RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении задач, тестов, практикумов и др. учебных работ


Заказать:
- заказать решение тестов и задач
- заказать помощь по курсовой
- заказать помощь по диплому
- заказать помощь по реферату

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Экономика

- Библиотека






Поиск на сайте:

Экспертная и репетиторская помощь в решении тестов, задач и по другим видам работ. Сергей.
тел. +7(903)795-74-78, +7(495)795-74-78, [email protected], ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Примеры выполненных работ: | контрольные | курсовые | дипломные | отзывы | заказать | контакты |


,

Пример дипломной работы

Роль организационной культуры в обеспечении устойчивости и стратегического развития фирмы

2006 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность организационной культуры и ее роль в деятельности предприятия

1.1. содержание понятия «организационная культура»

1.2. Взаимосвязь стратегии и устойчивости предприятия с организационной культурой

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ООО

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.2. Анализ факторов влияющих на стратегическое развитие предприятия

2.2. Организационная культура предприятия

Глава 3. Предложения по формированию организационной культуры на примере предприятия ООО

3.1. Предложения по разработке кодекса корпоративной этики

3.2. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии

Заключение

Список литературы

Приложение 1. Тест для определения типа организационной культуры организации

Приложение 2. Анкета «Организационная культура предприятия»

Введение

Проблема организационной культуры предприятия, ее влияние на трудовой потенциал предприятия и каждого его работника, начиная с конца XX столетия, одна из самых актуальных для современного управления персоналом.

Предназначение организационной культуры непосредственно связано с решением ключевых задач выживания предприятия в социально-экономической среде и внутренней интеграции поведения персонала для достижения поставленных целей. Усвоение корпоративной культуры — это процесс осознания целей фирмы и формирования соответствующих этим целям поведенческих установок работников. Человек с иной корпоративной культурой может быть неэффективным, несмотря на все его таланты и старания.

Высокоприбыльные компании в 90-е годы XX века характеризовались1:

- четко выраженной философией деятельности;

- явно осознанной ролью культурных факторов;

- имели подразделения или лиц, непосредственно отвечающих за организацию процесса внедрения «высших ценностей»;

- 65% этих фирм имели специальные программы увязки ценностей культуры с мерами по повышению производительности;

- 58% имели целевые курсы подготовки персонала для принятия и освоения таких ценностей.

Таким образом, актуальность и практическая значимость изучения организационной культуры очевидна. Тем не менее она остается слабо изученным явлением.

Целью данной дипломной работы является исследование организационной культуры на примере ООО «Экоэнергосервис» и выработка предложений по ее совершенствованию. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать содержание понятия «организационная культура»;

- проанализировать взаимосвязь стратегии и устойчивости предприятия с организационной культурой;

- исследовать факторы, влияющие на стратегическое развитие предприятия ООО «Экоэнергосервис»;

- предложить мероприятия по формированию организационной культуры на предприятии.

Теоретической основой написания дипломного проекта послужили труды российских и зарубежных ученых, так как: Алиев В.Г., Арсеньев Ю.Н., Виханский О.С., Герасимов Б.Н., Гордиенко Ю.Ф., Драчева Е.Л., Журавлев П.В., Кафидов В.В., Кибанов А.Я., Красовский Ю. Д., Кузнецов И.Н., Кузнецов И.Н., Лукашевич В.В., Магура М.И., Шаталова Н.И., Шипунов В.Г. и других ученых.


Глава 1. Сущность организационной культуры и ее роль в деятельности предприятия

1.1. Содержание понятия «организационная культура»

Организационная культура — образ действий, характерный для работников организации, и включает в себя признаваемые всеми ценности, идеалы, обычаи и ритуалы, не позволяющие предприятию поддаваться любым капризам рынка или руководства.

Постановка проблемы организационной культуры и ее систематическое изучение начались в последней трети XX в. Американские ученые Теренс Дил и Аллан Кеннеди создали концепцию корпоративной культуры — важнейшего феномена, влияющего на организационное поведение, корпоративное развитие и организационную эффективность. С тех пор интерес к этой теме постоянно усиливается, так как в практике управления людьми постоянно воспроизводятся типичные ситуации, привлекающие внимание руководства организаций к проблеме организационной культуры и стимулирующие научные исследования данного явления.

В современной литературе существует много определений понятия организационной культуры. Каждый из авторов формулирует свое собственное видение данного явления. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Некоторые исследователи сравнивают ее с душой организации, с атмосферой, пропитывающей отношения людей; сложностями с определением понятия организационной культуры, связанными с отсутствием однозначной трактовки родового понятия «культура».

Российские ученые, исследующие проблемы культуры (В.Б. Межуев, М.С. Каган, Л.Н. Коган и др.), отмечали более 200 определений культуры, а американский ученый А. Моль в работе «Социодинамика культуры» различает 250 определений. За каждым из них стоит оригинальная концепция культуры2.

Все многообразие определений и концепций можно свести к трем основным группам.

К первой группе можно отнести многочисленные описательные или так называемые «аддитивные» определения через перечисление (например, такое: «Культура — это сумма всех видов деятельности, обычаев, традиций, верований»).

Ко второй группе относятся дефиниции, связывающие сущность культуры с традициями или социальным наследием предыдущих поколений. Типичное определение этой группы выглядит следующим образом: «Культура — социально унаследованный комплекс практики и верований, определяющий основы социальной жизни».

В третьей группе подчеркивается значение для культуры правил, норм, организующих человеческое поведение.

В повседневной жизни понятие культуры употребляется:

- как определенная сфера жизни общества, получившая институциональное закрепление (министерство культуры, образовательные учреждения культуры, музеи, галереи и пр., занимающиеся производством и распространением духовных ценностей);

- как совокупность духовных ценностей и норм, присущих большим социальным группам, общностям, народу или нации;

- как выражение высокого уровня качественного развития личности, группы, общества в целом, духовных достижений.

Ф. Стродбер и Ф. Клукхон сформулировали универсальную точку зрения на сущность ее понимания: «Культура — это отличительная особенность человеческих групп, проявляющаяся в наличии явных и неявных паттернов (устойчивых, повторяющихся образцов) поведения; основа культуры включает традиционные, имеющие исторически обусловленное происхождение идеи и специфику их прикладного использования; системы культуры могут рассматриваться и как продукт деятельности людей, и как создание условий будущего действия.

Проанализируем сущность и объем понятия «организационная культура».

Все многообразие подходов к его определению можно свести к двум основным точкам зрения. Одну из них условно можно назвать структурной, другую — ценностной.

Согласно структурной точке зрения организационная культура - элемент структуры организации.

Р.Х. Холл говорит об организационной культуре как о «контексте организации, в которой формируется структура»; он рассматривает ее в качестве части конфигурации внутренних организационных факторов, сформированной во взаимодействии со структурой производимого продукта, он отмечает, что организационная культура «составляет контекст для будущих переделок структуры»3.

Б.В. Мильнер также рассматривает организационную культуру как «систему общепринятых в организации значений в постановке дела, в формах отношений и в достижении результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других»4.

Ценностная точка зрения акцентирует внимание на ценностных аспектах.

Дж. В. Ньюстром и К. Дэвис рассматривают организационную культуру как «набор допущений, убеждений, ценностей и норм, разделяемых членами организации. Она придает сотрудникам организационную идентичность, является важным источником стабильности». 5

Французский исследователь Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия — это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

Подобное определение дает и М.В. Удальцова. Организационная культура — это «большая часть явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манера одеваться».

Американский специалист по управлению Е. Шейн дал определение организационной культуры, которое синтезирует обе точки зрения:

Организационная культура — это «набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений».

В литературе по менеджменту синонимами термина «организационная культура» могут быть: деловая культура, корпоративная культура, культура организации и др. Удачная попытка разграничить данные понятия предпринята Т.Ю. Базаровым.

Корпоративная культура — это ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами.

Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии6.

Содержание организационной культуры целесообразно раскрыть через выделение ее уровней, качественных характеристик и факторов, ее обеспечивающих.

Иерархию организационной культуры можно построить, взяв за основу ее построения глубину проникновения в сознание личности каждого работника. Исходя из этого, можно выделить следующие три основных уровня:

1. Базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространстве, человеческой природе, человеческой активности и взаимоотношениях людей (первый уровень). Это глубинные, подсознательные, скрытые предположения, чаще всего воспринимаемые на веру, трудно осознаваемые даже самими членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и носят в основном гипотетический характер.

2. Ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые предположения, и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации и становятся, основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формулируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Эти ценности не всегда декларируются, но обычно соответствуют истинным ценностям организации.

3. Артефакты, т.е. внешние проявления организационной культуры. К ним относятся: применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии, форма приветствия, одежда, язык, лозунги и т.д.), планировка и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно интерпретировать в терминах организационной культуры. Смысл их остается непонятным, если неизвестны базовые представления, стоящие за этими внешними проявлениями.

Уровни организационной культуры и этапы ее освоения приведены на рис. 1.


Врезка6Врезка7Врезка8Врезка3Врезка4Врезка5Врезка1Врезка9Врезка2

Рис. 1. Уровни организационной культуры и этапы ее освоения7


Уровень освоения организационной культуры тесно связан с влиянием, какое она оказывает на поведение и работу членов организации. Организационная культура имеет качественные характеристики, непосредственно определяющие поведение людей (см. рис. 2).


Врезка10

Врезка11Врезка12Врезка13

Рис. 3. Качественные характеристики организационной культуры8


К качественным характеристикам организационной культуры относятся:

1. Ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми сотрудниками организации. Ценности могут быть двух видов:

- позитивные, ориентирующие людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей («Успех компании — мой успех», «Интересы потребителя — превыше всего» и др.);

- негативные, снижающие организационную эффективность («Хорошо работать — это не самое главное в жизни», «Начальству доверять нельзя — доверять можно только друзьям», «Клиенты — случайные люди, и они только добавляют неудобства и мешают нашей работе» и т.д.).

2. Система отношений, определяющая и формирующая поведенческие нормы и отношение к труду сотрудников организации. В их числе можно назвать:

- отношение руководства к персоналу;

- отношение работников к руководству;

- межличностные отношения, сложившиеся внутри коллектива;

- отношение персонала к работе;

- отношение работников к клиентам.

3. Поведенческие нормы — это требования (формализованные в правилах и инструкциях и негласные) к поведению работников, воспринимаемые ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. К ним относятся следующие нормы, как:

- быстро и качественно обслуживать клиентов;

- безоговорочно исполнять все приказы руководителей;

- помогать коллеге в случае необходимости;

- активно сотрудничать с коллегами в командной работе и др.

Поведенческие нормы могут носить негативный характер. Пример этому — такое явление, как рестрикционизм, или «работа с прохладцей» — поведенческая норма, ограничивающая индивидуальную активность каждого члена группы.

В известной мере рестрикционизм — способ защиты группы от слишком частого или превышающего возможности работников повышения норм, снижения расценок на продукцию и т.п. Групповая норма ограничения выработки регулируется специальными средствами группового воздействия (бойкот, создание помех в работе, групповое давление и т.п.). Ф.Тейлор писал, что при работе бригадой индивидуальная производительность каждого отдельного рабочего падает до уровня самого худшего.

Рестрикционизм — специфическая поведенческая норма работников наемного труда, независимо от господствующей формы собственности.

4. Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение производственных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников можно судить:

- каково в целом состояние организационной культуры;

- способствует ли она эффективной работе предприятия;

- служит ли она успешному проведению необходимых изменений;

- поддерживает ли выработанную стратегию развития.

Говоря о действиях и поведении работников как качественной характеристике организационной культуры, нельзя не обратить внимания на одно важное противоречие: нормы как социальный феномен существуют не только для их соблюдения, но также и для их нарушений, т.е. «неправильное поведение» тоже имеет свои стандарты. Как пишет Ю. Лотман, «норма и ее нарушения не противопоставлены как мертвые данности. Они постоянно переходят друг в друга. Возникают правила для нарушения правил и аномалии, необходимые для нормы. Реальное поведение человека будет колебаться между этими полюсами»9.

