Отбор персонала и его методы

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность и содержание процедур отбора

1.1. Сущность и содержание набора и отбора персонала

1.2. Организация отбора претендентов на вакантную должность

Глава 2. Анализ процедур оценки, набора и отбора персонала на примере предприятия

2.1. Характеристика предприятия

2.2. Анализ процедуры отбора, набора и найма персонала на предприятии

Заключение

Библиография

Приложение 1. Заявка на поиск специалиста

Приложение 2. Образец анкеты

Приложение 3. Бланк рекомендации

Введение

Важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы по набору, отбору и найму персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Исследуются причины, по которым производительность труда в российской экономике была в 8-9 раз ниже, чем в американской. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение.

В современных организациях отбор и наем персонала предопределяют успех компании на рынке, поскольку то, какие люди работают в организации, какими навыками они обладают, влияет на ее конкурентоспособность и потенциал. Таким образом актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения.

Предметом исследования в работе является технологии кадровой политики и управления персоналом, а объектом технология набора, отбора и приема персонала ООО «Комплект плюс».

Цель работы – рассмотреть этапы и процедуры набора, отбора и приема персонала на примере организации, предложить направления повышения эффективности данных процедур.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

- дать характеристику набора, отбора и найма персонала;

- проанализировать особенности кадровой политики в области набора персонала на предприятии ООО «Комплект плюс»;

Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления персоналом.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управления персоналом предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления персоналом предприятия, улучшить результаты деятельности ООО «Комплект плюс» в целом.

При подготовке курсовой работы использовались научно-учебные пособия и монографии, публикации специальной периодической печати, аналитические материалы по предприятию ООО «Комплект плюс».

Глава 1. Сущность и содержание процедур отбора

1.1. Сущность и содержание набора и отбора персонала

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Набор кадров — привлечение на работу персонала в какую-либо организацию¹.

Процесс набора кадров включает:

1) анализ настоящей и будущей потребности в кадрах;

2) определение требований к персоналу;

3) выявление основных источников поступлений кандидатов на работу;

4) определение методик оценки и отбора кадров.

Подбор персонала — это процесс, который включает серию мероприятий и действий, осуществляемых предприятием для выявления из списка соискателей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Работа оказывает на людей сильное влияние. Она не только обуславливает степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. На подбор персонала оказывают влияние различные факторы внешнего окружения: законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда и т.п.

При поиске и отборе кадров следующие принципы позволят не только выбрать лучших кандидатов на замещение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина)². Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

Деловая оценка персонала — это процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям работодателя³. Существуют различные виды оценки: 1) оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала; 2) текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п.

В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала в организации. Приведем некоторые из них:

1. Знание требований к вакантной должности. Поэтому, во-первых, необходимо определение набора знаний и профессиональных навыков для претендента и формирование личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, в которой ему предстоит работать.

2. Не всегда жесткое соответствие требованиям, продиктованным вакантной должностью. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

-ситуация, когда оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей кандидата;

• «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на соискателя, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

• образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:

• профессиональные критерии (образование и опыт);

• физические критерии (физические характеристики кандидата);

• психологические критерии (способность к концентрации, надежность и др.);

• социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу процесса отбора. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей процедуре отбора.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодность будущего сотрудника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточный уровень соответствия между требованиями, обусловленными работой, и результатами, которые продемонстрировал кандидат. С помощью процедур диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом выявляют соответствие.

Для осуществления процедуры проверки соответствия работодатели используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Каждое предпри­ятие, руководствуясь собственными соображениями об отборе, использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

1.2. Организация отбора претендентов на вакантную должность

Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 1.

Рис. 1. Процедура процесса отбора персонала⁴.

Работа на стадии предварительной отборочной беседы может быть организована различными способами. Иногда кандидаты приходят в отдел кадров или на место работы. В этих случаях руководитель подразделения или специалист отдела кадров проводит с ним предварительную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Желательно, чтобы число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Чтобы на основе вопросов можно было провести психометрическую оценку претендента они могут относиться к прошлой работе и складу ума. Необходимо, чтобы пункты анкеты были сформулированы в нейтральном стиле и предполагали любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов, которая решает две задачи. Во-первых, решается задача отсева менее подходящих кандидатов. Во-вторых, определяется круг факторов, которые нуждаются в особо пристальном изучении, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. В текст анкеты обычно включается соответствующее на то, что любое искажение информации в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора позволяет определить следующее:

1) соответствие уровня образования соискателя вакантного места минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта соискателя характеру вакантного места;

3) наличие ограничений у соискателя на выполнение должностных обязанностей;

4) возможность принятия дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

5) круг лиц, которые могут помочь наведению справок и получению дополнительной информации, рекомендовать работника.

