RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовая работа.

Управление проектом

2004 г.

Содержание

Введение

1. Проектный менеджмент как основа управления проектом

1.1. Что такое «управление проектом»?

1.2. Методология проектного менеджмента

2. Стратегическое управление проектами

2.1. Системы управления проектами в организации

2.2. Процессы управления проектами

2.3. Управление рисками проекта

3. Использование возможностей проектного менеджмента по бренд-капиталом

3.1. Оценка бренд-капитала

3.2. Управление бренд-капиталом

Заключение

Список литературы

Введение

В последние 13 лет радикально изменились условия хозяйствования отечественных предприятий. В прошлом основные параметры их деятельности определял Госплан. Руководство современных российских компаний самостоятельно решает, какую продукцию целесообразно выпускать, по каким ценам и кому ее следует продавать. В новых условиях компании вынуждены постоянно приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Первые частные компании работали в условиях дефицита товаров, высоких норм прибыли. В этих условиях ошибки управления компенсировались потерей части дохода и они могли управляться авторитарными методами, без использования современных достижений науки управления, или другими словами на основе "менеджмента здравого смысла". Руководители российских предприятий не признают значимость совершенствования управления. Так, по заказу Национального фонда подготовки управленческих кадров Центр социологических исследований МГУ провел опрос 242 директоров предприятий в 7 городах страны. Директора предприятий должны были указать главные препятствия развитию менеджмента. Среди полученных ответов наиболее распространенными были следующие: политическая и экономическая нестабильность (22%), существующая налоговая система (19%), невозможность долгосрочного планирования (18%), несоответствие законодательной базы (12%).

Из других ответов следовало, что только 28,5% руководителей основное внимание уделяют разработке стратегии развития предприятия, а около 70% опрошенных никогда не пользовались услугами консультантов по управлению, причем большинство из них не видит в этом необходимости или не верит, что такие услуги будут полезны. Директора не считают, что им принадлежит главная роль в решении вопросов управления: 74% директоров полагают, что эти вопросы можно решить посредством налоговых льгот по затратам на повышение квалификации сотрудников, а 26% считают, что эти вопросы вообще не заслуживают внимания. С ростом размеров компаний, снижением норм прибыли подобные методы стали непригодны. Компаниям необходимы современные технологии управления и квалифицированный управленческий персонал способный осуществлять управление проектами организации. Следовательно, актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения.

Целью данной работы является исследование методов управление проектами на предприятии.

Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного, систематического и построенного на методических правилах получения знаний, идей и результата. Инструмент проектной организации находит в современных системах рыночной экономики широкое применение как для комплексных, так и для сравнительно простых специфических задач. Поэтому проектный менеджмент означает реализацию определенных специальных задач внутри существующей структуры предприятия или между различными предприятиями, при которых, по возможности, не должно быть оказано отрицательное воздействие на исходные производственные задачи. Организация проекта направлена на то, чтобы в рамках существующего предприятия решить: - одиночную; - инновационную и потому - ненадежную; - ограниченную во времени и - комплексную задачу. Менеджер проекта имеет полномочия по руководству и реализации соответствующего проекта и координирует все необходимые для его реализации действия по всем функциональным областям предприятия, обладает для этого обширной компетенцией, а также несет ответственность за успех проекта. Согласно целевой установке проекта TACIS мы будем рассматривать проектный менеджмент, прежде всего, как удобный инструмент для, по возможности, быстрого и эффективного вывода инновации на рынок.


1. Проектный менеджмент как основа управления проектом

1.1. Что такое «управление проектом»?

Начнем с определения самого понятия "проект"1.

Проект - это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Словосочетание "отдельной системы", включенное в определение, указывает не только на целостность проекта и его разграниченность с другими предприятиями, но и подчеркивает единственность проекта (в отличии от серийного производства), а значит - его неповторимость и признаки новизны.

Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течении заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. "Временное" означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. "Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании или выборов, подготовка спектакля, введение новой налоговой системы, полет на Луну - все это примеры мероприятий, носящих характер проекта.

Поскольку понятие проекта прежде всего связывается с целенаправленными изменениями больших систем, самое общее определение понятия "управление проектами" (УП) - это "управление изменениями".

Некоторые руководители характеризуют УП как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Другие рассматривают УП исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы.

Управление проектом - это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством ("Консалтинг ПРИМ")2.