Американские консультанты по управлению персоналом Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать следующие качественные характеристики организационной культуры10:

1. Осознание себя и своего места в организации (идентификация)

Культура дает людям ощущение принадлежности к группе и в некоторой степени определяет их место в жизни; способствует объяснению смысла объединения людей в группу посредством миссии и целей. В одних культурах ценится сокрытие работником своих чувств и переживаний, в других — поощряется; в одних случаях инициатива и творчество проявляется через сотрудничество, в других — через индивидуализм.

2. Особенности коммуникационной системы и языка общения Организации отличаются друг от друга своими собственными системами как вербальной, так и невербальной связи. Уникальные процессы взаимодействия развиваются использованием специального набора слов, особой терминологии и системы кодов. Дальнейшее дифференцирование происходит через диалекты, сленг, жаргон.

3. Одежда, внешний вид и представление себя на работе Культура проявляет себя через предметы одежды, отсутствие или

наличие косметики, украшений, через длину волос, разнообразие

униформ и спецодежды.

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в области питания

Культура проявляется в способах организации питания, что включает в себя следующие особенности:

- оборудованы или нет специальные места приема пищи: в одних и4 культурах люди приносят еду с собой, в других — посещают кафетерий внутри организации, в третьих — обедают вне организации;

- существует ли традиция организованных «перерывов на кофе»;

- есть ли в организации дотация на питание; > вместе или отдельно обедают работники разных уровней и т.д.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование

В различных организационных культурах существует разная степень пунктуальности, точности и относительности времени у работников.

В одних культурах поощряется соблюдение временного распорядка, в других — к нему относятся безразлично.

В одних культурах существует установка на последовательное, в других — на одновременное исполнение дел.

В различных культурах существует либо ориентация на естественное течение процессов, либо на то, что все должно развиваться по заранее продуманному плану. В то же время новая технологическая культура работы часто функционирует по круглосуточному графику, где операции расписаны по минутам.

6. Особенности взаимоотношений между людьми

Культуры устанавливают человеческие и организационные отношения к таким характеристикам личности своих работников, как: возраст, пол, статус и степень родства, богатство и власть, мудрость и интеллект, опыт и знания, ранг и протокол, религия и гражданство.

Часто в культурах негласно фиксируются такие нормативные особенности, как степень формализации отношений между руководителями и подчиненными, качество получаемой поддержки со стороны руководства, границы ненаказуемости девиантного поведения, пути и способы разрешения конфликтов и пр.

7. Ценности (речь о них шла выше, а также пойдет в специальном разделе о структуре организационной культуры).

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то.

Каждая группа имеет убеждения, формирующие стремления и отношения своих членов, независимо от рациональности этих убеждений или их истинности. Это может быть вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.

На основе этих верований строится отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, оцениваются добро и зло, насилие и агрессия. На формирование особенностей веры и отношений влияют религия и мораль.

9. Процесс развития работника, ментальные привычки и обучение

В разных культурах поощряются и поддерживаются различные типы мышления и ментальности:

- в одних культурах ценится логика, в других — интуиция;

- некоторые культуры используют целостное мозговое мышление, другие предпочитают право- или левополушарное развитие;

- в культуре могут делаться акценты на требование бездумного или осознанного выполнения работы, интеллект или силу, абстракцию и концептуализацию в мышлении или заучивание;

- различными могут быть процедуры информирования работников и подходы к объяснению причин.

Хотя рассуждение и изучение — это универсальные процессы, сопровождающие развитие работника, формы образования и обучения могут быть разными.

10. Трудовая этика и мотивирование

Организационные культуры различаются:

- способами восприятия трудовых обязанностей и отношением к работе, т.е. типом одобряемой и неодобряемой работы;

- способами разделения работы между членами коллектива и методами ее осуществления;

- чистотой и эстетическим оформлением рабочего места;

- качеством работы большинства персонала и рабочими привычками;

- отношением к системе «человек-машина»: человек приспосабливается к технике или, наоборот, техника, организация труда — к человеку;

- механизмами продвижения в организации.

Содержание организационной культуры имеет объективный и субъективный «срезы» своего бытия (см. рис. 4).


Врезка14

Врезка15Врезка16

Рис. 4. Объективная и субъективная формы бытия организационной культуры


Объективное бытие — это физическое окружение, среда, в которой трудятся люди в организации: здания, дизайн офиса, месторасположение предприятия, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, приемные, наличие и оборудование стоянки для автомобилей и пр.

Субъективное бытие — комплекс разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов символики (герои и антигерои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка и лозунгов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Культура организации определяет климат, стиль взаимоотношений, ценности предприятия. Любая вновь возникающая организация формирует свою культуру, которая определяет ее место, внутренние и внешние отношения и является образцом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти, принятии решений, в поведении персонала. Сущность организационной культуры данной организации выражается в предписаниях, принятых ритуалах и церемониях, в образцах неформального поведения и общения.


1.2. Взаимосвязь стратегии и устойчивости предприятия с организационной культурой

Интерес к феномену организационной культуры со стороны специалистов в области администрирования и управления человеческими ресурсами определяется их стремлением получить дополнительные ресурсы для управления организацией и ее отдельными подразделениями. Менеджмент многих современных компаний уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания организационной культуры. В ней он видит инструмент эффективного управления организацией и раскрытия потенциала сотрудников.

Смысл и предназначение сильной, сознательно сформированной организационной культуры — обеспечить достижение организационных целей наиболее эффективным, гуманным и социально-приемлемым способом.

Цель сознательно сформированной организационной культуры — способствовать реализации стратегии организации посредством создания высокоэффективного мотивационного механизма, обеспечивающего высокую организационную эффективность и лояльность персонала компании. Э. Шейн считает, что формы организационной культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация11:

- агрессивность внешней среды;

- внутренняя дезинтеграция.

Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое, организационная культура должна обеспечить решение двух принципиально важных задач:

- задачу адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде (внутренней и внешней) и показывать, что должно быть сделано, и как это должно быть сделано;

- задачу обеспечения внутреннего единства и интеграции: она призвана регулировать решение работниками ежедневных проблем, связанных с работой и жизнью в организации.

Между двумя этими задачами нет четко проведенной границы: успешное решение одной из них создает условия для решения другой. Усилия менеджмента, направленные на обеспечение выживания организации во внешней среде, будут напрасными, если они не подкрепляются слаженной работой коллектива. Наоборот, вряд ли возможно обеспечить единство и интеграцию коллектива, если фирма не может достойным образом ответить на вызовы внешней среды и влачит жалкое существование.

Задачи адаптации, решаемые во внешней среде, приведены ниже.


Таблица 1

Задачи адаптации, решаемые во внешней среде12

Структурные элементы организационной культуры

Задачи адаптации, решаемые во внешней среде

Миссия и стратегия

Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии

Цели

Установление специфических целей; достижение согласия по целям

Средства

Способы достижения целей; достижение согласия по используемым методам; разработка адекватной организационной структуры и подчиненности, системы стимулирования

Контроль

Установление критериев оценки результатов, достигнутых индивидом и группами; создание информационной- системы

Коррекция

Типы действий, требуемыех в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания

Адаптация во внешней среде и выживание в ней связаны с поиском и нахождением организацией своей «ниши» на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс постоянного достижения организацией поставленных целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Факторы воздействия внешней среды по особенностям влияния на организацию можно разделить на две группы (см. рис. 5 и 6):

- факторы прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, общественные организации, защищающие интересы персонала, действующая система законодательства);

- факторы косвенного воздействия (международная обстановка, состояние экономики страны, степень цивилизованности страны и ее культура, внешняя и внутренняя политика правительства).


Врезка18Врезка19Врезка20Врезка21Врезка22Врезка17

Рис. 5. Внешняя среда прямого воздействия13

Решение задачи адаптации во внешней среде обеспечивает важнейшие параметры выживания организации на рынке:

- стабильность, устойчивость организации в изменяющихся условиях, т.е. наличие «внутреннего запаса плавучести»;

- гибкость поведения организации, способность к быстрому реагированию на изменения.


Залог стабильности деятельности организации — четко отлаженная система внутриорганизационных процессов — информационных и коммуникационных.


Врезка23Врезка24Врезка25Врезка26Врезка27Врезка28

Рис. 6. Внешняя среда косвенного воздействия14


Внутренняя интеграция коллектива предприятия заключается:

- в создании эффективных деловых взаимоотношений как между различными подразделениями организации, так и между формальными и неформальными группами и отдельными сотрудниками;

- в увеличении меры участия всех сотрудников организации в решении общих проблем и поиске эффективных способов работы.

Как внутренние субъекты культуры корпорации определяют ее сущность и поддерживают ее, схематично показано на рис. 7.


Личность


Персонал



Группа Организация


Рис. 7. Внутренние субъекты организационной культуры15

Особо важную роль в процессе внутренней интеграции играют личности с властными полномочиями. Имеются в виду руководители, владельцы, линейный и функциональный менеджмент. Организационно-технические проблемы в области организационной культуры решаются либо специалистами со стороны (управленческими консультантами), либо штатными сотрудниками собственной службы управления персоналом.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.

Таблица 2

Направления интеграции16

Структурные элементы организационной культуры

Задачи внутренней интеграции, решаемые организационной культурой

Элементы корпоративного языка и концептуальные категории

Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций

Границы групп, критерии включения в группы и выхода из групп

Установление критериев членства в организации и ее формальных и неформальных группах

Власть и социально-должностной статус

Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации

Внутрикорпоративные отношения

Установление правил об уровне и характере отношений в организации между представителями разных полов, людьми разных возрастов и возрастными группами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе

Награждения и наказания

Определение желательного и нежелательного поведения

Идеология и религия

Определение корпоративных особенностей понимания фактов, не поддающихся логическому объяснению и неподвластных контролю; вера как способ снятия стресса

Основой интеграции людей в рамках организации могут выступать различные факторы, например, недовольство руководством, борьба за сохранение прежних порядков, сопротивление переменам, недовольство заработной платой и т.д. В этом случае направленность действий коллектива и достижение организационных ценностей оказываются несовместимыми.

Организационная культура, соответствующая целям организации и способствующая реализации процесса их достижения, обеспечивает интеграцию сотрудников на основе общей деятельности и разделяемых всеми ценностей.

Организационная культура призвана решать две важнейшие задачи любой организации — задачи внутренней интеграции членов организации и ее адаптации к внешней среде. Эти задачи наиболее полно выражаются в функциях организационной культуры.

В зависимости от этапа развития организации, особенностей конкурентной среды, специфики продукции организации и других факторов значимость и приоритетность различных ее функций могут изменяться.

В соответствии с направленностью задач можно выделить две большие группы функций.

Первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции членов организации, обеспечивает ее целостность и внутреннее единство.

Вторая группа имеет внешнюю направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней.

Деление функций на указанные группы носит достаточно условный характер, так как практически каждая из них имеет и внутреннюю, и внешнюю составляющую.

Функции первой группы: охранная, интегрирующая, нормативно-регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательно-познавательная, мотивирующая, коммуникативная, функция управления качеством и рекреативная.

Охранная функция состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации. Организационная культура четко определяет границы, в рамках которых действие механизмов цен и конкуренции сменяется согласованными и целенаправленными действиями менеджеров и всех работников. Специфическая система организационных ценностей — это «иммунная система», распознающая и отторгающая негативные, губительные для организации ценности внешней среды.

Охранная функция, как и другие функции организационной культуры, проявляет себя во всех аспектах деятельности предприятия, в том числе и при отборе сотрудников. Большинство фирм не принимает в свой состав людей, чьи личные качества и система ценностей не подходят организации. Так, известный специалист по менеджменту Стивен П. Роббинс пишет: «Хотя профессионализм, вне всякого сомнения, — важная составная часть представления о хорошем сотруднике, не стоит недооценивать роли ценностей корпоративной культуры в успехах или неудачах сотрудника. Как руководитель вы должны оценить, будет ли претендент на должность следовать корпоративной культуре организации. Что вас ждет, если вы примите на работу людей, которые не будут следовать" вашей культуре? Скорее всего, вы окружите себя сотрудниками, лишенными движущей силы и приверженности корпоративным ценностям, неудовлетворенными свой работой и достижениями организации, к которой принадлежат»17.