Содержание анкеты устанавливается самим работодателем. Оно меняется в зависимости от общей схемы отбора персонала и контингента персонала, на который рассчитана анкета. При отборе на должности рядовых служащих применяют менее подробные анкеты, чем при найме руководителей.

Главная задача анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Иногда анкеты содержат данные о продолжительности пропусков работы по причине болезни, о числе отработанных дней за год у последнего работодателя и т.д. Особое внимание обращается на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете требуется указать причины увольнения в прошлом. Анализируется частота смены работы. Исследуются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются в дальнейшем. Претендент на вакантное место также указывает, есть ли у него проблемы со здоровьем, иногда такой перечень приводится в анкете. В целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение, многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования.

Вопросы, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации часто совпадает у различных предприятий. В месте с тем, конкретная форма и степень детализации анкеты могут существенно отличаться. Кадровые службы и руководство организации могут полагаться на анкету или уточнять нужные сведения в процессе собеседования с работником, или проверять их у прежних работодателей и знакомых претендента. Графическое оформление и компоновка анкет также варьируется.

Существует несколько видов беседы по найму:

• беседы, проводимые по схеме;

• слабоформализованные беседы;

• беседы, выполняемые не по схеме.

В процессе беседы в форме вопросов и ответов происходит обмен информацией. Стрессовые ситуации во время беседы могут быть вызваны вопросами, заданными враждебным тоном и т.п. Это крайне отрицательно сказывается на процессе отбора.

Иногда работодатель допускает ошибки, которые уменьшают результативность проводимых бесед. Наиболее типичная ошибка — с первых минут беседы делать вывод о заявителе по первому впечатлению, которое основывается на том, как собеседник соблюдает контакт при встрече глазами, как человек выглядит, сидит на стуле. Проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением, чтобы не совершать такой ошибки.

Целесообразно привести ряд рекомендаций, которые необходимо учитывать при проведении собеседования.

Во-первых, необходимо внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

Во-вторых, целесообразно следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

В-третьих, стоит помнить о требованиях, которые предъявляются характером работы или особенностями профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, которые разрабатывают специалисты на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, анализ информационных потоков, фотографии рабочего времени, хронометража, построение социометрических матриц взаимодействия работников. Разработчики профессиограмм основываются на мнении опытных работников, давно занимающих данное рабочее место, и вышестоящего руководителя. Структура профессиограммы показана в табл. 1. Вывод о соответствии и профессиональной пригодности работника к данному виду труда можно сделать на основании сравнения индивидуальных особенностей с нормативами профессиограммы.

В-четвертых, решение целесообразно принимать только имея всю необходимою информацию.

В-пятых, беседу лучше вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Таблица 1

Структура профессиограммы⁵

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте (табл. 2).

Таблица 2

Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу⁶

При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора целесообразно попросить кандидата на вакантное место предоставить отзывы с предыдущих мест работы или другие аналогичные документы. Однако, в случае если прежнее начальство дает только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем практически отсутствует. В случае если возникает необходимость в проверке биографических данных, то можно использовать телефонный звонок предыдущему руководству с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности.

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

• в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

• необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Глава 2. Анализ процедур оценки, набора и отбора персонала на примере ООО «Комплект плюс»

2.1. Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Комплект плюс», свою деятельность организует на основании Устава предприятия, в соответствии с Гражданским Кодексом, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и с нормативными актами.

Отраслевая принадлежность предприятия: ООО «Комплект плюс» занимается архитектурным проектированием, строительно-монтажными и отделочными работами, дизайном и полной комплектацией интерьеров, импортом средств обеспечения элитных интерьеров (элитными отделочными материалами, мебелью для дома /офиса/, кухонной мебелью, сантехники, света, домашней техникой и пр. аксессуарами).