В своде знаний по управлению проектами PMI записано:

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. УП подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами (Московское отделение PMI).

Таким образом, управление проектами - "прямая, межпрофессиональная корпорация процессов планирования, управления и принятия решений при межпрофессиональной постановке задач".

1.2. Методология проектного менеджмента

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в именуются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

  • Процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

  • Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

  • Процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

  • Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

  • Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

  • Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Практически методология управления проектами помогает:

  • обосновать целесообразность инвестиций,

  • разработать оптимальную схему финансирования работ,

  • составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты,

  • оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта,

  • осуществлять планирование и управление качеством,

  • осуществлять анализ и управление проектными рисками,

  • оптимально планировать и управлять контрактами,

  • анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений,

  • моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения,

  • вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.

Далее рассмотрим процессы управления проектами, методы стоимостного анализа исполнения проектов, методы анализа проектных рисков, программные средства управления проектами, организация управления проектами.

2. Стратегическое управление проектами

Существует определенный набор инструментов, проверенных на практике, использование которых позволяет создать прочную основу нашего проекта.

Во-первых, это иерархические структуры проекта:

  • Work Breakdown Structure (WBS) - это структурная основа предметной области проекта, его рамок и содержания

  • Resource Breakdown Structure (RBS) - модель ресурсов, используемых на проекте, с учетом их иерархической структурированности

  • Organization Breakdown Structure (OBS) - структурная схема организации, реализующей проект.

Перечисленные иерархические структуры не являются единственными. Кроме них, на проекте создаются и другие, однако четкое понимание предназначения каждой из них поможет менеджеру в распределении работ между исполнителями и делегировании ответственности за их выполнение. Иногда возникает путаница в понимании и функциях структурной декомпозиции ресурсов и структурной декомпозиции организации. Для этого рекомендуется модель, изображенная на рис. 2.3

«Функциональная система целей»

Ключевые области

Цели

Задачи

Конкретные дела

Рис. 2. Функциональная система целей

Вся деятельность раскладывается на несколько «ключевых областей»; в каждой из них ставятся цели; цель делится на подзадачи и конкретные дела (мероприятия). Дальше остается разложить мероприятия по времени и приступить к выполнению.

Недостатки такой системы — в следующем. Во-первых, как мы помним из прошлых статей, далеко не всегда оптимально выражать наши желания в четких, конкретных, измеримых терминах. Иногда бывают полезны более абстрактные, неопределенные цели и направления. Во-вторых, в реальности взаимосвязи между задачами значительно сложнее представленных на рисунке. Как правило, любое дело у хорошего руководителя «работает» сразу на несколько направлений, вносит в каждое из них свой вклад. И, наконец, в-третьих, система, названная нами «функциональной», более пригодна для организации стабильной деятельности с часто повторяющимися задачами. Для динамичной, меняющейся обстановки, структурирования во времени различных инноваций более полезна проектная система. Чтобы понять, как она устроена, отойдем от понятия задача и переключимся на проект.

В классических определениях проекта делается акцент, прежде всего, на его четкую ограниченность во времени, и затем — на уникальность создаваемого продукта. Проект имеет ясные начало и конец (например, «решение приобрести второе высшее образование — получение диплома»); продукт его обычно целостен и при этом не является стандартным (то есть еженедельные совещания не могут быть названы проектами, это просто задачи). Задача статична, она описывает исходное или желаемое состояние системы и наиболее удобна для оформления стабильных, регулярных, предсказуемых мероприятий. Проект динамичен, он описывает некую совокупность изменений и поэтому удобен для описания инновационной, развивающейся деятельности в ситуациях с высокой степенью неопределенности.

Для эффективного контроля деятельности нам пригодится также понятие замысел проекта. Замыслы проектов связаны как с «дерзкими целями», о которых мы говорили в прошлых статьях, так и с измеримыми SMART-целями. «Дерзкие» замыслы проблемного типа выглядят примерно так: «А ведь здорово было бы… но как?» Замыслы задачного типа: «Хорошо бы со временем…» И те, и другие заранее направляют ваше внимание в нужном направлении. «Проблемные» настраивают сознание и подсознание на поиск нужной информации, позволяющей постепенно превратить проблему в задачу. «Задачные» помогут не пропустить подходящий момент для постановки и достижения соответствующей SMART-цели.