Исследования показывают, что среди сотрудников, которые не разделяют ценности организационной культуры, текучесть кадров выше, чем среди тех, кто способен следовать общим правилам.

Интегрирующая функция позволяет объединить интересы членов организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей. Это позволяет каждому работнику, каждому подразделению лучше осознать цели организации, сформировать позитивное отношение к фирме, в которой они работают, ощутить себя частью единой системы и определить ответственность перед ней.

Нормативно-регулирующая функция обеспечивает управляемость и предсказуемость поведения членов организации. Организационная культура включает в себя формализованные и неформализованные правила поведения, предписывающие поведение людей в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действия в организации, последовательность совершения работ, характер коммуникаций работников в процессе работы и в общении с клиентами. Тем самым они способствуют выработке оптимальных для данной организации форм поведения и идентификации работников с организацией.

Нормативно-регулирующая функция способствует росту эффективности организации. Существующие нормы устраняют несогласованность и разнонаправленность действий. Эта функция обеспечивает автоматизм выполнения работы и экономию времени в каждой хозяйственной ситуации. Сотрудники организации, ее клиенты и партнеры существуют в предсказуемых условиях. Например, во многих консалтинговых фирмах принято приходить на работу вовремя или даже чуть раньше. Это считается нормой и без особых усилий обеспечивает своевременное начало рабочего процесса. Сложилось это правило в силу убежденности персонала, что клиенты фирмы должны иметь возможность получить помощь нужного специалиста в любое время, в том числе и в самом начале рабочего дня.

Замещающая функция организационной культуры проявляется в том, что она сама по себе эффективный инструмент управления персоналом и в этом качестве заменяет формальные, официальные механизмы управления.

Жесткие структуры управления требуют создания специальных управляющих и контролирующих подразделений, увеличивают объем восходящих и нисходящих потоков информации (официальные рас-

поряжения и приказы, идущие сверху вниз, и, напротив, отчеты, направляемые наверх), усложняют структуру организации и увеличивают штат сотрудников. Все это увеличивает издержки управления. Организационная культура, будучи самовоспроизводящимся феноменом, не требует значительных затрат: самовоспроизводится язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров организационной культуры. Серьезным образом упрощается система контроля: не нужно регламентировать каждый шаг работника, достаточно обозначить конечную точку и следить за продвижением к ней.

Тем не менее поддержание, тем более формирование новой или трансформация существующей оргкультуры в современных организациях — объект сознательных усилий руководства, введение в штат новых должностей и, как следствие, определенных затрат.

Адаптивная функция решает задачи:

- воспитание приверженности ценностям и нормам существующей культуры среди вновь принятых работников;

- нейтрализация несовместимых с организационной культурой предприятия образцов поведения, которые выработались у новичка на прежнем месте работы.

Адаптационный процесс называется аккультурацией, если речь идет об усвоении человеком новых культурных ценностей, о приобщении к климату организации и рабочему окружению.

Организационная культура позволяет новым работникам понять, как следует работать и вести себя в данной организации. Новичок, приходя на новое место, должен принять нормы, существующие в коллективе.

Образовательно-познавательная функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры личностные качества: любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны .

Фирмы с сильной организационной культурой ориентируют работников на постоянное пополнение знаний, приобретение новых компетенции и развитие новых навыков, которые будут ими использоваться в профессиональной деятельности, что в конечном счете ведет к увеличению человеческого капитала компании.

Мотивирующая функция состоит в том, что развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации сотрудников.

Человек, отождествляющий себя с организацией, работает с более высокой производительностью. Любую работу для компании он делает так же хорошо, как делал бы ее для себя.

Во многих современных организациях руководители стремятся к формированию не индивидуальной, а групповой мотивации. При создании рабочих групп и команд решающую роль, конечно, играют личные мотивы, так как любой сотрудник стремится извлечь из нового коллектива личную выгоду. Но в связи с тем, что у сотрудников в значительной степени совпадают системы ценностей, часто цели группы соответствуют ожиданиям работника, и групповая мотивация возрастает.

Осознание своей принадлежности к сильной организационной культуре уже само по себе является мощным мотиватором роста производительности, желания действовать в интересах своей компании.

Благородная миссия, гуманистическая философия, великие цели организации, доброжелательные отношения в коллективе, демократический стиль руководства оказывают мотивирующее воздействие на персонал, позволяют удерживать работающих сотрудников и привлекать новых.

Коммуникативная функция проявляется в двух различных аспектах:

- внутри организации формируется коммуникативное поле, контекст общения, которые значимы и информативны для сотрудников фирмы сами по себе. Любая культура в большей или меньшей степени обладает свойством быть контекстом поведения членов организации. Развитая организационная культура позволяет упростить процессы коммуникации, уменьшается время на различные согласования. Сотрудникам не нужно долго объяснять, что имеется в виду в том или ином случае: многие вещи подразумеваются сами собой. Решения также принимаются значительно быстрее. Поскольку базовые ценностные установки у руководителей и сотрудников схожи, они гораздо легче находят общий язык, например, при выработке тактики поведения на рынке, организации взаимодействия с клиентами и подчиненными;

- внутри организации создаются специфические, присущие только данному сообществу способы общения:

- средства коммуникации — деловые бумаги, доставляемые секретарем в различные подразделения, глобальные и локальные электронные средства коммуникации;

- способы кодирования значимой информации — свой язык и концептуальные понятия, сленг, метафоры, типичные присказки и поговорки и пр.

В ходе освоения организационной культуры сотрудники познают ценности компании, нормы поведения и язык общения, что способствует взаимопониманию в процессе работы, а также обеспечивает единообразие трактовок информации и актов поведения.

В современных организациях стремятся не только оптимизировать нисходящие информационные потоки (распоряжения руководителей организации), но и наладить обратную связь для выяснения мнения работников о положении дел в компании, содержании и организации образовательного процесса, определения ожиданий работников, их профессиональных перспектив, возможностей развития карьеры. Очень часто для сбора подобной информации используются опросы, тестирования, интервью и т.д. Чтобы собранная информация не оставалась достоянием узкого круга руководителей, регулярно проводятся конференции, семинары, встречи, позволяющие открыто обсуждать проблемы организации.

Функция управления качеством (продукции, труда и т.д.) состоит в том, что нормы и ценности организационной культуры распространяются на продукты труда фирмы.

Руководители и сотрудники организации имеют достаточно четкое представление об уровне качества товаров и услуг, опускаться ниже которого они не имеют права. Корпоративная культура, соответствующая предназначению организации, обеспечивает более внимательное и серьезное отношение к работе, что неизбежно сказывается на конечном продукте.

Рекреативная функция заключается в том, что организационная культура способствует восстановлению душевных сил, обеспечению психологического комфорта. Это возможно, если работник хорошо усвоил и разделяет ее ценности. Данную функцию можно рассматривать как терапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Функции второй группы: инновационная, формирование положительного имиджа организации, ориентация на потребителя, регулирование партнерских отношений, приспособление организации к нуждам общества.

Инновационная функция помогает организации выжить в условиях быстро изменяющейся внешней среды, занять передовые позиции в отрасли, выстоять в жесткой конкурентной борьбе. Реализация данной функции предполагает постоянный поиск новшеств, обеспечивающих фирме конкурентные преимущества.

Функция формирования положительного имиджа организации состоит в создании благоприятного впечатления о фирме среди клиентов, партнеров, конкурентов, локального и глобального сообщества.

Имидж — образ организации, существующий в сознании людей, — подчеркивает индивидуальность и ценности фирмы, чем-то выделяет ее в сознании клиента. Именно имидж позволяет увидеть компанию как целое, а не группу людей, окруженных мебелью и оргтехникой.

С ужесточением конкуренции оказалось, что имидж нужен многим.

Во-первых, сильный положительный имидж компании позволяет продавать продукцию дороже, чем это делают конкуренты: потребитель готов платить за гарантированное качество.

Во-вторых, хорошая репутация фирмы на рынке труда позволяет привлекать лучших специалистов.

При формировании имиджа компании нужно иметь в виду две закономерности:

- внешний имидж организации должен соответствовать ее внутреннему содержанию. Если менеджеры хотят, чтобы их организацию воспринимали как компанию, производящую элитный продукт, и при этом продолжают выпускать дешевый сок — их, очевидно, ожидает разочарование. Следует изменить технологию, упаковку, скорей всего, и название, поменять рекламную кампанию. Точно так же, если стоматологическая клиника расположена на окраине города, в неотремонтированной квартире, а пытается позиционировать себя как «клиника номер один» в городе, — все усилия будут напрасны;

- не следует забывать о внутреннем, или габитарном, имидже, т.е. мнении о компании ее собственных сотрудников. От внутреннего имиджа зависит репутация фирмы на рынке труда. В формировании этого имиджа участвует каждый сотрудник, когда он рассказывает о своем предприятии близким и друзьям. Через такое общение имидж транслируется всему обществу. Поэтому если в фирме невнимательное, потребительское отношение к персоналу, через какое-то время фирма не сможет привлечь необходимых специалистов.

Функция ориентации на потребителя обеспечивает клиенто-ориентированность ее деятельности. Эта функция настраивает сотрудников организации на приоритетный учет интересов клиентов. Реализация ее способствует установлению прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами.

Функция регулирования партнерских отношений состоит в том, что организационные ценности ориентируют сотрудников организации на учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов, интересов партнеров по бизнесу и даже конкурентов.

Некоторые российские банки сегодня придерживаются принципа ненападения в информационных войнах: неуважительное отношение к конкурентам формирует негативный образ всего банковского сообщества и может привести к серьезному кризису всей банковской системы.

Таким образом, организационная культура дополняет механизм юридической, правовой ответственности механизмом моральной ответственности, формирует уважительное отношение к партнерам по бизнесу.

Функция приспособления организации к нуждам общества обеспечивает интеграцию организации в социальные структуры.

Будучи относительно обособленной системой, предприятие в то же самое время часть социума, внутри которого происходит формирование общенациональных и цивилизационных норм и ценностей.

Часть из них фирма воспринимает как негативные и чуждые ей, как вызовы, на которые она должна быстро и жестко реагировать.

Другая их часть воспринимается как нечто позитивное, что должно быть воспринято и усвоено.

Социум устанавливает правила игры, формирует критерии успешности работы, создает благоприятные условия для деятельности фирмы, и поэтому организация должна не только ограждать себя от окружающей социальной среды, но и адаптироваться к ней.


Глава 2. Анализ корпоративной культуры ООО «Экоэнергосервис»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Экоэнергосервис» относится к предприятиям сферы строительных услуг. ООО «Экоэнергосервис» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, действующим в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации от 21 октября 1994 г. и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998г. № 14-ФЗ. ООО «Экоэнергосервис» зарегистрировано и осуществляет свою деятельность с 2002 г.

Уставную деятельность ООО «Экоэнергосервис» регламентирует также Устав и Учредительный договор.

Отраслевая принадлежность предприятия: ООО «Экоэнергосервис» занимается архитектурным проектированием, строительно-монтажными и отделочными работами, дизайном и полной комплектацией интерьеров, импортом средств обеспечения элитных интерьеров (элитными отделочными материалами, мебелью для дома /офиса/, кухонной мебелью, сантехники, света, домашней техникой и пр. аксессуарами).

Имущество ООО «Экоэнергосервис» составляют основные фонды и оборотные средства. «Обществу» принадлежит на праве собственности: имущество, переданное ему Учредителями; продукция, произведенная «Обществом» в результате хозяйственной деятельности; полученные доходы, а также другое имущество, приобретенное «Обществом» по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Высшим органом управления ООО «Экоэнергосервис» является Общее собрание его учредителей, к исключительной компетенции которого относятся:

- определение основных направлений деятельности «Общества», образование его исполнительных органов, утверждение годовых отчетов и годовых балансов;

- утверждение решения о распределении чистой прибыли «Общества»;

- назначение аудиторских проверок;

- принятие решения о ликвидации и реорганизации «Общества» и другое.

