RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии предприятия

2005 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Кадровая стратегия и стратегия предприятия

1.1. Сущность и cодержание кадровой стратегии

1.2. Сущность стратегического управления, основные понятия и виды стратегий

1.3. Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии предприятия

Глава 2. Анализ стратегии предприятия и управление персоналом ООО

2.1. Экономическая характеристика ООО

2.2. Стратегия предприятия

2.2. Кадровая стратегия ООО

Заключение

Список литературы

Введение

Необходимость адаптации российских компаний к сложным условиям реформирования экономики обусловила активизацию интереса к выработке стратегий компаний, так как без выявления перспектив и предвидения будущих тенденций развития практически невозможна и выработка тактических мер в сложных рыночных условиях. Выработка стратегии – это, во-первых, получение определенного представления о будущем развитии компаний; во-вторых, активное использование компанией современных методов управления, обеспечивающих определенную сбалансированность и будущие направления развития.

Долгое время в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая в значительной мере осуществлялась государственными органами. Сейчас положение меняется диаметрально. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какие бы не были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.

Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников.

Целью дипломной работы является исследование взаимосвязи кадровой стратегии и стратегии предприятия. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

1) исследовать сущность и содержание кадровой стратегии;

2) исследовать сущность стратегического управления, основные понятия и виды стратегий;

3) проанализировать взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии предприятия.

При подготовке дипломной работы использовались научно-учебные пособия и монографии, публикации специальной периодической печати, аналитические материалы по предприятию ООО «База №1».


Глава 1. Кадровая стратегия и стратегия предприятия

1.1. Сущность и содержание кадровой стратегии

Стратегия управления персоналом — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации1.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

Стратегия управления персоналом предполагает:

определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

планирование потребности организации в персонале;

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

подбор и расстановка кадров;

разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

рационализация затрат на персонал организации;

разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

организация труда и рабочих мест;

разработка программ занятости и социальных программ;

эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

управление нововведениями в кадровой работе;

обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации.

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые анти-кризидные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Цель кадровой политики организации — обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:

разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального- продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.


1.2. Сущность стратегического управления, основные понятия и виды стратегий

Понятие стратегии взято из армейского лексикона, где оно означает план действий в конкретной ситуации, зависящей от поступков противодействия. Это понятие вошло и в лексикон делового управления: появились термины – «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление»2.

В других трактовках3 стратегия рассматривается как план, маневр, позиция, взгляд в будущее. Представляется, что все это можно рассматривать в качестве элементов стратегии. А наиболее обобщающей формулировкой может быть следующая: стратегия компании представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компаний. Ее цель – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компаниям высокую рентабельность.

Стратегия компании – это идеология развития, качественного конкретизирования в виде ориентиров и состояний компании, последовательности действий по их достижению в рамках сформированных целей

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Врезка1




Врезка2Врезка3



Врезка4


Врезка5


Рис. 1. Структура стратегического управления

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формирова­нии миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за­вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Существуют различные виды стратегий. Кратко рассмотрим основные их виды

1. Стратегии роста, ликвидации, «статус-кво». Стратегический подход в планировании включают в себя несколько альтернатив:

стратегия сохранения существующего положения дел – «статус-кво»

ограниченный рост компании, представляющий наименее рискованный и наиболее удобный способ действия

стратегия роста компании как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане

стратегия сокращения, включающая такие варианты как продажа отделение некоторых видов своей деятельности или продажа части подразделений, сокращение части своей деятельности и переориентация, полная ликвидация предприятия

сочетание перечисленных стратегий

2. Базовые стратегии по отношению к доле рынка. В качестве базовых стратегий предпринимателем могут рассматриваться следующие варианты:

стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления

стратегия дифференциации при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью

стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции

3. Базовые стратегии по отношению к товару и рынку. При рассмотрении стратегий в отношении товара и рынка существует четыре основных стратегий маркетинга:

стратегия проникновения на рынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке с существующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции

стратегия развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар  

стратегия развития товара, основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующих потребителей на существующих рынках

стратегия диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках

4. Стратегия конкуренции и расширения рынка. Стратегия увеличения объема продаж может быть достигнута двумя способами:

стратегия конкуренции, когда рост объема продаж происходит за счет уменьшения доли конкурентов на существующем рынке

стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка или увеличение емкости существующего за счет изменения способов и норм использования предлагаемого товара, поиска новых групп потребителей

При разработке стратегии маркетинга необходимо определить ее географический аспект, то есть регион действия компании. Здесь могут быть следующие варианты:

ограниченного локального или регионального рынка с охватов большого числа потребительских сегментов

работа с отдельным продуктовым сегментом на всей географии рынка

разработка отдельных сегментов в отдельных географических регионах

работа по всем потребительским сегментам на всех географических регионах


1.3. Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии предприятия

Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации показано на рис. 2.



