Анализ финансового состояния предприятия и методы его оздоровления

Содержание

Введение

I глава. Сущность и cодержание финансового оздоровления

1.1. Стратегия и тактика финансового оздоровления предприятия

1.1.1. Причины неплатежеспособности предприятий

1.1.2. Этапы разработки программ финансового оздоровления

1.2. Организация работы по финансовому оздоровлению предприятия

1.2.1. Управление финансовым оздоровлением как составная часть менеджмента предприятия

1.2.2. Практическая реализация программы финансового оздоровления предприятия

1.2.3. Контроллинг как инструмент управления предприятием в кризисной ситуации

1.2.4. Оперативная и стратегическая реструктуризация для финансового оздоровления предприятия

II глава Сущность и значение финансового анализа для финансового оздоровления предприятия на примере ООО

2.1. Сущность финансового анализа

2.2. Характеристика предприятия

2.3. Анализ финансового состояния предприятия

2.4. Выводы по результатам анализа

III глава. Предложения по финансовому оздоровлению компании

3.1. Мероприятия по финансовому оздоровлению

3.2. Финансовый план и финансовая стратегия предприятия

Заключение

Список литературы

Приложение 1. Методика расчета финансовых коэффициентов

Приложение 2. Бухгалтерская отчетность

Введение

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России, с необходимостью восстановления бизнес-процессов, учитывая реальные экономические условия и проблемы и возможности отдельных предприятий.

Объектом исследования является предмет и методики финансового оздоровления, система механизмов по финансовой стабилизации предприятия, модели восстановления платежеспособности, практика их применения.

Цель исследования: изучить методические и законодательные основы, инструменты и механизмы, опыт осуществления антикризисного управления в современных экономических условиях. Цель данной дипломной работы заключается в изучении методов системного анализа финансового состояния предприятия с целью его финансового оздоровления и выработки, на этой основе, практических рекомендаций и выводов.

Задачи исследования: изучить теоретические источники, правительственные документы и накопленный опыт по финансовому оздоровлению, антикризисному менеджменту, реинженирингу предприятий в мировой практике и современных экономических условиях в России.

Рассмотреть существующие способы финансового оздоровления предприятий, систему механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации, создание моделей восстановления платежеспособности и их использование на практике (на примере ООО «Лабиринт» и др.)

Документальной базой является накопленный опыт на предприятиях России, опубликованный в периодических изданиях и литературе, учебники по антикризисному управлению, правительственные документы.

Хронологические рамки охватывают период от 19хх - 2004 год.

Практическая значимость работы очевидна.

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе. Во второй главе «Финансовое оздоровление» изучаются модели по восстановлению платежеспособности, методика составления плана финансового оздоровления.

Во второй главе проводится анализ фирмы ООО «Лабиринт»

Третья глава «Финансовое оздоровление фирмы ООО «Лабиринт» посвящена опыту реструктуризации и осуществлению антикризисного предприятием.

В рамках диплома данные вопросы не могут быть рассмотрены полностью в связи с ограниченными возможностями и предполагают дополнительные исследования.

В результате резкого обострения проблем неплатежей, долгов, несо­стоятельности предприятий, хронической убыточности их производст­венно-торговой деятельности в условиях формирующегося рынка в пер­вой половине 90-х гг. закрепился термин «антикризисное управление». Он вошел в научный и практический оборот, фигурирует в названиях книг и учебных пособий, но вместе с тем не получил четкой трактовки. С одной стороны, антикризисное управление характеризуется как обобщен­ное понятие, означающее новое направление управленческой науки, свя­занное с изучением приемов и методов, позволяющих предотвратить бан­кротство, с другой - оно трактуется как микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и методов реализации анти­кризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Важно различать «антикризисное регулирование», относящееся к государствен­ным мерам в масштабах всей экономики, и «антикризисное управление», вырабатывающее способы преодоления убыточности отдельного пред­приятия, т.е. самостоятельной хозяйственной единицы.

Цели и задачи антикризисного управления нерентабельными, убыточ­ными предприятиями существенно трансформировались в ходе экономи­ческих реформ.

Вначале представлялось, что корень зла – государственные нерента­бельные производства, привыкшие к дотационности, финансовой под­держке за счет федерального и региональных бюджетов. Поэтому и осу­ществлялась антикризисная политика, направленная на приватизацию го­сударственных предприятий. Когда же оказалось, что негосударственный сектор производства, а также компании со смешанными формами собст­венности (характеризуемые наличием государственных пакетов акций или долей и паев в хозяйственных товариществах и обществах) убыточ­ны, антикризисное управление стало ассоциироваться с совершенствова­нием механизмов санации и банкротства, созданием условий для финан­сового оздоровления предприятий посредством спасения одних и ликви­дации других независимо от формы собственности.

Ориентация антикризисного управления на арбитражные процедуры, ведущие к признанию убыточных предприятий банкротами, к смене соб­ственника, выставлению имущества на аукционы и передаче его в траст, назначению арбитражных управляющих, – все это не решает проблемы убыточности экономики. Но эти действия, рекомендуемые стране международными финансовыми организациями, Международным валютным фондом и Мировым банком, могли обанкротить и ликвидиро­вать чуть ли не половину предприятий, что привело бы к непредсказуемым социальным и экономическим последствиям. Сведение антикризисного управления к организационно-юридическим процедурам банкротства возможно и допустимо лишь в ис­ключительных случаях, и сегодня такие крайние меры применяются гораздо реже, нежели раньше.

Важно иметь в виду, что банкротство как инструмент управления ра­ционально только тогда, когда в результате его реализации имущество переходит от неэффективных собственников к эффективным. К тому же нередко практикуется и умышленное банкротство с целью передела соб­ственности.

В связи с отмеченными обстоятельствами представление об антикри­зисном управлении все более отходит от его видения в форме смены соб­ственника и введения внешнего управления в судебном порядке. Более рационально антикризисное управление нерентабельными, убыточными предприятиями путем обновления производства, финансового оздоровле­ния, преодоления убыточности, устранения факторов неэффективного функционирования. В таком антикризисном управлении принимает прямое или косвенное участие государство в лице федеральных, региональных и муниципальных органов, способствующих восстановлению платежеспособности предприятий и их эффективной производственной и торговой деятельности.

Государственная поддержка антикризисного управления, проводимого в основном самими убыточными, неплатежеспособными предприятиями, может проявляться в разнообразных формах, т.е. включать налоговые льготы, структуризацию долга, гарантии для получения банковского кредита, содействие расширению рынков сбыта, предоставление государств венных заказов. Частное предприятие вправе рассчитывать на помощи при выходе из кризиса со стороны собственника и заинтересованных ор­ганизаций.

Санация как реорганизационная процедура оздоровления предпри­ятия-должника с помощью собственника и кредиторов (предусмотрена ст 13 Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий») связана с рядом условий и ограничений. Например, про­должительность санации не должна превышать 18 месяцев и только в не­которых случаях может быть продлена арбитражным судом на 6 месяцев. Решение о ее проведении также принимает арбитражный суд. Прекраще­ние санации из-за не достижения или несвоевременного достижения ее целей приводит к судебному признанию должника банкротом со всеми вытекающими последствиями.

Таким образом, санации присущи многие признаки внешнего управ­ления, что не позволяет ассоциировать ее со сформировавшимся в по­следние годы представлением об антикризисном управлении, осуществ­ляемом по инициативе предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, на основе разработанных им мер, предотвращающих само возникновение процедуры банкротства. При наличии общих целей антикризисное управ­ление убыточными предприятиями заметно отличается от санации.

В 1994 г. был разработан и утвержден Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) типовой план финансового оз­доровления неплатежеспособных предприятий.