Заметим, что количество замыслов должно быть больше, чем вы реально можете осуществить. Таким образом вы создаете богатый арсенал «способов реагирования» на различные предоставляющиеся возможности. При этом слабо структурированный набор, в отличие от жесткой иерархической системы целей и планов, дает высокий уровень непредсказуемости, что в конкурентной борьбе становится одним из определяющих факторов успеха.

Сведя сказанное в единую «проектную» систему структурирования списка целей, мы получим схему, изображенную на рисунке. В отличие от «функциональной», здесь присутствует абстрактный, нечеткий уровень, задающий основные направления деятельности. На конкретном уровне взаимосвязи регулярных задач и проектов (то есть уникальных задач) гораздо проще, чем в «функциональной» системе. Это придает вашей системе планирования высокую гибкость, причем в силу ее простоты вам не потребуется много времени на ее поддержание.

Следующий шаг после составления списка целей и задач — их распределение по времени. В управлении проектами на уровне фирмы для этого используются достаточно сложные сетевые графики, которые в вашей работе были бы избыточны. Планировать личную работу в MS Project, как правило, — «стрелять из пушки по воробьям». Но перенести лучшее из проектного менеджмента в управление «персональным ЗАО» — хочется. И мы покажем, как это сделать.

Для этого, прежде всего, стоит отказаться от жесткой привязки ко времени, которая характерна для обычных ежедневников и программных продуктов. Большинство дел обычно к точному времени не притянуто. Поэтому полезно ввести понятие «уровень планирования»:

1. Дневной — задачу необходимо выполнить примерно в ближайшие 1—3 дня. Его можно также назвать оперативным уровнем.

2. Недельный — в ближайшие 1—3 недели. Это тактический уровень.

3. Годовой — примерное время выполнения задачи может отстоять от текущего момента на месяц и больше. Это уровень стратегического планирования.

Стратегический план или Мастер план - документ, содержащий перечень значительных событий, которые будут достигнуты при реализации проекта\программы, которые находятся в поле стратегических интересов компании, реализующей проект, или общества, курирующего выполнение некоторого крупного международного или мегапроекта. Не исключено, что пока не ясно, каким образом этапы и вехи, которые декларируются в стратегическом плане проекта, будут достигнуты, но однозначно, что их достижению будет уделено основное внимание при реализации проекта\программы.

Чаще всего это:

  • Основные события и вехи, которые должны быть достигнуты;

  • Достижения и выгоды, которые должны быть получены

  • Мероприятия, необходимые для соблюдения стратегии проекта

  • Расходы на ресурсы

Внимание фокусируется не на проекте или программе, а на стратегии достижения главной цели. В случае, если наш проект или программа реализуются в рамках более крупной программы, цели нашего проекта должны в первую очередь соответствовать стратегическим целям. Использовать стратегический план будут менеджеры высшего звена программы.

План по вехам, разрабатываемый на уровне проекта, является инструментом стратегического планирования самого проекта. Ограничения, включенные в стратегический план программы, учитываются в плане проекта по вехам в первую очередь. Далее должны быть выделены ключевые события, имеющие отношение непосредственно к проекту.

Примерная последовательность действий при этом следующая:

  • Выделить ключевые события и даты, которые уже известны. Это могут быть целевая дата начала проекта, известные контрактные даты по уже заключенным или разрабатываемым договорам, внутренние зафиксированные сроки отдельных этапов и т.д;

  • Выделить все события, имеющие строго определенные сроки, срыв которых невозможен. Это могут быть важные переговоры, встречи, выставки и т.д.

  • Вспомнить все внутренние вехи и ключевые события более низкого приоритета и уровня детальности: сроки доступности ресурсов, погодные факторы - сезон дождей, наступление зимних холодов и т.д.

Рис. 3. Отклонение фактического выполнения проекта от цели

План по вехам становится основой для дальнейшей разработки расписания любого уровня детализации, вплоть до рабочих заданий исполнителям. Задача планировщика - заполнить промежутки между основными вехами конкретными пакетами работ.

Кроме того, грамотно выделенные вехи становятся контрольными точками проекта, в которых менеджер может весьма эффективно контролировать выполнение основных, ключевых мероприятий на проекте.