Единоличным исполнительным органом «Общества» является Генеральный директор, назначаемый Учредителями на 3 года, в полномочия которого входит:

- действие без доверенности от имени «Общества», представление его интересов, совершение сделок;

- выдача доверенностей на право представительства от имени «Общества», в том числе доверенности на право передоверия;

- издание приказов о назначении на должность работников «Общества», об их переводе и увольнении, применение мер поощрения и наложение дисциплинарных взысканий;

- осуществление иных полномочий, не отнесенных действующим законодательством и Уставом «Общества» к компетенции Общего собрания учредителей предприятия.

Процесс управления «Обществом» представляет собой последовательность управленческих действий, проявляющихся в принятии и реализации тех или иных управленческих решений, которые называются управленческими функциями.

Организационная структура управления ООО «Экоэнергосервис» построена по традиционному принципу и относится к линейно-функциональному типу (см. рис. 8)

Рис. 8. Организационная структура управления ООО «Экоэнергосервис»

Главное правило компании - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Главные принципы, на которых строится деятельность ООО «Экоэнергосервис»:

профессионализм

открытость к сотрудничеству

постоянный поиск максимально эффективных решений

стремление к развитию

ответственность за свои действия

Показатели работы предприятия представлены в табл. 3.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели

п/п

Показатели

2004

2005

Отклонения

1

Собственный капитал, тыс.р.

92 018

92 873

855

2

Среднегодовая стоимость ОС балансовая, тыс.р.

68189

63167

-5 022

3

Выручка от реализации, тыс.р.

287860

317854

29 994

4

Себестоимость продукции, работ, услуг, тыс. руб.

255700

284617

28 917

5

Прибыль до налогообложения, тыс.р.

32160

33237

1 077

6

Рентабельность собственного капитала, %

34,9%

35,8%

0,84%

7

Рентабельность продукции %

12,6%

11,7%

-0,90%

Данные табл. 1 свидетельствуют об относительно стабильном развитии предприятия: выручка от реализации за год возросла на 10%, прибыль на 1%, рентабельность собственного капитала на 0,84%.


2.2. Анализ факторов влияющих на стратегическое развитие предприятия

Руководители предприятия главной целью деятельности ставят полное и комплексное удовлетворение всех потребностей клиента в рамках сферы деятельности с участием профессиональных менеджеров и специалистов.

Руководство предприятия придерживается стратегии роста, которая предполагает развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка.

В разрезе данной дипломной работы стоит провести анализ внешней и внутренней среды предприятия, а также возможностей и угроз развития компании в будущем.

Анализ внешней среды предприятия представим следующей таблицей.


Таблица 4

Анализ внешней среды предприятия ООО «Экоэнергосервис» в 2005 году

Группа факторов

Факторы

Риски

Способствующие достижению цели

Препятствующие достижению цели

1. Экономические

  1. Налоги

  2. Курс валюты

  3. Инфляция

  4. Безработица

-

-

-

-

2. Политические

  1. Изменения политического курса страны

  2. Изменения в нормативно-правовой базе регулирования экономических отношений

+


+


-


-

3. Технологические

  1. Совершенствование сбыта

  2. Совершенствование доставки

  3. Совершенствование упаковки

+

+


+

4. Социальные

  1. Уровень квалификации персонала

  2. Отношение к работе

  3. Логистика и контроллинг персонала

  4. Ценности и установки

+


+


+

+

-

Проанализируем внутреннюю среду организации в следующей таблице.


Таблица 5

Анализ внутренней среды ООО «Экоэнергосервис» в 2005 году

Сфера

Факторы

Риски

Сильная сторона

Слабая сторона

Кадры

  1. Управленческий персонал (стиль, квалификация…)

  2. Кадровая политика

  3. Мотивация

  4. Текучесть кадров

  5. Опыт работы

+


+

+

+

+

-

Организация общего управления

  1. Организационная структура

  2. Престиж и имидж компании

  3. Коммуникационная политика

  4. Уровень контроллинга

  5. Организационная культура

+


+

-


-


-

Производство услуг

  1. Ценовая политика

  2. Конкурентная политика

  3. Система контроля торговли

+

+

+

Маркетинг

  1. Конкурентноспособность услуг

  2. Информационная обеспеченность сбыта

  3. Доля рынка

  4. ЖЦТ

  5. Сбытовая политика

  6. Позиционирование

  7. Формирование и стимулирование сбыта

+


+

+

+

+

+


+

-


-

Финансы

  1. Обеспечение активами

  2. Эффективность использования капитала

  3. Уровень зависимости от инвесторов (кредиторов)

  4. Экономический эффект

+


+


+

+

Проведем SWOT- анализ рассматриваемой организации. Рассмотрим сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также основные возможности и угрозы.

Таблица 6

SWOT-анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «Экоэнергосервис»


Возможности

  1. Выход на новые сегменты рынка

  2. Увеличение разнообразия ассортимента товаров и услуг

  3. Развитие сопутствующих товаров и услуг

Угрозы

  1. Возможность появления новых конкурентов

  2. Изменение потребностей и вкуса покупателей

  3. Возможность ухудшения соц-экон. состояния экономики России и кадрового обеспечения

Сильные стороны

  1. Адекватные финансовые ресурсы

  2. Преимущества в области оптимизации издержек

1.1 проведение маркетинговых исследований и выявление наиболее подходящих сегментов рынка.

2.1 внедрение и повышение рентабельности новых видов товаров и услуг

3.1. внедрение дополнительных товаров и услуг

1.1проведение рекламной компании с использованием газет, СМИ.

2.1.введение новых систем расчетных операций

Слабые стороны

  1. высокие затраты на разработку программ выхода компании на новые сегменты рынка;

  2. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности

1.1воспользоваться консультациями посторонних фирм для проверки и дальнейшего учетного процесса затрат по выходу на новые сегменты.

2.1. повышение квалификации специалистов, обучение, мотивационная политика


1.1улучшить технологическую базу

1.2 провести портфельный анализ бизнеса и внедрить систему управленческого учета

2.1набор нового персонала и повышение квалификации имеющегося персонала

2.2изучение рынка


Таким образом, представленный SWOT-анализ позволит рассматриваемой организации разрабатывать оперативные и долгосрочные стратегические планы, учитывая сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы развития компании.


2.2. Организационная культура предприятия

Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Большое значение в анализе внутренней среды организации имеет изучение организационной культуры. Нет организаций, не имеющих своей культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Организационную культуру сложно изучать, особенно если она не имеет явного отражения в каких-либо документах (этическом кодексе, декларации корпоративных ценностей и пр.). Кроме этого, не все элементы культуры могут быть зафиксированы в этих документах, даже при их наличии в организации. Однако, есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить косвенно из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьерного роста в организации и каковы ее критерии. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, корпоративные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, традициям и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

На практике методики изучения организационной культуры формализуются в виде опросников, содержащих материал для проведения интервью, либо анкетных опросов.

Изучение организационной культуры проводится в несколько этапов.

Прежде всего, необходимо выявить преобладающий в организации тип корпоративных отношений. Среди известных тестовых методик, пригодных для подобного исследования, можно указать на тест для определения типа организационной культуры, преобладающей в организации18. Тест основан на выделении четырех типов культур: авторитарной, бюрократической, задачеориентированной (задачецентричной) и культуры, ориентированной на человека (см. Приложение 1).

В соответствие с проведенным исследованием установлено, что для предприятия ООО «Экоэнергосервис» характерна организационная культура ориентированная на задачи. Культуре, ориентированной на задачу, присуще подчинение иерархической власти процессу выполнения задач предприятия, что предоставляет возможности максимального использования профессионального и творческого потенциала всех сотрудников предприятия.

Далее необходимо провести системное изучение организационной культуры. Такое изучение требует разработки более сложных моделей, могущих быть положенными в основу проектирования диагностического инструмента. Как правило, в этих моделях производится тщательный структурологический анализ всех предполагаемых в рамках исследования аспектов оргкультуры, трансформирующихся затем в блоки соответствующих анкетных вопросов, комплексно предъявляемых респондентам. К числу таких методик относится «Анкета исследования организационной культуры»19 (Приложение 2),

Анкета состоит из восьми блоков, содержащих вопросы, направленные на выявление ряда социально- и организационно-психологических аспектов культуры предприятий.

Блок 1. Выявляет специфику и формы выбора целей, особенности планирования и постановки задач в организации.

Блок 2. Выявляет степень корпоративности отношений, их скоординированность и эффективность.

Блок 3. Анализирует состояние информационно-делового обмена как показателя уровня организационного развития.

Блок 4. Выявляет методы и формы активизации организационного поведения, а также соотношение поощрительных и репрессивных видов стимулирования труда.

Блок 5. Диагностирует формы контроля, сложившиеся на предприятии, соотношение нормативно-исполнительских и творческих тенденций в организации, степень эффективности организационных процессов.

Блок 6. Определяет силу организационно-управленческой реактивности.

Блок 7. Диагностирует состояние социально-психологической «экологии» организационной среды, степень ее конфликтогенности.

Блок 8. Протоколирует данные о респондентах.

Благодаря введению блочной системы группировки вопросов анкеты результаты анкетирования легко формализуются в интегральные индексы, количественно характеризующие основные аспекты организационной культуры. Наряду с количественными результатами данная методика предоставляет исследователю обширное пространство и для качественного анализа организационной ситуации. Подробно процедуры получения анкетных данных и их интерпретации представлены в Приложении.

В конкретном исследовании результаты анкетирования — это набор гистограмм, отображающих основные индексы организационной культуры.

В блоке специфики и формы выбора целей, особенностей планирования и постановки задач в организации распределение индексов показало, что существует проблема приоритетности планов над текущей работой (см. рис. 9).

Рис. 9. Значения локальных индексов блока «Особенности целеполагания, целеформирования».

В блоке корпоративности отношений распределение индексов показало, что на предприятии существует проблема связанная воздействием непосредственных руководителей на координацию (см. рис. 10).

Рис. 10. Значения локальных индексов блока «Особенности целеполагания, целеформирования».

В блоке информационно-делового обмена распределение индексов показало, что сегодня на предприятии существует проблема свободы циркулирования деловой информации, открытости, информированности и обсуждения актуальных проблем коллектива с руководством (см. рис. 11).


Рис. 11. Значения локальных индексов блока «Информационно-деловой обмен».


В блоке «мотивация и стимулирование» распределение индексов показало, что на предприятии существуют проблемы самореализации, недостаточный уровень вознаграждения за преданность организации, не уделяется должного внимания стимулированию профессионального роста, низка роль организационных традиций, недостаточная оценка эффективности труда (см. рис. 12).

Рис. 12. Значения локальных индексов блока «Мотивация и стимулирование».


В блоке диагностики форм контроля, сложившихся на предприятии, соотношения нормативно-исполнительских и творческих тенденций в организации, степени эффективности организационных процессов распределение индексов показало, что на предприятии существуют проблемы принятия руководством ответственности за ошибки, вина за ошибки оценивается необъективно, сокращение численности работников не влечет повышения эффективности организации, присутствует неполнота загрузки персонала, персонал оказывает сопротивление реформам в организации (см. рис. 13).

Рис. 13. Значения локальных индексов блока «Проблемы контроля, власти, дисциплины, эффективности, социальной экологичности, динамичности, ресурсов, инноваций, творчества».


В блоке «организационно-управленческой реактивности» распределение индексов показало, что сегодня на предприятии присутствует практика замалчивания неудач, персонал не воспринимает критику как сигнал к исправлению ошибок, отсутствует системность в решении проблем организации (см. рис. 14).


Рис. 14. Значения локальных индексов блока «Проблемы связей (прямые, обратные), критики, организационной реактивности».


В блоке «конфликтность» распределение индексов показало, что сегодня конфликты на предприятии вызывают две главные причины: необеспеченность планов ресурсами и низкая материально-техническая база. Довольно часто конфликты возникают при начислении зарплаты, премий и распределения отпусков (см. рис. 15).



Рис. 15. Значения локальных индексов блока «конфликтность».


На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что на предприятии существует ряд проблем, решение которых может быть осуществлено через разработку и внедрение кодекса корпоративной этики. С целью повышения эффективности труда работников предприятия немаловажным является совершенствование систем стимулирования и мотивации.