Рис. 1. Место и роль кадровой политики в политике организации4

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической и внсшнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку задачей кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочих мест, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья работников, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в областях научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.

Следует учитывать, как отмечалось выше, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливые компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

Таким образом, определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются5:

- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны.

Теория конкуренции на сегодняшний день разработана достаточно неплохо, а российский рынок находится уже в такой цивилизованной фазе, когда к нам применимы и законы рынка, и законы конкуренции. Одна из классических модель была разработана Майклом Поттером, автором знаменитой книги "Стратегический маркетинг" более 15 лет назад. Согласно ей, существуют только три базовые стратегии развития предприятия, и каждое из предприятий ориентируется на одну из них6.

Как известно, есть три базовых стратегических направления:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его.

Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса.

Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.

Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

* увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

* никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

* тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

* значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

* увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.


Глава 2. Анализ стратегии предприятия и управление персоналом ООО «База №1»

2.1. Экономическая характеристика ООО «База №1»

Общество с ограниченной ответственностью «База №1» в своей деятельности руководствуется Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом РФ, уставом предприятия и другими действующими законодательными актами Российской Федерации.

Предприятие обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.

Основной целью деятельности предприятия является наиболее полное удовлетворение потребностей предприятий, общественных организаций и частных лиц в недостающих товарах и услугах, а также получение прибыли.

Для достижения вышеуказанных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

-оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами;

-внешнеэкономическая деятельность;

-маркетинговые исследования;

-торговые услуги;

-производство и реализация всех видов товаров, продуктов питания;

-посреднические услуги;

-консультационные, образовательные, рекламные услуги;

-транспортные услуги;

-бытовые услуги населению;

-операции с ценными бумагами;

-иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

ООО «База №1» является одним из лидеров в Перовском районе г.Москвы по объемам оптовых продаж овощной продукции и фруктов. В ассортимент предприятия включены следующие виды товаров:

-овощи (картофель, свекла, капуста, морковь, лук, огурцы, помидоры, зеленый и красный перец, зелень и др.);

-фрукты (яблоки, груши, апельсины, мандарины, лимоны, виноград, ягоды и др.).

С самого начала деятельности фирма зарекомендовала себя надежным партнером. Качественная поставляемая продукция, достаточно низкие цены на рынке, а также гибкая система скидок привлекают как постоянных покупателей, так и новых клиентов.

Изучение деятельности предприятия осуществляется на основе комплекса взаимосвязанных экономических показателей, характеризующих работу предприятия в целом и его подразделений.

Основные показатели деятельности ООО «База №1» за 2001-2003 гг. представим в табл.1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «База №1» за 2001-2003 гг.

Показатель

Годы

Темп роста, %

2001

2002

2003

2002 г. к 2001 г.

2003 г. к 2002 г.

А

1

2

3

4

5

1.Среднесписочная численность работающих, чел.
2.Объем реализации, тыс.р.
3.Себестоимость реализации, тыс.р.
4.Расходы на оплату труда, тыс.р.
5.Прибыль от продаж, тыс.р.
6.Среднемесячная заработная плата на одного работающего, р.
(стр.4 : стр.1 : 12 мес. * 1000)
7.Производительность труда, тыс.р.