Рис. 4. Контрольные точки


Полученная в результате укрупненная модель проекта будет служить основой для стратегического управления проектом. Ее будет использовать куратор и лица, принимающие решения. Но она же является базисом для дальнейшей разработки детальной модели, содержащей полную информацию о проекте, которую можно будет использовать на уровне оперативного управления проектом.


2.1. Системы управления проектами в организации

В основе современных методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

Параллельно (1958г.) и независимо консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис" был разработан метод анализа и оценки (пересмотра) программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). На его разработку, по заявлениям фирмы, ушло 15 лет, таким образом, начало работ относилось к 1943г.

Цель первого метода - сокращение до минимума продолжительности разработки проектов. Второй метод допускает неопределенность продолжительности разработки проектов. Сейчас во всем мире в основном применяют только метод критического пути.

Метод критического пути включает четыре этапа4:

  1. Определение целей и ограничений проекта. Их разработка связана с продолжительностью, стоимостью и качеством реализации проекта; наличием рабочей силы и оборудования; и др.

  2. Продолжительность операций. На этом этапе определяется длительность работ и операций, входящих в проект.

  3. Сетевой график работ. На этом этапе производится анализ очередности операций, их последовательность, определяются операции, которые могут выполняться параллельно. Порядок проведения операций определяется техническими причинами, либо с учетом эффективности, качества, либо с учетом требований техники безопасности.

  4. Календарный сетевой график. Он составляется на основе расчетов и оценок продолжительности операций проекта.

В этом методе критический путь проекта - это самый продолжительный по времени последовательный путь выполнения операций проекта.

Идеи, сходные с идеями, положенными в основу системы PERT, были еще в 30-х годах предложены в советском капитальном строительстве (на строительстве Магнитогорского металлургического комбината), но в то время они не получили распространения и для них не были произведены необходимые математические разработки.

С течением времени и удешевлением вычислительного ресурса, Системы управления проектами стали более распространенными.

В данном подразделе рассмотрим то, что традиционно называется системами управления проектами (СУП).

Перечислим перечень основных задач, для решения которых используются системы управления проектами:

  • разработку расписания исполнения проекта без учета ограниченности ресурсов;

  • разработку расписания исполнения проекта с учетом ограниченности ресурсов (leveling);

  • определение критического пути и резервов времени исполнения операций проекта;

  • определение потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании;

  • определение распределения во времени загрузки возобновляемых ресурсов;

  • анализ рисков и планирование расписания с учетом рисков;

  • учет исполнения проекта;

  • анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных параметров проекта.

Как правило, СУП делятся на системы начального уровня, к которым, учитывая их функционал, наиболее применим термин Системы календарного планирования и контроля (СКПК) и профессиональные системы управления проектами. Хотя в последние три года отмечается устойчивая тенденция “подрастания” систем начального уровня к профессиональным пакетам и еще более активное расширение функциональности последних, цены на системы из разных групп могут заметно различаться. Если СКПК попадают в диапазон $200-800, то профессиональные СУП могут стоить заметно больше $5000.

В настоящее время существует несколько сотен систем, так или иначе, реализующих функции СКПК. Реально, на российском рынке стабильно присутствует не более 10 систем. Среди них есть и отечественные разработки.

Принципиальных функциональных отличий между СКПК начального уровня на самом деле не так много. Практически все они имеют сходный набор функций. Перечислим основной, де-факто, стандартный их набор:

  • Поддержка расписания из неограниченного количества операций с учетом приоритетов операций, расчет критического пути, вычисление резервов времени; длительность в часах, днях, неделях или комбинированная;

  • Умение работать с пользовательскими календарями для операций и ресурсов;

  • Поддержка всех видов связей, типов работ (task, milestone, hammock), типов ресурсов (возобновляемые, не возобновляемые);

  • Способность работать с иерархической структурой работ (WBS – Work Breakdown Structure);

  • Возможность выполнения выборки, сортировки, группировки, суммирования, по кодам WBS и ID работ;

  • Поддержка основных видов визуального представления (диаграмма Ганта, PERT-диаграмма, таблица работ/ресурсов, таблица связей, гистограммы ресурсов).

К данным системам управления проектами относятся: MS Project (разработчик - Microsoft) Time Line (разработчик - Time Line Solutions), SureTrak Project Manager (разработчик – Primavera inc. / представитель в России – ПМ СОФТ).