Глава 3. Предложения по формированию организационной культуры на примере предприятия ООО «Экоэнергосервис»

3.1. Предложения по разработке кодекса корпоративной этики

Предлагаемый кодекс корпоративной этики устанавливает основные принципы единства целей, подходов и системы взаимодействия работников ООО «Экоэнергосервис» с государственными органами власти, местного самоуправления, филиалами, структурными подразделениями предприятия, коммерческими предприятиями и организациями, а также взаимоотношений между работниками самого предприятия

Кодекс корпоративной этики обязателен для соблюдения всеми работниками ООО «Экоэнергосервис».

К основным принципам кодекса относятся:

- Достижение миссии ООО «Экоэнергосервис» как общенационального предприятия, динамично повышающего эффективность и качество своих продукции и услуг.

- Строгое выполнение законодательства, нормативных правовых актов, инструкций, положений, других документов, определяющих и регламентирующих работу ООО «Экоэнергосервис».

- Повышение качества сервисного обслуживания, предоставление услуг по принципу «клиент — король».

- Защита и пропаганда интересов ООО «Экоэнергосервис».

Каждый работник ООО «Экоэнергосервис» должен содействовать и вносить свой вклад:

- В формирование нового индивидуального и коллективного корпоративного сознания, общности интересов в конечных результатах.

- В пересмотр и принятие индивидуальных и групповых взаимных обязательств работников и работодателей на всех уровнях производственной деятельности, каждом рабочем месте.

- В повышение экономической эффективности, деловой активности, уровня ответственности и качества выполнения работ.

Нормой жизни каждого работника должно стать:

- Работник и компания — это общая судьба. Сочетание интересов работника, компании, потребителя и государства.

- Соблюдение моральных норм, высокая нравственность, требовательность по отношению к себе, окружающим как на производстве, так и в быту, чувство ответственности по кругу профессиональных обязанностей на каждом рабочем месте, участке, структурном подразделении.

- Четкое, объективное, конкретное выражение своих мнений, честность, порядочность во взаимоотношениях. Недопущение унижения, превышение или использование в корыстных целях служебного положения, опрятность, обязательность ношения формы для профессий, определенных должностными инструкциями.

- Сохранение и приумножение богатых традиций коллектива предприятия.

- Воспитание чувства гордости, уважения, престижа к профессии.

- Достойное представление предприятия на внешних форумах, конференциях, встречах и других мероприятиях.

- Проведение данной работы по воспитанию чувства престижа работы на данном предприятии.

- Исправное содержание технических средств, надлежащее содержание рабочих мест: помещений, цехов, закрепленных территорий.

- Постоянное техническое развитие, использование современных технологий и научных разработок, создание и обеспечение безопасных условий труда.

- Стремление к повышению своего профессионального уровня подготовки, повышению квалификации, мастерства.

Эффективному труду должна быть обеспечена достойная мотивация:

- Экономическая ответственность и заинтересованность всех структурных единиц и работников в улучшении результатов работы компании через мотивационные механизмы.

- Осознание личной заинтересованности в результатах финансово-экономической деятельности.

- Постоянное повышение уровня социальной защищенности за счет роста прибыльности предприятий, производительности труда, снижения непроизводительных расходов.

- Дифференцированный подход в системе заработной платы и материального стимулирования в зависимости от личного вклада каждого работника.

- Закрепление уверенности в завтрашнем дне, сохранение и создание новых рабочих мест, достойное пенсионное обеспечение, Решение жилищных и бытовых проблем.

- Проведение профилактики и реабилитации заболеваний, лечебно-оздоровительного лечения, отдыха сотрудников предприятия и членов их семей.

- Разработка новых технологий управления кадровым потенциалом, базирующимся на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентируемых на сближение интересов работника с интересами работодателя.

- Развитие нематериальной формы мотивации.

- Регулярное проведение социально-трудового мониторинга.

К приоритетам компании относится:

- Любые начинания, ведущие к совершенствованию производственного процесса, повышению уровня финансово-экономической деятельности.

- Повышение уровня организации труда и использования рабочего времени, освоение смежных профессий, расширение зоны обслуживания.

- Инициатива, не оставаться равнодушным к окружающим проблемам.

- Стремление к профессиональному росту, участие в конкурсе на замещение вышестоящего вакантного места, развитие деловой карьеры и карьерный рост.

- Наставничество над молодыми работниками, опека и патронаж над ветеранами, работа с молодежью.

- Пресечение попыток и вскрытие фактов нарушения трудовой, технологической дисциплины, несоблюдения безопасных условий труда, хищения корпоративной, общественной и личной собственности, порчи имущества, инвентаря, технических средств, подвижного состава, зданий и сооружений, ненормативной лексики и взаимоотношений.

- Ведение здорового образа жизни, стремление к занятию физической культурой, спортом, повышению личного культурного уровня и активной общественной работе.

Цель сотрудников предприятия — соответствие собственных интересов долговременным интересам компании и общества.

Формирование организационной культуры на предприятии не достигнет должного эффекта при отсутствии адекватной системы мотивации персонала. В связи с этим целесообразно рассмотреть направления совершенствования системы мотивации персонала.

3.2. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии

Для того, чтобы определить наиболее важные мотивирующие факторы у персонала, на предприятии был проведен опрос, который базируется на мотивационной теории Герцберга.

На предприятии ООО «Экоэнергосервис» были выделены следующие группы или категории мотивов и стимулов (табл. 7):

Таблица 7

Основные категории мотивов и стимулов

Номер группы

Обозначение группы

Мотивы и стимулы

1

Материальное вознаграждение

Заработная плата , участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы.

2

Социальное обеспечение

Медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда.

3

Моральное вознаграждение

Грамоты, ценные подарки, звания

4

Обучение и повышение квалификации

Тренинги, курсы, семинары в рамках фирмы и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания.

5

Групповая мотивация

Миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат. соответствие целям, получение информации.

6

Уровень ответственности и делегирование полномочий

Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть.

7

Возможность карьеры, участие в принятии решений

Свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания.

8

Оценка труда

Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение.

При проведении опроса сотрудников предприятия им было предложено оценить по 10 балльной шкале (от 1 до 10) каждую группу мотивов. В данном тестировании участвовало 30 сотрудников различных подразделений предприятия.

В результате были получены следующие результаты (таблица 8).

Таблица 8

Результаты проведения опроса

Респонденты 

Группы мотивов

1

2

3

4

5

6

7

8

1

4

9

4

5

7

2

3

2

2

8

3

4

7

7

9

7

3

3

10

9

5

4

3

9

2

2

4

5

10

6

10

6

8

3

5

5

3

9

5

9

10

7

5

4

6

8

5

6

6

4

3

8

2

7

10

10

9

5

8

10

8

3

8

4

9

5

1

10

6

1

2

9

10

8

6

3

9

10

10

5

10

7

6

10

3

6

2

2

2

11

10

6

1

1

3

5

4

5

12

7

6

1

2

8

2

2

8

13

5

5

2

2

7

1

4

3

14

7

7

8

1

8

7

5

5

15

6

3

5

8

4

3

2

6

16

1

1

3

5

3

7

2

8

17

4

5

3

9

4

5

10

1

18

6

7

3

7

10

8

6

5

19

1

7

1

4

4

4

4

3

20

9

2

6

7

9

8

3

5

21

8

3

8

2

4

10

3

8

22

10

7

3

1

7

8

5

6

23

10

7

8

7

10

3

4

4

24

2

4

6

3

4

8

10

8

25

8

6

7

9

5

2

4

4

26

10

1

9

10

1

4

1

3

27

2

9

6

9

1

9

1

1

28

10

1

1

2

5

3

6

1

29

7

6

8

8

4

2

4

10

30

1

4

4

10

5

8

7

8

Итого баллов

193

175

153

160

176

173

136

132

Результат обработки теста представлен на графике 16.

Рис. 16. Определение мотивации в работе.

На графике жирная линия проходит через средние балльные значения по мотивирующим факторам. Следовательно, наиболее важными факторами для людей является: материальное вознаграждение, групповая мотивация, социальное обеспечение уровень ответственности и делегирование полномочий. Далее по убыванию значимости идут: обучение и повышение квалификации, моральное вознаграждение, возможность карьеры, участие в принятии решений, оценка труда. Самым незначительным мотивирующим фактором для респондентов оказалась оценка труда, которая заняла последнее место по количеству набранных баллов.

На мотивацию персонала, в разной степени, влияют восемь вышеуказанных факторов, которые мы примем за 100%. Тогда, усредненные значения долей конкретного фактора, оказывающего влияние на мотивацию, будет выглядеть следующим образом (рис. 17.):

По ответам данного теста можно сделать выводы о том, что на трудовую деятельность людей в большей степени влияет финансовый фактор.

Рис. 17. Факторы мотивации.

Таким образом, при формировании системы мотивации можно полностью учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.

Что касается материальных стимулов, что на предприятии необходимо разработать Положение о материальном стимулировании, где будут документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого вознаграждения сотрудников.

Необходимо пересмотреть систему оплаты труда специалистов отдела продаж. Например, установить премиальный процент в зависимости от объема продаж, а не от должностного оклада.

Например, оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за в зависимости от объемов поставок. Например, при продаже от 50 до 100 ед. продукции. — 1% от суммы продаж, при поставке от 100 до 300 ед. продукции — 2% от суммы продаж. Вторая часть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% — премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% — премия 12% от дохода. Третья часть — бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. — бонус 0,5%, при 1 млн. руб. — 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше и с большей рентабельностью.

Заработную плату административно-управленческого персонала также целесообразно сделать из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге которого необходимо придерживаться рыночных цен. Переменная часть — это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20—30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

Необходимо также учесть косвенное материальное стимулирование (социальный пакет), которое заключается оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

На реализацию мероприятий по совершенствованию мотивирования персонала предполагается выделить средства в размере 2,5 млн. руб., которые распределяются следующим образом:

Таблица 9

Распределение средств на мероприятия по мотивации персонала (в постоянных ценах)

Статья расходов

2006

2007

Материальное стимулирование, тыс. руб.

875

875

Нематериальное стимулирование, тыс. руб.

375

375

Итого, тыс. руб.

1250

1250

Анализ опыта внедрения комплексной системы мотивации персонала на аналогичных западных предприятиях позволяет надеяться на увеличение производительности труда на 4-5%. Увеличение производительности труда окажет существенное влияние на рост объема производства и сбыта продукции.

Если условно отнести затраты на совершенствование стимулирования и мотивации труда к затратам на оплату труда, то можно определить коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп). В таблице 10 представлены показатели анализа производительности труда и заработной платы на 2006-2007.

Таблица 10

Анализ производительности труда и заработной платы в 2006 – 2007 гг.

Показатель

2005

2006

2007

Численность персонала

554

554

554

Товарооборот

317 854

330568

333746

Производительность труда

573,7

596,7

602,4

Фонд заработной платы

36 637

37 887

37 887

Среднегодовая заработная плата одного работника

66,13

68,39

68,39

Кэп

1,0057

1,0096

Iпт

1,04

1,0096

Iзп

1,0341

1,000

Э

214,24

360,85

Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп

где Iпт – индекс производительности труда (в данной работе индекс производительности труда по организации в целом рассчитывается как отношение валовой выручки к общей численности персонала);

Iзп – индекс заработной платы.

Если коэффициент эффективности производства больше 1, то можно определить экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп))

где ФЗПф – фонд заработной платы.

Таким образом, по результатам расчетов видно, что коэффициент эффективности производства превысил единицу из-за удовлетворенности персоналом системой мотивации. В результате сократится текучесть кадров и кадровый риск снизится.

Можно сделать вывод по результатам показателей эффективности проведенного анализа о том, что предлагаемые мероприятия могут быть рекомендованы в практическому применению, поскольку возрастает прибыль от продаж на 4,5% и 5% в 2006 и 2007 гг., а затраты на внедрение мероприятий ниже достигаемого экономического эффекта.


Заключение

В заключение дипломной работы целесообразно подвести основные итоги проведенному исследованию. В процессе теоретического исследования было установлено, что выполнение целей, задач и функций организационной культуры реализуется ее практическая природа, раскрываются ее возможности как одного из важнейших ресурсов успешной работы предприятия. Организационная культура: создается людьми; является результатом человеческих действий, мыслей, желаний; на ее становление влияют многие члены организации, а особенно — лидеры; многомерная, т.е. имеет множество проявлений на различных уровнях; обладает свойством всеобщности, так как определяет способ всей социально-экономической деятельности организации (как фирма взаимодействует с клиентами, какова процедура найма новых работников, каким образом контактируют между собой сотрудники и подразделения, каков порядок разработки стратегических проблем, какой практикуется стиль руководства и т.д.). С другой стороны, культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся организационной культуре; характеризуется неформальностью существования, так как ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Отличительная черта организационной культуры (по сравнению с формальным механизмом) — в преимущественном использовании устных, речевых коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе. Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90 процентов деловых решений в современных организациях принимается не в формальной обстановке (на совещаниях, собраниях, конференциях и т.д.), а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест. Неформальность организационной культуры ведет к тому, что параметры и результаты воздействия практически невозможно измерить количественными показателями; не подвержена значительной динамике и изменениям (остается относительно стабильной на протяжении некоторого периода времени). Становление любой организационной культуры требует времени и значительных усилий со стороны владельцев и менеджеров. Но однажды сформированные ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций на протяжении нескольких поколений работающих. История современного бизнеса знает много примеров подобного рода; разделяется всеми или почти всеми членами социальной группы (организации); передается старшими членами организации младшим; формирует поведение (мораль, законы, обычаи) и структуру восприятия и видения мира; познаваема, но ее нельзя постичь каким-либо одним подходом, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследования может раскрываться по-разному. Все перечисленные выше характеристики организационной культуры рассмотрены в ходе дальнейшего анализа ее сущности, структуры, типологии и т.п.

В результате анализа организационной культуры ООО «Экоэнергосервис» установлено, что для предприятия характерна организационная культура ориентированная на задачи. Культуре, ориентированной на задачу, присуще подчинение иерархической власти процессу выполнения задач предприятия, что предоставляет возможности максимального использования профессионального и творческого потенциала всех сотрудников предприятия.

При системном изучении изучение организационной культуры данного предприятия было установлено, что на предприятии наблюдается проблемы в следующих областях: проблема приоритетности планов над текущей работой, проблема связанная воздействием непосредственных руководителей на координацию, проблема свободы циркулирования деловой информации, открытости, информированности и обсуждения актуальных проблем коллектива с руководством, существуют проблемы самореализации, недостаточный уровень вознаграждения за преданность организации, не уделяется должного внимания стимулированию профессионального роста, низка роль организационных традиций, недостаточная оценка эффективности труда, проблемы принятия руководством ответственности за ошибки, вина за ошибки оценивается необъективно, сокращение численности работников не влечет повышения эффективности организации, присутствует неполнота загрузки персонала, персонал оказывает сопротивление реформам в организации, на предприятии присутствует практика замалчивания неудач, персонал не воспринимает критику как сигнал к исправлению ошибок, отсутствует системность в решении проблем организации, конфликты на предприятии вызывают две главные причины: необеспеченность планов ресурсами и низкая материально-техническая база. Довольно часто конфликты возникают при начислении зарплаты, премий и распределения отпусков.

Для решения вышеуказанных проблем в дипломной работе предлагается проект кодекса корпоративной этики, который обязателен для каждого сотрудника предприятия. Для повышения эффективности труда работников предприятия немаловажным является совершенствование систем стимулирования и мотивации, которые являются ключевыми элементами корпоративной культуры.

В заключение можно сделать вывод по результатам показателей эффективности о том, что предлагаемые мероприятия могут быть рекомендованы в практическому применению, поскольку возрастает эффективность деятельности персонала и организации в целом, что способствует достижению стратегических целей предприятия.


Список литературы

  1. Алиев В.Г., ред. Теория организации. - М.: "Экономика", 2005.

  2. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Организационное поведение. - М.: "ЮНИТИ", 2003.

  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: "Экономистъ", 2005.

  4. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. - М.: "Феникс", 2003.

  5. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Зайналабидов М.С. Менеджмент. - М.: "Феникс", 2004.

  6. Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике: Перевод с английского. - М.: "Вершина", 2004.

  7. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент - М.: "Академия", 2004.

  8. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: М-: Издательский дом «Вильяме», 2003.

  9. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. - М.: "Экзамен", 2004.

  10. Кафидов В.В. Управление персоналом. - М.: "Академический проект (Москва)", 2005.

  11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003.

  12. Красовский Ю. Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. - М.: "ЮНИТИ", 2007.

  13. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура делового общения: Главные правила общения и поведения в современном обществе. - М.: "АСТ", 2005.

  14. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. - М.: "Книжный дом", 2006.

  15. Лотман Ю. Каноническое искусство как информационный парадокс // Проблема канона в древнем средневековом искусстве Азии и Африки. М., 1973.

  16. Лукашевич В.В., Астахова Н.И., ред. Менеджмент. - М.: "ЮНИТИ", 2005.

  17. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

  18. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

  19. Мишурова И.В., Жуков Д.В., Туманова Е.В. и др. Технология корпоративного менеджмента. - М.: "Март", 2004.

  20. Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Экзамен, 2006.

  21. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: "ИНФРА-М", 2005.

  22. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. - М.: "Логос", 2006.

  23. Самыгин С. И., Зайналабидов М. С., Макиев З. Г., Обухов Д. В. Основы управления персоналом. - М.: Феникс, 2002.

  24. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика. Екатеринбург, Институт экономики УрО РАН, 2004.

  25. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: "ИНФРА-М", 2002.

  26. Столяренко А.М., Амаглобели Н.Д. Психология менеджмента. - М.: "ЮНИТИ", 2005.

  27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: "Дело", 2003.

  28. Федцов В.Г., Федцова А.В. Менеджмент: комплексный подход. - М.: "ПРИОР", 2005.

  29. Хохлова Т.П. Организационное поведение. - М.: "Экономистъ", 2005.

  30. Чаденкова О.А., Черток Е.В. Корпоративная культура как инструмент развития организации. Методические указания к практическим занятиям по «Практикуму специализации». Самара: Самар. гуманит. акад., 2003.

  31. Чернышев М.А., ред. Основы менеджмента: современные технологии. - М.: "Март", 2004.

  32. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. - С.-Пб.: ПИТЕР, 2001.

  33. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. - М.: "Высшая школа (Москва)", 2004.

Приложение 1. Тест для определения типа организационной культуры организации

Инструкция по заполнению: Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркните вариант ответа (А, Б, В или Г), лучше всего описывающий вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберете только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства — это:

А. Организация производства и поиск рынков сбыта Б. Руководство работой и повышение эффективности В. Делегирование ответственности и координация работы подразделений Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

А. Формальные и безличные Б. Редкие, в письменной форме В. Личные Г. Частые и неформальные

3. Контроль в организации чаще всего основан на:

А. Планах и формальных процедурах Б. Достижении целей, выработанных подчиненными вместе с руководителем В. Показателях сбыта продукции Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация персонала чаще всего основана на:

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях Б. Надежде на повышение В. Личных оценках Г. Повышении должностного статуса

5. Организационная структура в организации в основном:

А. Неформальная Б. Централизованная, функциональная В. Децентрализованная и линейно-штабная Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

А. Доминирование и подавление сопротивления Б. Рациональность и поддержание порядка В. Защита интересов членов организации Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении Б. Получать удовлетворение от работы В. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А. Взаимных интересах и общности задач Б. Сотрудничестве В. Конкуренции Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

А. Компетентности, опыте и знаниях Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок В. Должностной позиции Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей в организации поощряют в основном за:

А. Способность добиваться результата и побеждать Б. Следование правилам и процедурам В. Помощь другим людям Г. Вклад в достижение целей организации


Ключ к тесту

При подведении итога для каждого вопроса обведите кружком буквы, отмеченные Вами в вопроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (букв, обведенных кружками).

вопроса

Авторитарная культура

Бюрократическая культура

Культура, ориентированная на задачу

Культура, ориентированная на человека

1

Б

В

А

Г

2

А

Б

Г

В

3

Г

А

В

Б

4

В

Г

Б

А

5

Б

В

А

Г

6

А

Б

Г

В

7

Г

А

В

Б

8

В

Г

Б

А

9

Б

В

А

Г

10

А

Б

Г

В

Итого:





Колонка, получившая наибольшее количество баллов, соответствует культуре, доминирующей в организации.


Приложение 2. Анкета «Организационная культура предприятия»

Уважаемый коллега!

Вашему вниманию предлагается анкета, посвященная диагностике и анализу состояния управленческо-организационной культуры Вашего предприятия (организации). Вам необходимо внимательно прочитать вопрос, выбрать тот вариант ответа, который, по Вашему мнению, характеризует Ваше предприятие, и обвести его номер кружком. Анкета анонимна, все результаты будут использованы только в обобщенном виде.

Итак, Ваши ответы!

1. Согласны ли Вы с тем мнением, что в Вашей организации цели и задачи устанавливаются «сверху», без предварительного обсуждения работниками?

01 полностью согласен

02 скорее согласен

03 скорее не согласен

04 полностью не согласен

2. В какой мере цели и задачи формируются коллегиально, с учетом мнения работников?

01 в полной мере

02 частично учитывая мнение работников

03 никак не учитывая мнения работников

3. Не кажется ли Вам, что хотя и происходит коллегиальное обсуждение целей, мнение коллектива при их реализации практически не учитывается?

01 полностью согласен

02 скорее согласен

03 скорее не согласен

04 полностью не согласен

4. Всегда ли руководство ясно и доходчиво излагает цели, добивается их понимания всеми работниками?

01 всегда

02 часто

03 иногда

04 никогда

5. Что, на Ваш взгляд, характерно для системы управления Вашим предприятием?

01 краткосрочные задания и поручения

02 долговременные цели и задачи

03 и то, и другое в равной степени

04 у работников нет четкого представления о целях

05 другое (напишите, пожалуйста) ___________________

6. Как Вы думаете, выдвигаемые цели базируются на обоснованных прогнозах, учитывают комплекс внешних и внутренних факторов? 01 да

;;: 02 нет

7. Бывает ли, что цели и задачи предприятия пересматриваются без видимой на то причины?

01 обычно пересматриваются

02 часто

03 иногда

04 никогда

8. Считаете ли Вы, что работа на предприятии ведется по заранее продуманному плану, существует активное противодействие "текучке"?

01 да

02 нет

9. Учитываются ли реальные возможности коллектива при составлении планов?

01 да, учитываются

02 учитываются часто

03 учитываются редко

04 не учитываются

10. Выполнимы ли предлагаемые планы?

01 планы всегда выполнимы

02 выполнимы отчасти

03 практически невыполнимы

11. Способствуют ли принятые планы, цели и задачи развитию производственных и творческих возможностей членов коллектива, требуют ли инициативы и самоотдачи работников?

01 способствуют в полной мере

02 скорее способствуют

03 скорее не способствуют

04 практически не способствуют

12. Сопровождаются ли, по Вашим наблюдениям, процедуры принятия планов и проектов атмосферой конфликтности и напряженности в коллективе?

01 довольно часто

02 время от времени

03 редко

04 никогда

13. Соответствует ли в целом организационная структура коллектива выполняемым функциям, целям и задачам?

01 полностью соответствует

02 скорее соответствует

03 скорее не соответствует

04 полностью не соответствует

14. Что составляет основу организационного взаимодействия?

01 четкая регламентация прав и обязанностей сотрудников

02 строгое выполнение должностных инструкций

03 дружеские контакты

04 знание того, что можно рассчитывать на чью-то помощь

05 другое________________________________

15. Зависит ли координация работ от характера производственных заданий?

01 да, всегда

02 иногда

03 никогда

16. Каким образом осуществляется координация действий подчиненных со стороны руководства?

01 "сверху", минуя промежуточные управленческие инстанции

02 через цепь команд и приказов руководства

03 путем индивидуальной координации с учетом поставленной задачи

04 на основе согласованных долгосрочных планов

05 как еще? (напишите) _______________________

17. В какой мере со стороны руководства осуществляется координация действий подчиненных?

01 в полной мере

02 сводится к минимуму

03 никак не осуществляется

18. Способны ли существующие на предприятии организация и координация персонала привести к максимальному эффекту сотрудничества?

01 способна в полной мере

02 скорее способна

03 скорее не способна

04 не способна

19. Согласны ли Вы с тем, что руководитель оказывает решающее и позитивное воздействие на координацию усилий коллектива?

01 полностью согласен

02 скорее согласен

03 скорее не согласен

04 полностью не согласен

20. Бывают ли случаи, когда противоречивые команды и приказы вышестоящего руководства мешают координации действий коллектива?

01 всегда

02 достаточно часто

03 иногда

04 никогда

21. Считаете ли Вы, что схема организации делового взаимодействия в Вашем коллективе оптимальна?

01 да

02 нет

22. Согласны ли Вы с тем, что основная причина низкой организованности коллектива — неоправданно большое количество лиц, занятых в системе управления?

01 согласен полностью

02 согласен отчасти

03 не согласен

23. Бывает ли, что координация действий коллектива нарушается личными интересами и амбициями его членов?

01 всегда

02 часто

03 иногда

04 никогда

24. Степень организованности коллектива зависит от:

01 воли руководства

02 усилий всех членов коллектива

03 внешних факторов

04 другое _____________________________

25. Какую роль в координации взаимодействия играют традиции, неписаные правила, личные связи работников?

01 чрезвычайно значимую роль

02 достаточно значимую

03 менее значимую

04 не значимую

26. В Вашем коллективе связь руководства с подчиненными сводится в основном к сообщению того, что подчиненным необходимо знать и делать (прямая связь); мнения и сообщения подчиненных при этом (обратная связь), как правило, не учитываются?

01 да

02 нет

27. Вникают ли члены Вашего коллектива в суть распоряжений и указаний руководства?

01 всегда

02 часто

03 иногда

04 никогда

28. Приходилось ли Вам сталкиваться с тем, что важная деловая информация терялась, не доходя до назначения?

01 да

02 нет

29. Как Вы оцениваете уровень информированности подчиненных (позволяет ли он участвовать в анализе проблем коллектива и принятии управленческих решений)?

01 высокий уровень информированности

02 средний уровень информированности

03 низкий уровень информированности

30. Характерно ли для Вашей организации свободное циркулиро-вание деловой информации:

01 между членами коллектива

02 от руководителей к подчиненным

03 от подчиненных к руководителям

04 другое __________________________________

31. Из каких источников Вы получаете актуальную для Вас информацию о происходящем на предприятии?

01 от коллег

02 от руководства

03 от профсоюза

04 из собственных наблюдений

05 из СМИ

06 из других источников (напишите)

32. Достаточно ли времени, на Ваш взгляд, уделяется руководством для личного общения с членами Вашего коллектива?

01 уделяется достаточно

02 от случая к случаю

03 не уделяется вообще

33. Как часто руководством обсуждаются с подчиненными актуальные проблемы Вашего коллектива?

01 ежедневно

02 2-3 раза в неделю

03 реже 1 раза в неделю

04 реже 1 раза в месяц

34. Актуальные проблемы коллектива обсуждаются глубоко и всесторонне?

01 да

02 нет

35-44. Каким образом обсуждаются актуальные проблемы Вашего коллектива с руководством? (Дайте один ответ по каждой строке)



Формы обсуждения

Между руководителями

Между руководителями коллективом

Между членами коллектива

34. Производственное собрание

01

02

03

35. Селекторное совещание

01

02

03

36. «Оперативки»

01

02

03

37. Семинары-конференции

01

02

03

38. «Деловая игра»

01

02

03

39. «Мозговой штурм»

01

02

03

40. Видеоконференция

01

02

03

41. Интернет-конференция

01

02

03

42. Встреча один на один

01

02

03

43. Неформальное обсуждение

01

02

03

45. Согласны ли Вы с утверждением, что в вашем коллективе подчиненные открыто говорят только то, что ожидает от них руководство, предпочитая выражать свое истинное мнение в неформальной обстановке?

01 полностью согласен

02 скорее согласен

03 скорее не согласен

04 полностью не согласен

46. В какой форме руководством выдаются рабочие задания?

01 предполагается молчаливое согласие работника без пояснений со стороны руководства

02 с подробным инструктажем работника со стороны руководителя

03 происходит совместное обсуждение с учетом мнения работника

47. В какой степени руководство Вашего коллектива информировано о проблемах его членов?

01 информировано в полной мере

02 достаточно информировано

03 мало информировано

04 совершенно не информировано

48. Практикует ли Ваше руководство сбор информации о коллективе и его членах из сплетен, опираясь на мнение «доверенных лиц»?

01 всегда

02 часто

03 иногда

04 никогда

49. Как, на Ваш взгляд, воспринимают члены Вашего коллектива приказы, распоряжения, указания, идущие от руководства?

01 с большим недоверием

02 с подозрением

03 доверяют с определенной настороженностью

04 полностью доверяют

50. Доверяет ли руководство Вашего коллектива информации, получаемой от его членов?

01 полностью доверяет

02 скорее доверяет

03 скорее не доверяет

04 полностью не доверяет

51. Вы не пожалеете сил для внесения своего вклада в успех кол лектива?

01 да

02 нет

52. Что, по Вашему мнению, определяет трудовую активность Ваших коллег? (Выберите 2-3 варианта ответов)

01 любовь к своему делу

02 эффективная система стимулирования труда

03 привычка работать

04 страх потерять работу

05 страх административного наказания

06 что еще? _______________________________

53. Считаете ли Вы, что, работая в своей организации, Вы многого сможете достичь?

01 да

02 нет

54. Вы ощущаете, что нет никакой связи между объемом работы, ее качеством и зарплатой?

01 да

02 нет

55. Как Вы оцениваете состояние трудовой дисциплины в коллективе?

01 отличное

02 хорошее

03 удовлетворительное

04 плохое

56. Что не устраивает Вас в Вашей работе? (Выберите 2-3 варианта ответов)

01 низкий заработок

02 неудобный график

03 высокая трудовая нагрузка

04 плохие отношения с руководством

05 отсутствие перспективы служебного продвижения

06 отсутствие перспективы на улучшение жилищных условий

07 вредные условия труда

08 что еще? _______________________________

57. Считаете ли Вы, что в Вашей организации Вы полностью реализуете свои способности?

01 да

02 нет

58. В Вашей организации высоко ценят преданность работников?

01 да

02 нет

59. Вы испытываете глубокие положительные эмоции от осознания своей принадлежности к коллективу, в котором трудитесь?

01 да

02 нет

60. Руководство Вашей организации проявляет достаточную заботу о профессиональном и служебном росте работников?

01 да

02 нет

61. Считаете ли Вы себя готовым к переходу на вышестоящую должность?

01 полностью готов

02 скорее готов

03 скорее не готов

04 полностью не готов

62. Каким образом, на Ваш взгляд, существующий в организации стиль руководства влияет на трудовую активность работников Вашего коллектива?

01 положительно

02 нейтрально

03 отрицательно

63. Оцените, пожалуйста, насколько важным для Вас является соблюдение традиций Вашей организации?

01 очень важно

02 скорее важно

03 скорее не важно

04 совсем не важно

64. Что, по Вашему мнению, наиболее точно характеризует настроение Вашего коллектива? (Выберите 2-3 варианта ответов)

01 приподнятость настроения, бодрость

02 благодушие, беззаботность

03 безразличие

04 неудовлетворенность

05 подавленность

65. Дорожат ли Ваши коллеги репутацией Вашего коллектива?

01 да

02 нет

66. Считаете ли Вы, что руководство отличает в основном тех, кто создает видимость активности и преданности?

01 да

02 нет

67. Собираетесь ли Вы уволиться с Вашего предприятия?

01 собираюсь

02 пока не собираюсь, но думаю об этом

03 не собираюсь

68. Какая форма контроля работы преобладает в Вашей организации? (Выбрать только 1 ответ)

01 жесткий контроль со стороны начальства

02 ненавязчивый, но постоянный контроль

03 периодический контроль

04 самоконтроль работников коллектива

69. Приходилось ли Вам сталкиваться в Вашем коллективе с ситуациями, когда приказания отдаются подчиненным без последующего контроля за их исполнением?

01 часто

02 иногда

03 никогда

70. Вы полагаете, что Ваша работа оценивается руководством:

01 соответственно количеству и качеству Вашего труда

02 существенно ниже ожидаемой Вами оценки

03 существенно выше ожидаемой оценки

71. Подчеркивается ли в Вашей организации должностная иерархия между работниками? (Дайте только один вариант ответа)

01 подчеркивает чрезмерно

02 заметно не подчеркивается

03 специально не подчеркивается, но всегда поставят на место, если ее нарушить

04 иерархия никак не подчеркивается, но соблюдается

05 не подчеркивается и не соблюдается

72. Как в Вашей организации руководство распоряжается властью? (Дайте только один вариант ответа)

01 руководители властолюбивы, не упускают случая «власть употребить»

02 руководители склонны употреблять власть даже тогда, когда без этого можно обойтись

03 руководство, как правило, не злоупотребляет властью

04 руководство действует коллегиально, используя демократические методы

05 руководители недостаточно используют имеющуюся у них власть

73. Считаете ли Вы, что авторитет руководства Вашей организации усиливает ответственность подчиненных?

01 да

02 нет

74. Каков в Вашей организации порядок разбора деловых неудач и ошибок?

01 руководство ищет в ошибках вину других

02 руководство берет ответственность на себя

03 ошибки и неудачи рассматриваются объективно, с учетом всех причин и факторов, их породивших

75. Кому, по Вашему мнению, в большей степени присуще чувство ответственности за дело в Вашем коллективе?

01 главным образом руководству

02 в равной мере руководителям и рядовым работникам

03 все стремятся уйти от ответственности

76. В Вашем коллективе руководство, проявляя необязательность, требует от подчиненных строгого соблюдения исполнительской дисциплины?

01 да

02 нет

77. Ресурсы и средства выделяются Вашему коллективу в количестве:

01 достаточном для выполнения всех работ

02 достаточном только для выполнения ближайших плановых работ

03 явно недостаточном для нормальной работы

78. Ваша организация укомплектована рабочими кадрами в количестве:

01 достаточном для нормального выполнения производственных заданий

02 достаточном в случае использования сверхурочного труда работников

03 явно недостаточном, грозящем срывом всех работ

79. В Вашем коллективе преобладает стремление сократить издержки производства, а люди, добивающиеся в этом успешных результатов, поощряются?

01 да

02 нет

80. Считаете ли Вы, что только сокращение части работников Вашей организации способно повысить ее эффективность?

01 да

02 нет

81. Случается ли, что в Вашей организации даже сотрудники, которые не работают с полной отдачей, сохраняют рабочие места?

01 да

02 нет

82. В Вашей организации практика минимальных усилий является обычной?

01 да

02 нет

83. Вы можете сказать, что полны интересных идей и предложений, способных повысить эффективность работы Вашей организации?

01 да

02 нет

84. Поощряется ли в Вашей организации творческий подход и стремление к инновациям?

01 поощряется в полной мере

02 поощряется время от времени

03 поощряется редко

85. Приходилось ли Вам сталкиваться с ситуациями, когда новшества, получившие положительную оценку, в Вашей организации оказывались невостребованными?

01 часто

02 иногда

03 редко

04 никогда

86. Созданы ли в Вашей организации все условия для ее динамичного развития?

01 да

02 нет

87. Если нет, то что мешает, на Ваш взгляд, эффективной работе и развитию предприятия? Укажите причины:

88. Реформирование в Вашей организации протекает вяло, испытывая значительное сопротивление со стороны большинства ее членов?

01 да

02 нет

89. Критика результатов работы в Вашей организации осуществляется с целью анализа и совершенствования методов управления?

01 да

02 нет

90. Стремление к созданию дружественной атмосферы в Вашем коллективе снижает взаимную требовательность?

01 да

02 нет

91. Критика в Вашей организации практически не приносит пользы?

01 да

02 нет

92. Существует ли в Вашей организации практика замалчивания промахов и неудач?

01 да

02 нет

93. Если да, то от кого она исходит?

