Цель антикризисного управления предприятием

В зависимости от фазы экономического цикла все субъекты рыночной экономики, включая те, что действуют на макро-, мезо- и микроуровнях, применяют различные стратегии, инструменты и системы методов управления в целях обеспечения устойчивости своего функционирования с учетом разных организационно-правовых форм, видов и масштабов деятельности различных организаций, муниципальных и региональных образований и национальной экономики в целом.

В любых экономических условиях, на любой фазе экономического цикла процесс управления должен содержать элементы антикризисного управления. Содержание антикризисного управления, его роль в системе управления существенно меняются в зависимости от стадии развития тех или иных экономических субъектов.

Необходимость применения антикризисных технологий различными субъектами даже в стабильных условиях рыночной экономики обусловлена наличием жесткой конкуренции как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Сегодня существенно изменились требования к антикризисному управлению, которое осуществляется в значительно больших масштабах.

Антикризисные меры разрабатываются и применяются на межстрановом, государственном, региональном, муниципальном уровнях управления, а также для конкретных хозяйствующих субъектов.

Таким образом, все вышесказанное свидетельствует о б актуальности и практической значимости выбранной темы реферата.

Понятие и цели антикризисного управления

Исследование антикризисного управления предполагает, в первую очередь, раскрытие его сущности и особенностей.

Понятие «антикризисное управление» введено в научный оборот сравнительно недавно. Критерием введения антикризисного управления признается наступившая неплатежеспособность (антикризисное управление в период банкротства) или прогнозируемая неплатежеспособность (антикризисное управление на пороге банкротства) объекта управления. Неплатежеспособность предприятия наступает, когда оно не способно погашать за счет своей выручки обязательства в сроки, устраивающие кредиторов.

Анализ научных публикаций позволил выявить различные трактовки антикризисного управления. Они различаются, прежде всего, в определении целевого назначения антикризисного управления. По мнению одних ученых, такое управление призвано предотвратить банкротство фирмы на основе ликвидации убыточных подразделений, продажи части имущества, сокращения необязательных расходов, реорганизации финансов^¹. Другие авторы отводят антикризисному управлению роль «…важнейшего рычага предпринимательской активности, стимулирующего хозяйствующие субъекты к постоянному поиску, постоянному совершенствованию производственного и финансового состояния предприятия»^².

Как видно, приведенные точки зрения на антикризисное управление различаются. По одной из них его назначение – организационное обеспечение выхода предприятия из существующего кризиса. Это управление в определенных условиях, временном режиме, посредством фиксированного состава инструментов и процедур.

По другой версии антикризисное управление определяется как момент, аспект «обычного» управления. Управление призвано обеспечить устойчивое воспроизводство системообразующих свойств системы «предприятие» независимо от изменений окружающей среды. Поскольку последние являются перманентными, поддержание гомеостазиса названной системы требует адекватных качественных перемен в процессах ее жизнедеятельности. Только в этом случае возможна реализация цели управления – максимизация эффективности хозяйствования, что предполагает развитие и повышение степени использования производственного, финансового и других компонентов экономического (точнее, социально-экономического) потенциала предприятия.

Неоднозначность в понимании сущности антикризисного управления проявляется и в фиксации других его черт. Так, О.Е. Феклисова замечает, что: «Главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране»^³. Вряд ли можно согласиться с этим, поскольку поддержание стабильности на рынке, включая и финансовую, является задачей (не главной целью, конечно) любого менеджмента, а сделать это в «любых» условиях вообще невозможно. В противном случае система должна быть полностью автономна либо обладать такими запасами прочности, которые потребуют бесконечно больших ресурсов, иметь которые, собственно, тоже невозможно.

Тот же автор указывает, что: «Суть антикризисного управления – ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее тщательно разработанной гаммы альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации»^⁴.

В ряде случаев антикризисное управление определяется как «…совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию – должнику»^⁵. «Антикризисное управление – применение антикризисных процедур на микроуровне, применительно к конкретному предприятию»^⁶.

Определенный интерес вызывает позиция З. Айвазяна и В. Кириченко, которые полагают, что антикризисное управление – это сочетание элементов стратегического и оперативного управления, причем если для оперативного управления базисом является финансовый и экономический анализ, то для стратегического основную роль играет поиск наиболее выгодных вариантов взаимодействия с окружающей средой^⁷.

А.М. Букреев считает, что сущность антикризисного управления «…состоит в профессионально осуществляемом управлении хозяйственной деятельностью предприятия, имеющего кризисные сигналы или находящегося в кризисной ситуации, направленном на нейтрализацию наиболее опасных проявлений, стабилизации деятельности предприятия, предотвращения банкротства путем оптимального использования ресурсов. Сущность антикризисного управления проявляется в его цели, которая формулируется как обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов предприятия при любых экономических, политических и социальных метаморфозах»^⁸.