В отличии от СКПК, профессиональные системы управления проектами в своей функциональности уже заметно отличаются друг от друга. И это, как правило, уже не отдельные программы, а комплексы, в состав которых входят различные утилиты и модули, предназначенные для решения специфических задач.

К данным системам управления проектами относятся: Primavera Project Planner (разработчик – Primavera inc. www.primavera.com представитель в России – ПМ СОФТ www.primavera.msk.ru), Open Plan - разработчик – Welcom Software Technology www.wst.com / представитель в России – A-Project Technologies (в настоящее время – Департамент управления проектами холдинга “Ланит” www.projectmanagement.ru), Spider Project (разработчик/представитель в России – компания “Технологии управления “Спайдер”, www.spiderproject.ru)

По оценкам специалистов, основным недостатком западных систем, с точки зрения российских традиций управления, является отсутствие понятия “объем работ”. Планирование осуществляется в терминах продолжительности операции (original duration). И если в одних типах проектов (инновационные) это не проблема, то в других, в частности, строительных, создание модели проекта без применения понятия “объем работ” - заведомое признание того, что модель имеет большие допущения.

Возможные решения этой проблемы:

  • Радикальный – использовать системы, в логике алгоритмов которых изначально присутствует понятие “объем работ”. Примером такой системы может служить отечественная разработка Spider (www.spiderproject.ru).

  • Другое решение – более гибко. Искусственная реализация понятия “объем работ”. Можно изменить структуру базы данных проекта или воспользоваться встроенными пользовательскими полями и логически связать их с проектными данными с помощью встроенных макроязыков или внешних программных модулей.

2.2. Процессы управления проектами

Понятие процесса базируется на концепции жизненного цикла проекта5. Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

Процессы Управления Проектами - касающиеся организации и описания работ проекта;

Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Группы процессов

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке.

Рис. 5. Наложение групп процессов в фазе.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого...

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:

Входы - документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется. Выходы - документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса. Методы и средства - механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

Описываемые ниже процессы характерны для большинства проектов и подробнее освещены в последующих главах.

Инициация включает единственный подпроцесс - Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

Цели продукта- это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.

Цели проекта -это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),

Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,

Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,

Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,

Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,

Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

подготовка предложений -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;

выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий

Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.

управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров.

административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

2.3. Управление рисками проекта

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные” - те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” – те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть6.

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления .

Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы предлагаем краткий обзор процедур управления рисками (без комментариев).

Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

  1. Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.

  2. Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.

  3. Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.

  4. Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.

  5. Планирование реагирования на риски– определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

  6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Планирование управления рисками – процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Качественная оценка рисков – процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей. Количественная оценка рисков позволяет определять:

  • Вероятность достижения конечной цели проекта

  • Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться.

  • Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект.

  • Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновений рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

  • Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом

  • Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения

  • Рискиизменились по сравнению с предыдущимзначением

  • Наступление влияния рисков

  • Необходимые меры приняты

  • Воздействие рисковоказалось запланированным или явилось случайным результатом

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

3. Использование возможностей проектного менеджмента по брэнд-капиталом

3.1. Оценка брэнд-капитала

Создание или развитие брэндов – это некий проект, который требует последовательности и системности. Этот процесс сродни строительству, так как включает в себя планирование, проектирование, строительство, управление, контроль и, безусловно, выполнение набора универсальных требований, обеспечивающих успех всего предприятия. Эти требования или рекомендации сформировались в течение долгих десятилетий эволюции брэндов, маркетинга и брэнд-менеджмента. Они заключают в себе положительный опыт брэндов, стоимость которых исчисляется миллиардами долларов, и зловещее предупреждение тех марок, которые теперь всего лишь часть истории. Эти требования и рекомендации обобщаются и развиваются ведущими авторами, пишущими о брэндинге, применяются на практике в наиболее прогрессивных компаниях, в том числе и в России. В то же время следование этим постулатам помогло бы избежать многих ошибок, которые молодые и чересчур быстро развивающиеся компании допускают в стремлении построить брэнд за кратчайший промежуток времени.

Первый вопрос, с которым неизбежно сталкивается потенциальный владелец брэнда: "А хватит ли на это средств?" Действительно, создание брэнда - дело крайне затратное. Например, только за подготовительную стадию (мониторинг рынка, потребительских предпочтений, потенциала товара и проч.) и разработку визуализации (логотипа и внешнего вида упаковки) и названия марки профессиональные агентства возьмут не меньше $20-50 тыс. Так, авторитетное английское агентство Identica за разработку дизайна бутылки и этикетки водки "Русский стандарт" запросила с компании "Руст" больше $400 тыс.

