Политика мотивации персонала современной организации

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации работников

1.1. Сущность и значение мотивации труда

1.2. Основные принципы организации системы мотивации

1.3. Методические подходы и показатели оценки системы мотивации

2.Анализ политики мотивации персонала ООО «Метако»

2.1. Общая характеристика организации

2.2. Анализ организации систем управления трудовыми ресурсами

2.3. Оценка эффективности применяемой системы мотивации

2.4. Направления совершенствования политики мотивации персонала в организации

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы дипломной работы не вызывает сомнения, поскольку система мотивации труда должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако, с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы мотивации персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Целью дипломной работы является исследование особенностей мотивации труда и определение направлений ее совершенствования на примере ООО «Метако». В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать сущность и значение мотивации труда;

- исследовать виды стимулов к труду;

- исследовать принципы мотивации труда и требования к его организации;

- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Метако»;

- провести анализ применяемой в организации системы мотивации труда;

- оценить эффективности применяемой системы мотивации;

- предложить рекомендации по совершенствованию мотивации труда в организации;

- оценить экономический эффект от предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью ООО «Метако». Предметом исследования является механизм мотивации труда.

Методы написания дипломной работы:

• совокупность диалектических методов (частное – особенное, количество – качество, дедукция, индукция, система часть системы, положительное – отрицательное и др.);

• методы обобщения практического опыта (сопоставление, количественная оценка, анализ временных рядов, финансового анализа, экономико-математические методы и др.);

• методы обработки информации (редактирование, выделение главного и др.)

• методы наблюдения и опроса.

При подготовке дипломной работы использовались нормативно-правовые акты Российской Федерации, научно-учебные пособия и монографии, публикации специализированной периодической печати.

1. Теоретические аспекты мотивации работников

1.1. Сущность и значение мотивации труда

Мотивация — процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.п. [14, с. 229]

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мескон М.Х. ввел следующее определение в своем знаменитом труде "Основы менеджмента": "Мотивация — процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации"[15, с. 15.].

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия [11, c. 5].

Мотивы труда формируются, если:

• в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

• для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

• трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более, что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию[12, c. 116].

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводила к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдавал обществу существенно больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это было снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Мотивы труда различаются:

• по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

• по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

• по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это — мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Пример комплексной системы мотивации персонала представлен в Приложении 1.

Очевидно, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда [14, c. 238].

Мотивирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Перечень стимулирующих систем приведен в Приложении 2.

Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения одним из первых был рассмотрен американским психологом А.Маслоу, разработавшим так называемую иерархию потребностей. По этой теории все потребности людей можно разделить на пять основных категорий.

В теории иерархии человеческих потребностей предполагается, что в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной, естественно, начиная с самого низкого уровня, то есть с физиологических потребностей. Прежде, чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором поведения человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Существуют и другие классификации людских потребностей. Одни авторы выделяют такие человеческие потребности, как существования, связи и роста, другие - достижения, соучастия и власти. Третьи предлагают двухфакторную схему классификации потребностей людей, включающую совокупность гигиенических и мотивирующих факторов поведения человека. Все известные схемы классификации потребностей человека являются в значительной степени общими или даже условными, так как недостаточно учитывают все индивидуальные потребности различных категорий персонала. В принципе, как справедливо заметил М.Х. Мескон, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей, по-видимому, просто не существует.

Теория «потребностей», предложенная Клейтоном Альдерфером, исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в три группы:

1. потребности существования;

2. потребности связи;

3. потребности роста.

Эти группы потребностей достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу [13, с. 84].

Рис. 1.1. Связь теории Альдерфера с теорией А. Маслоу.

Три группы потребностей расположены иерархически. Однако Альдерфер считал, что движение идет в обе стороны, а не только снизу вверх, как в теории Маслоу. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетв9ряется потребность более высокого уровня. В случае неудов­летворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Происходит движение от более конкретных потребностей к менее конкретным и, если потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, изменяет движение на противоположное - сверху вниз. Движение вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Рис. 1.2. Связи между потребностями в теории К. Альдерфера.

Широкое распространение получила концепция МакКлелланда, классифицирующая потребности следующим образом [22, с. 184]:

1. потребность достижения, которая проявляется в стремлении человека добиваться стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее;

2. потребность соучастия, которая проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими;

3. потребность властвования, которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с. необходимостью выполнять властные функции. Поэтому лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие друг друга группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом, как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей - это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач.

Потребности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Влияние этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Теория двух факторов Герцберга исходит из утверждения, что существуют две группы факторов, которые различно действуют на человека в организации.

Одна группа факторов определяет насколько работник неудовлетворен. Изменение этих факторов не может сделать человека более удовлетворенным, а только уменьшить неудовлетворенность до нейтрального состояния. Фредерик Герцберг назвал их факторами неудовлетворенности. Реже их называют гигиеническими факторами, факторами здоровья, поддержки. Факторы не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия, но их отсутствие (низкий уровень, несоответствие) рождает неудовлетворенность. К ним относят зарплату, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, признание, продвижение, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными, политику фирмы и стиль управления, техническое руководство.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением - внешними факторами. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, поэтому они не играют мотивирующей роли.

При наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность.

Другая группа факторов - удовлетворяющих факторов или мотиваторов определяет (изменяет) уровень удовлетворенности работника. К мотивирующим факторам относят: достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Человек испытывает удовлетворение, если эти потребности удовлетворяются, поэтому они играют мотивирующую роль.

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» нaxoдится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы - внутренними по отношению к работе факторами. Они оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека и могут способствовать хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.

Менеджер после устранения неудовлетворенности должен воздействовать на мотивирующие факторы, пытаясь добиться высоких результатов труда через достижение состояния удовлетворенности. Мотивировать работников с помощью гигиенических факторов - занятие бесперспективное.

Теория ожидания - одна из широко используемых на практике мотивационных теорий. Она основана на утверждении, что работник выполняет действия в ожидании вознаграждения и человек должен верить, что его условия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Теория ожидания своими корнями уходит в 30-е годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума, а также Л. Портера и Э. Лоулера.

В ее основе лежит общий подход к процессу мотивации:

Человек в организации жертвует своими интересами и, вкладывая свои знания, опыт, силы в организацию, ждет от нее вознаграждения, удовлетворения своих потребностей.

Возможны три варианта влияния усилий человека на вероятность получения вознаграждения:

1. вознаграждение приходит независимо от приложенных усилий, поэтому оно не является стимулирующим фактором;

Рис. 1.3.. Алгоритм теории ожидания

2. существует непосредственная связь усилий и вознаграждения, которая стимулирует трудовую активность и является мотивом труда, при этом связь носит вероятностный характер и человек оценивает эту вероятность. Он может прилагать усилия, если это увеличивает вероятность получения вознаграждения;

3. связь усилий и вознаграждения несущественна, человек чувствует

это, он может отказаться от деятельности, если убеждается, что его усилия незначительно увеличивают вероятность вознаграждения.

Сила связи между усилиями и качеством выполняемой работы зависит от факторов:

1. способностей человека выполнять определенную работу с высоким качеством, которые зависят от личных качеств работника и его подготовки к определенному виду деятельности:

2. четкости постановки задачи — человек должен ясно представлять предъявляемые к нему и выполняемой работе (результату) требования, понимать разницу между хорошей и плохой работой, знать о разнице в оценках результатов труда и отражении их в вознаграждении;

3. ресурсов необходимых и достаточных для выполнения работы качественно. Недостаточность ресурсов, их низкое качество может свести на нет условий работника добиться приемлемого результата и получить вознаграждение, адекватное усилиям.

Взаимосвязи между результатом деятельности человека, приложенными им усилиями и полученным удовлетворением наиболее полно отражает модель Портера-Лоулера.

Модель имеет широкие возможности интерпретации. В модели использованы следующие факторы:

1. Результаты трудовой деятельности.

2. Усилия.

3. Оценка способностей и свойств человека.

4. Оценка человеком собственной роли.

5. Внутренние вознаграждения.

6. Внешние вознаграждения.

7. Оценка вероятности связи «усилия - вознаграждение».

8. Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые.

9. Удовлетворение.

10. Ценность вознаграждения.

Рис. 1.4. Модель Портера-Лоурера.

Каждая теория мотивации имеет что-либо особенное, отличительное и важное, что позволяет использовать их совместно при разработке систем мотивации персонала в конкретных ситуациях. Вместе с тем эти теории, несмотря на принципиальные различия, имеют общие черты. Они изучают потребности, дают классификацию потребностей, позволяют судить о механизме мотивации человека.

Как свидетельствуют рассмотренные характеристики основных потребностей, в природе не существует общая для всех иерархия как физиологических, так и социальных и, в особенности, духовных запросов. Все человеческие потребности существенно зависят от индивидуальных особенностей людей, уровня развития их личных способностей и многих других факторов, которые необходимо учитывать в системе кадрового менеджмента.

1.2. Основные принципы организации системы мотивации

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее; внутреннее [13, с. 67].

Внешняя мотивация представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления; руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет, При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутренняя мотивация является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например, снижения монотонности труда. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников.

Мотивация персонала в организации осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других - другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

В управлении персоналом в российских организациях применяются две основные формы мотивации: по результатам; по статусу.

Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Вознаграждение персонала - одна из функции кадрового менеджмента направленная на мотивацию труда сотрудников.

Одной из основных форм мотивирования является заработная плата.

Что касается систем оплаты труда, то в условиях рыночной экономики все чаще применяются, с учетом зарубежного опыта, такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, oплата транспортных расходов, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, системы получения льготного кредита.

Участие работников в прибыли. Под системами участия в прибыли понимается разделение дополнительной прибыли между работниками и компанией, которая была получена в результате повышения производительности или качества.

Рассмотрим некоторые из существующих систем участия в прибыли [13, с. 71-74].

Система Скенлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, подученной в результате повышения производительности труда. Сумма экономии подлежащая распределению определяется как разница между планируемым фондом заработной платы и фактической долей заработной платы.

Методика, применяемая в этой системе предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях, где доля живого труда велика. Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низка, размер премий работникам, из численный по системе Скенлона, мизерный и эффективность такой системы ничтожна.

Система Ракера основана она на премировании работников за увеличение объема условно - чистой продукции в расчете на величину заработной платы.

Условно - чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, где рост условно - чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов.

Система Ипрашеар. Эта система основана на премировании работников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.

Первоначально определяется базовый норматив – количество рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции. Он находится путем деления общего количества отработанных человеко-часов рабочего времени на количество единиц произведенной продукции. Затем фактическое количество рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество меньше базового норматива, работникам выплачивается премия.

Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов. Покупка акций работникам организации может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.

Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают бонусы за отсутствие прогулов, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы.

Дополнительные выплаты связаны чаще всего с деятельностью работника сбытовых организаций по максимизации сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.

Льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда: премии за переход на службу из другой компании; расходы, связанные с переездом, продажей-покупкой квартиры, недвижимости; премии и другие выплаты связанные с уходом на пенсию или увольнением. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника.

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса успех организации во многом зависит от способности их руководителей и сотрудников к развитию, освоению новых методов работы и специальностей. Сегодня от сотрудников требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, однако необходимо организации в данный момент.

Сложившаяся ситуация вызвала, в последнее время, быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания и платой за компетенцию.

Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями.

Плата за знания. Для организации, внедряющей систему платы за знания, исключительно важной задачей является определение тех «знаний» (навыков, квалификаций, умений), за обладание которыми она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития и тех гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Необходимо заметить, что набор "знаний" не должен быть постоянным - при изменении стратегических целей организации должны изменяться «знания» (навыки, квалификации, умения).

Плата за компетенцию. Эта система используется тогда, когда сложно определить набор критических «знаний» для руководителей, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества.

Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции.

Компетенции являются характеристикой человека, а не должности и человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

Системы оплаты за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих возможностей.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний более характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций и т.п.

Система мотивов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для мотивирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений [18].

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Необходима тщательная проработка системы мотивации с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

3. Разработка механизмов мотивации (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

При разработке системы мотивации целесообразно пользоваться методом «План Сканлона» [17, c. 187]. Его суть состоит в том, что каждый работник имеет различные потребности, удовлетворять которые можно лишь посредством системы мотивации, основанной непосредственно на природе этих потребностей. При этом прослеживается соответствие процессов группировки (градации) сотрудников и градации их потребностей. В результате тестирования опроса персонала предприятия можно определить мотивированность различных групп сотрудников и их потребности.

План Сканлона предполагал создание, так называемых, "производственных комитетов", разрабатывающих методы уменьшения издержек производства. При этом было предусмотрено не индивидуальное вознаграждение "передовиков производства", а вознаграждение всего коллектива в целом. Особое значение придавалось кооперации и сотрудничеству, а не конкуренции. Такая политика была положительно воспринята профсоюзом так как вела к сохранению рабочих мест и внедрению организованного труда.

Таким образом, можно видеть, что план Сканлона, представляя собой новый подход к решению проблем мотивации, сводился к следующим основным положениям:

введение коллективного премирования работников, предусматривающего распределение среди них части суммы, сэкономленной в результате сокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции против нормативной, что значительно развивало инициативу на рабочих местах;

- создание совместных комитетов охраны труда;

- привлечение рабочих к участию в управлении.

1.3. Методические подходы и показатели оценки системы мотивации

Эффективность мотивации работников и системы кадрового менеджмента в конкретной организации определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому в динамичных рыночных отношениях, кроме известных общих показателей, следует также использовать систему экономических нормативов и стандартов или ряд экономических целей и оценочных суждений, которые кратко можно сформулировать следующим образом:

- экономический рост, означающий желание обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг;

- полная загрузка персонала, предполагающая обеспечение подходящего занятия тем, кто желает и способен работать;

- экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу при минимуме издержек от имеющихся ограниченных производственных ресурсов;

- экономическая свобода, позволяющая менеджерам и рабочим обладать в своей экономической деятельности высокой степенью самостоятельности;

- справедливое распределение доходов, предусматривающее, чтобы ни одна группа персонала не должна пребывать в крайней нищете, когда другие купаются в роскоши.

Социальные цели реализуются путем удовлетворения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны и их значимость может меняться. Цели определяют направление деятельности организации. Они характеризуют то состояние или положение, к которому каждая организация будет стремиться в ходе реализации конкретных стратегий своего развития.

Эффективность созданной системы мотивации может оцениваться по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности (производительности труда), привлекательность компании на рынке труда.

Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель.

Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж – то квартал или полгода.

Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Можно выделить три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в табл. 1.1 и 1.2.

Таблица 1.1

Пример балльной оценки сложности труда

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

-установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

-выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

-предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;

Таблица 1.2

Пример балльной оценки качества труда

-обсуждение результатов оценки с работником;

-принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Оценку труда производственного персонала целесообразно осуществлять с применением таких показателей как объем выработки, производительность труда, процент производственного брака.

Также систему мотивации характеризуют показатели постоянства кадрового состава, эффективности производства[3, с. 127] и т.д.

Коэффициент оборота по приёму производственного персонала (Коп) определяется по формуле:

Коп = Кпп / СЧп

где Кпп – количество принятого персонала;

СЧп – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) определяется по формуле:

Ков = Куп / СЧп

где Куп – количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) определяется по формуле:

Кпост = Кг / СЧп

где Кг – количество работников, отработавших весь год.

Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп

где Iпт – индекс производительности труда (в данной работе индекс производительности труда по организации в целом рассчитывается как отношение валовой выручки к общей численности персонала);

Iзп – индекс заработной платы.

Если коэффициент эффективности производства больше 1, то можно определить экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп))

где ФЗПф – фонд заработной платы.

Реализация товарной продукции на 1 рубль заработной платы (Птп) определяется по формуле:

Птп = ТП / ФЗПф

Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы определяется по формуле:

Пч = Vчп / ФЗПф

где Vчп – объём чистой прибыли за отчётный период, руб.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения и в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Менеджер по персоналу может почерпнуть необходимую для него информацию из тестов и опросов, которые проходят работники при найме и продвижении по службе: в частности тесты на умственную зрелость и способности, на честность, личные качества и темперамент, удовлетворенность работой, соответствие занимаемой должности, определение ориентации личности, удовлетворенность работой социальной службы, оценку нереализованного потенциала, оценку управленческих качеств личности и т.д..

Тестирование может проводиться по любой тематике, интересующей менеджера, в том числе и целенаправленно по определению мотивации трудовой деятельности персонала. К достоинствам тестирования относят стандартизированность методик, наличие нормативного результата, его воспроизводимость. Далеко не все методики, используемые менеджерами по кадрам, являются действительно стандартизованными (проверенными на большой, референтной выборке, подтвердившей, что для людей с одинаково выраженной тестируемой чертой результаты теста будут одинаковыми), очень часто в кадровой работе используются любительские и научно-популярные тесты.

Объективность данных, полученных путем тестирования, может быть подвергнута сомнению. Большинство тестов, используемых в оценке персонала, являются опросниками, далеко не все из них снабжены шкалой лжи. К тому же громоздкие опросники требуют много времени на заполнение, обработку и интерпретацию.

По разнообразию предоставляемой информации тестирование как метод значительно проигрывает и таким методам как беседа и наблюдение.

Тем не менее, существует 3 основные категории тестов, которые могут с успехом использоваться кадровой службой. Это проективные, профессиональные и когнитивные тесты. Проективные тесты дают массу разнообразной информации о человеке, не требуют много времени для прохождения, и их весьма сложно «обмануть», поскольку эти методики скорее апеллируют к бессознательному. Именно поэтому проективные методики, кроме всего прочего, лучший метод для определения серьезных психических патологий органического характера, которые могут не выявляться в наблюдении и беседе. Когнитивные тесты позволяют оценить особенности познавательных функций: распределение внимания, стрессоустойчивость, скорость реакции и т.п. Профессиональные тесты позволяют оценить уровень профессиональных знаний специалиста.

Помимо тестов весьма интересные и ценные данные для мотивационной работы можно почерпнуть из предшествующей трудовой деятельности работника путем анализа действительных причин изменения работы, продвижения по должностной лестнице, времени работы на одном месте, динамики заработной платы и удовлетворенности ею работника, желания работать в администрации, конторе и т.п. В этой связи уместны вопросы о личных и профессиональных планах работника на ближайшие пять лет, дающие возможность судить о том, насколько реализованы предшествующие планы и удовлетворен ли их реализацией работник, на каком этапе самоутверждения и самовыражения он находится, какой темп развития карьеры для него наиболее приемлем.

Анализ этой совокупности ответов поможет выяснить основной мотив, почему работник хочет занять данное вакантное место (заработок, престиж, безопасность, призвание), в какой степени может быть использован опыт его работы на предыдущих должностях, и каковы основные материальные стимулы его труда.

Другая группа вопросов касается социальной сферы стимулирования труда работника и включает в себя данные о его свободном времени, увлечениях, спортивных занятиях, наличии автомашины, членстве в различных клубах, движениях, партиях, профессиональных союзах и т.п. Особый интерес вызывают вопросы о состоянии здоровья работника, наличии хронических заболеваний, поскольку для ряда профессий они напрямую связаны с вопросами о профессиональной пригодности в силу присутствия элементов тяжелого физического труда. Одним из важнейших направлений социального стимулирования труда является система дополнительных социальных выплат, действующих в рамках программы медицинского обеспечения, социального страхования, пенсионного обеспечения, программ выплат по временной нетрудоспособности. Имея данные медицинского осмотра, можно судить о той доли выплат, на которую будет претендовать нанимающийся работник. Сопоставление этой доли с предполагаемыми результатами труда позволит, с одной стороны, сделать вывод о целесообразности найма, а с другой — при положительном решении использовать выплаты в мотивационной работе менеджера.

2.Анализ политики мотивации персонала ООО «Метако»

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Метако» работает с 2000 года. Основными направлениями деятельности предприятия является производство и реализация мебели для ванных комнат. Уставный фонд предприятия составляет 800 тыс. руб. Общество осуществляет свою деятельность в соответствие Гражданским кодексом [1], Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [2] и Уставом предприятия [27].

Согласно Уставу предприятия Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Главные принципы, на которых строится деятельность ООО «Метако»:

• профессионализм

• открытость к сотрудничеству

• постоянный поиск максимально эффективных решений

• стремление к развитию

• ответственность за свои действия

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура предприятия

Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный директор. Ему подчиняются следующие службы: бухгалтерия (возглавляет главный бухгалтер), СВА (служба внутреннего аудита, планирования и анализа, отдел продаж (сбыта) и отдел складских операций (ими руководит коммерческий директор). Руководство производственным подразделением осуществляет Главный инженер, который подчиняется Генеральному директору фирмы.

Целесообразно рассмотреть функции отделов компании ООО «Метако».

Генеральный Директор общества:

-обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников общества, уведомляет Участников общества о созыве Общего собрания Участников общества и доставляет Участникам общества необходимую информацию и материалы, распоряжается имуществом общества в пределах своей компетенции, открывает счета в банках;

-принимает на работу, переводит и увольняет с работы персонал общества, утверждает штатное расписание и определяет условия оплаты труда работников общества, филиалов и представительств;

-представляет интересы общества в пределах своей компетенции;

-в пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками общества,

-утверждает положение о персонале, должностные инструкции и т.п. локальные нормативные акты общества;

-совершает сделки от имени общества, выдает доверенности, определяет вид и объем конфиденциальной информации для работников общества,

-назначает на должность главного бухгалтера и освобождает его от занимаемой должности.

Коммерческий директор ведет переговоры, осуществляет контроль за сбытом продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмы. Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.

Коммерческий департамент включает два отдела: склад и отдел продаж.

Склад осуществляет учет и хранение грузов, формирование отборок и упаковку товаров перед перемещением со склада на склад или перед отправкой заказчику.

Основная функция отдела продаж - это обеспечение переговоров с поставщиками и заключение контрактов на поставку. Кроме того, специалисты отдела продаж проводят работы по изучению конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров.

Финансовый департамент состоит из двух отделов: бухгалтерии, внутреннего контроля.

Производственное подразделение осуществляет работы по производству продукции, качество которой контролирует отдел технического контроля. Проектный отдел занимается вопросами разработки новых видов продукции и вопросами эффективности производства. Функцией ремонтно-механического цеха является техническое обслуживание производства.

На анализируемом предприятии функции по отбору, набору, найму, учету, разработки систем мотивации персонала возлагаются на управление кадрами.

Рис. 2.2. Структура Управления кадрами

Управление кадрами возглавляется директором Управления, который подчиняется непосредственно генеральному директору. В подчинении Директора Управления находятся три отдела: Отдел рекрутинга, отдел обучения и развития кадров, отдел учета кадров. Эти отделы возглавляют менеджеры по кадрам (начальники отделов). Кроме того, в отделах работают соответствующие специалисты по кадрам. Структура Управления кадрами предприятия представлена на рис. 2.2. За разработку и внедрение системы мотивации персонала отвечает директор управления.

2.2. Анализ организации систем управления трудовыми ресурсами

В 2006 численность производственного персонала составила 449 человек. Наиболее значимым персоналом для производства предприятия являются: плотники, токари-фрезеровщики, механики, сборщики. От квалификации данных специалистов зависят объемы и качество продукции. В таблице 2.8 представлены данные о численности производственного персонала.

Таблица 2.8

Численность производственного персонала предприятия

В структуре производственного персонала преобладают плотники и сборщики мебели, а также прочий производственный персонал, который включает обслуживающий персонал, инженеров-проектировщиков и т.д.

На основании данной таблицы можно сделать вывод, что фактическая численность производственного персона на 6 человек ниже плановой. В месте с тем на предприятии плотников и механиков больше запланированного показателя на 1,33 и 0,28 %. Наибольший недостаток наблюдается по категории прочего производственного персонала, и машинистам токарям-фрезеровщикам.

За год было принято 38 новых производственных работников, количество уволившихся составило 44 человека, а специалистов проработавших весь год составило 411 человека. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой.

Определим следующие коэффициенты.

Коэффициент оборота по приёму производственного персонала (Коп) составил:

Коп = 38/(455/2+449/2)= 0,084,

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = 44/(455/2+449/2)= 0,097

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = 411/(455/2+449/2) = 0,909

Анализ обеспеченности административными трудовыми ресурсами предприятия представлен в табл. 2.9:

Таблица 2.9

Анализ обеспеченности предприятия административными трудовыми ресурсами

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность административного персонала организации возросла за год на 7%. Наиболее существенно возросла численность специалистов по продажам на 12%, специалистов склада на 11% и работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля на 7%. Увеличение численности персонала связано с планированием расширения деятельности компании, увеличением объема продаж. Вместе с тем сопоставление фактических данных с плановыми выявило недостаток специалистов по продажам (1 человек), бухгалтеров-экономистов (1 человек) и обслуживающего персонала (1 человек). На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени.

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры административного персонала предприятия по следующим показателям:

Таблица 2.10

Анализ изменения структуры трудовых ресурсов за 2006 год

Анализ структуры состава административного персонала позволяет сделать вывод, что наибольший удельный вес (29%) приходится на специалистов склада, 27% приходится на специалистов по продажам. За рассматриваемый период удельный вес специалистов склада и специалистов по продажам увеличился на 1%, в то время как доля работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля только на 1%.

За год было принято 34 новых работников, количество уволившихся составило 27 человека, а специалистов проработавших весь год составило 37 человека. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил:

Коп = 34/(98/2+105/2)= 0,33,

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = 27/(98/2+105/2)= 0,26

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = 37/(98/2+105/2) = 0,36

Таким образом, можно сделать вывод, что для предприятия характерен очень низкий показатель постоянства административного кадрового состава, что связано с большой текучкой кадров, которая во многом вызвана проблемами несовершенства системы мотивации.

2.3. Оценка эффективности применяемой системы мотивации

На ООО «Метако» применяются различные формы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременная. По сдельной форме оплаты труда работают специалисты отдела продаж. Заработная плата специалистов отдела продаж состоит из двух составляющих: фиксированного оклада и премии 20%. Премия выплачивается по итогам квартала в случае выполнения плана продаж, который устанавливается коммерческим директором. Таким образом, можно сказать, что заработная плата специалистов отдела продаж зависит от результатов труда. Однако недостатком такой системы является, то что труд индивидуальный, а результат коллективный, т.е. отдельно взятый сотрудник может хорошо работать и обеспечить большой объем продаж, но в случае невыполнения плана всем отделом премию он не получит. Кроме того, сотрудники отдела в целом заинтересованы в выполнении плана, но не заинтересованы в его перевыполнении, поскольку в этом случае размер заработной платы останется прежним. И, наконец, такая система вынуждает коммерческого директора завышать планируемые объемы продаж, что приводит к недовольству сотрудников и увольнениям.

Управленческий персонал работает по повременной форме оплате труда. Для повышения заинтересованности сотрудников с повременной оплатой труда предусматриваются надбавки по результатам работы (при выполнении плана работ, отсутствии нарушений трудовой дисциплины и т.д.) соответствующих отделов и подразделений в размере 20%.

Сотрудники производственного подразделения работают по сдельно-премиальной системе. Рабочий получает оплату своего труда по прямым сдельным расценкам и дополнительно получает премию в размере 25%.

Одной из проблем в системе управления персоналом ООО «Метако» является отсутствие разработанной и документально утвержденной системы мотивации труда работников предприятия.

В 2005 году годовой фонд оплаты труда составил 28,2 млн. руб., а в 2006 году 41,25 млн. руб. Производительность труда также возросла и составила в 2005 году 123,77 тыс. руб./чел., а в 2006 году - 195,06 тыс. руб./чел. Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = (195,06/123,77)/(41,25/28,2)= 1,07739293

Так как коэффициент эффективности производства больше 1, то можно определить экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = 41250*(1-1/1,07739293)= 2963,13 тыс. руб.

Данный показатель определяет сумму экономии (перерасхода) средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 2.11 представлены показатели анализа производительности труда и заработной платы.

Таблица 2.11

Анализ производительности труда и заработной платы

Реализация товарной продукции на 1 рубль заработной платы (Птп) в 2005 и 2006 году составила соответственно:

Птп(2005) = 68444/33200=2,06

Птп(2006) = 108061/34100=3,17

Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы в 2005 и 2006 году составила соответственно:

Пч(2005) = 2711/33200=0,08

Пч(2006) = 4202/34100=0,12

Таким образом, на основании выше рассмотренных показателей можно сделать вывод о том, что применяемая система мотивации труда на предприятии является эффективной. Этот вывод основан на том, что коэффициент эффективности производства больше 1. Однако его значение очень близко к 1. Поэтому можно сделать вывод, что темпы роста производительности труда опережают темпы роста заработной платы совсем не намного. Это означает, что применяемая система оплаты труда фактически себя исчерпала и недалек тот момент, когда коэффициент эффективности производства окажется меньше 1.

Также необходимо отметить, что такой показатель как постоянство кадрового состава отражает проблемы мотивации персонала, если для производственного персонала его значение на уровне 0,9 не вызывает беспокойства, то для административного персонала, оно находится на очень низком уровне – 0,36. Причем основной вклад в такое низкое значение вносит непостоянство кадрового состава по позициям специалистов по продажам.

В качестве причин большой текучести кадров можно выделить по данным опросов увольняющихся следующие:

Таблица 2.12

Причины увольнения

Информация представленная в табл. 2.12 является обобщением информации указанной в заявлениях об увольнении. Документальное подтверждение не представляется возможным.

Можно сделать вывод, что основными причинами увольнения сотрудников являются: неудовлетворенность заработной платы и отсутствие перспектив роста, что дает основание сделать вывод о необходимости совершенствования методов мотивации труда в организации, причем основное внимание необходимо уделить персоналу, занятому сбытом продукции.

Как указывалось выше, темпы роста заработной платы не намного меньше темпов роста производительности труда, более всего сотрудники организации не удовлетворены оплатой труда. Таким образом, основные усилия по совершенствованию системы мотивации должны быть направлены совершенствование системы оплаты труда.

Одним из недостатков в системе управления персоналом ООО «Метако» является отсутствие разработанной и документально утвержденной системы мотивации труда работников предприятия. Поэтому работники не могут быть уверены в том, что получат премию при хорошей работе.

Формально заработная плата специалистов отдела продаж зависит от результатов труда. Однако в системе мотивации труда на анализируемом предприятии труд является индивидуальным, а премии выплачиваются по итоговому коллективному результату. Это влечет к не заинтересованности работников в повышении индивидуальных результатов. Получаемый размер премии представляет собой фиксированную надбавку к должностному окладу. Это в какой-то степени стимулирует рост производительности, но в тоже время ограничивает ее.

Таким образом, главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда.

Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на сотрудничество.

Поскольку отдел продаж является ключевым в деятельности организации, то в идеале необходим чтобы оплата труда работников полностью зависела от результатов. К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.

Для того, чтобы определить наиболее важные мотивирующие факторы у персонала, на предприятии был проведен опрос в форме тестов. Данный материал базируется на мотивационной теории Герцберга.

В результате были получены следующие результаты (таблица 2.13).

Таблица 2.13

Результаты проведения опроса

Мотивирующие факторы обозначены латинскими буквами и обозначают следующее:

A – финансовые мотивы;

B – признание и вознаграждение;

C – личная ответственность;

D – отношение с руководством;

E – продвижение по службе и карьера;

F – достижение успеха и самореализация;

H – содержание работы;

I – коллективное сотрудничество.

Было опрошено 18 респондентов, из которых 7 человек – руководители и 11 – рабочие.

Результат обработки теста представлен на графике 2.1.

Баллы

Рис. 2.1. Определение мотивации в работе

На графике жирная линия проходит через средние балльные значения по мотивирующим факторам. Следовательно, наиболее важными факторами для людей является: содержание работы, финансовые мотивы, а также достижение успеха и самореализация. Далее по убыванию значимости идут: сотрудничество с коллегами, признание и вознаграждение, поровну отношение с руководством и продвижение (карьера). Самым незначительным мотивирующим фактором для респондентов оказалась личная ответственность, которая заняла последнее место по количеству набранных баллов.

Проанализируем соотношение мотивирующих факторов (с A по I) по всем респондентам. На мотивацию персонала, в разной степени, влияют восемь вышеуказанных факторов, которые мы примем за 100%. Тогда, усредненные значения долей конкретного фактора, оказывающего влияние на мотивацию, будет выглядеть следующим образом (рис. 2.2.):

Рис. 2.2. Факторы мотивации

По ответам данного теста можно сделать выводы о том, что на трудовую деятельность людей действуют в равной степени как материальные, так и нематериальные стимулы.

Работникам был предложен еще один тест, направленный на изучение направленности мотивации группы людей, объединенных по рабочим категориям, на себя, на дело и на людей (Приложение №3).

Направленность на себя - это ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, стремление к достижению статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, конфликтность, интровертность. Социальная направленность - направленность на людей, общение - стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми. Направленность на дело - заинтересованность в решении деловых проблем, выполнения работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, полезное для достижения общей цели.

Был опрошен 31 респондент, в том числе 22 рабочих и 9 специалистов.

После обработки полученных результатов, были получены следующие данные:

1. среди рабочих соотношение направленности на дело составило 36,9%, направленности на себя - 35,5%, социальная направленность – 27,6%.

2. среди специалистов данные соотношения соответственно равны 39,4%, 28,2% и 32,4%.

Полученные результаты отражены на рис. 2.3, и рис. 2.4.

Рис. 2.3. Групповая направленность мотивации у рабочих

Рис. 2.4. Групповая направленность мотивации у специалистов

По полученным результатам можно сделать выводы о том, что в целом персонал организации (независимо от того рабочие или специалисты) почти в равной степени ориентирован на дело, на себя и на людей (общение). Трудно выделить приоритетную направленность, а именно то, что в большей мере выражено у людей при работе в коллективе. В случае с производственным персоналом (рабочими) выделяется большая направленность на себя, по сравнению со специалистами, на 7,3%. И, напротив, у специалистов чуть больше показатели, по сравнению с рабочими, по социальной направленности на 4,8% и направленности на дело на 2,5%.

Из обработанных анкет следует, что разница между двумя категориями работников заключается в том, что специалисты в большей степени, чем рабочие, заинтересованы в выполнении работы как можно лучше и в результатах деятельности организации в целом. Это связано со спецификой их деятельности и теми производственными задачами, которые они выполняют. Для осуществления успешной деятельности предприятия, специалисты должны иметь высокую квалификацию и опыт работы. Этим и обусловлены размеры вознаграждения, которые у специалистов выше, чем у рабочих, что следует из приведенного выше анализа заработной платы. Поэтому необходимо применение таких систем стимулирования, которые бы заинтересовывали все категории работников в повышении эффективности работы предприятия в целом.

2.4. Направления совершенствования политики мотивации персонала в организации

Процедура оценки и сегментации персонала очень важна, так как она является залогом успешной мотивации. Очень многие руководители тратят большие средства для организации весомых мотивационных установок в фирме, а в результате получают малую отдачу. Поведение сотрудника, опосредованное его потребностями, должно служить отправной точкой для выбора приоритетных форм мотиваций на предприятии. В зависимости от того, насколько мотивирован изначально работник, существуют и определенные элементы в системе мотивации персонала фирмы.

В целях совершенствования мотивации труда, необходимо провести градацию сотрудников, основанную на универсальном применении мотивации для предприятия в целом, проводить с использованием метода «План Сканлона».

В результате оценки персонала будут определены следующие группы сотрудников предприятия:

А — хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду, или получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, или получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С — плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники, или получившие оценку от 14 до 10 баллов;

D — сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация, или получившие от 9 до 5 баллов.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы управления мотивацией на предприятии определяются группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные. Основное внимание в системе мотивации необходимо уделить внимание сотрудникам, которые попадут в группу В и С.

Задача второго этапа состоит в определении тех мотивов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности предприятия в целом.

Как уже было сказано, исчерпывающего перечня мотивов и стимулов не существует. Его и не может существовать, так как любая фирма строит свою мотивационную политику исходя из собственных возможностей и целей. Одна фирма ориентируется на такие качества сотрудников, как амбициозность, стремление к власти, самовыражение, другая — удовлетворяет материальные потребности.

Для бизнеса ООО «Метако», огромное значение имеет то, что потребители предъявляют высокие требования к стандартам обслуживания и поведению персонала при обслуживании. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.

На предприятии ООО «Метако» необходимо выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов (табл. 3.1):

Таблица 3.1

Основные категории мотивов и стимулов

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала на рассматриваемом предприятии целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников.

В этих целях была проведена аттестация сотрудников и установлено, что сотрудники различных групп имеют неодинаковую восприимчивость к мотивам и стимулам (табл. 3.2):

Таблица 3.2.

Матрица степени восприятия отдельных мотивов и стимулов.

Данное ранжирование является оптимальным для рассматриваемого предприятия, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой фирмы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.

Результаты ранжирования позволили определить систему мотивации на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников предприятия. Так, для сотрудников, относящихся к определенному нами сегменту и получивших оценку при аттестации 19-17 и 10 баллов, наиболее эффективными мотивами являются: заработная плата , участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы. Для сотрудников получивших 15 баллов - медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда. Для сотрудников получивших 16, 14, 12 баллов - грамоты, ценные подарки, звания. Для сотрудников получивших 13 и 11 баллов - миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат. соответствие целям, получение информации.

Таким образом, при формировании системы мотивации можно полностью учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.

Что касается материальных стимулов, что на предприятии необходимо разработать Положение о материальном стимулировании, где будут документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого вознаграждения сотрудников.

Необходимо пересмотреть систему оплаты труда специалистов отдела продаж. Например, установить премиальный процент в зависимости от объема продаж, а не от должностного оклада.

Например, оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за в зависимости от объемов поставок. Например, при продаже от 50 до 100 ед. продукции. — 1% от суммы продаж, при поставке от 100 до 300 ед. продукции — 2% от суммы продаж. Вторая часть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% — премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% — премия 12% от дохода. Третья часть — бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. — бонус 0,5%, при 1 млн. руб. — 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше и с большей рентабельностью.

Заработную плату административно-управленческого персонала также целесообразно сделать из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге которого необходимо придерживаться рыночных цен. Переменная часть — это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20—30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

Необходимо также учесть косвенное материальное стимулирование (социальный пакет), которое заключается оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

В необходимо отметить, что вводимая система оплаты труда должна повысить степень удовлетворенности в заработной платы (в аналитической части дипломной работы было установлено, что основной причиной увольнения является низкая заработная плата). Можно говорить о том, что предлагаемая система оплаты труда лучше прежней тем, что в ней в наибольшей степени учитывается уровень оплаты от результата труда. В связи с этим можно предположить, что темпы роста производительности труда будут выше темпов роста заработной платы, т.е. значение коэффициента эффективности улучшится.

На предприятии целесообразно использовать также следующие стимулы:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в складчину")). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

"Витрина успехов" или "доска почета". Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

"Листок позора" с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: "Ситуация - как поступил сотрудник "Н." - как следовало поступить". Таким образом, "листок позора" дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в "листке позора" лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке "менеджер-торговый представитель", лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

"Легенды компании" - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся "лицом" компании.

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, "поставить в пример".

Главным образом подобные стимулы "работают" на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания за счет компании.

Обеспечение работников проездными билетами.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на "льготный" рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы мотивации, которая складывается на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система мотивации постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника на предприятии.

Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию мотивации работников заключается в росте производительности труда, увеличении объемов продаж, и определяется приростом прибыли предприятия. На реализацию мероприятий по совершенствованию мотивирования персонала предполагается выделить средства в размере 2,5 млн. руб., которые распределяются следующим образом:

Таблица 3.3.

Распределение средств на мероприятия по мотивации персонала (в постоянных ценах)

Руководство предприятия понимает важность мероприятий по совершенствованию системы мотивации и поэтому предполагает выделить на проектные мероприятия необходимые средства в размере 2,5 млн. руб., что составляет 2500/24390*100%=10,25% нераспределенной прибыли предприятия.

Анализ опыта внедрения комплексной системы мотивации персонала на аналогичных западных предприятиях позволяет надеяться на увеличение производительности труда на 10%. Увеличение производительности труда окажет существенное влияние на рост объема продаж. В таблице 3.4 представлены показатели объема продаж и затрат с учетом расходов на систему мотивации сотрудников.

Таблица 3.4

Планируемые показатели объемов продаж и затрат предприятия на 2007-2008 гг. (в постоянных ценах)

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация проектных мероприятий будет способствовать увеличению прибыли от продаж на (9795/5484-1)*100%=78% в 2007 году и на (15912/9795-1)*100%=56% в 2008 году по отношению к предыдущему году.

Если условно отнести затраты на мотивацию к затратам на оплату труда, то можно определить коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп), например, для 2007 года:

Кэп = Iпт / Iзп = (214,56/195,06)/(42500/41250)= 1,067647059

где Iпт – индекс производительности труда, равный отношению выручки к общей численности персонала организации;

Iзп – индекс заработной платы.

Так как коэффициент эффективности производства больше 1, то можно определить экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)) = 42500*(1-1/1,067647059)= 2692,84 тыс. руб.

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму экономии (перерасхода) средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 3.5 представлены показатели анализа производительности труда и заработной платы на 2006-2008.

Таблица 3.5

Анализ производительности труда и заработной платы в 2007 – 2008 гг.

Можно сделать вывод по результатам показателей эффективности проведенного анализа о том, что предлагаемые мероприятия могут быть рекомендованы в практическому применению, поскольку возрастает прибыль от продаж на 78 и 56% в 2007 и 2008 гг., а затраты на внедрение мероприятий ниже достигаемого экономического эффекта.

Заключение

В заключение целесообразно сформулировать основные выводы по проведенному исследованию. В первой главе дипломной работы исследуются теоретические вопросы мотивации.

Согласно определению М.Х. Мескона Мотивация — процесс стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации". В природе не существует общая для всех иерархия как физиологических, так и социальных и, в особенности, духовных запросов. Все человеческие потребности существенно зависят от индивидуальных особенностей людей, уровня развития их личных способностей и многих других факторов, которые необходимо учитывать в системе кадрового менеджмента.

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

– платить за результат или за успех;

– использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

– управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

– конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

Эффективность мотивации работников и системы кадрового менеджмента в конкретной организации определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей.

Во второй главе дипломной работы проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности и системы мотивации труда на примере ООО «Метако».

В целом предприятие работает успешно с прибылью, которая возрастает из года в год. Так в 2005 году чистая прибыль предприятия составила 2711 тыс. руб., а в 2006 году – 4202 тыс. руб., что на 55% больше чем в предыдущем году. Динамика показателей рентабельности свидетельствует о повышении рентабельности активов, текущих активов, собственного капитала, продукции по сравнению с предыдущим годом. Рентабельность активов возросла с 8,093% до 8,125%, рентабельность собственного капитала с 13,646% до 16,331%. Рентабельность продукции возросла на 0,14 % с 3,961% до 4,096%.

Предприятие ООО ««Метако»» испытывает недостаток собственных оборотных средств и общей величины основных источников формирования запасов и затрат с 2005 по 2006 гг. Что говорит не в пользу финансовой устойчивости предприятия. Также анализ данных бухгалтерского учета показал, что баланс предприятия ООО ««Метако»» не является абсолютно ликвидным. В 2006 г. коэффициент абсолютной ликвидности возрос до 0,33, что соответствует нормативным значениям. Промежуточный коэффициент покрытия снизился до 0,56 и перестал соответствовать принятым стандартам. Общий коэффициент покрытия составил 1,68, что ниже показателя 2005 года, но соответствует нормативным показателям. Таким образом, можно сделать вывод, что для предприятия характерно относительно стабильное финансовое состояние по показателям ликвидности.

Анализ системы управления кадрами показал, что на предприятии существует проблема мотивации персонала, занятого в системе сбыта продукции. Это связано с неудовлетворенностью заработной платой и выливается в очень низкое значение показателя постоянства кадрового состава.

На ООО «Метако» применяются различные формы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременная. По сдельной форме оплаты труда работают специалисты отдела продаж. Заработная плата специалистов отдела продаж состоит из двух составляющих: фиксированного оклада и премии 20%. Премия выплачивается по итогам квартала в случае выполнения плана продаж, который устанавливается коммерческим директором. Таким образом, можно сказать, что заработная плата специалистов отдела продаж зависит от результатов труда. Однако недостатком такой системы является, то что труд индивидуальный, а результат коллективный, т.е. отдельно взятый сотрудник может хорошо работать и обеспечить большой объем продаж, но в случае невыполнения плана всем отделом премию он не получит. Кроме того, сотрудники отдела в целом заинтересованы в выполнении плана, но не заинтересованы в его перевыполнении, поскольку в этом случае размер заработной платы останется прежним. И, наконец, такая система вынуждает коммерческого директора завышать планируемые объемы продаж, что приводит к недовольству сотрудников и увольнениям.

Также необходимо отметить, что существующая система мотивации в основном направлена на удовлетворение материальных потребностей, следовательно, целесообразно разработать комплексную систему.

В целом по предприятию в 2005 году годовой фонд оплаты труда составил 28,2 млн. руб., а в 2006 году 41,25 млн. руб. Производительность труда также возросла и составила в 2005 году 123,77 тыс. руб./чел., а в 2006 году - 195,06 тыс. руб./чел. Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) составляет 1,077. Это говорит о том, что темпы роста производительности труда опережают темпы роста заработной платы, однако это опережение незначительно. Сумма экономии средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы в годовом исчислении составила 2963,13 тыс. руб.

В целом по результатам анализа можно сделать вывод, что положение предприятия на рынке достаточно устойчиво, однако далеко от идеального. Рентабельная работа предприятия позволяет направлять чистую прибыль на реализацию различных проектов, например, совершенствованию системы мотивации, который, в свою очередь, будет способствовать финансово-экономическому укреплению фирмы.

В третьей главе на основе выявленных недостатков системы мотивации предлагается на основе проведения тестирования выявить группы работников, которые недостаточно мотивированы, но способны хорошо работать. Затем предлагается определить к каким мотивам восприимчивы сотрудники в данных группах. На основании выявленных мотивов целесообразно строить систему мотивации, которая основана как на материальном, так и не материальном стимулировании. Установлено, что для исследуемого предприятия целесообразно особое внимание уделить материальному, моральному вознаграждениям и групповой мотивации.

Предполагается, что на реализацию данного проекта в течение двух лет потребуется 2,5 млн. руб., что позволит увеличить прибыль от продаж продукции с 5484 тыс. руб. в 2006 году, до 9795 тыс. руб. в 2007 г. и до 15912 тыс. руб. в 2008. Можно считать, что реализация предлагаемых мероприятий будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия и увеличению прибыли, поскольку возрастает прибыль от продаж на 78 и 56% в 2007 и 2008 гг., а затраты на внедрение мероприятий ниже достигаемого экономического эффекта.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ. //"Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301, "Российская газета", N 238-239, 08.12.1994.

2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785, "Российская газета", N 30, 17.02.1998.

3. Баканов М.И. Теория экономического анализа. Учебник для вузов. М.: Финансы и статистика. 2003.

4. Бернстайн Л.А., Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ./Научн. ред. перевода чл.-корр. РАН И.И.Елисеева. Гл. редактор серии проф. Я.В. Соколов – М.: Финансы и Статистика, 2002.

5. Вешкурцева С.А. Комплексная модель эффективности коммерческих организаций. - М.: Журнал “Антикризисное управление”, №5-6, 2003.

6. Виноградова М.В. и др. Оценка эффективности мероприятий дипломного проектирования: Учебно-методическое пособие - М.: МГУС, 2003. - 142 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гагдарики, 2002.

8. Вишневская О.В. Контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия по унифицированному графику. - М.: ДИС, Финансовый менеджмент №3 / 2004.

9. Волков О. И. Экономика предприятия. Учебник для вузов. М.: Финансы и статистика, 1999.

10. Грачев А.В. Организация и управление финансовой устойчивостью. Роль финансового директора на предприятии. - М.: ДИС, Финансовый менеджмент №1 / 2004.

11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: ПИТЕР, 2003.

12. Иньшин С.Я. Конфликтология: Учебно-практическое пособие. – М.: МФЮА, 2002.

13. Казакова Л.Я. Кадровый менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: МГУТУ, 2004.

14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2003.

15. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

16. Оганесян А.С., Оганесян И.С. Оплата труда работников предприятий //Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 1.

17. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.12.

18. Павлов С.Н. Оплата труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени // Заработная плата №9 / 2004.

19. Поляков О. Мотивация персонала. Начни с начала. Методы психологического исследования межличностных отношений в группе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.17.

20. Расторгуев В. Актуальные проблемы управления персоналом. // Кадры предприятия. - №9. – 2001. – с.12.

21. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности. — Минск: ИСЗ, 1996.

22. Середа В.А., Кучина Е.В., Сабирьянова К.З. Мотивация труда: обзор теоретических концепций. – Екатеринбург, 2000. – 84 с.

23. Трохина С.Д., Ильина В.А., Морозова Т.Ф. Управление финансовым состоянием предприятия. - М.: ДИС, Финансовый менеджмент №1 / 2004.

24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учеб. пособие. – М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 98 с.

25. Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ предприятий. М., 2003.

26. Экономика труда и социально-трудовые отношения/Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: ЧеРо, 1996.

27. Устав ООО «Метако», 2000.

28. Бухгалтерская финансовая отчетность ООО «Метако», 2006.

Приложение 1. Комплексная система мотиваций персонала

Приложение 2. Перечень стимулирующих систем в организации

Другие похожие работы

1. Оптимизация кадровой политики на примере ООО ХХХ
2. Мотивация трудового поведения
3. Управление персоналом
4. Софистика и эристика
5. Кадровая политика предприятия (организации)