФОТ за 2003 г.

Абсолютные значения в 2003 г. (9 месяцев)

Доля показателя в ГФОТ за 2003 г. (9 месяцев)

Абсолютные значения в 2004 г.

Доля показателя в ГФОТ за 2004 г.

Абсолютные значения в 2004 г. (9 месяцев)

Доля показателя в ГФОТ за 2004 г. (9 месяцев)

Абсолютные значения в 2005 г.

Доля показателя в ГФОТ за 2005 г.

Абсолютные значения в 2005 г. (9 месяцев)

Доля показателя в ГФОТ за 2005 г. (9 месяцев)

Абсолютные значения в 2006 г. (9 месяцев)

Доля показателя в ГФОТ за 2006 г. (9 месяцев)

Средства на оплату труда всего персонала по ФОТ за отч. год, тыс. руб.

7017

100%

5394

100%

7650

100%

5578

100%

9889

100%

7306

100%

8166

100%

В т.ч. повременно-премиальная оплата

6058

86%

4604

85%

6587

86%

4940,3

89%

7859

79%

5973

82%

6570

80%

Сдельно-премиальная оплата

959

14%

790

15%

1063

14%

638

11%

2030

21%

1333

18%

1596

20%

Данное увеличение обусловлено тем, что сотрудники предприятия больше заинтересованы в оплате труда, которая зависит от их индивидуальных результатов.

В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии. В ООО «2000 КАРАТ» действует положение о премировании сотрудников по итогам работы за месяц.

Премии являются важным способом стимулирования. Доля премий, выплачиваемых работникам ООО «2000 КАРАТ», в ФЗП в 2005 году составляла 18,4%, в 2006 году - 19,2% (рис. 2.2).


Рис. 2.2. Доля премий в ФЗП в 2005 г. и 2006 гг.


Кроме оплаты труда по сдельным расценкам и тарифным ставкам и премий, в ООО производятся различные виды доплат и надбавок к тарифным ставкам и окладам:

- за работу в ночное время;

- за работу в выходные и праздничные дни;

- другие виды доплат, предусмотренные действующим законодательством и приказами по ООО «2000 КАРАТ».

К недостаткам действующей системы оплаты и стимулирования труда можно отнести следующее:

- отсутствуют четкие критерии определяющие в каких случаях выплачивается премия и в каком размере;

- не определены четкие критерии определения параметров расчета сдельной части окладов работников отдела продаж;

- отсутствует механизм расчета фонда оплаты труда в зависимости от выполняемых работ, и качества их выполнения;

- не определено ответственное лицо, отвечающее за оценку результатов труда работников предприятия.


2.3. Экономическая оценка эффективности управления персоналом

Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп

где Iпт – индекс производительности труда;

Iзп – индекс заработной платы.

Экономический эффект от экономии на заработной плате определяется следующим образом:

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп))

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму перерасхода средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 2.6 представлены данные и расчет показателей для анализируемых периодов:


Таблица 2.6

Определение эффективности системы мотивации и стимулирования.

Показатель

2003

2003 (9 месяцев)

2004

2004 (9 месяцев)

2005

2005 (9 месяцев)

2006 (9 месяцев)

Среднегодовая численность персонала, чел.

27

27

25

24

32

27

30

Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.

7017

5394

7650

5578

9889

7306

8166

Товарооборот, тыс. руб.

49548

37706

63536

47511

101933

77257

84956

Средняя месячная заработная плата, тыс. руб. / чел.

21,66

22,20

25,50

25,82

25,75

30,07

30,25

Месячная производительность труда, тыс. руб. / чел.

152,93

155,17

211,79

219,96

265,45

317,93

314,65

Iзп

 

 

1,1774

1,1633

1,0099

1,1643

1,0059

Iпт

 

 

1,3849

1,4175

1,2534

1,4454

0,9897

Кэп

 

 

1,1762

1,2185

1,2411

1,2415

0,9838

Э, тыс. руб.

 

 

1146,26

1000,33

1920,93

1420,99

-134,09

Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что применяемая на предприятии система стимулирования на протяжении 2003 2005 гг. была довольно эффективна. В 2004 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2005 г. – на 24%, За период 2003-2005 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. Вместе с тем, необходимо отметить, что по итогам 9 месяцев 2006 года наблюдалась противоположная картина. Темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда. Таким образом, можно сделать вывод, что применяемая система мотивации на предприятии перестала восприниматься должным образом работниками.


Заключение

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу являются долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.

На основе проведенного исследования системы управления персоналом ООО «2000 КАРАТ» можно дать следующие рекомендации. В целях совершенствования управления персоналом на предприятии ООО «2000 КАРАТ» целесообразно пересмотреть Положение Об оплате и стимулирования труда в организации. Это связано с тем, что действующее Положение ориентировано в основном на установление общих принципов премирования. В нем необходимо прописать конкретные показатели для каждой категории работников на основании которых определяется размер премии.


Список литературы

  1. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М, 2003.

  2. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 1996.

  3. Иванов Г.В. Технология применения метода интервью при отборе персонала. - М.: Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 6, июнь, 2002.

  4. Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом: регламентация труда. Учебник. - М.: Экзамен, 2003.

  5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003.

  6. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. - 2000.- №7.

  7. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

  8. Никитина Н. Ш. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей / Н. Ш. Никитина, Е. В. Бурмистрова // Университетское управление: практика и анализ. - 2004. – № 3(31). С. 98-103.

  9. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997;

  10. Самыгин С. И., Зайналабидов М. С., Макиев З. Г., Обухов Д. В. Основы управления персоналом. - М.: Феникс, 2002.

  11. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Уч. - практ. пос. – М.: Дело, 2003г.

1 Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

2 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Уч. - практ. пос. – М.: Дело, 2003г. –с. 8.

3 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Уч. - практ. пос. – М.: Дело, 2003г. –с. 10.

4 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003.

5 Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. - 2000.- №7.

6 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Уч. - практ. пос. – М.: Дело, 2003г. –с. 12.

7 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Уч. - практ. пос. – М.: Дело, 2003. – с. 18.

8 См. подробнее: Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 1997; Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997; Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, НИМБ, 1996.

9 Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом: регламентация труда. Учебник. - М.: Экзамен, 2003.

10 Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ. //"Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301, "Российская газета", N 238-239, 08.12.1994.;

11 Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785, "Российская газета", N 30, 17.02.1998.


Другие похожие работы

  1. Лидерство
  2. Информационное и техническое обеспечение менеджмента
  3. Совершенствование системы мотивации персонала предприятия
  4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и совершенствование систем стимулирования труда ООО Рамэнка
  5. Подготовка к передаче властных полномочий при смене топ-менеджмента в компании
  6. Особенности управления предприятием на основе совершенствования мотивации работников





© 2002 - 2017 RefMag.ru