12

18100


17288

255

35


1771


1508

13

19512


18565

299

46


1917


1501

12

9493


8426

214

24


1486


791

108,33

107,80


107,39

117,25

131,43


108,24


99,54

92,31

48,65


45,39

71,57

52,17


77,52


52,70

За 2003 г. резко снизился объем оптовой торговли предприятия (в 2,06 раза), тогда как в 2002 г. по сравнению с 2001 г. он увеличился на 7,80%; снизилась и себестоимость торгово-закупочной деятельности (в 2,2 раза), тогда как в 2002 г. по сравнению с 2001 г. она увеличилась на 7,39%; в результате этого за отчетный период ООО «База №1» получило прибыль от продажи товаров в размере 24 тыс.р., тогда как за 2002 г. ее было в 1,92 раза больше, а в 2001 г. ее было в 1,31 раза меньше, чем за 2002 г. Численность работников ООО «База №1» за 2001-2003 гг. увеличилась с 12 чел. до 13 чел. и уменьшилась до 12 чел. в 2003 г., сумма среднемесячной заработной платы уменьшилась в 1,29 раза. Производительность труда снижается более быстрыми темпами, чем среднемесячная сумма заработной платы, что является отрицательным фактором в организации труда на предприятии.

Изменение основных показателей функционирования предприятия за 2002-2003 гг. представим на рис.3, причем показатели 2001 г. берутся за 100%.

Рис.3. Темпы изменения основных показателей деятельности ООО «База №1» за 2002-2003 гг., в % к 2001 г.


В 2002 г. показатели деятельности предприятия были несколько выше показателей 2001 г., тогда как в 2003 г. наблюдается снижение всех показателей деятельности ООО «База №1». По данным рис.2 можно отметить, что наибольшее снижение в 2003 г. наблюдается у показателя себестоимости реализации товаров, наименьшее снижение – у показателя численности работников предприятия.

В ООО «База №1» структура управления построена на линейно-функциональной схеме, предполагающей наличие нескольких уровней управления и групп работников, различающихся как по квалификации, так и по уровню дифференциации заработной платы.

Организационная структура ООО «База №1» состоит из следующих функциональных блоков (рис. 4):

-финансы и бухгалтерский учет;

-складское хозяйство;

-маркетинг, снабжение и сбыт.

Функциональная область сбыта наиболее существенна для предприятия, т.к. поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Большая доля взаимодействий предприятия с рынком замыкается на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы, возникшие в стратегиях, управлении, организационной структуре предприятия.


Рис.4. Организационная структура управления

ООО «База №1»


По сути, сбыт является функцией маркетинга, основные аспекты которого – это товар, цена, распределение и стимулирование.

Сбыт занимается распределением продукции и стимулированием продаж. Однако, интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко. В основном, практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия. Однако в ООО «База №1» эти две функции объединены в одном функциональном блоке.

Высшим органом управления ООО «База №1» является Общее собрание его участников, которое правомочно принимать решения по любым вопросам деятельности предприятия.

2.2. Стратегия предприятия

Для определения стратегии предприятия необходимо охарактеризовать факторы, воздействующие на предприятия, определить конкурентные преимущества.

Внешняя среда деятельности предприятия характеризуется двумя группами факторов: факторами прямого и косвенного воздействия. К факторам прямого воздействия относятся: государство; поставщики; потребители; конкуренты.

Взаимоотношения предприятия с государством состоят в том, что государство напрямую осуществляет контроль за состоянием и развитием экономики, в частности предприятий оптовой торговли. ООО «База №1» руководствуется в своей деятельности законами и нормативными актами, постановлениями, рекомендациями, требованиями государственных органов власти. Предприятие регулярно отчисляет в бюджеты различных уровней и во внебюджетные фонды налоговые платежи и аналогичные обязательные отчисления.

Поставка, закупка, комплектация – важная сфера для деятельности любого предприятия. Каждое предприятие может потерпеть неудачу со своими потребителями, если она не найдет взаимоотношения с поставщиками. Поставщики обладают огромным экономическим потенциалом и значительным влиянием на предприятие-потребителя.

Изучение возможностей поставщиков – важный этап их выбора. Естественно, необходимость в выборе отпадает, если поставщик является единственным или по каким-либо параметрам уникальным.

У ООО «База №1» существуют некоторые общие требования к поставщикам:

-точно в срок по согласованному графику поставлять продукцию в соответствии с заказом;

-продукция должна отвечать оговоренным стандартам качества;

-соблюдать требуемые объемы поставок;

-оперативно откликаться на новые требования предприятия-заказчика;

-выдерживать согласованные цены;

-доступность поставщика (территориальная, информационная, коммуникационная).