На запуск марки потребуется еще как минимум $50 тыс. А по мере привлечения PR-агентств и проведения рекламной кампании расходы начнут расти в геометрической прогрессии. В итоге, чтобы создать известную, популярную и, главное, вызывающую доверие потребителей марку, в течение нескольких лет в нее придется вложить не меньше $3-3,5 млн.

Денежная оценка брэнда необходима для менеджмента любой компании, не только потому, что она позволяет принять выверенное решение о покупке или продаже брэнда, но потому, что позволяет эффективно распределять имеющиеся у компании ресурсы. В ряде стран стоимость брэнда включается в бухгалтерский баланс как нематериальный актив компании.

Оценивая брэнд, следует всегда учитывать, что существует значительная разница между его оценкой, которая проводится для включения в бухгалтерский баланс, и ценой, по которой брэнд может быть продан. Очевидно, что брэнд может иметь большую ценность для одного покупателя и меньшую другого. Так же не вызывает сомнения, что величина денежной оценки брэнда всегда будет устанавливаться постфактум, после того, как свершится акт купли - продажи. Тем не менее, цена брэнда всегда будет зависеть от целого ряда факторов.

Существуют различные методы оценки брэнда:

Метод суммарных издержек

Метод остаточной вмененной стоимости

Метод суммарной дисконтированной добавленной стоимости

Метод бальной оценки

Оценка с помощью роста притока наличности от брэнда

Брэнд, как и любой комплексный механизм, требует контроля и управления. Институт управления брэндом или брэнд-менеджмент сформировался еще 1930-е гг. в недрах корпорации Procter&Gamble. Возникнув как ответвление системы управления продажами, брэнд-менеджмент постепенно приобретал все больше и больше маркетинговую окраску. Впоследствии, с развитием общей культуры и организации, ускоренном проникновением современных электронных технологий, брэнд-менеджмент превратился в управленческую функцию, в которой маркетинг является лишь одной, хотя и весьма значимой составляющей. Всего же можно выделить шесть базовых составляющих брэнд-менеджмента. Маркетинговые компоненты управления брэндом очевидны. Это и разработка идеи брэнда, и планирование составляющих marketing mix брэнда, и исследования рынка и брэнда, и планирование, организация и проведение рекламных кампаний.

3.2. Управление брэнд-капиталом

Комплекс работ, сопровождающих процесс создания нового брэнда вписывается в концепцию управления проектами. Рассмотрим этапы создания брэнда7.

Цель: Создание узнаваемого, сильного брэнда, позволяющего компании занять значимую позицию на рынке, и обеспечить высокий уровень продаж товара.

1 ЭТАП: Маркетинговые исследования с целью определения возможностей брэнда на рынке

1. Внешний анализ рыночной среды

2. Сегментирование рынка

3. Анализ покупательского поведения и предпочтений

4. Анализ конкурирующих брэндов

5. Определение перспективной рыночной ниши и стратегии позиционирования товара

Информация, получаемая в ходе предварительных исследований, необходима для глубокого понимания рынка и является базовой для разработки эффективной концепции позиционирования и рекламной коммуникации. Часто компания уже имеет определенный стаж работы на рынке, знает его структуру, основных игроков, другие характеристики. Поэтому из полного перечня возможных предварительных исследований целесообразно проводить лишь те, которые восполнят недостающую информацию. В случае если осуществляется стратегическое планирование нового брэнда, то этап выработки концепции позиционирования и предшествующие ему предварительные исследования, если они имели место, уже не нужны. Исключение составляет исследование, направленное на выбор эффективного канала рекламных коммуникаций. После решения этого вопроса можно напрямую переходить к разработке медиа-плана и рекламных идей.

Информация необходима для оценки ожидаемой прибыли и перспектив развития марочного продукта, выбора наиболее интересных направлений по видам продуктов / услуг. Для получения информации используются, как правило, вторичные источники (готовые информационные продукты) – аналитические обзоры рынков в СМИ, в сети Интернет, статистические сборники. В случае если доступ к информации закрыт или она вызывает сомнения, для оценки емкости рынка целесообразно использовать опрос потребителей по репрезентативной выборке. Качественные характеристики рынка и некоторые количественные оценки можно получить путем экспертных интервью.