Организационная структура управления ООО «Комплект плюс» построена по традиционному принципу и относится к линейно-функциональному типу (см. рис. 2)

Рис. 2. Организационная структура управления ООО «Комплект плюс»

2.2. Анализ процедуры отбора, набора и найма персонала на предприятии

На анализируемом предприятии функции по отбору, набору и найму персонала возлагаются на управление отдела кадров. Управление отдела кадров возглавляется директором Управления, который подчиняется непосредственно генеральному директору. В подчинении Директора Управления находятся три отдела: Отдел рекрутинга, отдел обучения и развития кадров, отдел учета кадров. Эти отделы возглавляют менеджеры по кадрам (начальники отделов). Кроме того, в отделах работают соответствующие специалисты по кадрам. Структура Управления кадрами предприятия представлена на рис. 3.

Рис. 3 Структура Управления кадрами

На рассматриваемом предприятии целью набора, отбора и найма персонала является поиск высококвалифицированных сотрудников и привлечение их для реализации стратегических целей фирмы с заданными количественно-качественными показателями.

Основные работы по набору, отбору и найму персонала осуществляют менеджеры управления кадров. Менеджер «Отдела рекрутенга» отвечает за внешний поиск высоко квалифицированных специалистов на открытые вакансии. Ответственный рекрутер отвечает за своевременное качественное выполнение вспомогательных функций. Менеджер отдела «Обучение и развитие» отвечает за внутреннее перемещение кадров. Менеджер отдела «Учет кадров» отвечает за корректное оформление документов при приеме (увольнении) нового сотрудника или внутренних перемещениях согласно корпоративных стандартов компании и согласно трудовому законодательству РБ.

Директор управления по персоналу отвечает за общее руководство процессом рекрутинга и за интеграцию данного процесса с другими бизнес-процессами организации.

Все сотрудники Управления кадров отвечают за качественное, своевременное выполнение работ по поиску, подбору и найму новых сотрудников.

Работа отдела кадров по отбору, подбору и найму персонала заключается в реализации следующих процедур.

Руководитель организационной единицы в случае необходимости приема на работу нового сотрудника подает директору по персоналу заявку на поиск специалиста (см. Приложение 1.).

Используются следующие варианты поиска специалиста:

Внутренний рекрутинг;

Внешний рекрутинг с использованием банка данных компании, объявлений в СМИ и т.д.;

Внешний рекрутинг с использованием аутсорсинговых рекрутинговых фирм.

В случае внутреннего рекрутинга менеджер отдела «Обучение и развитие» определяет:

среди сотрудников компании тех, кто может претендовать на данную вакансию;

передает перечень потенциальных кандидатов менеджеру отдела рекрутига, который проводит квалификационное интервью с кандидатами на вакансию;

при положительном результате интервью, оформляет предложение о перемещении сотрудника на новое место (в свободной форме) и передает предложение директору по персоналу, который выносит вопрос о перемещении на собрание директоров компании, где принимается окончательное решение по данному вопросу.

Порядок действий в случае внешнего рекрутинга без привлечения рекрутинговой фирмы следующий:

Менеджер Отдела рекрутенга определяет способ поиска кандидатов. При этом используются следующие варианты: реклама в СМИ, прямой поиск (переманивание у конкурентов), поиск среди знакомых сотрудников фирмы (по рекомендациям), поиск в ранее сформированном банке данных.

Определяется способ связи с кандидатами (телефон, электронная почта, факс) и форма предоставления информации о себе (CV, биография, первичное интервью по телефону, специальная форма в интернет).

Информация аккумулируется ответственным сотрудником отдела рекрутинга в специально отведенной папке «Вакансия на должность».

Менеджер отдела рекрутинга анализируют информацию о кандидатах и распределяет ее на две группы: «Потенциал» и «Резерв».

Информация о кандидатах, относящихся к группе «Резерв», заносится в электронный банк данных и архивируется. Кандидатам этой группы по телефону или в письменном виде (интернет) сообщается о перенесении их кандидатур в группу «Резерв».

Кандидаты, относящиеся к группе «Потенциал» приглашаются для заполнения анкеты (см. Приложение 2) и тестирования. Ответственный рекрутер уведомляет кандидатов о необходимости иметь при себе паспорт, копии дипломов и при возможности трудовую книжку.

Менеджер отдела рекрутинга определяет перечень тестов.

