Организация управления малым предприятием

1. Теоретические аспекты управления малым предприятием

1.2. Понятие и содержание управления малым предприятием

1.3. Особенности управления малым и крупным бизнесом

2. Анализ системы управления малым предприятием ООО

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия и его среды

2.3. Анализ управления трудовыми ресурсами предприятия

2.5 Оценка системы планирования на предприятии

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что методы управления малым бизнесом, особенно в нашей стране, существенно отличаются от управления крупными предприятиями. По статистике, срок существования малого предприятия в России составляет менее двух лет, а до десятилетнего возраста доживает лишь каждое десятое малое предприятие. Эти неутешительные цифры связаны с тем, что предприниматели не учитывают особенности управления малым бизнесом.

Малые предприятия очень важны для нормального функционирования экономики. Малое предпринимательство оказывает существенное влияние на развитие народного хозяйства, решение социальных проблем, увеличение численности занятых работников. Высокие темпы внедрения нововведений, мобильность технологических изменений, внедрение изобретений, быстрый рост сферы услуг и занятости, острая ценовая и неценовая конкуренция, ведущая, с одной стороны, к снижению цен, а с другой - к тому, что потребитель получает продукцию и услуги высокого качества, возможность для государства получать большие средства в форме налоговых поступлений - все это и составляет вклад малых предприятий в экономику страны. Все эти и другие экономические и социальные функции малого предпринимательства ставят его развитие в разряд важнейших государственных задач, делают его неотъемлемой частью реформирования экономики России.

Для экономики в целом деятельность малых компаний оказывается важным фактором повышения ее гибкости. По уровню развития малого бизнеса специалисты даже судят о способности страны приспосабливаться к меняющейся экономической обстановке. Для России, находящейся на начальном этапе развития рыночных отношений, именно создание и развитие сектора малого предпринимательства должно стать основой социальной реструктуризации общества, обеспечивающей подготовку населения и переход всего хозяйства страны к рыночной экономике. Несмотря на трудности и неудачи, малое предпринимательство развивается, набирает темпы роста, решая экономические, социальные, научно-технические проблемы.

Становление малого предпринимательства как динамично развивающейся части рыночного сектора экономики страны требует изменить методы, способы и подходы к управлению малыми предприятиями.

Целью дипломной работы является анализ системыуправления малым предприятием.

- проанализировать теоретические аспекты управления малым предприятием;

- раскрыть сущность понятия «малое предприятие»;

- исследовать понятие и содержание управления малым предприятием ;

- изучить особенности управления малым и крупным бизнесом;

- провести анализ системы управления малым предприятием ООО "Мир" и предложить направления ее улучшения.

Объектом исследования дипломной работы является ООО "Мир".

Предметом исследования является система управления малым предприятием "Мир".

Информационной и методической основой дипломной работы послужили законодательные акты, а также работы ученых и специалистов по проблемам управления малыми предприятиями.

В исследовании применялись методы системного и сравнительного анализа, статистической обработки данных, схематической интерпретации рассматриваемых явлений и процессов.

Практическая значимость работы состоит в том, что она содержит конкретные рекомендации по повышению эффективности управления малым предприятием ООО "Мир".

1. Теоретические аспекты управления малым предприятием

1.1. Понятие малого предприятия

В соответствии с Федеральным законом «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» к субъектам малого предпринимательства относятся внесенные в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также физические лица, внесенные в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, крестьянские (фермерские) хозяйства, соответствующие определенным критериям¹.

К малым предприятиям относят коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25 процентов, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25 процентов и в которых средняя численность работников за отчетный период находится в пределах от 16 до 100 человек. Фирма, на которой занято менее 15 человек, считается микропредприятием, а фирмы с персоналом более 100 человек переходят в разряд среднего бизнеса. Согласно определенным Постановлением Правительства РФ № 556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» финансовым критериям, фирма с годовым оборотом менее 60 млн. рублей относится к микропредприятиям, от 60 до 400 млн. рублей – к малым, и более 400 млн. рублей – к средним предприятиям.²

В разных странах критерии отнесения предприятия к малому бизнесу различны. По количеству работающих к малому бизнесу относятся предприятия с числом работающих:

- менее 100 человек в ЕС (среднему - от 100 до 250 человек);

Роль малого и среднего предпринимательства определяется следующими факторами. Во-первых, он обеспечивает необходимую мобильность в условиях рынка, создает глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима его высокая эффективность. Во-вторых, он способен не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. В-третьих, - создавать атмосферу конкуренции. В-четвертых (и это, пожалуй, самое главное), он создает ту среду и дух предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна.

Мелкие и средние предприятия играют заметную роль в занятости, производстве отдельных товаров, исследовательских и научно-производственных разработках.

Успех малого бизнеса в этой области можно объяснить следующими причинами. Углубление специализации в научных разработках привело к тому, что во многих случаях небольшие фирмы идут по более простому или рискованному пути, работают в неперспективных отраслях. Мелкие фирмы также охотно берутся за освоение оригинальных нововведений, поскольку при выпуске принципиально нового изделия снижается значение крупных лабораторий с устоявшимися направлениями исследований. К тому же малые фирмы стремятся как можно скорее наладить массовое производство. Тем самым, значение разработок, проводимых мелкими предприятиями достаточно важно, прежде всего, с точки зрения расширения рынка предлагаемых товаров и услуг, что в свою очередь активно стимулирует процесс производства с целью наиболее быстрого удовлетворения (вновь рожденного) спроса, мотивируемого разработками, проводимыми фирмами малого и среднего предпринимательства.

Отношение нововведений к затратам на научные исследования и разработки малых предприятий в 3-4 раза выше, чем в крупных. Если проследить путь изобретения, использованного крупными монополиями, то нередко оно оказывается результатом работы отдельных ученых или мелких фирм. Однако последующее внедрение осуществляется компаниями, обладающими необходимыми для этого финансовыми и материальными ресурсами.

Обобщая все вышесказанное, хотелось бы обратить внимание на то, что мелкое предпринимательство воздействует на структуру рынка и расширение рыночных отношений, прежде всего, в результате изменения количества субъектов рынка, повышения квалификации и степени приобщенности все более и более широких слоев населения к системе предпринимательства и делового администрирования. Развитие специализации и кооперации вовлекает мелких и средних предпринимателей в сферу влияния крупных объединений.

Фактически они теряют свою независимость и превращаются в отдельные звенья более крупных монополий, хотя официальная статистика учитывает их как самостоятельные единицы. Крупные предприятия привлекают узкоспециализированные мелкие фирмы, производящие для них отдельные детали и узлы. Вокруг монополий, особенно в отраслях машиностроения, электронной промышленности, группируются обычно по несколько десятков тысяч мелких предприятий, которые пользуются финансовой и технической помощью монополий. Для хозяев монополистических объединений также мелкие субподрядчики удобны и выгодны: они поставляют свою продукцию по достаточно низким ценам. Их производственные, социальные и другие проблемы мало заботят руководителей монополий. В периоды неблагоприятной конъюнктуры и других осложнений, монополии (хозяева) рвут связи со своими мелкими поставщиками, бросая их на произвол судьбы. В последнее десятилетие во многих странах усилилась тенденция к объединению мелких предприятий на основе специализации и кооперации производства, в крупные отраслевые структуры, которые сейчас производят большие объемы разнообразной продукции, в том числе высокого технического и технологического уровня, и довольно успешно конкурируют на рынках с крупными компаниями и монополиями.

Важность малых предприятий еще и в том, что, ведя ожесточенную конкурентную борьбу за выживание, они вынуждены постоянно развиваться и адаптироваться к текущим условиям рынка, ведь, чтобы существовать надо получать средства к существованию, а значит быть лучше других, чтобы прибыль доставалась именно им.

Массовый выпуск промышленных изделий длительного потребления (автомобилей, холодильников, телевизоров и т. п.) крупными предприятиями вызывает потребность в соответствующих промышленных услугах по ремонту и обслуживанию, которые часто осуществляют мелкие предприятия, так как монополии из-за своей громоздкости вынуждены затрачивать много усилий в этом направлении или создавать разветвленную сеть маленьких филиалов, что само по себе тоже достаточно дорогостоящее занятие, служащее в основном для поддержания престижа крупной фирмы.