Информация позволяет оценить уровень конкуренции и сложность предстоящего продвижения на рынок новой марки, провести нишевой анализ рынка. Технологическая информация по товарам и услугам конкурентов позволяет сформировать собственное уникальное предложение. Источниками информации о конкурентах могут быть сами конкуренты, потребители (корпоративные клиенты), независимые эксперты, а также вторичные источники (готовые информационные продукты) – аналитические обзоры в СМИ, в сети Интернет, базы данных по организациям отрасли.

Изучение покупательского поведения, социально-демографических и психографических характеристик потребителей товаров и услуг позволяет провести их эффективную сегментацию, выделив наиболее привлекательный сегмент, на который и будут направлены все коммуникации брэнда. Описание портрета целевой аудитории позволит понять ее существенные отличия от других сегментов рынка. Для получения информации используется опрос по репрезентативной выборке.

Изучение различных аспектов покупательского и потребительского поведения, установок целевой группы позволяет лучше понять ее актуальные потребности и существующие стереотипы, а также разработать адекватную платформу позиционирования, имя и дизайн брэнда. В поиске оригинальных креативных решений чрезвычайно продуктивными являются "качественные методы" - индивидуальные глубинные интервью, фокус-группы, метод наблюдения. Именно качественные методы позволяют наиболее гибко и подробно, по сравнению со статистическими опросами, выяснить различные аспекты поведения потребителя, понять его скрытые потребности и логику действий. Однако в силу своей "гибкости" качественные исследования допускают субъективный момент в объяснении причин того или иного явления, что нередко становятся источником артефактов (надуманных фактов). Поэтому полученные результаты необходимо проверять на уровне гипотез в количественном (статистическом) исследовании.

Целью такого исследование является обычно построение "карты восприятия брэнда" относительно конкурентных торговых марок. Карты восприятия брэнда помогают ответить на первые два вопроса цикла планирования: Где находится брэнд в настоящее время и почему? А также ответить на следующий вопрос: Где бы Вы хотели видеть Ваш брэнд? Для построения карт восприятия проводится опрос потребителей. Между тем, восприятие – тонкая материя, измерение которой возможно только при помощи специальных методов, из которых наиболее подходящим для решения задачи является "семантический дифференциал". Специалисты Brand Lab в совершенстве владеют и успешно применяют этот метод для сравнения имиджа новой марки с брэндами конкурентов.

Исследование позволяет идентифицировать те рекламные носители, которые наилучшим образом покрывают нашу целевую аудиторию. Исходным источником информации по использованию потребителями различных каналов коммуникации и медиапредпочтениям являются готовые информационные продукты компаний, проводящих медиаизмерения. Однако бывает так, что обойтись только этой информацией при анализе узких рыночных сегментов не удается. В этом случае приходится проводить дополнительное исследование по репрезентативной выборке.

2 ЭТАП: Концепция брэнда и Уникального Торгового Предложения (УТП)

1. Создание платформы для корпоративного дифференцированного брэнда, развитие брэнд-ориентированного мышления в компании

2. Разработка и создание креативных элементов нового брэнда

3. Разработка основных элементов стратегии позиционирования брэнда

4. Тестирование креативных элементов и стратегии позиционирования брэнда

Концепции тестируются на выборке целевых потребителей. В основе методики закладываются такие показатели, как соответствие выработанных концепций товарной категории, их уникальность, общая привлекательность, вероятность покупки и другие. В зависимости от уровня позиционирования (функциональный, эмоциональный), концепции на тестировании представлены в виде целостного текста, либо в виде ассоциативного ряда слов, словосочетаний, изображений и т. д.

Рекламная идея – это способ донести или скорректировать концепцию брэнда. Тестирование рекламных идей призвано снизить материальные риски при разработке рекламных видеороликов – наиболее затратного вида рекламы, представляя рекламные сюжеты в виде серии изображений. Рекламные идеи тестируются на выборке целевых потребителей. Оценивают такие параметры, как интерес аудитории к данным сюжетам, общая привлекательность сюжетов, соответствие идей концепции позиционирования, идентификация рекламируемого товара, идентификация рекламируемой марки, намерение купить товары и другое.