Структура этого плана воспроизводила известную со времен совет­ской системы хозяйствования производственную программу промышлен­ного предприятия. План предусматривал номенклатуру производства и объемы реализации продукции, воспроизводство основных средств, по­требность в ресурсах на производственную программу, включая рабочую силу и заработную плату. Потребность в инвестициях определялась вне ее связи с производственно-хозяйственной деятельностью. Оставалось необходимым реализовать план в условиях демонтажа старой системы хозяй­ствования и управления, отсутствия у предприятия свободных денежных средств. В предусмотренном перечне мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности меры по преодолению кризиса были не всегда эффективными.

Типовой план финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий стал инструментом антикризисного управления, но не для всех предприятий.

Ситуация во второй половине 90-х гг. убедила, что вывести убыточное предприятие из кризисного состояния можно только посредством его модернизации, реконструкции, преобразования технологии и организации производства, а также его диверсификации, повышения качества произ­водственного и финансового управления. Иначе говоря, оздоровление не­рентабельных предприятий достижимо путем их реструктуризации на ос­нове взаимосвязанных системных преобразований.

Программа реструктуризации убыточных предприятий различается от названного выше типового плана финансового оздоровления следующим.

Реструктуризация предусматривает не только улучшение финансовых по­казателей в целях повышения прибыльности, но и преобразование струк­туры производства, его технико-технологической базы, организации мар­кетинговой деятельности, без чего не достижимо желаемое финансовое состояние. Тем самым охватывается вся финансово-хозяйственная сфера. Типовой план финансового оздоровления основывается на сохранении номенклатуры производства, вида выполняемых работ, характера осуще­ствляемой деятельности, в то время как программа реструктуризации предполагает целесообразную, экономически выгодную диверсификацию производства в соответствии с рыночным спросом на продукцию, товары и услуги.

Будучи чисто производственной программой, типовой план в значи­тельной степени абстрагирован от социальных задач, реструктуризация же основывается на социально-экономических преобразованиях и вопло­щается в форме социально-экономической программы. Реструктуризация убыточных предприятий рассчитана главным образом на использование внутренних и привлеченных ресурсов, источников инвестиций.

В предложенной дипломной работе финансовое оздоровление и реструктуризация рассматриваются как инструменты антикризисного управления на предприятии. В качестве успешного примера опыта работы- бизнес-план по созданию конкурентных преимуществ и финансовому оздоровлению ООО «Лабиринт»

Переход российской экономики на рыночные отношения объективно предопределяет необходимость изменения форм и методов управления на уровне основного хозяйствующего звена – предприятия, организации, фирмы, корпорации. При современном состоянии российской экономики общество предъявляет весьма существенный требования к функционированию основных субъектов экономической деятельности.

Рыночная реформа, современное состояние российской экономики и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления деятельностью предприятий в условиях финансового кризиса.

В течение последнего десятилетия в силу сложившегося устойчивого кризиса неплатежей большинство российских предприятий легко можно подвести под критерии признания их банкротами. Следует отметить, что банкротство одного отдельно взятого предприятия никогда не происходит локально, кризисные явления не ограничиваются рамками данного предприятия. Любой достаточно крупный субъект хозяйственной деятельности связан разнообразными отношениями с большим количеством других предприятий. Поэтому самого пристального внимания требуют, прежде всего, определение понятия банкротства, глубокий и всесторонний анализ механизма его осуществления, связь финансового оздоровления и банкротства, причины и формы проявления банкротства как практически неизбежного результата кризисных процессов на предприятиях, формулирование адекватных процедур и управленческих решений.

Переход к устойчивому экономическому росту экономики и благосостояния граждан страны возможен только на основе наличия отечественных предприятий, отвечающих современным требованиям, которые эффективны, конкурентоспособны и привлекательны не только для отечественных, но и для иностранных инвесторов. Только в этом случае появится постоянных финансовый источник благосостояния страны, и она не будет зависеть от временно благоприятной внешнеторговой конъюнктуры. Поэтому смысл нынешнего этапа экономического развития страны состоит в том, чтобы отечественные предприятия как основное звено экономической системы приобрели истинно рыночный облик.

Антикризисное управление стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на "лечении" кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления не понятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление – это то, чем занимаются антикризисные управляющие. Однако, анализируя опыт реорганизации предприятий, почерпнутый в ходе консультационной деятельности, можно прийти к выводу, что антикризисное управление может и должно обрести свою "нишу" в управленческой теории и практике. Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме.

Антикризисное управление необходимо изучать в зависимости от масштаба явлений. Кризисы могут быть связаны с циклами экономического развития, иметь глубинные объективные причины. Познание закономерностей цикличной динамики, повторяемости циклов разной длительности, их взаимосвязей в разных сферах деятельности является важной состовляющей прогнозирования, предотвращения и смягчения кризисных ситуаций.

Подобный подход к изучению кризисных явлений позволяет сделать вывод, что антикризисное управление носит не чрезвычайный единовременный характер, а перманентный. В связи с этим может сложится впечатление, что антикризисное управление не отличается от традиционного управления предприятием, однако это не так. Антикризисное управление всегда связано с изменениями в условиях деятельности предприятия, с новыми управленческими проблемами и осуществляется в период перелома в условиях высокой неопределенности и риска. Система антикризисного управления предполагает функционирование встроенного (желательно самонастраиваемого) механизма недопущения, смягчения и подавления кризисных явлений. Антикризисное управление направлено на снижение ущерба от кризиса конкретного бизнеса и позволяет контролировать ситуацию.

Любая компания, даже находящаяся на вершине делового успеха, должна иметь антикризисную корректирующую программу и конкретный механизм ее воплощения. Внешним признаком эффективности такой программы является финансовое оздоровление предприятия или поддержание «финансового здоровья» на определенном уровне, удовлетворяющем собственников компании. Это объясняется тем, что практически все бизнес-процессы на предприятии связаны с финансами, проходят финансовую проверку и оценку. Как правило, пик кризиса в любой области проявляется в финансовой дестабилизации.

Проблемы предотвращения банкротства предприятий, их выживания в обстановке перманентного кризиса очень беспокоит российское общество. Как показала практика, система мер, именуемая антикризисным менеджментом, в случае ее успешного практического применения способна реально помочь терпящим бедствие компаниям. Но еще более эффективна она при осуществлении мероприятий, направленных на своевременное предотвращение кризисных явлений, на оздоровление экономики предприятия, на упрочение его финансов. Практически все банкротства происходят из-за неудовлетворительного руководства бизнесом. Именно поэтому проблема оптимизации менеджмента, использования всего лучшего, накопленного мировой и российской практикой в данной области, выходит ныне на самый передний план.

Объектом дипломного исследования является предприятие ООО «Лабиринт».

Анализируемый период охватывает 2002 – 2005 гг.

Структурно дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

I глава. Сущность и содержание финансового оздоровления

1.1. Стратегия и тактика финансового оздоровления предприятия

1.1.1. Причины неплатежеспособности предприятий

Причины неплатежеспособности предприятий. Эффективное преодоление кризиса пред­приятий необходимо начинать с анализа причин его возникновения. Среди причин неплатеже­способности предприятий выделяют внутрен­ние и внешние.

В Российской Федерации к внутренним при­чинам можно отнести:

• неэффективное управление;

• неразвитость маркетинговых, финансовых служб;

• недостаточное планирование;

• неудачу проникновения на ключевые рынки;

• недостаточное обновление продукции;

• ограниченные источники стратегических или дефицитных материалов;

• низкие стимулы для сохранения ценных кад­ров;

• нехватку управленческих информационных систем;

• отсутствие своевременной внутренней отчет­ности;

• недостаточную капитализацию доходов;

• избыточный долг.

Среди внешних можно выделить следующие причины:

• неразвитое законодательство;

• нестабильная политическая ситуация;

• отраслевые условия;

• общие экономические условия;

• проблемы с трудовыми ресурсами;

• иностранная конкуренция;

• изменение вкусов потребителей;

• сокращающийся рынок;

• разрыв экономических связей после распада СССР.

Вывод предприятия из кризиса возможен только при полном искоренении причин непла­тежеспособности, иначе через некоторое время предприятие снова станет неплатежеспособным.

Таким образом, арбитражный управляющий в своей работе не должен ограничиваться толь­ко удовлетворением требований кредиторов. Его главной целью должно быть оздоровление бизнеса в целом.

1.1.2. Этапы разработки программ финансового оздоровления

Программы финансового оздоровления обладают значительной общностью с программами развития фирмы. Поэтому иногда считают, что в конечном счете любая программа развития направлена на финансовое оздоровление фирмы. Однако в нестабильных условиях, если существует угроза кризиса или он уже наступил, необходимо выделить принципиальных отличия этих двух видов программ. Рассмотрим основные из них¹.

1. У программ развития и программ оздоровления разные цели. Программы развития разрабатываются для стабильно работающих предприятий, нацеленных на укрепление позиций, расширение деятельности. А задачами программ финансового оздоровления являются стабилизация производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, вывод предприятия из состояния убыточности, другими словами, – выживание.

2. Программы финансового оздоровления предприятий по содержанию могут сильно отличаться от обычных программ развития, поскольку, например, увеличение выпуска производимой продукции у стабильно развивающегося предприятия, как правило, приводит к улучшению финансовых показателей, а у проблемных предприятий может усугублять убыточность.

3. Инвестиционные проекты у проблемных предприятий, как правило, направлены не на освоение принципиально новых технологий, а на применение уже известных апробированных технологий.

4. Программы развития могут реализовываться на имеющихся технологической базе и мощностях, в рамках работающей институциональной структуры. Проблема же убыточности и выходы из кризиса в рамках сложившейся структуры и технологии производства, организации управления производством и сбытом продукции обычно не решается.

5. Несмотря на то, что ресурсы, как правило, ограничены даже у предприятий, находящихся на подъеме, проблемные предприятия особенно страдают от нехватки финансовых ресурсов, ограниченности возможностей привлечения инвестиций, а также времени для реформирования своей деятельности.

Вышеназванные отличия помогают глубже понять специфику программ финансового оздоровления и приступить к выработке рекомендаций по формированию концепции политики финансового оздоровления предприятий.

В основе разработки такой концепции для подавляющего большинства предприятий и ситуаций лежит принцип, сформулированный специалистами-практиками по антикризисному управлению²: любая задача решаема, если есть три ресурса и два граничных условия:

• Ресурс первый – достаточное время на решение задачи;

• Ресурс второй – достаточный объем полномочий кризисных управляющих по выбору методов решения задачи;

• Ресурс третий – достаточные финансы для решения задачи;

• Первое граничное условие – ни один из ресурсов не должен быть равен нулю;

• Второе граничное условие – недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других; недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося.

В то же время необходимо понимать, что стратегия и тактика антикризисного управления у каждого предприятия своя, каждое предприятие имеет свой антикризисный потенциал, определяемый спецификой его функционирования. У одних это высокие технологии, современное оборудование; у других – устойчивые налаженные связи с партнерами; у третьих – высокий кадровый потенциал; у четвертых – качество продукции, особая рыночная позиция и т.д. Стратегия и тактика по предотвращению кризиса и выхода из него различаются у крупных и малых предприятий, у находящихся в кризисном состоянии во время общеэкономического подъема и у находящихся в кризисном состоянии, усугубляющимся общим экономическим спадом в стране, у проводящих санацию самостоятельно и у попавших под внешнюю санацию и т.д. Однако изучение и обобщение разнообразного опыта предприятий, как в России, так и за рубежом позволяют выявить общие закономерности, а также наметить этапы предотвращения кризиса или его преодоления для всех типов предприятий и возможных ситуаций.

Как отмечалось выше, в основном преобладает отношение к кризису как к чрезвычайной, катастрофической ситуации, что приводит к авральным, разрозненным, малоэффективных действиям менеджеров. При разработке концепции финансового оздоровления конкретного предприятия особое внимание следует, на мой взгляд, уделить превентивному антикризисному управлению, позволяющему предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия. Процедуры антикризисного управления следует применять не с момента, когда единственным способом управления становится внешнее управление, а постоянно. Любое, даже, на первый взгляд, незначительное, ухудшение показателей или достаточно длительное неблагоприятное их значение должно активизировать реализацию адекватных мер по стабилизации состояния предприятия.

Начальным этапом финансового оздоровления любого предприятия является формирование концепции предотвращения кризиса (или вывода предприятия из кризиса) и разработка политики финансового оздоровления³.

Под концепцией финансового оздоровления понимается идея, которая может стать основой улучшения положения предприятия (например, диверсификация деятельности или уход с рынка данной продукции).

Под политикой финансового оздоровления, как правило, понимают систему конкретных мер, направленных на преодоление кризиса и ликвидацию его последствий. Полтика финансового оздоровления вытекает из выбранной концепции. При этом политика финансового оздоровления подразделяется на стратегию и тактику.

Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения денег. Он включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией в данном случае имеется в виду общее направление и способы использования средств для достижения поставленной цели. Этому соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений.⁴

Стратегия финансового оздоровления определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и развитию организации. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах оптимального решения, не противоречащих принятой стратегии с устранением всех других вариантов⁵.

Тактика – это конкретные методы и приемы для достижения цели в конкретных условиях. Тактика финансового оздоровления направлена на разработку системы быстрых мер, позволяющих в короткие сроки «купировать болезнь», не дать кризису развить и углубляться. Тактика финансового оздоровления разрабатывается в рамках выбранной концепции и стратегии, однако может влиять на них: если первые результаты тактических мер не оправдывает ожиданий, возможно, требуется корректировка стратегии и концепции оздоровления.

Понятно, что стратегия и тактика финансового оздоровления конкретного предприятия являются производными от его финансово-экономического состояния. В литературе встречаются различные трактовки этапов работ при выводе предприятия из кризиса и осуществлении финансового оздоровления. Ниже приводится план с комментариями, составленный на основе анализа предлагаемых решений на сегодняшний день:

1. Анализ финансово-экономического состояния предприятия.

- Сбор информации по центрам повышенной опасности.

Как правило, к ним относят материальное обеспечение, производство, сбыт, финансы. Реже к точкам повышенной опасности в России относят кадровый потенциал, институциональную структуру предприятия и ее соответствие поставленным целям.

- Оценка и анализ финансово-экономического положения предприятия, выявление проблемных видов деятельности и участков работы, по возможности блокирование и ликвидация объективных условий, в которых вероятен кризис. Выявление и анализ причин отклонения от нормального развития, включая изучение как внутренних факторов, так и макросреды, оказывающей влияние на финансово-экономическое состояние субъекта хозяйствования (конъюнктура рынков сбыта, динамика рыночных цен, налоговые выплаты, валютные курсы и т.д.)

Хотя предприятие может лишь очень ограниченно влиять на макросреду, анализ ее воздействия или возможности адаптации к ней необходим. Это объясняется тем, что и после проведения эффективных с точки зрения внутреннего состояния состояние фирмы мероприятий налоги, невыгодная динамика валютного курса, другие фактору макросреды могут поглощать все доходы и затруднять финансовое оздоровление предприятия. На данном этапе предпринимается попытка ликвидации существующих объективных признаков кризиса.

2. Выбор и реализация конкретных методов по улучшению финансового состояния, исходя из специфики состояния фирмы, ее потенциала и ресурсов.

Во время этого этапа проводятся мероприятия по финансовому оздоровлению, нейтрализующие качественные изменения в результате кризиса или не допускающие их в принципе. Оценка результатов проведенных мероприятий. Выявление причин неудач (как внутренних, так и внешних), а также наиболее перспективных направлений.

3. Реализация долгосрочных мер финансового оздоровления. Прогнозирование и принятие превентивных мер относительно будущих кризисных явлений.

Прогнозирование возможно как на основе экспертных оценок, так и по финансовой отчетности. Как правило, используются комбинации этих методов.

У каждого этапа финансового оздоровления свои цели, при достижении которых можно констатировать, что предприятие:

1) устранило неплатежеспособность (I этап)

2) восстановило финансовую устойчивость (II этап)

3) обеспечило финансовое равновесие в длительном периоде (III этап)

Среди практических мер антикризисного менеджмента, направленных на финансовое оздоровление предприятия можно выделить поэтапно:

1. Устранение неплатежеспособности и реализация оперативных мер по финансовому оздоровлению:

   1. совершенствование (создание) платежного календаря

   2. превращение низколиквидных активов в денежные средства или погашение их с помощью краткосрочных обязательств предприятия

   3. реализация нематериальных активов

   4. реализация основных средств

   5. реализация незавершенного строительства

   6. реализация доходных вложений в материальные ценности

   7. реализация долгосрочных финансовых вложений

   8. реализация запасов

   9. реализация дебиторской задолженности

   10. реализация краткосрочных финансовых вложений

   11. переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную

   12. заем (кредит)

   13. реструктуризация

   14. новация

   15. выпуск векселей

   16. другие меры (отказ от получения дивидендов по акциям, выпуск облигаций, и др.)

2. Восстановление финансовой устойчивости:

   1. снижение затрат и уменьшение текущей финансовой потребности

   2. оптимизация численности сотрудников

   3. выкуп долговых обязательств с дисконтом

   4. конвертация долговых обязательств в уставный капитал

   5. авансирование со стороны заказчиков

   6. изменения схемы материалообеспечения строительства

   7. перевод рисков оплаты штрафных санкций субподрядным организациям за неисполнение финансовых обязательств генподрядчика на заказчика

3. Осуществление долгосрочных мер для обеспечения финансового равновесия:

   1. маркетинг

   2. инвестирование

   3. другие меры

1.2. Организация работы по финансовому оздоровлению предприятия

1.2.1. Управление финансовым оздоровлением как составная часть менеджмента предприятия

Система управления финансовым оздоровлением предприятия является частью его финансового менеджмента. В свою очередь, финансовое управление – не обособленное управление какими-либо процессами. Любое действие фирмы: формирование стратегии, разработка маркетинговой политики – несет в себе финансовую составляющую. Практически все бизнес-процессы на предприятии связаны с финансами, проходят финансовую проверку. Поэтому рассмотрение вопросов организации управления финансовым оздоровлением предприятия неразрывно связано с созданием общей системы финансового менеджмента, который, в свою очередь, является составной частью комплексной системы управления предприятием.

Для построения оптимальной системы управления финансовым оздоровлением предприятия необходимо сформулировать цели и задачи данного вида деятельности.

При изучении финансов и практическом управлении под целью финансового менеджмента обычно понимается повышение благосостояния владельцев предприятия или прирост капитала, вложенного владельцами (owners’ wealth maximization). Такая формулировка позволяет:

• учесть интересы собственников;

• подчеркнуть долговременный характер функционирования (цель – не сиюминутная прибыль, а достижение устойчивых финансовых результатов);

• указывать на другие, кроме прибыли, возможности улучшения финансовых результатов, например увеличение курсовой стоимости акций;

• учесть фактор неопределенности и риска при принятии управленческих решений.

В широком смысле данная цель может быть сформулирована и при проведении финансового оздоровления предприятия. Однако если понимать финансовое оздоровление в узком смысле – как вывод предприятия из кризиса, цель можно конкретизировать путем выделения двух этапов: на первом она может звучать как снижение и ликвидация финансовых потерь владельцев предприятия; на втором – как увеличение их благосостояния.

Как при стабильном функционировании предприятия, так и при финансовом неблагополучии задачами финансового управления традиционно называют следующие: обеспечение денежными ресурсами, распределение денежных ресурсов и контроль над ними. Эти задачи, или функции финансов, широко описаны в литературе, поэтому в данной работе я не буду на них подробно останавливаться. Но в современных условиях финансы могут решать и новую задачу – увеличение стоимости фирмы, создания новых денежных средств и их эквивалентов для владельцев.

Конкретизацию данных задач в зависимости от ситуации и их реализацию организует один из топ-менеджеров (вице-президент фирмы по финансам, финансовый директор, антикризисный управляющий и т.д.), в должностные обязанности (функции) которого входят:

1. финансовый анализ деятельности предприятия;

2. принятие долгосрочных инвестиционных решений (выбор инвестиционных проектов, источников их финансирования, формирование оптимальной структуры капитала предприятия);

3. разработка бизнес-планов, бюджетирование, другие виды планирования на предприятии;

4. принятие краткосрочных финансовых решений по управлению оборотным капиталом;

5. распределение денежных потоков во времени;

6. обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, или финансирования;

7. обеспечение эффективности использования финансовых ресурсов;

8. формирование политики защиты активов (страхования), налоговой политики, дивидендной политики;

9. формирование политики поведения на финансовом рынке;

10. разработка системы оплаты труда и стимулирования наемных работников;

11. финансовый benchmarking;

12. организация проведения финансового реинжениринга.

Функции (3), (4), (6) в данной классификации прежде всего направлены на выполнение задачи обеспечения денежными средствами; функции (2), (5), (8), (10) – выполнение задачи распределения средств; (1), (7) – обеспечение контроля; (9), (11), (12) – создание новых денежных средств.

Организация выполнения данных функций не всегда подчинена одному топ-менеджеру (Chief Financial Officer). Иногда значительную их часть, особенно в небольших фирмах, выполняет главный бухгалтер (Chief Accounting Officer) и исполнительный директор (Chief Executive Officer). Следует отметить, что наделение бухгалтера функциями финансового менеджера, как правило, является ошибкой по следующим причинам.

Бухгалтер по своему менталитету обычно консервативен, не склонен к риску, он – главный контролер в фирме, отчитывается перед налоговыми и другими контролирующими органами. Деятельность же финансиста устремлена в будущее, на прирост капитала (снижение потерь при финансовом оздоровлении), содержит значительный элемент риска. По образному выражению американского экономиста Л.А. Бернстайна, работа бухгалтера похожа на работу патологоанатома – он лишь фиксирует болезнь, осуществляет «посмертное вскрытие», а финансист, как терапевт, лечит живой организм.⁶

Требования к образованию и профессиональному опыту финансиста и бухгалтера различны, однако бухгалтер зачастую претендует на роль финансиста, видит в этом свой профессиональный рост. Финансовый директор с опытом бухгалтера, как правило, остается преимущественно контролером (Corporate Policeman)⁷.

Несмотря на отмеченные различия между функциями бухгалтера и финансового управляющего, во многих и российских, и зарубежных фирмах проблема разделения обязанностей между ними стоит достаточно остро. Особенно это наблюдается в растущих фирмах, где начальный этап развития не предусматривал отдельной должности финансиста. Введение должности финансового директора в некоторых случаях может ущемить позиции бухгалтера, снизить его роль на предприятии. Поэтому распределение обязанностей и полномочий внутри финансовой службы – важная проблема для руководства фирмы. Ее недооценка вместо ожидаемого эффекта от работы финансового директора может привести к дезорганизации работы финансовой службы и тяжелым финансовым последствиям.

В отечественной практике достаточно часто, особенно в небольших фирмах, главный бухгалтер, в соответствии с организационной структурой фирмы, выходит непосредственно на генерального директора, а финансовый директор выполняет лишь отдельные плановые функции и фактически играет роль консультанта. Подобная управленческая структура, несмотря на наличие в ней центра по выработке финансовой политики, как правило, не позволяет реализовывать финансовую стратегию и оперативно корректировать тактику из-за отсутствующих соответствующих полномочий у финансового директора.

В США эта проблема несколько облегчается, в связи с тем, что главный бухгалтер всегда подчиняется финансовому директору. Типовая структура финансового департамента, которым управляет финансовый топ-менеджер, при этом включает следующие подразделения:

• бухгалтерию, которая занимается текущим учетом и составлением отчетности;

• отдел учета и анализа затрат;

• аналитический отдел, включающий группы анализа финансовых и бизнес-процессов;

• отдел планирования и прогнозирования;

• отдел подготовки инвестиционных решений;

• отдел оптимизации налогообложения.⁸

В небольших фирмах функции антикризисного финансового управления могут выполняться топ-менеджером по финансам; в крупных корпорациях, как правило, вводится соответствующая должность в финансовом подразделении⁹.

1.2.2. Практическая реализация программы финансового оздоровления предприятия

Программа финансового оздоровления предприятия может быть разработана по поручению руководства предприятия, собственников (акционеров), органов государственного контроля или кредиторов. В зависимости от этого, основными задачами программ финансового оздоровления предприятия могут быть¹⁰:

• определение стратегии и комплекса практических мероприятий по преодолению кризисной ситуации;

• определение плана мероприятий по повышению платежеспособности и ликвидности предприятия;

• разработка оптимального для предприятия и обоснованного для органов государственного управления плана погашения задолженности перед бюджетом или предоставления государственной поддержки предприятию;

• разработка схемы погашения (финансовой реструктуризации) ранее полученных кредитов для обоснования ее перед кредиторами;

• определение плана мероприятий по изменению структуры баланса с целью повышения инвестиционной привлекательности предприятия.

Не следует забывать, что различное финансово-экономическое положение, специфика деятельности, стратегические цели и задачи конкретного предприятия определяют то, что все программы финансового оздоровления являются уникальными и предназначены для реализации только на конкретном предприятии.

Объектом управления в финансовом менеджменте является совокупность условий осуществления денежного оборота, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений между хозяйствующими субъектами и их подразделениями в хозяйственном процессе. Субъект управления – группа финансовых менеджеров, которая посредством различных форм управленческого воздействия обеспечивает целенаправленное функционирование объекта.¹¹

Разработчикам программы финансового оздоровления на предприятиях следует иметь ввиду, что не существует общепринятой, единой для всех, регламентированной формы и структуры данного документа внутрифирменного планирования. В то же время, при значительных внешних различиях программ финансового оздоровления содержание и методы их разработки практически совпадают. Как правило, в них рассматриваются одни и те же вопросы. Это позволяет для решения проблем методического обеспечения разработчикам программ финансового оздоровления пользоваться наиболее часто встречающимися ее формами.

Как мне кажется, относительно универсальная программа финансового оздоровления будет состоять из следующих разделов¹²:

1. Информация о предприятии и его характеристика.

2. Исследование и анализ рынка.

3. Концепция хозяйственной деятельности.

4. Анализ финансового состояния предприятия и выявление причин необходимости его оздоровления.

5. Мероприятия по финансовому оздоровлению.

6. План производства.

7. Финансовый план и финансовая стратегия.

1.2.3. Контроллинг как инструмент управления предприятием в кризисной ситуации

Отслеживанием факторов, вызывающих кризисные явления на предприятии, принятием оперативных мер по смягчению и устранению неблагоприятных явлений обычно заняты не только финансовые, но и многие другие службы предприятия – подразделения маркетинга, снабженческо-сбытовые, управления персоналом, плановые отделы. Однако новые условия хозяйствования, динамика внешней среды приводят к тому, что традиционный менеджмент не обеспечивает управляемости сложными системами, каковыми сейчас являются современные предприятия¹³.

По мнению авторов учебника по финансовому оздоровлению фирмы, выпущенном на факультете Государственного Управления МГУ им. М.В. Ломоносова, в настоящее время наиболее полно функции антикризисного управления может выполнять система контроллинга, под которой понимается механизм «управления управлением». Контроллинг представляет собой синтез постоянного мониторинга значимых изменений, контроля, экономического анализа и диагностики финансового состояния, планирования, организации информационных потоков для принятия управленческих решений. Контроллинг направлен на ускорение процесса обработки информации и принятия решений. Задача контроллинга – в концептуальной разработке, внедрении и последующем обслуживании системы управления, а также в подготовке аналитической информации для принятия управленческих решений.

Для лучшего понимания функций контроллинга в антикризисном управлении и его использования на практике целесообразно введение понятий стратегического и оперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг обычно рассматривается как часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций, их предотвращение. Его целью является создание продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и предотвращению кризисных ситуаций. В задачи стратегического антикризисного контроллинга входит:

• разработка модели рыночного поведения фирмы, обеспечивающей приемлемое для нее соотношение риск-доходность;

• определение зон мониторинга внешней и внутренней среды предприятия, от которых может исходить опасность его финансовых затруднений;

• определение критериев наступления финансового неблагополучия для предприятия (количественного уровня показателей, характеризующих финансовый кризис);

• разработка системы антикризисной профилактики, антикризисного сопровождения, инструментария реагирования на признаки финансового неблагополучия, включающего построение внутреннего (управленческого, «домашнего») учета, создание системы информационных потоков для руководителей всех уровней, формирование набора стандартных алгоритмов по финансовому оздоровлению;

• создание программ поведения в конкурентной среде, цель которых – противодействие и срыв активных программ других участников рынка, направленных против данной фирмы или на завоевание сектора рынка, представляющего для него интерес.

Рассмотренные задачи стратегического антикризисного контроллинга относятся к так называемым программам активного контроля – технологиям, направленным на отслеживание развития кризисных процессов и реализацию мер по качественным изменениям возникших негативных ситуаций.

Оптимальное построение системы стратегического контроллинга должно обеспечивать наилучшее соотношение «затраты – результат», т.е. с одной стороны, в целях экономии нет смысла отслеживать все изменения, а следует сосредоточится лишь на зонах опасности; с другой стороны, очень важно не исключить из сферы наблюдения какие-либо потенциальные очаги опасности (зарождения кризиса).

Оперативные контроллинг в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды. Он позволяет выявить нарушения стандартов деятельности, сформулированных в процессе стратегического контроллинга, и подготовить информацию для принятия корректирующих решений путем адаптации стандартных алгоритмов к конкретной ситуации.

Основное внимание в оперативном антикризисном контроллинге целесообразно уделять:

• мониторингу финансово-экономического состояния;

• управлению оборотным капиталом;

• управлению затратами и инвестициями.

Любой комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению формально включает эти разделы работы, но очень часто они проводятся поверхностно, что не решает поставленных задач, а лишь запутывает их. Правильно организованная диагностика финансового состояния позволяет наиболее быстро определять реальные болевые точки, выявлять симптомы кризиса; оборотный капитал и затраты являются самыми управляемыми параметрами развития, позволяющими достичь быстрых положительных результатов в финансовом оздоровлении; инвестиции, хотя и не всегда доступны при финансовых затруднениях, могут кардинально улучшить финансовое положение предприятия.

Несмотря на то, что антикризисный контроллинг является функционально обособленным направлением работы на предприятии, его внедрение, особенно на первых порах, не обязательно требует создания специального подразделения, кардинального перераспределения функций и обязанностей между традиционными подразделениями. Важнейшая задача контроллинга – координация деятельности системы управления, и в небольшой фирме для ее решения необходимо выполнение следующих условий:

• создание немногочисленной рабочей группы из высококвалифицированных аналитиков, подчиненных непосредственной первому заместителю директора и независимых от других подразделений фирмы;

• обеспечение доступа специалистов рабочей группы к любой имеющейся информации и возможность организации сбора любой недостающей информации.

В этом случае система контроллинга уже сможет выполнять свою основную функцию – укрепление и развитие антикризисного потенциала предприятия, т.е. увеличение запаса его финансовой прочности и создание арсенала методов управления, которые позволят противостоять внешним и внутренним неблагоприятным факторам, а также будут использоваться для их нейтрализации. При этом функции стратегического контроллинга закрепляются за высшим менеджментом предприятия, а отдельные функции оперативного контроллинга могут быть делегированы его традиционным подразделениям (центрам ответственности) при соответствующей организации информационных потоков для руководства, коллегиальном стиле руководства.

Численность и состав рабочей группы по антикризисному контроллингу зависят от величины предприятия, его корпоративной культуры в широком смысле слова, а также от финансового состояния в конкретный момент времени и могут колебаться от одного человека, например исполнительного директора, до самостоятельного подразделения со штатом сотрудников, отвечающих за выполнение отдельных задач контроллинга. Если контроллинг осуществляется одним лицом, в этом случае он понимается только как функция, если же на предприятии создано контроллинговое подразделение, оно представляет собой функцию и организационную структуру. В крупных корпорациях США руководитель собственной кризисной структуры – это топ-менеджер высшего уровня, подчиняющийся непосредственно, как минимум, председателю правления, а в некоторых компаниях – даже председателю совета директоров (в этом случае он – фигура, равнозначная председателю правления).

Конкретные схемы организационного построения службы контроллинга и варианты внедрения контроллинга зависят от многих обстоятельств. Даже в схожих по основным производственным и финансовым показателям фирмах могут требоваться разные схемы контроллинга из-за различий в основных составляющих корпоративной культуры: степени индивидуализма и коллективизма, отношении к риску, степени координации, уровне внутреннего контроля, отношении к конфликтам и критике и т.д.

Практика зарубежных стран и опыт отдельных российских компаний показывают, что внедрение системы контроллинга в широком понимании позволяет увеличить скорость реакции менеджеров на изменения внешней и внутренней среды, повысить гибкость предприятия, сместить акцент с контроля прошлого на анализ и прогнозирование будущего. Контроллинг может быть «несущей конструкцией» антикризисного управления на предприятии.

1.2.4. Оперативная и стратегическая реструктуризация для финансового оздоровления предприятия

Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Точнее, даже необходимо говорить о постоянных изменениях, с которыми она сталкивается регулярно. Эти изменения, прежде всего, имеют вид информационных импульсов, которые посылают внешняя среда организации и рынок.

Однако имеется еще и внутренняя среда организации, параметры которой поддаются контролю со стороны менеджеров. Может быть, она остается стабильной сколь угодно долго?

Ответить на данный вопрос положительно не представляется возможным, так как сама внутренняя среда фирмы несвободна от влияния внешней среды, от изменений в ней. Другое дело, что сами возможные изменения во внутренней среде, возникающие в силу изменений во внешней среде, могут носить предсказуемый характер, т. е. сознательно направляться менеджерами.

Это, прежде всего, может быть отнесено к изменениям структуры компании¹⁴.

Известно, что существуют два возможных типа изменений: революционные (кардинальные), в результате которых мы приходим к новому качеству путем быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий, сложившихся связей, взаимоотношений и т. д., и эволюционные, когда переход к новому качеству если и происходит (возможно и просто количественное улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших последовательных изменений¹⁵.

Не секрет, что любая коренная перестройка организационной структуры и на базе бюрократической организации, и при переходе от нее к структуре организации, построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической сути ничем принципиально не отличается от реализации инвестиционного проекта фирмой и приравнивается к нему. То есть в этом случае мы имеем дело со значительными дополнительными единовременными и текущими затратами.

Следовательно, фирма только тогда решается на такое действие, когда уверена, что затраты будут компенсированы приростом результата и приведут к общему возрастанию эффективности функционирования фирмы.

Мы же теперь ведем речь не только о единовременных организационных перестройках, но и о постоянном изменении структуры компании. Это еще больше повышает ответственность менеджеров за принимаемые ими решения.

Теперь о причинах, которые вынуждают выбрать именно радикальное изменение существующей структуры фирмы.

Прежде всего - это низкий уровень эффективности функционирования компании. Естественным является устремление менеджеров переломить эту негативную тенденцию и сделать фирму динамично развивающейся и эффективной.

Для уже эффективно функционирующих фирм также значимым является указанный выше мотив. Только они ставят цель - повысить эффективности деятельности фирмы. Такие стремления в конечном итоге обусловлены рыночной внешней средой с ее конкурентным началом и “встроенным” механизмом ограничения издержек сверху.

Все другие причины: захват новых рынков, освоение новых продуктов, технологий и т. д. в своем основании имеют то же стремление к росту эффективности.

Как уже отмечалось, помимо революционных преобразований существуют и эволюционные. Интересно рассмотреть вопрос: кто, когда и почему тяготеет именно к таким способам структурной перестройки?

Это - либо нормально работающие компании, в целом успешно реализующие собственную стратегию, занимающие устойчивое положение на рынках, выпускающие пользующуюся спросом продукцию, либо компании, менеджеры которых стремятся к малорискованным проектам и видам деятельности.

Чаще всего к эволюционным формам структурной перестройки прибегают тогда, когда появляется возможность увеличить собственный рыночный сегмент, наладить выпуск нового продукта без излишних дополнительных затрат. В этом случае текущая эффективность для менеджеров становится важнее, чем ожидаемая в будущем. Особенно это можно считать оправданным в условиях высокой меры неопределенности внешней среды и ее быстрых и непредсказуемых изменений в будущем.

Вопрос о причинах, толкающих менеджеров к эволюционным способам перестройки организационной структуры компании, может по существу, быть сведенным к двум положениям. Первое - фирма не имеет достаточных ресурсов для реализации революционного варианта действий (заметим, очень затратоемкого). Второе - менеджеры исповедуют осторожный стиль руководства, позволяющий, в конечном итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую прибыль. При этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и конкурентоспособной.

II глава Сущность и значение финансового анализа для финансового оздоровления предприятия на примере ООО «Лабиринт»

2.1. Сущность финансового анализа

Анализ финансовой отчетности заключается в применении аналитических инструментов к показателям финансовых документов с целью выявления существенных связей и характеристик, необходимых для принятия какого-либо решения. Он служит для преобразования столь многочисленных и разнообразных в наш компьютерный век данных в необходимую и всегда дефицитную информацию.¹⁶

Процесс проведения финансового анализа описывается по-разному в зависимости от поставленной задачи. Он может быть использован в качестве инструмента предварительной проверки при выборе направления инвестирования или возможных вариантов слияния предприятий. Он также может выступать как инструмент прогнозирования будущих финансовых условий и результатов. Финансовый анализ применим и для выявления проблем управления производственной деятельностью. Он может служить для оценки деятельности руководства компании. А главное, финансовый анализ позволяет в меньшей степени полагаться на догадки, предчувствия и интуицию, уменьшить неизбежную неопределенность, которая присутствует в любом процессе принятия решения. Финансовый анализ не устраняет потребность в деловом чутье, но создает прочную и систематичную основу для его рационального применения.

Анализ финансовой отчетности – это процесс, который имеет своей целью оценку текущего и прошлого финансового положения и результатов деятельности предприятия, при этом первоочередной целью является определение оценок и предсказаний относительно будущих условий и деятельности предприятия.

Анализ финансовой отчетности может быть предпринят в различных целях. Аналитик, занимающийся ценными бумагами, интересуется оценкой будущей прибыли и финансовой устойчивостью как важными элементами оценки ценных бумаг. Кредитный аналитик определяет будущие потоки средств и итоговое финансовое положение как способ оценки рисков, присущих тем или иным кредиторам.

Рассмотрим подробнее анализ финансового состояния предприятия, т.к. он является основной частью финансового анализа и необходим для оценки финансовой устойчивости предприятия. Известно, что в рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильности предприятия служит его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также затраты по его расширению и обновлению.

Анализ финансового состояния проводится в 3 этапа:

1. Подготовительный этап – сбор данных на этом этапе необходимо принять решение о целесообразности анализа финансовой отчетности и убедиться в ее готовности к чтению;

2. Ознакомление с пояснительной запиской к балансу и определение основных тенденций показателей деятельности предприятия, также качественного изменения в имущественном и финансовом положении предприятия;

3. Предварительный обзор финансовой отчетности и экономическое чтение всех финансовых показателей.

«Финансовое состояние характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств».¹⁷

В рыночной экономике финансовое состояние предприятия, по сути, отражает конечные результаты его деятельности. Именно конечные результаты интересуют собственников (акционеров) предприятия, его деловых партнеров, налоговые органы.

Анализ финансового состояния – это обязательный элемент как финансового менеджмента, так и его экономических взаимоотношений с партнерами, финансово-кредитной системой, т.е. этот вид анализа используется для выявления общей характеристики финансовых показателей предприятия, определения их динамики и отклонений за отчетный период. Таким образом,

«Финансовое состояние предприятия – это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени».¹⁸

Объектом изучения финансового состояния на микроуровне являются финансы предприятий. Финансовое состояние предприятия выражается в соотношении структур его активов и пассивов, т.е. средств предприятия и их источников. Поэтому основная задача оценки финансового состояния на микроуровне заключается в следующем:

• изучение качества финансового состояния, изучение причин его улучшения или наоборот ухудшения за период;

• подготовка рекомендаций по повышению финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.

Если производственные и финансовые планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия и соответственно, наоборот, в результате невыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли, и как следствие ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Поэтому устойчивое финансовое положение является итогом грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты хозяйственной деятельности предприятия. А устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Следовательно, чтобы обеспечить положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства – необходимо устойчивое положение.

Для оценки финансового состояния предприятия, его устойчивости используется целая система показателей, характеризующих:

1. Наличие и размещение капитала, эффективность и интенсивность его использования;

2. оптимальность структуры активов предприятия и степень производственного риска;

3. оптимальность структуры пассивов предприятия, его финансовая независимость и степень финансового риска;

4. платежеспособность и инвестиционная привлекательность предприятия;

5. риск банкротства (несостоятельности) субъекта хозяйствования;

6. запас его финансовой устойчивости.

Анализ финансового состояния предприятия (ФСП) основывается в основном на относительных показателях, т.к. абсолютные показатели баланса в условиях инфляции трудно привести в сопоставимый вид.

В свою очередь относительные показатели анализируемого предприятия можно сравнивать с:

• аналогичными данными других предприятий, что позволяет определить сильные и слабые стороны предприятия, также его возможности;

• аналогичными данными за предыдущие годы для изучения тенденций улучшения или ухудшения ФСП.

Анализом финансового состояния занимаются не только руководители и соответствующие службы предприятия, но и его учредители, инвесторы, банки, поставщики, налоговые инспекторы. Исходя из этих данных анализ делится на внутренний и внешний.

Внутренний анализ – осуществляется службами предприятия, и его результаты используются для планирования, контроля и прогнозирования ФСП. Данный вид анализа обеспечивает планомерное поступление денежных средств и размещение собственных и заемных средств так, чтобы создать условия для нормального функционирования предприятия, получения максимальной прибыли и исключение риска банкротства.

Внешний анализ – осуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов, контролирующими органами на основе публикуемой отчетности. Целью этого анализа является установка возможности выгодно вложить средства, чтобы обеспечить максимальную прибыль и исключить риск потери.

В литературе по анализу ФСП различают два вида оценки:

• оценка платежеспособности;

• оценка финансовой устойчивости.

Однако если рассмотреть подробнее эти виды оценки, то в конечном результате показатель финансовой устойчивости сводится к платежеспособности.

Рассмотрим определения данных категорий.

«Финансовая устойчивость предприятия – это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующее постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска».¹⁹

Платежеспособность - показатель отражает способность предприятия платить по своим долгам и обязательствам в данный конкретный период времени.

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовая устойчивость предприятия есть не что иное, как гарантированная платежеспособность, независимость от случайностей рыночной конъюнктуры и поведения партнеров.

2.2. Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Лабиринт», дата образования предприятия 12 августа 1997 г.

Руководители предприятия главной целью деятельности ставят полное и комплексное удовлетворение всех потребностей клиента в рамках сферы деятельности с участием профессиональных менеджеров и специалистов.

Лозунг менеджмента предприятия («миссия»): «Конструктивное решение проблем профессионалами с улыбкой за чашкой кофе».

Отраслевая принадлежность предприятия: ООО «Лабиринт» занимается архитектурным проектированием, строительно-монтажными и отделочными работами, дизайном и полной комплектацией интерьеров, импортом средств обеспечения элитных интерьеров (элитными отделочными материалами, мебелью для дома /офиса/, кухонной мебелью, сантехники, света, домашней техникой и пр. аксессуарами).

Для эффективного функционирования компании необходима устойчивая экономическая макросреда, здоровая рыночная конкуренция, налаженная логистическая цепь взаимодействия с контрагентами и высокий уровень внутрифирменного менеджмента, внутрифирменного планирования и управления персоналом.

ООО «Лабиринт» является компанией, которая функционирует на коммерческих началах. Предприятие основано на частной собственности (негосударственный сектор экономики).

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.

ОК – отдел кадров;

ОТК – отдел технического контроля;

ПТО – производственно-технический отдел;

ОЦ-1 – Строительная бригада №1;

ОЦ-2 – Строительная бригада №2;

ДОЦ – деревообрабатывающий цех;

РМУ – ремонтно-механический цех.

Рис. 1. Структура управления ООО «Лабиринт»

2.3. Анализ финансового состояния предприятия

Для анализа финансового состояния компании в первую очередь необходимо провести анализ изменения статей баланса:

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Внеоборотные активы возросли на 41 548 тыс. руб., в том числе за счет:

- уменьшения стоимости нематериальных активов на 4739 тыс. руб.;

- увеличения стоимости основных средств на 80 850 тыс. руб.;

— снижения стоимости незавершенного строительства на 36 785 тыс. руб. за счет ввода жилых домов в поселке и отражения их стоимости в составе основных средств;

— роста долгосрочных финансовых вложений на 2222 тыс. руб. за счет увеличения вкладов в уставные капиталы других организаций.

Отдельно следует рассмотреть структуру увеличения стоимости основных средств Общества. Увеличение стоимости на 80 850 тыс. руб. не означает фактического увели­чения производственных мощностей Общества. Прирост стоимости основных средств произошел за счет;

— приобретения за указанный период квартир на 6356 тыс. руб.;

- ввода в эксплуатацию жилых домов на 36 785 тыс. руб.;

— приобретения служебных легковых автомобилей на 10 832 тыс. руб.;

- приобретения основных производственных фондов на 26 877 тыс. руб. Оборотные активы Общества за период с 01.01.03 по 01.10.04 увеличились на 382 550 тыс. руб., в том числе за счет:

— увеличения запасов на 176 150 тыс. руб.;

— увеличения налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям на 46 622 тыс. руб.;

— увеличения дебиторской задолженности на 155 672 тыс. руб.;

- увеличения краткосрочных финансовых вложений и денежных средств на 4106 тыс. руб.

Особый интерес для исследования причин кризисного финансового состояния пред­приятия представляет изменение стоимости запасов и дебиторской задолженности.

Увеличение стоимости запасов Общества на 176 150 тыс. руб. произошло за счет:

- увеличения на 125 790 тыс. руб. стоимости сырья и материалов;

- увеличения на 44 125 тыс. руб. незавершенного производства;

— увеличения на 2814 тыс. руб. остатков готовой продукции;

- увеличения на 3756 тыс. руб. расходов будущих периодов;

— снижения на 335 тыс. руб. стоимости товаров отгруженных.

Таким образом, увеличение запасов на 96,5 процента произошло за счет увеличения стоимости сырья и материалов и незавершенного производства.

В свою очередь увеличение дебиторской задолженности на 155 672 тыс. руб. вызва­но следующими факторами:

- увеличилась дебиторская задолженность покупателей и заказчиков на 117 828 тыс. руб.;

— увеличилась сумма выданных авансов на 39 170 тыс. руб.;

— снизилась задолженность прочих дебиторов (по состоянию на 01.10.04 в составе данной задолженности находится и задолженность по выданным займам в размере 9863 тыс. руб.).

В итоге валюта баланса увеличилась на 424 098 тыс. руб.

Увеличение пассивов Общества за период с 01.01.03 по 01.10.04 на 424 098 тыс. руб. произошло за счет роста капиталов и резервов Общества на 137 627 тыс. руб. и увели­чения краткосрочных обязательств на 286 471 тыс. руб.

Капиталы и резервы Общества увеличились на сумму заработанной Обществом за указанный период прибыли.

Увеличение краткосрочных обязательств вызвано следующими причинами:

— увеличилась на 232 381 тыс. руб. и достигла огромной суммы в 525 136 тыс. руб. задолженность перед поставщиками и подрядчиками;

— увеличилась задолженность перед персоналом на 16 182 тыс. руб.;

— снизилась задолженность перед государственными внебюджетными фондами на 18 634 тыс. руб.;

— увеличилась задолженность перед бюджетом по налогам на 21 479 тыс. руб.;

— увеличилась задолженность по полученным авансам на 18 542 тыс. руб.;

— снизилась на 5574 тыс. руб. задолженность перед прочими кредиторами.

Gо итогам деятельности за 2003 год и 9 месяцев 2004 года можно сделать следующие выводы о состоянии предприятия.

1. Общество работает эффективно, то есть с прибылью. Так рентабельность про­изводственной деятельности по прибыли от реализации за 9 месяцев 2004 года увеличи­лась на 5,03% по сравнению с 2003 годом, а рентабельность продаж по прибыли от ре­ализации в 2004 году увеличилась на 4,41% по сравнению с предыдущим годом. Аналогичная динамика рентабельности отмечается по всем рассчитанным показателям данной группы.

Полученные финансовые результаты свидетельствуют об эффективности деятель­ности Общества, как коммерческой организации. При этом следует отметить, что полу­чаемая Обществом прибыль не является гарантией его устойчивого финансового состо­яния. В то же время данный факт безусловно, следует рассматривать как один из важнейших внутренних резервов улучшения финансового состояния предприятия.

Показатели рентабельности

(тыс. руб.)

2. Оценка финансовой устойчивости Общества показала следующее.

Показатели финансовой устойчивости

Чистые активы Общества превышают его уставный капитал, а следовательно, Об­ществу не грозит ликвидация по этой причине. При этом оценка динамики размера чис­тых активов показывает, что происходит их постоянный рост. Так по сравнению с чис­тыми активами на 01.01.03, их размер на 01.10.04 вырос на 137627 тыс. руб., что свидетельствует о превышении всех активов над пассивами. Причина — рентабельная работа Общества.

Коэффициент автономии, свидетельствующей о независимости Общества, то есть доля собственных средств в общей величине источников средств Общества, на 01.10.04 вырос по сравнению сданными на 01.01.03 на 0,1. Тем не менее, даже значение коэф­фициента автономии на 01.10.04 - 0,21 явно является недостаточно высоким. Норма­тив этого коэффициента — 0,5.

Анализ обеспеченности запасов источниками их формирования выявил, что размер этих источников низок. В связи с этим, Общество испытывает недостаток общей величи­ны основных источников формирования запасов на 01.10.04 в размере 74 795 тыс. руб. Более того, оценка динамики изменения данного показателя выявила, что по сравнению сданными на 01.01.03 недостаток общей величины основных источников формирования запасов вырос на 28 857 тыс. руб.

В результате анализа ситуации с обеспеченностью запасов источниками их форми­рования можно констатировать кризисное финансовое состояние Общества. Денеж­ные средства, краткосрочные финансовые вложения, дебиторская задолженность и прочие оборотные активы не могут покрыть кредиторской задолженности.

3. Ликвидность баланса была проверена по состоянию на три отчетные даты (01.01.03, 01.01.04, 01.10.04) путем сопоставления итогов групп по активу и пассиву, а также с помощью коэффициентов ликвидности.

Сопоставление итогов групп по активу и пассиву продемонстрировало недостаток наиболее ликвидных активов для погашения срочных обязательств на все отчетные да­ты, что свидетельствует о неликвидности баланса. При этом соблюдение остальных не­равенств не может существенно повлиять на ликвидность баланса. Менее ликвидные активы не могут компенсировать наиболее ликвидные по степени их превращения в де­нежные средства.

Комплексная оценка ликвидности на основе расчета коэффициентов подтвердила тяжелое финансовое состояние Общества.

Показатели ликвидности

Несмотря на динамику увеличения коэффициентов текущей и критической ликвидности, их значения остаются очень низкими, что еще раз подтверждает крайне тяжелое финансовое состояние Общества. Фактически оно не может рассчитаться по своим долгам.

Еще более усугубляет финансовое состояние Общества динамика роста краткосрочных обязательств. Так, на 01.10.04 краткосрочные обязательства Общества (займы, кредиты и кредиторская задолженность) выросли на 279 116 тыс. руб. по сравнению сданными на 01.01.03.

Таким образом, на 01.10.04 Общество не способно своевременно превратить свои активы в денежные средства и погасить краткосрочные обязательства. Вывод: Общество находится на грани банкротства.

4. Платежеспособность Общества (краткосрочная и долгосрочная) вытекает и фактической ликвидности. При этом оценка долгосрочной платежеспособности не имеет экономического смысла до тех пор, пока Общество не достигнет устойчивого финансового состояния.

Следует особо отметить, что по состоянию на 01.10.04 у Общества отсутствует собственный оборотный капитал.

2.4. Выводы по результатам анализа

Проведенный анализ показателей деятельности ООО «Лабиринт» по итогам работы за 2003 год и 9 месяцев 2004 года свидетельствует о его кризисном финансовом состоянии, которое выражено следующими фактами:

- независимость Общества крайне низка (коэффициент автономии на 01.10.04 составляет 0,21 при нормативе 0,5);

- имеется недостаток общей величины основных источников формирования запа­сов (на 01.10.04 недостаток составляет 74 795 тыс. руб.);

- Бухгалтерский баланс Общества неликвиден;

- коэффициенты ликвидности Общества крайне низки, в связи с чем платежеспо­собность предприятия оставляет желать лучшего;

- отсутствует собственный оборотный капитал.

В итоге можно констатировать, что Общество находится на грани банкротства.

Все указанные выше показатели получены на фоне рентабельной работы Общест­ва и увеличения объема выручки от реализации. Так, чистая прибыль Общества только за 9 месяцев 2004 года составила 91 268 тыс. руб., превысив чистую прибыль 2003 го­да на 45 082 руб., при этом показатели рентабельности также увеличились по сравне­нию с 2003 годом. Выручка от реализации за 9 месяцев 2004 года составила 2 998 856 тыс. руб., что на 223 799 тыс. руб. превышает выручку от реализации, полу­ченную Обществом за 9 месяцев 2003 года.

Анализ показал, что резервы для улучшения финансового состояния Общества и выведения его из зоны банкротства имеются. Для осуществления финансового оздо­ровления, поиска внешних и внутренних резервов необходимо составление и реализа­ция комплексного плана финансового оздоровления Общества.

III глава. Предложения по финансовому оздоровлению компании

3.1. Мероприятия по финансовому оздоровлению

По итогам проведенного анализа финансового состояния ООО «Лабиринт» и выявления основных причин кризисного финансового состояния была разработана следующая программа финансового оздоровления.

Программа финансового оздоровления ООО «Лабиринт»