Принципы антикризисного управления

Принципы формирования антикризисной стратегии представляют собой правила, несоблюдение которых рассматривается как нарушение, которое впоследствии может привести к возобновлению кризисной ситуации. Данные принципы взаимосвязаны с общими принципами корпоративного управления и принципами стратегического анализа и стратегической оценки.

А.И. Бланк выделяет следующие принципы антикризисного управления^⁹:

8. приоритетности использования внутренних ресурсов;

По мнению Ю.С. Татьяниной основными принципами формирования антикризисной стратегии являются^¹⁰:

1. Антикризисная стратегия должна быть адекватна реальной ситуации.

2. Для формирования антикризисной стратегии должен быть использован комплексный подход (например, необходимо учитывать, что предприятие представляет собой не только определенный бизнес, но и одновременно имущественный комплекс).

3. В решении поставленных задач должна наблюдаться системность.

4. Антикризисная стратегия должна быть целенаправленной и являться неотъемлемой частью глубоко проработанного плана финансового оздоровления предприятия (генеральной целью которого должна стать максимизация стоимости предприятия).

5. Принцип альтернативности планируемых действий.

7. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов.

9. Принцип эффективности. Стоимость предприятия создается тогда, когда отдача на вложенный капитал превышает затраты на него. Стоимость предприятия является тем обобщающим показателем, на основании которого можно оценить эффективность его деятельности и качество принятых управленческих решений.

10. Принцип постоянной готовности реагирования.

13. Руководители должны постоянно отслеживать новейшие научные достижения в области стратегического оценочного менеджмента, чтобы своевременно внедрять их для более эффективного оздоровления предприятия.

Указанные задачи и принципы выступают методической и организационной базой, на которой должно осуществляться формирование антикризисной стратегии предприятия.

Основные принципы реструктуризации бизнеса в направлении финансового оздоровления, на которых построены международные программы оздоровления включают следующие: оценка бизнеса доходным подходом должна быть выше ликвидационной стоимости предприятия; согласованные действия кредиторов предоставляют заемщику время урегулировать свои проблемы, и дают возможность для того, чтобы найти альтернативу официальной процедуре банкротства^¹¹.

Методы антикризисного управления

Эффективная система управления, позволяющая в краткосрочной перспективе решить возникающие задачи в условиях кризиса, должна включать комплекс мероприятий по антикризисному управлению в следующих направлениях^¹²:

Оптимизация состава и структуры затрат, то есть проведение оптимизации всех затрат, определение самых значимых категорий затрат. При этом все возможные варианты сокращения затрат должны оцениваться с точки зрения экономической целесообразности и возможности обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Управление ассортиментом и ценообразованием, а именно оценка возможности изменения ассортиментной политики с целью концентрации на наиболее рентабельной продукции, проведение анализа целесообразности перехода на систему ценообразования на основе маржинального подхода и минимально допустимой наценки. При этом необходимо помнить об ограничениях использования метода маржинального анализа, таких как: однородность ассортимента, постоянство цен на продукцию, отсутствие или минимальное количество остатков готовой продукции на складе, применение классификации затрат по отношению к изменению объема производимой продукции, то есть их четкое разделение на постоянные и переменные.

Управление оборотным капиталом в виде построения политики управления дебиторской задолженностью, запасами, денежными средствами. Основной целью по данному направлению является формирование рациональной структуры и состава оборотных активов и пассивов, обеспечивающих предприятие дополнительными свободными денежными средствами. Особое внимание должно быть уделено изменению кредитной политике и ее влиянию на объем продаж, себестоимость продукции, дебиторскую и кредиторскую задолженность, финансовую устойчивость предприятия.

Оптимизация организационной структуры, которая включает проведение комплексного анализа внешней и внутренней среды, в том числе диагностику системы управления, разработку вариантов преодоления возможного финансового кризиса. Производится отбор наиболее перспективных, рентабельных, наименее ресурсоемких направлений. Осуществляется оптимизация и адаптация организационной структуры под выбранные стратегические направления деятельности.

Оптимизация численности персонала, в том числе сокращение персонала. При этом сокращение кадров осуществляется исходя из выработанных на этапе оптимизации организационной структуры решений. Выявляются резервы повышения производительности труда, определяются подразделения, в которых необходимо произвести оптимизацию численности персонала, разрабатывается и осуществляется программа высвобождения персонала.

Реструктуризация и оптимизация активов и обязательств - проводится классификация, структуризация и соотношение существующих активов и обязательств предприятия, с целью оценки их доходности и ликвидности.