Сотрудник охраны офиса встречает прибывших кандидатов и сообщает их ФИО ответственному рекрутеру, который обязан провести кандидата в клиентскую комнату для заполнения соответствующих документов (и проводить кандидата из офиса по окончанию процедуры собеседования).

По окончанию заполнения документов, менеджер отдела рекрутинга и ответственный рекрутер проводят интервью с кандидатом на вакансию.

Общие впечатления о кандидате и результаты интервью фиксируются в бланке «Мнение эксперта о кандидате на вакансию».

В случае положительного результата интервью информация о кандидате передается директору Управления по персоналу.

При необходимости, по дополнительному распоряжению директора Управления по персоналу, кандидат приглашается на собеседование с директором по персоналу.

В случае положительного результата всех интервью с сотрудниками и менеджерами Управления персоналом, кандидат приглашается на интервью с непосредственным менеджером. При наличии дополнительного распоряжения со стороны вышестоящего руководства, интервью с непосредственным менеджером может проходить при участии одного из топ-менеджеров компании.

При положительном результате всех интервью, менеджер отдела рекрутинга оформляет предложение о приеме нового сотрудника в свободной форме (необходимо наличие виз будущего непосредственного менеджера и генерального директора) и дела передаются менеджеру отдела учета кадров и менеджеру отдела обучения и развития кадров.

В случае отрицательного результата одного из интервью, информация о кандидате переносится в группу «Резерв». Об этом кандидату сообщает ответственный рекрутер не позднее 3 дней после принятия решения о переносе информации.

Если процесс рекрутинга осуществляется аутсорсинговой рекрутинговой фирмой, то порядок действий следующий:

Менеджер отдела рекрутинга определяет перечень агентств, с которыми планируется сотрудничество.

Менеджер отдела рекрутинга готовит в письменной форме готовит заявку на поиск специалиста (см. Приложение 1) и отправляет Запрос (Приложение 1) и заявку по факсу или электронной почте в рекрутинговые агентства.

Менеджер отдела рекрутинга аккумулирует коммерческие предложения агентств и передает их директору управления по персоналу.

Директор по персоналу проводит переговоры с выбранными агентствами и готовит договор о сотрудничестве с рекрутинговым агентством (форма, предложенная агентством и утвержденная юристом компании).

Договор отдается на подпись генеральному директору.

Подписанный Договор отправляется по факсу или курьером в рекрутинговое агентство.

Менеджер о отдела рекрутинга изучает информацию о кандидатах, представленную агентствами и определяет кандидатов, с которыми будет проведено интервью с Директором по персоналу и непосредственным менеджером.

Ответственный рекрутер назначает встречи с кандидатами через сотрудников агентства.

Сотрудник охраны офиса встречает прибывших кандидатов и сообщает их ФИО ответственному рекрутеру, который обязан провести кандидата в клиентскую комнату для заполнения соответствующих документов (и проводить кандидата из офиса по окончанию процедуры собеседования).

о окончанию заполнения документов, менеджер отдела рекрутинга и (или) ответственный рекрутер и (или) директор по персоналу проводят интервью с кандидатом на вакансию.

Общие впечатления о кандидате и результаты интервью фиксируются в бланке «Мнение эксперта о кандидате на вакансию».

В случае положительного результата всех интервью с сотрудниками и менеджерами Управления персоналом, кандидат приглашается на интервью с непосредственным менеджером. При наличии дополнительного распоряжения со стороны вышестоящего руководства, интервью с непосредственным менеджером может проходить при участии одного из топ-менеджеров компании.

При положительном результате интервью, менеджер отдела рекрутинга оформляет предложение о приеме нового сотрудника в свободной форме (необходимо наличие виз будущего непосредственного менеджера и генерального директора) и дела передаются менеджеру отдела «Учет» и менеджеру отдела обучения и развития персонала.

В случае отрицательного результата интервью, информация о кандидате переносится в группу «Резерв», подгруппу «Рекрутинговые агентства». Ответственный рекрутер сообщает результат сотруднику рекрутингового агентства.

В случае приема на работу кандидата, представленного агентством, ответственный рекрутер составляет служебную записку от имени директора по персоналу на имя генерального директора о приеме сотрудника через агентство. Подписанная руководством служебная записка с резолюцией генерального директора передается в бухгалтерию.

Вне зависимости от способа поиска кандидата, после этапа предварительного собеседования ответственный рекрутер производит проверку деловой репутации потенциального кандидата на вакансию. С этой целью производится сбор рекомендаций по установленной форме (см. Приложение 3).

Менеджер отдела учета обязывает отобранного кандидата предоставить документы в течении не более 5-х рабочих дней (за исключением изменений срока подачи документов при дополнительном распоряжении руководства). Обязательными документами являются:

Оригинал паспорта;

Оригинал военного билета;

Оригинал свидетельства о рождении;

Трудовая книжка;

Оригиналы дипломов о высшем и средне специальном образовании;

Документы подтверждающие профессиональную квалификацию (сертификаты, лицензии, аттестаты и пр.);

Декларация о доходах и имуществе.

2 документарные фотографии (желательно 3х4).

Дополнительными документами могут быть:

Рекомендации с предыдущих мест работы;

Документы о состоянии здоровья;

Иные документы, по дополнительному распоряжению руководства.

Менеджер отдела учета кадров обязывает кандидата написать заявление о приеме на работу.

Менеджер учета кадров обязывает кандидата заполнить личную карточку (Форма № Т-2).

Менеджер отдела учета кадров обязывает кандидата заполнить личный листок по учету кадров.

Менеджер отдела учета кадров предлагает кандидату подписать трудовой договор.

Менеджер отдела учета кадров готовит приказ о приеме на работу.

Приказ и подписанный кандидатом трудовой договор отправляются на подпись генеральному директору.

Кандидат переходит в разряд сотрудников компании с момента подписания приказа о приеме на работу.

В случае необходимости новому сотруднику предлагается ознакомиться и подписать договор о материальной ответственности.

Менеджер отдела «Обучение и развитие» предлагает новому сотруднику ознакомиться с:

«Правилами корпоративной культуры»;

«Положением о сохранности коммерческой информации»;

«Положением об испытательном сроке»;

«Историей компании»

и подписать расписки об ознакомлении с соответствующими документами.

Менеджер отдела обучения и развития персонала разрабатывает программу «Обучение новичка» и указывает сроки собеседования по результатам программы «Обучение новичка» (не более одного месяца с даты приема сотрудника на работу).

Для оценки деятельности сотрудника в период испытательного срока, менеджер отдела обучения и развития персонала организует проведение аттестационных собеседований. С этой целью создается комиссия в составе:

Менеджер отдела обучения и развития персонала;

Директор по персоналу;

Непосредственный руководитель.

Собеседование проводится трижды (в конце каждого месяца работы нового сотрудника) по установленной менеджером отдела обучения и развития персонала форме.

Собеседование по программе «Обучение новичка» может быть включено в программу первого аттестационного собеседования.

По результатам каждого аттестационного собеседования делается вывод о:

целесообразности продолжения испытательного срока;

целесообразности окончания испытательного срока с положительным результатом;

целесообразности окончания испытательного срока с отрицательным результатом.

В случае решения об окончании испытательного срока с отрицательным результатом, менеджер отдела учета кадров готовит приказ об увольнении сотрудника и передает его на подпись генеральному директору (обязательна виза директора по персоналу).

Директор по персоналу определяет целесообразность поиска нового кандидата.

Заключение

В заключение курсовой работы целесообразно подвести итоги проведенного исследования.

В первой главе рассмотрены теоретические вопросы сущности и содержание процедур набора, отбора и приема персонала. Управление персоналом связано с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение рабочей силы, обучение и подготовку работников, продвижение по работе, карьеру, методы и стандарты оплаты труда, условия работы, формальные и неформальные связи. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Набор кадров — массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Подбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. Наиболее часто применяемыми методами поиска персонала являются: поиск внутри организации, подбор с помощью сотрудников, самопроявившиеся кандидаты, объявления в средствах массовой информации,выезд в институты и другие учебные заведения, государственные агентства занятости, частные агентства по подбору персонала.

Во второй главе работы проведен анализ особенностей набора и отбора персонала в организации ООО «Комплект плюс». При подборе сотрудников используются как внутренние, так и внешние источники. Из первой группы наиболее действенными для ООО «Комплект плюс» оказались: обращение к кадровому резерву и приглашение работников компании принять участие в конкурсе. Из числа внешних способов привлечения кандидатов чаще используются: объявление о найме через средства массовой информации - газеты, радио и телевидение; заключение договоров о подборе кандидатов на вакантные должности с агентствами по найму, включая государственные службы занятости, частные кадровые бюро и рекрутинговые фирмы; участие в ярмарках и презентациях вакантных мест; использование базы данных собственной картотеки кандидатов, обращавшихся в поисках работы ранее. В качестве процедуры отбора в организации используется поэтапная модель.

Для совершенствования процедуры отбора персонала и снижения эффекта субъективности в работе рекомендуется использовать решение о приеме сотрудника, полученного с помощью компьютерной технологии. Данное решение может быть получено с помощью математической модели, позволяющая получить на основе результатов психологического тестирования объективное мнение относительно того, в какой мере личностные качества кандидата соответствуют требованиям вакантной должности. Математическая модель включает: тест комплексной оценки личности - опросник Кеттела; метод кластерного анализа, с помощью которого проводится классификация профессий по предъявляемым к работникам требованиям, метод экспертного оценивания, с помощью которого определяются оптимальные степени обладания личностными качествами для каждой сферы деятельности (т.е. комбинация которых составляет профиль идеального работника в данной профессиональной области). На основе сравнения идеального кандидата и реального претендента принимается решение о приеме на работу.

Мероприятия по совершенствованию методики и системы оценки кандидатов позволяют снизить затраты времени на проведение аттестации. В частности, за счет внедрения компьютерных исследований по выявлению наиболее и наименее важных качеств у претендентов организации можно значительно уменьшить время, затрачиваемое на аттестацию. Это, в свою очередь, приведет к условному высвобождению численности персонала и экономии по фонду заработной платы членов аттестационной комиссии.

Совершенствование системы найма и отбора персонала на, предприятии будет способствовать снижению затрат на набор работников.

Библиография

1. Горшкова Е.Н. Подбор сотрудников на вакантные должности. - М.: Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 9, сентябрь 2002

2. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М, 2003.

3. Иванов Г.В. Технология применения метода интервью при отборе персонала. - М.: Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 6, июнь, 2002

4. Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом: регламентация труда. Учебник. - М.: Экзамен, 2003.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003.

6. Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002.

7. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. - 2000.- №7.

8. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

9. Никитина Н. Ш. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей / Н. Ш. Никитина, Е. В. Бурмистрова // Университетское управление: практика и анализ. - 2004. – № 3(31). С. 98-103.

10. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2002.

11. Самыгин С. И., Зайналабидов М. С., Макиев З. Г., Обухов Д. В. Основы управления персоналом. - М.: Феникс, 2002.

12. Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. - М.: Бизнес-школа 'Интел-Синтез', 2002.

Приложение 1. Заявка на поиск специалиста

Заявка на поиск специалиста

1. Название должности

2. Название подразделения / отдела

3. Направления деятельности подразделения

4. Количество служащих в подразделении

5. Почему возникла потребность в человеке на эту должность

6. Задачи, которые должен выполнить

7. Основные обязанности на этой должности

8. Дополнительные обязанности

9. Кому отчитывается человек, занимающий эту должность

10. Количество подчиненных

11. Описание рабочего места, оборудования

12. Описание средней рабочей недели

13. Командировки? Как часто?

14. Система начисления заработной платы

Оклад процент от

Уровень заработной платы низший _______, средний __________, высший ____________

Уровень заработной платы (испытательный срок) Исп. срок ( мес.) ________

Предусматриваются ли премии?

Социальные льготы?

Служебный автомобиль? Компенсация дорожных расходов?____________

15. Есть ли перспектива карьерного роста?

Приложение 2. Образец анкеты

Номер анкеты : 30491 Дата заполнения анкеты : 13.01.05

Поторочина Оксана Владимировна

Личные сведения:

Адрес местожительства :

426000, Удмуртская Респ, Ижевск г, 30 лет Победы, д. 19а, кв. 33

Телефон :

58-30-61 (дом); 8 912 765 31 85 (сот);

Дата и место рождения: 5 Марта 1977 г., ,426000,Удмуртская Респ,,Ижевск г,,,,,

Семейное положение: состоит в браке

Количество детей: 1

Дата(ы) рождения детей: 2000

Характеристика желаемой работы:

Должность: Бухгалтер

Сфера деятельности: По предложению

Заработная плата: минимальный размер оплаты труда: 6000, желаемый: 8000

---

Причина поиска работы: Желание улучшить финансовое положение

Пожелания соискателя: Интересная работа, соц. пакет, карьерный рост

Срок отработки (в днях): к работе может приступить незамедлительно

Образование:

1999 - 2002 ИжГТУ

Специальность: Бухгалтер - юрист

Вид, форма образования: Высшее, очно

---

1995 - 1999 Монтажный техникум

Специальность: Бухгалтер - юрист

Вид, форма образования: Средне-техническое, очно

---

Опыт работы:

25.11.03 - 10.12.04 ПБОЮЛ "Шабутдинова" [Торговля]

Должность: Бухгалтер

Выполняемые обязанности:

- составление и сдача отчетов в ИМНС;

- ведение первичной бухгалтерской документации;

- ведение торгового учета;

- отчетность ЕНВД, УСН

Средний размер зарплаты: 7000

Причина ухода: Желание улучшить финансовое положение

Примечание: Участие в аудиторских семинара

---

23.12.02 - 24.11.03 ЗАО ИПО "Телеком" [Телекоммуникационное оборудование]

Должность: Бухгалтер

Выполняемые обязанности:

- учет материалов(комплектация);

- авансовые отчеты;

- ведение первичной документации (книги покупок, продаж. кассовые книги и отчеты);

- НДС

Средний размер зарплаты: 4000

Причина ухода: Перевод

Примечание: Участие в семинарах ИМНС

---

03.06.97 - 20.12.02 Зао "Ижмолоко" [Производство]

Должность: Кладовщик

Выполняемые обязанности:

- ведение складского учета;

- оформление карточек складского учета;

- проведение инвентаризации;

- материальная ответственность;

- отпуск , прием готовой продукции и тары.

Средний размер зарплаты: 3000

Причина ухода: Выгодное предложение

---

Дополнительные сведения (знания, умения):

Уровень владения ПК: Пользователь

Знание комп.программ: Microsoft Word и Excel (), Интернет (), Е-mail (), 1С: Бухгалтерия (), ИНФИН (), 1С Аспек -Ювелир ()

Владение иностр.языками: Английский (со словарем)

ТЕСТЫ:

Дата прохождения : 13.01.05

Тип теста : Определение психологического типа

Это один из самых социально направленных типов личности. Изолировать данных людей от общества равносильно уничтожению его.

Выраженная социальная ориентация приводит к тому, что общительность становится самым характерным качеством. В общении они стремятся к достижению гармоничных отношений, и на это направлена вся их активность. Общение является необходимым фактором в деятельности такого специалиста. Но для этого необходимо, чтобы в общении они встречали признание, одобрение со стороны других и даже любовь. Если сталкивается с безразличием в отношениях, то он будет предпринимать все возможное для того, чтобы вызвать к себе расположение. Неудача в этом бывает крайне редко, но если такое случается, то человек может воспринимать ее как собственное фиаско и нередко впадает в меланхолию. В отношениях с близкими людьми они, как правило, стремятся сделать их похожими на себя.

Личности, принадлежащие данному типу, легко вживаются в социальные роли. Они являются хорошими воспитателями, педагогами, гостеприимными хозяевами, блестящими администраторами. Особенно удачливы в установлении отношений, которые принято называть "tet-a-tet". Правда, выраженная эмоциональная вовлеченность в общение может носить поверхностный характер и исчезать вместе с завершенностью ситуации.

Среди ценностей особо почитается ответственность, обязательность, верность обетам.

Скорее этот тип людей более успешен в работе с персоналом, где требуется умение в установлении отношений между людьми.

---

Подпись:

Я подтверждаю достоверность всего изложенного выше.

С правилами работы КА ознакомлен.

Чек получил. Анкету принял: _____________

_________________________ Личная подпись соискателя.

Поторочина Оксана Владимировна

Приложение 3. Бланк рекомендации

Кандидат на вакансию:

Рекомендодатель:

Другие похожие работы

1. Управление человеческими ресурсами
2. Совершенствование управления персоналом на примере туристической фирмы
3. Анализ системы управления персоналом предприятия
4. Набор и отбор персонала
5. Социально-психологические аспекты управления персоналом предприятия