Рекламные материалы тестируются на выборке целевых потребителей. Рекламные аудио и видеоролики тестируют на идентификацию рекламируемого товара, идентификацию рекламируемых марок, на информативность, убедительность, общую привлекательность, на изменение намерения купить товары данных марок, на соответствие концепции позиционирования и по другим критериям. В каждом конкретном случае могут также тестироваться отдельные элементы рекламы (коммуникатор, среда). Другие рекламные материалы в виде статичных изображений (плакаты, щиты, реклама в прессе и др.) тестируются, как и дизайн упаковки, на этапе создания брэнда по таким критериям как соответствие товарной категории, концепции позиционирования, уникальность, запоминаемость, общая привлекательность, вероятность покупки и другие. Эмоциональное восприятие марки оценивается методом семантического дифференциала.

3 ЭТАП: Вывод брэнда на рынок

1. Разработка программы вывода брэнда на рынок

2. Разработка окончательного варианта брэнда

3. Разработка стратегий продвижения брэнда и брэндинговых коммуникаций

4. Организация работы с рекламными агенствами

4 ЭТАП: Управление внедрением брэнда

1. Создание системы мониторинга брэнда

2. Анализ интегрированности брэнда

3. Корректировка стратегии продвижения брэнда

5 ЭТАП: Ежегодный аудит силы брэнда

Ежегодный аудит подразумевает как минимум два замера: до проведения рекламной кампании и после. Конечная цель такого исследования — проверить, поддерживает ли рекламная кампания намеченный образ брэнда, достигнуты ли цели рекламной кампании по изменению уровня знания, потребления, лояльности брэнду. Оценка эффективности рекламных кампаний проводится на репрезентативной выборке целевой аудитории. Для адекватной оценки чрезвычайно важно сохранить единство методики между первым и вторым замером.

Заключение

Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.

С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

Список литературы

  1. Алексеева М.М, Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие, М.: Финансы и статистика, 1997.

  2. Балабанов Н. Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие, — М.: Финансы и статистика, 1994.

  3. Бэгьюли Ф. Управление проектом: Перевод с английского. – М.: «ФАИР», 2004

  4. Виленский П.Л. Лившиц В.Н. Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов:Теория и практика:Учеб.пос. – М.: Дело, 2004.

  5. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство: Перевод с английского. – М.: «ДИС», 2004

  6. Дитхелм Г. Управление проектами: В 2 томах том 2. Особенности: Перевод с немецкого. – М.: "Бизнес-Пресса", 2004.

  7. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций, Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 1996.

  8. Липсиц И. В., Косеов В. В. Инвестиционный проект, —. М.; "Изд-во ВЕК, 1996.

  9. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2004.

  10. Управление организацией: Учебник. — 2-е изд. /Под ред. А. Г. Поршнева, В. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, — М.: ИНФРА - М, 1993.

  11. Управление проектами: Перевод с английского. / под ред. Пинто Дж.К. – СПб.: «Питер», 2004.

  12. Уиллер А. Индивидуальность брэнда: Руководство по созданию, продвижению и поддержке сильных брэндов: Перевод с английского. – М.: "Альпина", 2004.

  13. Шарков Ф.И., Ткачев В.А. Брендинг и культура организации: Управление брендом как элементом культуры организации: Учебник для вузов. – М.: ИД Социальные отношения /Перспектива, 2003.

  14. Щегельськая О. Основные правила брендирования, "Управление компанией" №5-6, 2000г.

1 Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство: Перевод с английского. – М.: «ДИС», 2004

2 Дитхелм Г. Управление проектами: В 2 томах том 2. Особенности: Перевод с немецкого. – М.: "Бизнес-Пресса", 2004.

3 Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство: Перевод с английского. – М.: «ДИС», 2004

4 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2004.

5 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2004.

6 Управление проектами: Перевод с английского. / под ред. Пинто Дж.К. – СПб.: «Питер», 2004.

7 Уиллер А. Индивидуальность бренда: Руководство по созданию, продвижению и поддержке сильных брендов: Перевод с английского. – М.: "Альпина", 2004.


Другие похожие работы

  1. Лидерство в организации
  2. Социально-психологические аспекты управления
  3. Мотивация в системе менеджмента
  4. Управление персоналом и повышение эффективности организации
  5. Лидерство
  6. Информационное и техническое обеспечение менеджмента





© 2002 - 2017 RefMag.ru