01 от руководства

02 от рядовых работников

03 от тех и других

94. Как воспринимается руководителями критика в их адрес?

01 как сигнал к исправлению ошибок

02 безразлично

03 как угроза и вызов со стороны критикующих

04 другое (напишите)

95. Критические разборы результатов работы в Вашем коллективе сводятся к поиску «козлов отпущения»?

01 часто

02 иногда

03 никогда

96. Руководство Вашей организации не склонно прибегать к критике подчиненных, опасаясь нарушить атмосферу видимого благополучия?

01 да

02 нет

97. О проблемах организации начинают говорить только тогда, когда происходит какое-либо чрезвычайное происшествие?

01 да

02 нет

98. Кто в большей степени несет в Вашем коллективе материальные и моральные издержки вследствие деловых ошибок и просчетов?

01 руководство

02 рядовые работники

03 и те, и другие в равной мере

04 никто

99. Что определяет характер отношений в Вашем коллективе? (Выберите не более 3-х вариантов ответа)

01 товарищество и коллективизм

02 единство мыслей и действий

03 групповые интересы

04 индивидуализм

05 недоверие друг к другу

06 зависть и предвзятое отношение друг к другу

07 другое (напишите) ________________

100. Что, по Вашему мнению, лежит в основе конфликтов или трудностей в коллективе? (Дайте 1 ответ в каждой строке)


Причины конфликтов

Часто

Редко

Никогда

1) Нечеткость в распределении обязанностей между членами коллектива

01

02

03

2) Привлечение к выполнению работы, не соответствующей Вашей основной профессии

01

02

03

3) Нечеткость в определении рабочих заданий

01

02

03

4) Несогласованность действий между работниками

01

02

03

5) Низкая материально-техническая база предприятия

01

02

03

6) Жесткость стиля руководства

01

02

03

7) Субъективизм в оценках труда подчиненных

01

02

03

8) Начисление зарплаты, премий, распределение отпусков

01

02

03

9) Натянутые отношения между членами коллектива

01

02

03

10) Недобросовестное отношение к труду некоторых работников

01

02

03

11) Что еще? (Допишите)

01

02

03

101. Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра «1» характеризует коллектив, в котором постоянно возникают конфликты, а цифра «5» — коллектив, в котором конфликтов не бывает. Какой цифрой Вы бы обозначили свой коллектив?

1 2 3 4 5

102. Как в Вашем коллективе чаще всего разрешаются конфликты?

01 участники конфликтов идут на взаимные уступки

02 конфликт затухает сам постепенно

03 конфликт то затухает, то вспыхивает вновь

04 обычно вмешивается руководство

103. Как действует Ваш непосредственный руководитель в случае возникновения конфликта? (Выберите только один вариант ответа)

01 выступает в роли арбитра

02 поддерживает одну из сторон

03 убеждает конфликтующие стороны в необходимости примирения

04 устраняется от разбора конфликтной ситуации

05 активно стремится найти для каждой из сторон приемлемый вариант разрешения конфликта

06 старается погасить конфликт, наказывая участников конфликта с обеих сторон

07 другое (напишите) __________________________

104. Ваш пол?

01 мужской

02 женский

105. Укажите, пожалуйста, свой возраст.

01 до 25 лет

02 26-3 5'лет

03 36-45 лет

04 46-55 лет

05 старше 55 лет

106. Ваш стаж работы в данном коллективе.

01 до 3-х лет

02 3-8 лет

03 9-13 лет

04 14-18 лет

05 свыше 18 лет

107. Ваша должность

108. Ваш квалификационный разряд

Спасибо за ответы!

Обработка анкетных данных

Для проведения структурного анализа факторов организационной культуры введены локальный и общий индексы организационного благополучия. Они формируются как система математических разностей в процентах ответов респондентов (индикаторов) по каждому из вопросов анкеты между положительными и отрицательными, с точки зрения смысла и наименования индекса, группами ответов.

Отрицательные значения свидетельствуют о зоне организационного неблагополучия.

Общий суммарный индекс (СИ) организационного благополучия в блоке — сумма (S) локальных индексов (ЛИ) с учетом их знаков («+» или «-») деленная на количество вопросов (N).

СИ = SЛИ/N

Описание ключа

вопроса

блока

Содержимое каждого блока

1-12

Блок 1

Выявляет специфику и формы выбора целей, планирования и постановки задач в организации

13-25

Блок 2

Выявляет организационную структуру, скоорди-нированность и эффективность ее компонент.

26-50

Блок 3

Анализирует информационно-деловой обмен как показатель уровня организационного развития.

51-67

Блок 4

Выявляет методы и формы активизации организационного поведения, а также соотношение поощрительных и репрессивных видов стимуляции.

68-88

Блок 5

Устанавливает формы контроля, соотношения нормативных и творческих организационных тенденций, степень эффективности организационных процессов.

89-99

Блок 6

Определяет силу организационно-управленческой реактивности.

100(1-11) 101-103

Блок 7

Диагностирует состояние социально-психологической «экологии» организационной среды, степень ее конфликтогенности.

104-108

Блок 8

Протоколирует данные о респондентах.

Блок 1 — Особенности целеполагания, целеформирования

Номер вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

1

04+03-02-01

Степень демократизма целеполагания

2

01-03

Коллегиальность целеформирования

3

04+03-02-01

Связь целей и действий коллектива

4

01+02-03-04

Ясность изложения целей руководством

5

02-01

Стратегичность целей

6

01-02

Релевантность выдвигаемых целей

7

04+03-02-01

Устойчивость целей

8

01-02

Приоритетность планов над «текучкой»

9

01+02-03-04

Обеспеченность планов ресурсами их выполнения

10

01-03

Выполнимость планов

11

01+02-03-04

Потенциал развития планов в отношении коллективов и их работников

12

04+03-02-01

Социально-психологическая «экологичность» (бесконфликтность процедур принятия планов)

Блок 2 — Организационная структура, координация действий

Номер вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

13

01+02-03-04

Соответствие организационной структуры выполняемым организацией функциям, целям, задачам

14

01+02-03-04

Степень формализованности (регламентации) организационного взаимодействия

15

01-03

Соответствие координации характеру задач

16

01+02-03-04

Иерархичность координации

17

01-03

Полнота (глубина) координации

18

01+02-03-04

Синергия

19

01+02-03-04

Воздействие непосредственных руководителей на координацию

20

04+03-02-01

Воздействие противоречивых приказов «сверху» на координацию

21

01-02

Оптимальность организационной схемы делового взаимодействия

22

03-01

Влияние избытка управленцев на организованность

23

04+03-02-01

Влияние личных интересов и амбиций на степень координированности действий

24

02-01-03

Организационная самодисциплина

25

04+03-02-01

Субъективизм организационных отношений

Блок 3 — Информационно-деловой обмен

Номер вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

26

02-01

Наличие обратной связи

27

01+02-03-04

Понимание сути руководящих указаний

28

02-01

Потеря деловой информации при ее передаче

29

01-03

Уровень информированности подчиненных

30

03-02

Диспаритет прямой и обратной связи

30

01-02-03

Свобода циркулирования деловой информации

32

01-03

Личное общение руководителя с членами коллектива

33

01-04

Обсуждение актуальных проблем коллектива с руководством

44

01-02

Глубина обсуждения проблем

45

04+03-02-01

Открытость обсуждения проблем

47

01+02-03-04

Информированность руководства о проблемах работников

49

04+03-02-01

Доверие работников приказам руководства

50

01+02-03-04

Доверие руководства информации работников

Блок 4 — Активация (мотивация), стимулирование

Номер вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

51

01-02

Трудовая самоотдача

53

01-02

Служебно-производственная перспектива

54

02-01

Стимулирование производственной эффективности зарплатой

55

01+02-03-04

Уровень производственной дисциплины

57

01-02

Уровень самореализации

58

01-02

Вознаграждение преданности организации

59

01-02

Чувство удовлетворения от принадлежности к трудовому коллективу

60

01-02

Стимулирование профессионально-служебного роста

61

01+02-03-04

Готовность к служебному продвижению

62

01-03

Влияние стиля руководства на трудовую активность

63

01+02-03-04

Роль организационных традиций

65

01-02

Уважение к репутации коллектива

66

02-01

Приоритет в оценке руководства реальной эффективности, а не ее видимости

67

03-02-01

Твердое намерение продолжить работу на предприятии

Блок 5 — Контроль, власть, дисциплина, эффективность, социальная экологичность, динамичность, ресурсы, инновации, творчество

Номер вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

68

04+03-02-01

Самоконтроль — жесткий внешний контроль

70

03-01

Контроль за исполнением приказов

73

01-02

Влияние авторитета на ответственность подчиненных

74

02-01

Принятие руководством ответственности за ошибки

74

03-02-01

Объективность рассмотрения вины за ошибки

76

02-01

Требовательность руководства к себе и к подчиненным

77

01+02-03

Достаточность ресурсов для выполнения работ

78

01-03

Укомплектованность кадрами

79

01-02

Стимулирование сокращения издержек производства

80

01-02

Влияние сокращений численности работников на эффективность

81

02-01

Неполнота рабочей нагрузки персонала

82

02-01

Практика минимальных усилий

83

01-02

Инновационный потенциал работников

84

01-03

Стимулирование творчества и инновационной активности

85

04+03-02-01

Востребованность инноваций

86

01-02

Организационные условия динамичного развития

88

02-01

Сопротивление реформированию

Блок 6 — Связи (прямые, обратные), критика, организационная реактивность

вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

89

01-02

Релевантность критики

90

02-01

Взаимная требовательность

91

02-01

Польза критики, ее действенность

92

02-01

Практика замалчивания неудач

94

01-02-03

Восприимчивость критики руководством как сигнала к исправлению ошибок

95

03-01

Разрешение конфликтов посредством «козлов отпущения»

96

02-01

Уверенность руководства в правоте своей критики

97

02-01

Системность в решении проблем организации

98

02-01

Соотношение материальных и моральных затрат рядовых работников и руководителей вследствие деловых ошибок и просчетов

Блок 7 — Конфликтность

вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

100(1)

03-01+02

Нечеткость в распределении обязанностей между членами коллектива

100(2)

03-01+02

Привлечение к выполнению работ, не соответствующих основной профессии

100(3)

03-01+02

Нечеткость в определении рабочих заданий

100(4)

03-01+02

Несогласованность действий между работниками

100 (5)

03-01+02

Низкая материально-техническая база предприятия

100 (6)

03-01+02

Жесткость стиля руководства

100(7)

03-01+02

Субъективизм в оценках труда подчиненных

100(8)

03-01+02

Несправедливость начисления зарплаты, премий, распределения отпусков

100 (9)

03-01+02

Натянутость отношений между членами коллектива

100(10)

03-01+02

Недобросовестное отношение к труду работников


1 Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Экзамен, 2006. С. 90.

2 Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. - М.: "Книжный дом", 2006, с. 16.

3 Цитата по Кузнецов И.Н. Корпоративная культура делового общения: Главные правила общения и поведения в современном обществе. - М.: "АСТ", 2005. с. 34.

4 Там же.

5 Там же.

6 Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2005. с. 116.

7Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Экзамен, 2006. С. 98.

8Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Экзамен, 2006. С. 99.

9 Лотман Ю. Каноническое искусство как информационный парадокс // Проблема канона в древнем средневековом искусстве Азии и Африки. М., 1973. С. 16.

10 расовский Ю. Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. - М.: "ЮНИТИ", 2007. с. 127.

11 Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. - С.-Пб.: ПИТЕР, 2001, с. 88.

12Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Экзамен, 2006. С. 109.

13Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Экзамен, 2006. С. 110.

14Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Экзамен, 2006. С. 111.

15Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Экзамен, 2006. С. 112.

16Там же. С. 113.

17 Цитата по Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. с. 145.

18 См.: Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. С. 388.

19 Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика. Екатеринбург, Институт экономики УрО РАН, 2004. С. 254.


Другие похожие работы

  1. Основы правовых взаимоотношений в организации
  2. Организация труда менеджера
  3. Организация труда менеджера
  4. Контрольная работа по административному праву
  5. Контрольные функции милиции





© 2002 - 2021 RefMag.ru