Социальная значимость малого бизнеса имеет разноплановый характер. В результате развития малого бизнеса она проявляется по следующим направлениям³:

- в более полном удовлетворении потребностей граждан в продукции и услугах;

- в более высокой удовлетворенности людей, особенно высокообразованной рабочей силы, своим трудом, рассматривающих свою работу прежде всего как средство самовыражения;

- в формировании среднего класса в обществе как основы для развития экономики и повышения жизненного уровня граждан;

- в формировании многочисленного класса мелких собственников, которые в наибольшей степени заинтересованы в обеспечении порядка и стабильности в обществе и экономике;

- в снижении забастовок и социальной напряженности в обществе.

Социальная значимость малого бизнеса имеет и другие, самые различные оттенки. Развитие малого бизнеса в той или иной стране способствует развитию позитивных процессов в экономике (а, как известно, политику и экономику трудно отделить друг от друга), демократизации общества, увеличению политического веса на международной арене, что, в свою очередь, приносит этому государству не только политические, но и экономические дивиденды.

Малые предприятия работают и успешно развиваются во всех высокоразвитых странах мира от США до ЕС, от Сингапура и Тайваня до ЮАР, Бразилии и Израиля.

Доля малого бизнеса в экономике ведущих стран мира: практически нет таких сфер, которые могли бы обойтись без его продукции и услуг. Можно в качестве примера привести:

- Испанию, где доля малого бизнеса в её строительной индустрии составляет 30%, в промышленности – 31%, в судостроении – чуть менее 30%, в сельском хозяйстве – 80% и т.д.;

- Германию, где, вопреки устоявшимся стереотипам и заеложенным мифам, опорой, к примеру, немецкой экономики служат не автомобильные монстры, крупные химические или металлургические концерны, а… малые и средние предприятия (они составляют 99,7% всех коммерческих предприятий).

В США на малые предприятия приходится почти 35% чистого дохода, 30% всего экспорта. Во Франции и Германии доля малого и среднего бизнеса в ВВП этих стран почти 50%. В Японии им создаётся почти 57% всей продукции в ведущей для страны обрабатывающей промышленности. В Италии на него приходится примерно 95% национального дохода.

Количество вовлеченных в малый бизнес составляет:

- в США на компании с численностью работников менее 250 человек приходится почти 50% занятых в частном секторе;

- в странах же ЕС – 70% работающих в негосударственном секторе европейцев.

В большинстве стран существуют специальные правительственные органы с широкими полномочиями и не меньшими ресурсными возможностями, отвечающие за его поддержку.

23 сентября 2009 года на заседании форума «Опоры России» премьер-министр РФ В. В. Путин огласил инициативы Правительства РФ по содействию развития малого и среднего бизнеса России⁴:

1. Сохранить для высокотехнологичных предприятий ставку отчислений в Пенсионный фонд на уровне 14 % (с 2011 г.).

2. Освободить предприятия, внедряющие энергоэффективное оборудование от налога на имущество на срок до трёх лет.

3. Отменить налог на прибыль от продажи ценных бумаг — при условии, что срок владения ими превышает пять лет и они не обращаются на биржевом рынке.

4. Освободить компании, работающие в сфере образования и здравоохранения, от уплаты налога на прибыль на срок до девяти лет.

5. Передать в местные бюджеты большую часть дохода от продажи патентов на осуществление предпринимательской деятельности.

6. Продлить на три года льготный порядок приватизации арендуемой у государства недвижимости. Освободить все сделки по приватизации от НДС.

7. Сделать действие лицензий на предпринимательскую деятельность бессрочным (сейчас — нужно продлевать каждые пять лет).

8. Пакет госпомощи малому и среднему бизнесу в 2010 г. — 13 млрд руб.

Таким образом, в Российской Федерации к субъектам малого предпринимательства относятся потребительские кооперативы, коммерческие организации, индивидуальные предприниматели, крестьянские (фермерские) хозяйства, у которых: число работников не превышает 100 человек, выручка без учета налога на добавленную стоимость не превышает 400 млн. руб. в год. Малые предприятия обеспечивают необходимую мобильность в условиях рынка, создают глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима их высокая эффективность. Малые предприятия способны не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. Малые предприятия создают ту среду и дух предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна.

1.2. Понятие и содержание управления малым предприятием

Управлением называется процесс достижения целей в управляемой системе. При этом подразумевается наличие субъекта управления (руководитель) и объекта управления (организация).

Теория управления изучает закономерности организации управленческого процесса и возникающие во время этого процесса отношения между людьми, определяет методологические приемы, разрабатывает систему и методы активного воздействия на объект управления и определяет способы предвидения и прогнозирования.

Функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач и маркетинг.

Управлять – значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в постоянном процессе поиска своей модели управления. Стратегия – генеральная, основная программа, направленная на достижение цели в любой области деятельности. Сложность принятия стратегического решения определяется множеством альтернативных путей, из которых следует обоснованно выбрать оптимальный.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

Ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Учитывая важность определения структуры для успеха фирмы, необходимо принять во внимание признаки оптимальной структуры, а также влияющие на нее факторы, приведенные в таблице 1.1.

Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов⁵:

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

Организационная структура малой фирмы может выглядеть, например, так, как показано на схеме 1.1.

Рис. 1.1. Организационная структура малой фирмы

В России обычно все функции управления в маленьких фирмах берет на себя ее владелец, т.е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и в конечном итоге отрицательно сказывается на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная задача руководителя фирмы заключается в том, чтобы с учетом всех факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению (часто выполняющего функции технолога), мастера (в подчинении у которого находятся рабочие). Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно.

Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Жизнеспособными сегодня оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.

Иными словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

Особенности управления в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Практика выработала определенные требования к личности управляющего малого бизнеса:

1. Управляющий всегда на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личных качеств.

2. Управляющий должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям.

3. Управляющий должен обладать способностью формировать и развивать эффективные рабочие группы.

4. Управляющий должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой.

5. Задача управляющего - не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.

6. Управляющий должен обладать высокой способностью влиять на окружающих.

7. Управляющий должен уметь обучать и развивать подчиненных.

8. Управляющий несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют грамотного, профессионального управляющего, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.

Руководителю малого предприятия важно правильно выбрать стиль управления. Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы всех трех стилей. В результате можно выделить пять характерных типов управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор.

Руководитель-диктатор в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор - плохой управляющий.

Руководитель-демократ прямо противоположный диктатору. Дела у него идут как бы сами собой. Польза от этого не очень большая.

Руководитель-пессимист руководствуется девизом "Не вмешивайся в естественный ход событий". Польза от таких руководителей очень малая.

Руководитель-манипулятор во всем пытается достичь компромисса. Здесь проявляется склонность к манипулированию людьми.

Руководитель-организатор самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации.

Именно тип организатора является предпочтительным для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности по управлению нередко выполняются параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических отношений сотрудники работают эффективно и с удовольствием. Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности как части конечного результата.

Таким образом, ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой. По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включает управляющего и нескольких менеджеров. Для временной работы приглашается бухгалтер. В малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.

1.3. Особенности управления малым и крупным бизнесом

Методы управления малым бизнесом, особенно в нашей стране, существенно отличаются от управления крупными предприятиями. По статистике, срок существования малого предприятия в России составляет менее двух лет, а до десятилетнего возраста доживает лишь каждое десятое малое предприятие. Эти неутешительные цифры связаны с тем, что предприниматели не учитывают особенности управления малым бизнесом.

Среди факторов, влияющих на особенности управления малым предприятием можно выдедить: размер предприятия, численность и состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др.⁶

Наибольшее влияние на организацию управления оказывает численность персонала предприятия. Например, в Японии, в этой связи выделяют три уровня управления:

1) Неорганизованное управление - соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, само управление ведется на элементарном уровне.

2) Организованное управление - характерно для предприятий с численностью работающих от 21 до 100 человек. В них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством.

3) Научно обоснованное организованное управление - соответствует предприятиям с численностью работающих более 100 человек. На таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых обладает более высокой технологией управления в своей области.

Как и во многих областях жизни, частные предприниматели в России бросают из одной крайности в другую. Они или полностью отдаются планированию бизнеса, или же занимаются непосредственно развитием своего предприятия. Если начинающий предприниматель, вооруженный знаниями, полученными в высшем учебном заведении, начинает разрабатывать обилие документации, необходимой для работы компании, и нанимает несколько менеджеров, которые стараются помочь ему в этом нелегком деле, то непосредственная деятельность предприятия уходит на второй план. Получив кредит в банке, как правило, такой предприниматель сталкивается с суровыми реалиями жизни, которые не позволяют ему развернуть собственное дело.

Другой тип предпринимателей предпочитает бросить все силы на развитие предприятия, забывая о планировании. Выполняя множество различных работ, он не может реально управлять предприятиям, что также приводит к краху компании. Особенности управления малым предприятием заключаются в поиске «золотой середины» между «бумажно-управленческой» и реальной производственно-коммерческой работой. Одной из особенностей управления малым бизнесом является минимальное время и минимальный запас финансовых средств, которые имеются у предпринимателя для принятия решений.

Еще одной особенностью управления малым бизнесом является работа в небольшом коллективе, что может привести к неравномерно распределенной нагрузке на сотрудников. С другой стороны, малое предприятие может активно нанимать сотрудников на сезонные или разовые работы, некоторые частные предприниматели предпочитают заключать договора с компаниями, занимающимися подбором персонала или составлением бухгалтерской отчетности. Подобное разделение труда позволяет предпринимателю сэкономить денежные и человеческие ресурсы.

Основной особенностью управления малым бизнесом является высокий профессионализм частного предпринимателя и четкое понимание всех этапов производства товара или предоставления услуги, что позволяет эффективно управлять малым предприятием.

Для предприятий малого бизнеса характерны следующие особенности управления персоналом⁷:

- комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда без четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом;

- отсутствие многоуровневой организационной структуры приводит к тому, что карьера заключается в расширении и усложнении функциональных обязанностей, росте профессионализма, увеличении заработной платы, а не повышению в должности;

- относительно более высокая информированность работников;

- меньшая степень бюрократичности в работе, индивидуальный подход к каждой ситуации и работнику в силу отсутствия многих правил и документов по регламентации деятельности;

- отсутствие организационного обучения обусловлено: недооценкой необходимости; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия; низкой оценкой существующих курсов обучения;

- предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника, т.к. коллектив быстрее подвергнет гонению того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия;

- существующая безработица предоставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда, имеется возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т.д. Отсутствие высокой квалификации у работников снижает уровень их претензий. Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления;

- принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника;

- предприятие стремится получить работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения;

- практически на всех предприятиях малого бизнеса отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, регулирующий отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.

- место работы и место жительства находятся близко друг к другу;

- работники объединяются вне работы, что способствует укреплению отношений в коллективе;

- близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;

- достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

- у персонала предприятия больше возможностей проявить себя в различных должностях;

- работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

- заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на больших предприятиях;

- работники могут стать акционерами или партнерами.

Наряду с общими особенностями управления персоналом предприятия малого бизнеса существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности.

В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Другие виды стимулирования, такие, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные фирмы в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. Там более заметны статусная дифференциация работников и противоречия интересов, что ведет к повышению уровня конфликтности.

Торговые малые предприятия обучение персонала проводят внутри предприятия и ориентируют своих работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность.

В целом управление персоналом предприятия малого бизнеса представляет собой малоупорядоченный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

На предприятиях малого бизнеса, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена⁸.

Функции управления персоналом малого предприятия как правило ограничены следующими основными видами деятельности:

- формирование состава персонала; подбор, отбор и наем персонала, адаптация персонала, увольнение;

- оценка результатов работы персонала и вознаграждение за труд;

- делопроизводство в управлении персоналом.

Результатом правильной кадровой политики руководителя малого предприятия является сплочённость коллектива, взаимопонимание между руководством и подчинёнными, малый коэффициент текучести кадров. Это, в свою очередь, приводит к стабильности фирмы, её возможности противостоять трудностям рынка.

В современный условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.

Управление финансами малого предприятия, представляет собой систему принципов, методов и форм рационального и эффективного регулирования финансовых ресурсов и отношений организации с целью обеспечения устойчивой производственно-хозяйственной деятельности, достижения достаточной прибыли и повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.⁹

Система финансового менеджмента является неотъемлемой составляющей развития малого бизнеса.

Управление финансами малых предприятий имеет ряд специфических особенностей в зависимости от масштабов, целей, форм и видов деятельности организаций. Среди них можно выделить следующие:

1. Ориентация на текущую прибыль, способность быстро реагировать на изменение спроса и предложения, оперативно удовлетворять потребности в товарах, продукции, работах, услугах.

2. Высокая оборачиваемость капитала, что снимает необходимость в приобретении дорогостоящих производственных фондов, а также создании значительных финансовых накоплений.

3. Неспособность создания наукоемких, фондоемких, энергоемких, ресурсоемких и трудоемких производств. Субъекты малого бизнеса могут эффективно обслуживать крупные предприятия на условиях подряда, налаживать производство на выпуск новой продукции, товаров, услуг, но это производство не становится массовым и серийным.

4. Трудность доступа малых предприятий на финансовый и денежный рынки.

5. Пониженный, по сравнению с крупными предприятиями, уровень ликвидности.

6. Выполнение одним человеком функций руководителя и финансового менеджера. В большинстве случаев этот сотрудник не имеет специального финансового образования, следовательно, управленческие решения вырабатываются на основании приобретенного опыта работы в данной области, а также исходя из объема имеющихся финансовых ресурсов.

7. Ориентация финансового менеджмента на малых предприятиях, в первую очередь, на максимизацию прибыли, доходов владельцев, на достижение безубыточности производства.

8. Отсутствие системы стратегического планирования, целью которой является разработка маркетинговой, ценовой, инвестиционной и кредитной политики. Это зачастую обусловлено тем, что создание фирмы происходит по частной инициативе собственника, а, следовательно, подчинено его персональным целям и задачам.

9. Недостаточность маркетинговых мероприятий, что обусловлено непониманием степени важности маркетинговой стратегии для развития предприятия, а также нежеланием расходовать дополнительные средства на изучение рынка, покупателей, конкурентов или оплату соответствующих специалистов. При выработке управленческих решений финансовый менеджер руководствуется личным опытом, а не показателями эффективности продаж продукции. ¹⁰

10. Ориентация в основном на собственные финансовые средства (прибыль, амортизационные отчисления, личные накопления), что обусловлено трудностью получения займов из внешних источников (государственные субсидии, дотации, кредиты банков и т.д.).

11. Недостаточность знаний и финансовых ресурсов для составления инвестиционного плана, который выступает одной из немногих возможностей привлечения сторонних финансовых ресурсов.

12. Эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством финансового планирования, которое является существенным элементом финансового менеджмента.

Финансовый менеджмент в малом бизнесе в силу специфических особенностей становления и развития малых предприятий несколько отличается от практики управления финансами крупных предприятий. Это выражается в следующем:

1. В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель - хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли. Как правило, этот сотрудник не имеет специального финансового, а зачастую и экономического, образования и вырабатывает политику поведения на рынке исходя из приобретенного опыта работы в данной сфере, собственного предпринимательского чутья и факта наличия денежных средств на счете.

2. На крупных предприятиях обычно разрабатывается финансовая политика или общая стратегия деятельности предприятия, включающая комплекс стратегических и тактических целей развития компании, на основе которых разрабатывается маркетинговая, ценовая, инвестиционная, кредитная и др. политика.

В небольших компаниях, как правило, отсутствуют документы, фиксирующие стратегические цели и тактические задачи развития данного предприятия. Малая фирма обычно создается по частной инициативе ее собственника для реализации его внутренних возможностей и вся деятельность компании подчинена его личным интересам.

3. Одним из приоритетных направлений финансового менеджмента в современных условиях хозяйствования является оптимизация налогообложения. На крупных предприятиях все чаще привлекают специалистов для определения наиболее низкого уровня налоговых обязательств и разработки мер по законному снижению налоговых платежей.

Малые предприятия не могут привлечь дорогостоящего специалиста по вопросам налогообложения и поэтому используют, как правило, незаконные способы ухода от налогов: ведение двойной бухгалтерии, выписка фиктивных счетов и т.д.

4. Финансовый итог предпринимательства характеризуется в первую очередь прибылью, которую получает предприниматель. Чтобы ее получить, надо производить и продавать только то, что требуется рынку. Следовательно, для эффективного функционирования предприятию не обойтись без маркетинга, который представляет собой комплексную и целенаправленную деятельность в области производства и рынка, обеспечивающую удовлетворение потребностей как потребителей, так и производителя.

На малых предприятиях, как правило, не уделяется должного внимания маркетингу в силу отсутствия: 1) понимания важности разработки маркетинговой политики и 2) “лишних” денежных средств, необходимых для изучения рынка, покупателей, конкурентов или оплаты соответствующих специалистов. Маркетинговая политика на малом предприятии обычно сводится к следующему: продавать тот товар (услугу), который пользуется спросом и до тех пор, пока он приносит прибыль. Другими словами, предприниматель при принятии маркетинговых решений основывается не на данных опросов и точных расчетах эффективности продажи того или иного продукта, а на собственном видении фактической ситуации на рынке, опыте и интуитивном восприятии событий.

В то же время следует отметить, что малые предприятия в этом смысле находятся в гораздо более выигрышном положении, нежели крупные: работают с узким кругом потребителей, лучше знают своих клиентов, имеют больше возможностей личного общения персонала с клиентами, быстрее реагируют на изменение потребностей и конъюнктуры рынка.

5. Самый хороший менеджер мало чего может добиться, если у предприятия будет серьезный недостаток денежных средств. Поэтому задача привлечения и максимального использования денежного капитала - одна из ключевых в финансовом менеджменте. Финансировать свою деятельность малое предприятие может за счет собственных (прибыль, амортизационные отчисления, личные накопления) и внешних источников (государственные субсидии, дотации, кредиты банков и т.д.)

В современных условиях хозяйствования малые предприятия в основном вынуждены ориентироваться на собственные средства, поскольку часто не могут получить доступ к кредитам без соответствующего залога, гарантий др. юридических лиц или иного обеспечения. В свете этого разработка грамотного инвестиционного плана может оказаться едва ли не единственной возможностью привлечения инвестиций со стороны, способных дать толчок для финансово-хозяйственного развития предприятия.

Одним из инструментов инвестора при осуществлении им капиталовложений служит бизнес-план проекта, который призван дать возможность инвестору сделать комплексную оценку инвестиционного предложения и, в первую очередь, показать, что предлагаемый товар (продукция или услуга) является конкурентоспособным, что для него имеется долгосрочный платежеспособный спрос, что возможна реализация проекта в приемлемые сроки, а также что инвестирование проекта выгодно для инвестора. Грамотная же разработка самого проекта может для малого предприятия оказаться серьезной проблемой в силу отсутствия необходимых знаний и средств на оплату подобной работы.

6. Эффективное использование долгосрочных и краткосрочных денежных ресурсов достигается посредством финансового планирования, которое является существенным элементом финансового менеджмента.

Инвестиции в крупных компаниях подразумевают вложение средств в значительные пакеты акций предприятий, строительство новых объектов и т.п. В малом бизнесе любое вложение средств в основные фонды, будь то покупка одного компьютера или станка, уже является инвестициями, т.к. это вложение производится с целью получения прибыли. Но даже такое небольшое вложение средств является значительным событием для малого предприятия, поэтому должен быть точно рассчитан предполагаемый доход и предполагаемые расходы, связанные с этими инвестициями.

Финансовый план крупной компании представляет собой объемный документ. Финансовый план в малом бизнесе будет состоять из тех же разделов, но содержать намного меньше деталей и вспомогательных документов.

Важнейшей составляющей финансового менеджмента является оценка финансового положения предприятия, которая представляет собой совокупность методов, позволяющих оценить состояние дел предприятия в ходе изучения результатов его деятельности. Изучение финансового положения должно дать руководству предприятия картину его действительного состояния, а лицам, заинтересованным в его финансовом состоянии, - сведения, необходимые для беспристрастного суждения, например, о рациональности использования вложенных в предприятие дополнительных инвестиций и т.п.

Большинство руководителей малых предприятий, признавая, что финансовое состояние предприятия является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, на практике не проводят оценку финансового положения фирмы, ограничиваясь показателями прибыли и, в лучшем случае, рентабельности производства/продукции.

Оценка финансового положения малой фирмы, учитывая небольшой объем бухгалтерской отчетности, установленный для малых предприятий, будет включать ограниченный набор показателей и основываться на данных формы “Бухгалтерского баланса” “Отчета о прибылях и убытках”.

Таким образом, правильный выбор стиля и методов управления и грамотное применение механизмов финансового менеджмента позволит малому предприятию добиться долговременных положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке конкурентов.

Итак, основными факторами, влияющими на особенности управления малым предприятием, являются: размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др. Работа в небольшом коллективе, что может привести к неравномерно распределенной нагрузке на сотрудников. Малое предприятие может активно нанимать сотрудников на сезонные или разовые работы, некоторые частные предприниматели предпочитают заключать договора с компаниями, занимающимися подбором персонала или составлением бухгалтерской отчетности. Особенности кадровой политики малых предприятий заключаются в следующем. Во-первых, на таких предприятиях, как правило, наблюдается тесное сотрудничество работников с руководством. Во-вторых, почти на всех малых предприятиях отсутствует служба управления персоналом. В-третьих, отсутствует и кадровая документация, которая является обязательной для средних и крупных предприятий. В-четвертых, обучение и повышение квалификации работники, как правило, проводят за свой счёт и по своему желанию. В-пятых, к основным материальным методам мотивации персонала небольших предприятий относятся: заработная плата, конкурентоспособная с другими предприятиями, премии и надбавки, участие в прибылях. Управление финансами малых предприятий имеет ряд специфических особенностей в зависимости от масштабов, целей, форм и видов деятельности организаций: ориентация на текущую прибыль; высокая оборачиваемость капитала; неспособность создания наукоемких, фондоемких, энергоемких, ресурсоемких и трудоемких производств; трудность доступа к заемному капиталу; пониженный, по сравнению с крупными предприятиями, уровень ликвидности; отсутствие системы стратегического планирования; недостаточность маркетинговых мероприятий; и др.

2. Анализ системы управления малым предприятием ООО "Мир "

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия и его среды

Туристическая компания «Мир» образована в 1993 году. Сейчас «Мир» - это многопрофильная туристическая фирма, работающая по Болгарии, Греции, Кипру, Мальте, Словакии, Израилю, Таиланду, Индонезии, Сингапуру, Иордании. Большое место в работе компании занимает внутренний туризм, компания организует туры по всей России - от Балтийского моря до Черного. «Мир» предлагает разнообразные виды отдыха и путешествий - пляжный отдых, экскурсионные и паломнические туры, горнолыжные туры, оздоровительные программы.

«Мир» очень тщательно подходит к выбору зарубежных партнеров. Компания работает с ведущими, хорошо себя зарекомендовавшими, надежными компаниями. Это позволяет разрабатывать доступные по цене туры с высоким уровнем сервиса. Свой туристический продукт компания реализует через агентскую сеть, в которой насчитывается более 6000 агентств по всей России.

Все услуги, предоставляемые фирмой, сертифицированы, что подтверждает их безопасность и качество. «Мир» имеет лицензию ТД № 0023913 от 14.08.2003 года на право осуществления турагентской деятельности. Компнаия также является официальным представителем одного из крупнейших туроператоров России по таким массовым направлениям как Турция, Египет, ОАЭ, Таиланд— S7 Tour, который в 2007 году объединился с компанией "Турэнергосервис" или просто TES.

Цель работы компании — предложить нашим клиентам максимальное количество направлений и вариантов поездки, а также высокое качество обслуживания.

В таблице 2.1 представлены основные показатели деятельности предприятия.

По представленным показателям можно сделать вывод, что за 2008 г. увеличились общая величина активов предприятия и собственный капитал на 67,4% и 12,9%. В 2009 г. общая величина имущества сократилась на 24,57%, а величина собственного капитала выросла на 6,07%. В 2007-2008 г. прибыль предприятия и показатели рентабельности росли, однако в 2009 г. на фоне мирового финансового кризиса, прибыль сократилась на почти 50%, что негативно сказалось на динамике показателей рентабельности. По итогам 2009 г. рентабельность собственного капитала составила 5,72%, а рентабельность активов –0,56%.

Ближайшие перспективы туристической отрасли связаны с тем, что в 2010-2011 гг. ожидается рост платежеспособного спроса со стороны конечных потребителей туруслуг, за счет: роста доходов населения и увеличения расходов на туризм в связи с относительной стабилизацией экономической ситуации. Повышение выручки туроператоров за счет увеличения туристических потоков и при сохранении цен на уровне 2009 года.

Ожидается увеличение турпотока в страны с облегченным визовым режимом (отмена виз в Турцию, Хорватию, смягчение визового режима в Греции) и снижение потока в страны с нестабильной социально-политической ситуацией (Тайланд).

В 2009 году произошло значительное снижение загрузки гостиниц вследствие сокращения въездного и внутреннего турпотоков на 15-20% к уровню 2008 г. Средняя стоимость номера в Москве в 2009 году также снизилась на 27%. Эксперты ожидают рост загрузки гостиниц в 2010-2011 гг. благодаря росту въездного и внутреннего потоков при этом цены останутся на уровне 2009 года или немного понизятся.

К основным тенденциям рынка можно также отнести усиление конкуренции. Фактор цены стал основным средством конкурентной борьбы, что привело к снижению уровня рентабельности операторов туристического рынка. Некоторые операторы осваивают новые направления, например, TEZ Tour выходит на рынок ОАЭ, Натали турс - в Австрию, Пегас Туристик и Ланта Тур Вояж – на рынок Испании. Ожидается ценовой демпинг. На гостиничном рынке сохранится ценовая конкуренция между гостиницами 3* и 4*.

Международные операторы будут усиливать свои позиции, в том числе, путем агрессивной рекламы (Например, TUI Travel PLC, которая в начале 2009 г. приобрела VKO Group и др.)

Крупнейшими туроператорами в сегменте въездного туризма являются: «Интурист», «Академсервис ДМС», «КМП-Групп». В совокупности на указанных операторов приходится более половины всех продаж групповых туристов на рынке въездного туризма.

Рынок выездного туризма сильно фрагментирован. В последние годы прослеживалась тенденция к консолидации рынка, которая значительно усилилась в условиях финансового кризиса. Основными игроками рынка на данный момент являются «Тез Тур», «Пегас Туристик», «Интурист», «Натали Турс», «Coral Travel», каждый из которых имеет долю не более 10%. Крупные игроки, работающие на рынке выездного туризма, специализируются на массовых и субмассовых направлениях (продуктовый портфель компаний включает, как правило, 5-7 основных направлений).

В 2009 году произошло вымывание мелких игроков с рынка. С рынка был вынужден уйти один из наиболее крупных игроков: сеть «Куда.ру». В результате финансового кризиса в 2009 г. произошло сокращение количества туристических агентств на рынке.

Целевым сегментом ООО «Мир» являются жители г. Железнодорожный со средним и высоким уровнем доходов. У предприятия достаточно много конкурентов, которые используют прогрессивные модели и методы поведения на рынке. Можно выделить основную группу конкурирующих компаний - ООО «ТОРИ», ООО «СВ-тур», турагенство «Вояж-777», туркомпания «Спутник».

Таким образом, ООО «Мир» предоставляет услуги на рынке с 1993 г. ООО «Мир» занимается реализацией туристических туров, предоставляет консультационные услуги в области туризма, услуги переводчиков, информационные услуги.

2.2. Структура управления предприятием

Для ООО «Мир» характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу.

Возглавляет компанию генеральный директор. Непосредственно ему подчиняются: финансовый, коммерческий и заместитель директора. Бухгалтерия предприятия входит в структуру финансовой службы, которую возглавляет Финансовый директор (главный бухгалтер). Коммерческому директору подчиняются: отдел оперативной полиграфии, отдел информационных технологий, отдел по работе с клиентами. Отдел по работе с туроператорами и турагентствами, отдел бронирования подчиняются и юридический отдел подчиняются заместителю генерального директора.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Мир»

Анализ структуры управления компании представлен в таблице 2.2.

Таким образом, функции подразделений предприятия и их иерархическая подчиненность закреплены в соответствующих нормативных документах (приказах и положениях) по предприятию. Права и обязанности отдельных сотрудников закреплены в должностных инструкциях и трудовых договорах. К недостаткам действующей структуры относятся: 1) отсутствие одела кадров; 2) отсутствие отдела маркетинга. Функции по ведению кадрового учета возложены на бухгалтерию. Вопросами разработки и подготовки рекламных материалов занимаются сотрудники отдела оперативной полиграфии, задачи сбора маркетинговой информации периодически выполняют сотрудники отдела информационных технологий. Приоритеты маркетинговой политики, рекламной стратегии разрабатывают коммерческий и генеральный директор.

2.3. Анализ управления трудовыми ресурсами предприятия

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия ООО «Мир» представлен в табл. 2.3:

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имела тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода. За 2009 год численность персонала возросла 28 %. Наиболее существенно возросла численность специалистов по работе с клиентами на 60%, прочих специалистов на 43% и работников бухгалтерии на 25%. Увеличение численности персонала связано с расширение деятельности компании, увеличением объема продаж. Вместе с тем сопоставление фактических данных с плановыми выявило недостаток специалистов по клиентам (2 человека) и прочих специалистов (1 человек). На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени. По итогам 9 месяцев 2010 года на предприятии наблюдается недостаток сотрудников в количестве 14,3% от общей численности. Наблюдается нехватка специалистов по работе с клиентами, прочих специалистов, и работников бухгалтерии. Анализ численности персонала по данным статьям за 2007 – 2009 год показывает, что предприятию данных сотрудников нахватало всегда. Также необходимо отметить, что на предприятии всегда фактическая численность персонала была ниже запланированного количества. В 2007 году недостаток составил – 4 человека, в 2008 г. – 2 чел., в 2009 г. – 3 чел. По итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2010 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, еще одной причиной может быть отсутствие должных усилий руководства предприятия по формированию корпоративной культуры, которая могла бы способствовать формированию престижа работы на данном предприятии.

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала предприятия по следующим показателям:

Анализ изменения структуры трудовых ресурсов

Анализ структуры состава персонала позволяет сделать вывод, что в 2009 году наибольший удельный вес (40%) приходится на прочих специалистов, 31% приходится на специалистов по работе с клиентами, 19% - руководители, 16% - прочие специалисты. За 2009 год удельный вес прочих специалистов и специалистов по работе с клиентами увеличился на 12%, в то время как доля работников бухгалтерии только на 4%, а доля обслуживающего персонала не изменилась. По состоянию на 1 октября 2010 года доля руководителей на предприятии возросла до 20%, доля специалистов по работе с клиентами до 27%, доля прочих специалистов до 17%. Указанные изменения в структуре связаны со снижением общей численности персонала на 2 человека, сокращением численности прочих специалистов на 3 человека и увеличением обслуживающего персонала на 1 человека. Если анализировать изменения структуры за 2007-2009 гг., то можно сделать вывод, что пропорция отдельных категорий сотрудников в целом была постоянной, но менялась по причине увольнений.

За 2009 год было принято 10 новых работников, количество уволившихся составило 3 человека, а специалистов проработавших весь год составило 19 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Численность персонала предприятия увеличивалась неравномерно, но в целом возросла с 27 чел. в 2007 году, до 30 по состоянию на 01.10.2010. Фонд заработной платы во всех рассматриваемых периодах имел тенденцию к росту. В 2008 году темпы роста были минимальными, т.к. в этом году сократилась численность персонала на 2 человека. В последующие годы темп роста оплаты труда был значительно выше, что обусловлено увеличением численности персонала, индексацией заработной платы, введением новой системы премирования. За 2007-2009 гг. фонд оплаты труда увеличился на 41%.

В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии. В ООО «Мир» действует положение о премировании сотрудников по итогам работы за месяц.

Доля премий, выплачиваемых работникам ООО «Мир», в ФЗП в 2009 году составляла 18,4%, в 2010 году - 19,2%.

Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности (Кэп):

Экономический эффект от экономии на затратах на оплату труда определяется следующим образом:

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму перерасхода средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 2.5 представлены данные и расчет показателей для анализируемых периодов:

Определение эффективности системы мотивации и стимулирования

Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что применяемая на предприятии система стимулирования на протяжении 2007 2009 гг. была довольно эффективна. В 2008 г. темпы производительности труда отставали от темпов роста заработной платы, а в 2009 г. - превышали, что свидетельствует эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

2.4. Анализ управления финансами

Управление финансами - деятельность по эффективному привлечению и использованию денежных средств. То есть, управление финансами направлено на получение денежных средств извне, и в дальнейшем на распоряжение ими с целью достижения наилучшего результата (уровня получаемой прибыли).

На рис. 2.2. представлена организационная структура финансовой службы компании.

Задача финансового отдела – поиск денежных средства при их нехватке и поиск мест для вложения временно свободные денежные средства.

Задача бухгалтерской службы – это ведение бухгалтерского учета, анализ и помощь в составление планов(бюджетов) и отчетов об их исполнении.

В таблице 2.6 представлена динамика структуры статей баланса.

Структура имущества предприятия и источников финансирования

По данным таблицы 2.6 видно, что в структуре активов предприятия на 01.01.2010 преобладают оборотные активы. Доля оборотных активов составляет 99%. В оборотных активах преобладает дебиторская задолженность, доля которой составляет 94% от всего имущества предприятия. Преобладание дебиторской задолженности свидетельствует об активной кредитной политике компании. На долю денежных средств приходится 1% активов. За анализируемый период доля дебиторской задолженности имела тенденцию увеличения, а доля денежных средств – тенденцию снижения. В пассивах предприятия преобладает заемный краткосрочный капитал, на долю которого приходится – 90% валюты баланса. Долгосрочный заемный капитал отсутствует, доля кредиторской задолженности составляет 82% всех источников.

В связи с тем, что в структуре активов преобладает дебиторская задолженность предприятию необходимо обратить внимание на ее своевременное взыскание.

С целью максимизации притока денежных средств предприятию можно рекомендовать использовать системы договоров с гибкими условиями сроков и формы оплаты, которые позволят сократить долю не денежных расчетов в выручке:

3) Выставление промежуточного счета. Эффективно при долгосрочных контрактах и обеспечивает регулярный приток денежных средств по мере выполнения отдельных этапов работы;

4) Банковская гарантия. Предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств;

Предприятию можно рекомендовать следующую стратегию заключения контрактов:

1) Если полная предоплата невозможна, то следует попытаться получить частичную предоплату;

2) Ввести систему скидок, а не несколько разрозненных скидок. Оценить влияние скидок на финансовые результаты деятельности компании;

3) Установить целевые ориентиры для различных видов продаж: например, часть продаж в кредит может быть зарезервирована только для:

- перспективных клиентов, которые в данный момент не имеют в наличии денежных средств;

4) Установить вознаграждение персонала отдела сбыта в зависимости от эффективности мер по продажам и получению платежей.

Структура отчета о прибылях и убытках компании представлена в таблице 2.7.

Анализ структуры доходов и расходов позволяет сделать вывод, что основным источником прибыли предприятия является выручка. Себестоимость проданных услуг является основным элементом затрат предприятия: ее доля в выручке составляет 35,0% по состоянию на 01.01.2010., а доля коммерческих и управленческих расходов составляет 32,7% и 21,7% от выручки. За анализируемый период доля себестоимости услуг имела тенденцию роста, а доли коммерческих и управленческих расходов в выручке – снижались.

2.5 Оценка системы планирования на предприятии

Анализ действующей системы планирования на ООО «Мир» позволил выявить следующие недостатки. Во-первых, это проблема участия менеджеров разных уровней в разработке планов. С одной стороны участие большого количества сотрудников в разработке планов положительно влияет на мотивацию. С другой стороны максимально учесть интересы и обеспечить согласованную работу всех сотрудников невозможно.

В настоящее время планирование на предприятии ООО «Мир» организовано по принципу «сверху вниз». Временные затраты предприятия на составление планов минимальны, а используемые методы просты. При составлении годового плана используется метод процента от продаж, т.е. в зависимости от величины планируемой выручки определяются показатели финансовых результатов, данные прогнозного баланса и плана движения денежных средств. Данный подход не позволяет учитывать реальные возможности подразделений предприятия, или, точнее, позволяет их учитывать весьма укрупнено. Кроме того, проблематично учесть особенности поступления платежей по конкретным договорам, предусматривающим наличие отсрочки платежей.

В результате возникает проблема выполнимости планов и нормативов. Сотрудники выполняют свою работу успешнее, если знают, что эта работа будет проверена. Принципиальным моментом является то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что у людей «опускаются руки», и они прикладывают к работе меньшие усилия, чем при выполнении даже слишком простой задачи.

Поскольку планы разрабатываются по принципу «сверху вниз» их приходится часто пересматривать, что привело к использованию только годовых планов и отказу предприятия от использования поквартальных планов. Отсутствие поквартальных планов в системе планирования не позволяет предприятию успешно контролировать свою платежеспособность на протяжении года.

Не выполнение установленных планов при действующей системе планирования создают в организации атмосферу напряжённости. Проблема перекладывания менеджерами ответственности друг на друга возникает как результат отсутствия персональной ответственности за выполнение отдельных статей плана. В результате в случае невыполнения плана достаточно сложно выявить первопричину и ответственное лицо. Поскольку процесс планирования затрагивает все центры ответственности, почти в каждом из отдельных функциональных планов есть показатели, ответственность за формирование которых (а также за отклонения фактических значений от плановых) несут менеджеры двух или более центров ответственности. В случае, когда отклонение такого рода значимо, у менеджера, ответственного за выполнение данного плана, возникает желание перенести ответственность на другого руководителя.

Совершенствование действующей системы планирования невозможно без использования средств автоматизации. На анализируемом предприятии при разработке планов использование специализированных программ осуществляется крайне неэффективно, что не позволяет в короткие сроки просчитать различные варианты планов и провести их анализ. Расчет нормативов в денежном и натуральном выражении, подготовка нормативных калькуляций, классификаторов планов, центров ответственности и статей, их пересмотр при изменениях рыночной ситуации и условий производства - все это требует значительных затрат, прежде всего времени работы сотрудников. Все эти работы следует проводить с достаточной периодичностью, поскольку слишком частые или слишком редкие пересмотры нормативов могут подорвать доверие к ним и к планам в целом, а также снизить аналитическую ценность этой системы для принятия управленческих решений.

Таким образом, на анализируемом предприятии ведется работа по разработке планов, однако, она не носит системного характера. Кроме того, планы разрабатываются укрупнено на год на уровне организации в целом и не учитывают особенностей работы отдельных отделов. В связи с этим планы предприятия часто приходится часто корректировать, а это существенно снижает эффективность их использования и мониторинга выполнения.

2.6. Управление рисками

Основные риски присущие деятельности ООО «Мир» на рынке туристических услуг представлены на рис. 2.3.

Значительное влияние на развитие туристического рынка РФ оказывает изменение курса национальной валюты по отношению к доллару и Евро. Снижение курса рубля оказывает положительное влияние на въездное и внутреннее направления за счет относительного удешевления турпродукта для туристов; на выездное направление, напротив, снижение курса оказывает сугубо негативное влияние, которое выражается в значительном росте цен на выездной турпродукт.

В существующих условиях туристический рынок проявляет большую, чем раньше, ценовую чувствительность, которая при отрицательной динамике общих объемов приводит к перераспределению спроса между выездным и внутренним туризмом. При положительной динамике спроса потребительские предпочтения смещаются в сторону выездного туроперирования.

В 2009 и 2010 г. спрос концентрируется в нижних ценовых сегментах. Отрицательное влияние на развитие гостиничного рынка в 2009 г. оказало не только сокращение въездного и внутреннего туристических потоков, но и снижение деловой активности в России. В 2010-2011 гг. ожидается медленное восстановление рынка.

Одним из негативных факторов туристической отрасли является ценовая конкуренция, что ведет к снижению уровня рентабельности как операторов рынка, так и отрасли в целом.

Существенных изменений в системе законодательства и государственного регулирования отрасли в первом квартале 2010 года не произошло и не ожидается в будущих периодах.

В зону экономических интересов турфирмы входят как внешние рынки развитых стран Западной Европы, Америки, экономических лидеров азиатского региона, стран Ближнего и Дальнего Востока, так и внутренний российский рынок. Поэтому на деятельность компании оказывают большое влияние риски, связанные со стабильностью мировой экономики, изменениями в геополитической обстановке, терроризмом, а также с глобальными природными катастрофами и эпидемиями, которые оказывают угнетающее воздействие на мировую экономику и географическую мобильность населения.

Геополитические риски, если и будут оказывать влияние на въездные и выездные туристические потоки в РФ, то, главным образом, на направление этих потоков, а не на их объемы.

Высокая инфляция в значительной мере сказывается на спросе. Критический для компании уровень инфляции составляет 30-35% в год. При достижении данного уровня инфляции компания может испытывать трудности со своевременным и полным исполнением своих обязательств. В тоже время, прогнозируемый уровень инфляции составит в 2010 году, по данным Минэкономразвития 7,5% в год (в 2009 году 8,8%).

Часть расходов общества зависит от общего уровня цен в России – в частности, заработная плата. Инфляция может также отрицательным образом сказаться на источниках долгового финансирования компании. Риски инфляции рубля становятся значимыми в условиях внутренней гиперинфляции: при этом, как правило, наблюдается снижение спроса по линии выездного туризма. В целом влияние инфляционных факторов на финансовую устойчивость турфирмы в перспективе не представляется значительным и прогнозируется при составлении финансовых планов компании.

В целом влияние инфляционных факторов на финансовую устойчивость компании в перспективе не представляется значительным и прогнозируется при составлении финансовых планов компании.

Правовые риски, связанные с изменением валютного законодательства, а также с изменением правил таможенного контроля и пошлин, отсутствуют. Причиной этого является то, что компания в своей деятельности не осуществляет экспортно-импортные операции.

Правовые риски, связанные с изменением налогового законодательства незначительны, так как возможные изменения в законодательстве о налогах и сборах в условиях либерализации экономической политики Правительства РФ не должны привести к увеличению налогового бремени на предприятие. Снижение отдельных ставок налогов позволит сформировать более привлекательные ценовые предложения для клиентов турфирмы, введение дополнительной повышенной гарантии ответственности туристических фирм (в виде страхования их ответственности) возможно, сократит количество небольших операторов и усилит положение предприятия на рынке.

Правовые риски, связанные с изменением судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью предприятия, которые могут негативно сказаться на результатах его деятельности, а также на результаты текущих судебных процессов, в которых участвует компания, отсутствуют.

Таким образом, основными рисками, которые оказывают воздействие на результаты деятельности ООО «Мир» являются: валютные риски, риски ценовой конкуренции, инфляционные риски, геополитические риски.

Действия по снижению риска компании целесообразно вести в двух направлениях:

- снижение воздействия риска на результаты производственно-финансовой деятельности.

Рис. 2.4. Основные направления снижения рисков

Первое направление заключается в попытке избежать любого возможного для фирмы риска. Решение об отказе от риска может быть вынесено на стадии принятия решения, а также путем отказа от какого-то вида деятельности, в которой фирма уже участвует.

Другими направлением снижения влияние рисков, которые также могут использоваться, являются:

- контроль управленческих решений в процессе реализации проекта.

Для снижения рисков связанных с влиянием ценовой конкуренции, компании необходимо использовать не только стоимостные инструменты конкурентной борьбы, но и наращивать свои конкурентные преимущества в области качества реализуемых турпродуктов и услуг, уделяя большое внимание вопросам отбора поставщиков и уровню лояльности клиентов.

Негативные изменения внутреннего спроса могут быть в значительной степени компенсированы: а) изменениями в предлагаемом спектре турпродукта на внутреннем рынке, б) увеличение доли въездного направления (в условиях гиперинфляции издержки пребывания иностранных туристов обесцениваются относительно выручки, полученной в валюте). Также при росте инфляции предприятию необходимо уделить особое внимание повышению оборачиваемости оборотных активов, в основном за счет изменения существующих договорных отношений с потребителями с целью сокращения дебиторской задолженности покупателей.

Анализируемой турфирме целесообразно придерживаться активной стратегии противодействия глобальным рискам мировой туристической отрасли, основанной на диверсификации своей деятельности. На данный момент долевые показатели продаж ни по одной стране, в которой компания ведет свои операции, не являются критически значимыми для экономических результатов в целом. Компании рекомендуется использовать практику сокращения объема бизнеса при ухудшении обстановки в неблагополучных регионах вплоть до его полного прекращения. Значительный объем длительных контрактных отношений с контрагентами по всему миру позволят оперативно наращивать потоки туристов по альтернативным направлениям, компенсируя отрицательное влияние страновых рисков на общие обороты, прибыль и ликвидность ООО «Мир».

Для снижения угрозы влияния геополитических рисков на свою деятельность ООО «Мир» так же, как и на рынке въездного туризма, необходимо придерживаться стратегии диверсификации своего предложения на рынках выездного и внутреннего туризма. Широкий спектр направлений позволит компании в случае необходимости предложить клиентам вместо стран с неблагоприятной обстановкой стабильные туристические регионы.

Таким образом, турфирме для снижения рисков связанных с влиянием ценовой конкуренции, компании необходимо использовать не только стоимостные инструменты конкурентной борьбы, но и наращивать свои конкурентные преимущества в области качества реализуемых турпродуктов и услуг, уделяя большое внимание вопросам отбора поставщиков и уровню лояльности клиентов. Для противодействия глобальным рискам мировой туристической отрасли и геополитическим рискам, анализируемой турфирме целесообразно придерживаться стратегии противодействия стратегии основанной на диверсификации своей деятельности.

Заключение

В Российской Федерации к субъектам малого предпринимательства относятся потребительские кооперативы, коммерческие организации, индивидуальные предприниматели, крестьянские (фермерские) хозяйства, у которых: число работников не превышает 100 человек, выручка без учета налога на добавленную стоимость не превышает 400 млн. руб. в год. Малые предприятия обеспечивают необходимую мобильность в условиях рынка, создают глубокую специализацию и кооперацию, без которых немыслима их высокая эффективность. Малые предприятия способны не только быстро заполнять ниши, образующиеся в потребительской сфере, но и сравнительно быстро окупаться. Малые предприятия создают ту среду и дух предпринимательства, без которых рыночная экономика невозможна.

Ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой. По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включает управляющего и нескольких менеджеров. Для временной работы приглашается бухгалтер. В малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов.

Основными факторами, влияющими на особенности управления малым предприятием, являются: размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности, объем и ассортимент выпускаемой продукции или услуг, организационную структуру предприятия и др. Работа в небольшом коллективе, что может привести к неравномерно распределенной нагрузке на сотрудников. Малое предприятие может активно нанимать сотрудников на сезонные или разовые работы, некоторые частные предприниматели предпочитают заключать договора с компаниями, занимающимися подбором персонала или составлением бухгалтерской отчетности.

Особенности кадровой политики малых предприятий заключаются в следующем. Во-первых, на таких предприятиях, как правило, наблюдается тесное сотрудничество работников с руководством. Проявляется это благодаря применению демократического стиля управления предприятием: руководитель прислушивается к мнению, советам, просьбам работников, помогает разрешать конфликты, решить проблемы, делиться с планами предприятия на будущее, подготавливает персонал к изменениям. Во-вторых, почти на всех малых предприятиях отсутствует служба управления персоналом. Её обязанности может выполнять менеджер по персоналу или сам руководитель. В-третьих, отсутствует и кадровая документация, которая является обязательной для средних и крупных предприятий. Это позволяет значительно сократить расходы предприятия. В-четвертых, Обучение и повышение квалификации работники, как правило, проводят за свой счёт и по своему желанию. Руководство проводит семинары и тренинги в том случае, если запускается новая линия производства, осваивается новый сегмент рынка сбыта, предоставляется клиентам новая услуга, и т.д., требующие дополнительных знаний и навыков. В-пятых, к основным материальным методам мотивации персонала небольших предприятий относятся: заработная плата, конкурентоспособная с другими предприятиями, премии и надбавки, участие в прибылях. Кроме того, для того, чтобы повысить желание сотрудников эффективно трудиться, руководитель компании может использовать нематериальные методы мотивации труда, а именно: улучшать условия труда, создаёт благоприятный климат в коллективе, давать свободу действий работнику (доверие руководителя располагает к эффективной работе), проявлять интерес к результатам работы каждого сотрудника и т.д.

Управление финансами малых предприятий имеет ряд специфических особенностей в зависимости от масштабов, целей, форм и видов деятельности организаций: ориентация на текущую прибыль; высокая оборачиваемость капитала; неспособность создания наукоемких, фондоемких, энергоемких, ресурсоемких и трудоемких производств; трудность доступа к заемному капиталу; пониженный, по сравнению с крупными предприятиями, уровень ликвидности; отсутствие системы стратегического планирования; недостаточность маркетинговых мероприятий; и др.

Туристическая фирма «Мир» предоставляет услуги на туристическом рынке с 1993 г. ООО «Мир» занимается реализацией туристических туров, предоставляет консультационные услуги в области туризма, услуги переводчиков, информационные услуги.

ООО «Мир» имеет следующие структурные подразделения: отделы по работе с туроператорами и турагентствами, отдел продаж, бухгалтерию, отдел рекламы, отдел оперативной полиграфии, отдел бронирования. Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Функции подразделений предприятия и их иерархическая подчиненность закреплены в соответствующих нормативных документах (приказах и положениях) по предприятию. Права и обязанности отдельных сотрудников закреплены в должностных инструкциях и трудовых договорах. К недостаткам действующей структуры относятся: 1) отсутствие одела кадров; 2) отсутствие отдела маркетинга. Функции по ведению кадрового учета возложены на бухгалтерию. Вопросами разработки и подготовки рекламных материалов занимаются сотрудники отдела оперативной полиграфии, задачи сбора маркетинговой информации периодически выполняют сотрудники отдела информационных технологий. Приоритеты маркетинговой политики, рекламной стратегии разрабатывают коммерческий и генеральный директор.

Численность персонала организации имела тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода. За 2009 год численность персонала возросла 28 %. Наиболее существенно возросла численность специалистов по работе с клиентами на 60%, прочих специалистов на 43% и работников бухгалтерии на 25%. Увеличение численности персонала связано с расширение деятельности компании, увеличением объема продаж.

За 2008 г. увеличились общая величина активов предприятия и собственный капитал на 67,4% и 12,9%. В 2009 г. общая величина имущества сократилась на 24,57%, а величина собственного капитала выросла на 6,07%. В 2007-2008 г. прибыль предприятия и показатели рентабельности росли, однако в 2009 г. на фоне мирового финансового кризиса, прибыль сократилась на почти 50%, что негативно сказалось на динамике показателей рентабельности. По итогам 2009 г. рентабельность собственного капитала составила 5,72%, а рентабельность активов –0,56%. В структуре активов предприятия на 01.01.2010 преобладают оборотные активы. Доля оборотных активов составляет 99%. В оборотных активах преобладает дебиторская задолженность, доля которой составляет 94% от всего имущества предприятия. На долю денежных средств приходится 1% активов. За анализируемый период доля дебиторской задолженности имела тенденцию увеличения, а доля денежных средств – тенденцию снижения. В пассивах предприятия преобладает заемный краткосрочный капитал, на долю которого приходится – 90% валюты баланса. Долгосрочный заемный капитал отсутствует, доля кредиторской задолженности составляет 82% всех пассивов. В связи с преобладанием дебиторской задолженности в составе активов предприятию рекомендуется принять меры по ужесточению мер по своевременному взысканию дебиторской задолженности.

На предприятии ведется работа по разработке планов, однако, она не носит системного характера. Кроме того, планы разрабатываются укрупнено на год на уровне организации в целом и не учитывают особенностей работы отдельных отделов. В связи с этим планы предприятия часто приходится часто корректировать, а это существенно снижает эффективность их использования и мониторинга выполнения. Возможно, что с увеличением объемов бизнеса на предприятии возникнет необходимость в организации систематического планирования и бюджетирования.

Основными рисками, которые оказывают воздействие на результаты деятельности ООО «Мир» являются: валютные риски, риски ценовой конкуренции, инфляционные риски, геополитические риски. Для снижения рисков связанных с влиянием ценовой конкуренции, компании необходимо использовать не только стоимостные инструменты конкурентной борьбы, но и наращивать свои конкурентные преимущества в области качества реализуемых турпродуктов и услуг, уделяя большое внимание вопросам отбора поставщиков и уровню лояльности клиентов. Для противодействия глобальным рискам мировой туристической отрасли и геополитическим рискам, анализируемой турфирме целесообразно придерживаться стратегии противодействия стратегии основанной на диверсификации своей деятельности.

Список литературы

1 Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 18.10.2007) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" // "Собрание законодательства РФ", 30.07.2007, N 31, ст. 4006.

2 Постановление Правительства РФ от 22.07.2008 N 556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» // КонсультантПлюс. ВерсияПроф.

3 Веретенникова И.И., Сергеев И.В. Экономика организаций (предприятий). - М.: Велби, 2007. - с. 88.

4 Малый бизнес защитили от малой власти. Коммерсантъ № 50 (4350) (24 марта 2010)..

5 Осипова Ю.М. Основы предпринимательского дела. - М.: "Гуманитарное знание", 1998, стр. 162

6 Дорофеева, О.Н. Особенности менеджмента в малом бизнесе / О.Н. Дорофеева // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. – 2005. - №3.

7 Особенности кадрового состава малых предприятий (http://www.mbm.ru/gdocs/showone.asp?id=334)

8 Особенности кадровой политики малого предприятия (http://fin-i.com/zarabotat/rabota-karera/osobennosti-kadrovoy-politiki-malogo-predpriyatiya)

9 Павлова, Л.П. Финансовый менеджмент / Л.П. Павлова – М.: ИНФРА-М, 2005.- 516 с

10 Дорофеева, О.Н. Особенности менеджмента в малом бизнесе / О.Н. Дорофеева // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. – 2005. - №3.

Организация управления малым предприятием

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты управления малым предприятием

1.1. Понятие малого предприятия

1.2. Понятие и содержание управления малым предприятием

1.3. Особенности управления малым и крупным бизнесом

2. Анализ системы управления малым предприятием ООО "Мир "

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия и его среды

2.2. Структура управления предприятием

2.3. Анализ управления трудовыми ресурсами предприятия

2.4. Анализ управления финансами

2.5 Оценка системы планирования на предприятии

2.6. Управление рисками

Заключение

Список литературы

Другие похожие работы