Среди основных поставщиков ООО «База №1» можно отметить следующих: совхоз «Раменский», совхоз «Коломенский», ОАО «Век», частные предприниматели, реализующие овощи и фрукты (например: ЧП Авдеев, ЧП Святошенко, ЧП Ермолаева, ЧП Вартанян и др.)

Очень важными «среди равных» во внешней среде являются потребители. Производитель не может «жестко» контролировать потребителя и не должен манипулировать потребителем. Главное для предприятия заключается в том, чтобы вовремя и верно реагировать на перемены потребительского поведения, анализировать факторы, вызывающие те или иные перемены.

ООО «База №1» использует в своей деятельности четыре основных принципа представления о поведении потребителя: потребитель независим; мотивация и поведение потребителя постигается с помощью исследований; поведение потребителя поддается воздействию; потребительское поведение социально законно.

В качестве потребителей товаров ООО «База №1» выступают как конечные потребители – предприятия и частные лица (продовольственные магазины, ларьки, частные предприниматели), так и организации, закупающие товары для перепродажи ее другим потребителям. Среди основных покупателей можно отметить – ООО «Ласточка», ООО «Восторг +», ООО «Продовольствие», ЧП Иринева, ЧП Ахметзянов, ЧП Южаков, ЧП Ямалдинов.

Важным фактором прямого воздействия являются конкуренты, конкуренция и конкурентоспособность предприятия.

Конкурентоспособность предприятия – это его способность противостоять на рынке другим поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности деятельности.

Особое воздействие на уровень конкурентоспособности предприятия оказывает качество продукции. Для обеспечения конкурентоспособности предприятия в первую очередь выявляются требования потребителей к данному продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность применительно к свойствам товара, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, проводится сравнение с параметрами конкурирующих продуктов.

Среди конкурирующих организаций для ООО «База №1» в районе можно отметить ООО «Южанка», реализующее фрукты, и ООО «Прод-М», реализующее как овощи, так и фрукты.

Конкурентным преимуществом ООО «База №1» является в основном более низкий уровень цен на продукцию, т.к. предприятие осуществляет прямые поставки с сельскохозяйственных предприятий, минуя посреднические организации.

Кроме факторов прямого воздействия, которые в той или иной мере имеют ограниченную направленность, важное место для эффективности деятельности предприятия занимают факторы косвенного воздействия.

Миссией предприятия является экономия времени и денег покупателей путём предоставления возможности приобретать продовольственные и непродовольственные товары самого широкого ассортимента по ценам ниже, чем у конкурентов, посещать кафе, пользоваться услугами автостоянки на территории одного торгового предприятия.

Таким образом, анализ показал, что в настоящее время конкурентным преимуществом предприятия является низкая стоимость продукции, следовательно, можно сделать вывод, что для предприятия характерно стратегическое направление которое связано с сокращением издержек. В определенной степени это находит отражение в кадровой политике предприятия.

2.2. Кадровая стратегия ООО «База №1»

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Кадровая стратегия ООО «База №1» является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов предприятия к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития предприятия.

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии ООО «База №1» и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

Объектом кадровой стратегии предприятия является его персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, назы­ваемых ее сотрудниками и обладающих определенными количе­ственными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах предприятия.

Субъектом кадровой стратегии предприятия является система управ­ления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организа­ции, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уров­нях управления.

Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как орга­низационной системы:

-предприятие рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достиже­ние лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

-управление персоналом предприятия основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических мето­дов и составляет одну из важнейших функций управления организа­ции на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определен­ные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной ком­петенции;

-персонал предприятия рассматривается как капитал, приобретен­ный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как дол­госрочные инвестиций в развитие организации;

-персонал предприятия является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержи атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» oобщества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;

-предприятие, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы и достижения, определяемые стратегией и политикой предприятия. Предприятие обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач предприятия;

-организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;

-управление персоналом предприятия реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющее наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели необходимо решение следующих задач:

-обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

-формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии – обеспечение социальной эффективности управления персоналом предприятия.

Основными задачами этого этапа являются: выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников; формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

В настоящее время предприятие реализует первый этап кадровой стратегии. Для этого этапа характерна экономия на издержках. Отсутствует система развития персонала; средняя заработная плата сложилась в 2004 году в размере 7 618 руб., что существенно ниже среднего уровня в Москве. Не осуществляются затраты на реализацию социальных программ, работникам предприятия не предоставляются беспроцентные ссуды на ремонт жилья, приобретение автомашин и садовых участков; не оплачиваются путевки для лечения и отдыха сотрудников и др.

Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой ООО «База №1».


Заключение

В первой главе дипломной работы были рассмотрены теоретические вопросы взаимосвязи кадровой стратегии и стратегии предприятия.

Стратегия управления персоналом — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия компании – это идеология развития, качественного конкретизирования в виде ориентиров и состояний компании, последовательности действий по их достижению в рамках сформированных целей

Существуют три базовых стратегических направления: 1) производство продукции с возможно более низкими издержками; 2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками; 3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей.

Первое направление предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы. При втором направлении более высокие цены на продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку.

Во второй главе был проведен анализ деятельности ООО «База №1». Выявлено, что для предприятия характерна стратегия минимизации издержек. Эта стратегия оказывает влияние на кадровую стратегию. Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющее наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Кадровая стратегия предприятия состоит из двух этапов. На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. На втором этапе основная цель кадровой стратегии – обеспечение социальной эффективности управления персоналом предприятия.


Список литературы

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ. – М.: Дело, 2002. – 160 с.

  2. Айвазян С. А., Мхитарян В. С. Прикладная статистика и основы эконометрики. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 1998. 1022 с.

  3. Горшкова Е.Н. Подбор сотрудников на вакантные должности. - М.: Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 9, сентябрь 2002

  4. Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Дело, 2001.

  5. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М, 2003.

  6. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998г.

  7. Егоршин А. П. "Управление персоналом" - М. - 2001.

  8. Заде Л. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию приближенных решений. М.: Мир, 1976.

  9. Иванов Г.В. Технология применения метода интервью при отборе персонала. - М.: Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 6, июнь, 2002

  10. Каверин С.Б. «Мотивация труда» - Институт психологии РАИ – 1998.

  11. Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом: регламентация труда. Учебник. - М.: Экзамен, 2003.

  12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003.

  13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятиях: Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 188 с.

  14. Климов И. « Введение в психологию труда». - М. -1998.

  15. Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002.

  16. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. - 2000.- №7.

  17. Магура М.И., Поиск и отбор персонала, - М.: 1997.

  18. Мартиросян А., Сложности формирования руководителей среднего и малого бизнеса России// Проблемы теории и практик управления № 3, 1999.

  19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: уч. Пособие, - М.: 1998.

  20. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

  21. Мэйтланд Я., Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе, - М.: 1996.

  22. Никитина Н. Ш. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей / Н. Ш. Никитина, Е. В. Бурмистрова // Университетское управление: практика и анализ. - 2004. – № 3(31). С. 98-103.

  23. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М.- М., "Выс­шая школа", 1996, - 383 с.

  24. Панкова Л. А., Петровский А. М., Шнейдерман М. В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. — М.: Наука, 1984. 120 с.

  25. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2002.

  26. Самыгин С. И., Зайналабидов М. С., Макиев З. Г., Обухов Д. В. Основы управления персоналом. - М.: Феникс, 2002.

  27. Современное управление. Энциклопедический справочник. В двух томах./ Под ред. Корвухина Д.И., Мильнера Б.З., М. Издатцентр, 1997.

  28. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.. 1995. - 240с.

  29. Травин В. В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995.-332С.

  30. Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. - М.: Бизнес-школа 'Интел-Синтез', 2002.

  31. Энциклопедия психологических тестов. Личность, мотивация, потребность. М.: Издательство АСТ, 1997.

1 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003. с. 89

2 Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

3 См.: Карлофф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991.

4 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003. с. 89

5 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

6 Санталайнен Т., Воутилейнен Э., Порейне П., Ниссинен И. X. Управление по результатам. - М.: Прогресс Универс, 1993. - С. 20-21.


Другие похожие работы

  1. Стратегическое развитие предприятия
  2. Стратегический менеджмент и проблемы его развития
  3. Разработка и принятие стратегических решений
  4. Комбинированные стратегии
  5. Виды отчётов о движении денежных средств и основные определения в соответствии с международными стандартами финансовой отчётности (IAS 7)
  6. Влияние учетной политики на показатели бухгалтерской отчетности





© 2002 - 2017 RefMag.ru