Управление рисками - определяются основные виды рисков, способные оказать наибольшее влияние на состояние и развитие предприятия в условиях кризиса, проводится оценка их последствий и вероятности наступления, разрабатываются мероприятия по их минимизации.

Оценка и аудит при проведении кредитных операций - данное направление включает оказание помощи в подготовке документов, необходимых для получения кредитов и подтверждения реальной стоимости залоговых активов, так как в условиях кризиса повышаются требования к качеству их разработки.

Оценка целесообразности, последствий и рисков процессов реорганизации, слияния или поглощения - осуществляется оценка возможности и целесообразности реорганизации с точки зрения финансово-экономических, налоговых, правовых, организационных последствий и экономических рисков для бизнеса.

Сокращение финансового цикла, снижение потребности в оборотных средствах - пересмотр политики работы с покупателями и сокращении отсрочек, пересмотр операционного и производственного цикла, расчет сравнительных вариантов сотрудничества с разными контрагентами.

Такая система антикризисного управления реализуется через создание:

- плана мероприятий, направленных на финансовое оздоровление, поддержание финансовой устойчивости и выход из экономического кризиса;

- финансовой модели, предназначенной для оценки влияния предлагаемых мероприятий на финансово-экономическое состояние и финансовые результаты деятельности;

- целевой организационно-функциональной структуры и штатного расписания, разработанных с целью концентрации усилий на стратегических направлениях деятельности и оптимизации затрат.

Заключение

Антикризисное управление – особая форма управления, содержание которой определено критическим состоянием предприятия и условиями его преодоления.

Главной целью антикризисного управления на уровне предприятия вне зависимости от видов деятельности, организационно-правовой формы и других параметров, является устойчивое, непрерывное развитие бизнеса, когда добросовестные собственники могли бы заблаговременно и эффективно осуществлять антикризисные меры, восстанавливать утраченную платежеспособность и обеспечить своему предприятию «возвращение» в число эффективно функционирующих организаций.

Принципы антикризисного управления представляют собой правила, несоблюдение которых рассматривается как нарушение, которое впоследствии может привести к возобновлению кризисной ситуации.

Основными методами антикризисного управления являются: 1) мониторинг показателей финансового состояния предприятия и его платежеспособности для своевременной разработки управленческих решений, направленных на поддержание платежеспособности и улучшение финансового состояния; 2) разработка антикризисной инвестиционной политики, поиск источников инвестиций в условиях ограниченных финансовых ресурсов; 3) реструктуризация предприятия, в том числе реструктуризация имущественного комплекса, реструктуризация собственности (акционерного капитала), кредиторской и дебиторской задолженности, реструктуризация организационной структуры управления кризисным предприятием; 4) совершенствование финансового планирования и финансового прогнозирования неплатежеспособной организации, в том числе определение возможности увеличения оборота предприятия за счет собственных источников финансирования; 5) проведение операционного анализа при разработке антикризисной политики, в том числе определение порогов рентабельности, необходимого маржинального дохода для покрытия долгов, запаса финансовой прочности.

Список литературы

1 Бляхман, Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента : Учебное пособие для вузов по экономическим специальностям / Л. С. Бляхман, С.-Петерб. гос. ун-т . – СПб. : Михайлов В.А., 1999 .с. 167.

2 Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление. Модульная программа для менеджеров. Модуль 11. - : М.: ИНФРА-М, 2000. С. 3.

3 Справочник кризисного управляющего / под ред. проф. Э.А. Уткина. – М.: Экмос, 1999. С. 131.

4 Справочник кризисного управляющего / под ред. проф. Э.А. Уткина. – М.: Экмос, 1999. С. 131.

5 Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление. Модульная программа для менеджеров. Модуль 11. - : М.: ИНФРА-М, 2000. С. 3.

6 Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / Крыжановский В. Г., Лапенков В. И., Лютер В. И. и др.; под ред. Минаева Э. С. и Панагушина В. П. - М.: "Издательство ПРИОР", 1998. С. 43.

7 Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. 1999. №4. С. 94-100.

9 Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. – К.: Эльга, 2006.

10 Татьянина Ю.С. Формулирование задач и принципов антикризисной инвестиционной стратегии // Вестник Саратовского государственного технического университета. 2010. Т. 3. № 1. С. 277-280.

11 Вокина Е.Б. Методологические основы финансового оздоровления предприятий в рамках управленческого учета // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2010. № 4. С. 201-203.

12 Вокина Е.Б. Методологические основы финансового оздоровления предприятий в рамках управленческого учета // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2010. № 4. С. 201-203.

Другие похожие работы

Возможно Вас заинтересуют следующие разделы: