RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении задач, тестов, практикумов и др. учебных работ


Заказать:
- заказать решение тестов и задач
- заказать помощь по курсовой
- заказать помощь по диплому
- заказать помощь по реферату

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Экономика

- Библиотека






Поиск на сайте:

Экспертная и репетиторская помощь в решении тестов, задач и по другим видам работ. Сергей.
тел. +7(903)795-74-78, +7(495)795-74-78, [email protected], ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Примеры выполненных работ: | контрольные | курсовые | дипломные | отзывы | заказать | контакты |


,

Пример дипломной работы

Анализ преимуществ и недостатков централизованного и децентрализованного управления в высшем учебном заведении

2007 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты централизации и децентрализации управления ВУЗОМ

1.1. Сущность централизации и децентрализации, достоинства и недостатки

1.2. Механизм реализации управления высшим учебным заведением

1.3. Особенности централизации и децентрализации управления в вузе

Глава 2. Система управления вузом и направления ее совершенствования на примере «Название вуза»

2.1. Общая характеристика «Название вуза»

2.2. Анализ системы управления «Название вуза»

2.3. Особенности механизма принятия решений

2.4. Направления совершенствования системы управления в «Название вуза»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1. организационная структура ГТУ «Название вуза»

ВВЕДЕНИЕ


В конце ХХ в. российское образование столкнулось с глобальной конкуренцией. Рынок производителя, царивший не одну сотню лет, сменился рынком потребителя. Ожидания и поведение клиентов быстро меняются. Основная масса вузов включилась в рыночную борьбу за государственный заказ на подготовку специалистов, научные исследования, за средства населения и различных фондов. Внешняя среда, окружающая образовательные учреждения, также стремительно и непредсказуемо меняется, поэтому вопросы управления становятся особо актуальными.

Целью настоящей работы является анализ и разработка рекомендаций по использованию в российских вузах современных методов управления.

В соответствии с этой целью поставлены следующие задачи:

- проанализировать сущность централизации и децентрализации управления;

- исследовать механизм реализации управления высшим учебным заведением;

- проанализировать достоинства и недостатки централизации и децентрализации управления в вузе;

- провести анализ системы управления ГТУ МИСиС;

- предложить направления совершенствования системы управления в ГУТ МИСиС.

Объект исследования – Государственный технологический университет "Московский институт стали и сплавов" (ГТУ МИСиС) .Предметом исследования является система организационно-экономических отношений, складывающихся при управлении ГТУ МИСиС.

Теоретико-методологическую базу исследования составляют научные труды зарубежных и отечественных специалистов, посвященные изучению проблем менеджмента, предпринимательства, корпоративного управления, становления и развития систем управления в высших учебных заведениях России, а также труды, посвященные совершенствованию функционирования структур управления в вузах. Методологической основой исследования является системный подход, предусматривающий анализ экономических явлений в их взаимосвязи.

Методы исследования. В процессе работы автор руководствовался принципом системного подхода к исследованию проблемы. Использовались методы ситуационного, и статистического анализа, критической оценки нормативных документов, регламентирующих деятельность вузов, принципы общего и специального менеджмента, теории стратегического управления.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ВУЗОМ


1.1. Сущность централизации и децентрализации, достоинства и недостатки

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике — это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче её через все увеличивающееся количество уровней управления1.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Организационный механизм управления компанией имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. Особенно много проблем в области организации менеджмента имеется в настоящее время в России в силу особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Менеджмент организационный представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функции организации, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решения организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формирования организационных структур. Организационная структура — структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодействие между его элементами.

Структуры управления могут быть линейные, функциональные, линейно-функциональные, проектные, матричные и другие. Линейная структура характеризуется несколькими уровнями руководства. Каждое подразделение (отдельный работник) подчиняется одному вышестоящему органу управления и руководствуется полученными от него указаниями. Данный орган управляет подчиненными ему подразделениями, самостоятельно выполняет все управленческие функции. Линейная структура эффективна при решении однотипных хозяйственных задач. Недостаток линейной структуры то, что руководитель обязан обладать широким диапазоном знаний, что сложно совместить в одном лице. В этом случае каждое звено управления ограничено в возможностях решения функциональных задач, а текущие проблемы преобладают над стратегическими. При линейной структуре сложно приспосабливаются к новым целям и задачам.

Функциональная структура базируется на разделении труда в системе управления. Здесь любой руководитель имеет все распорядительные права в рамках его компетенции. В пределах фиксированных функций управления формируются функциональные органы, передающие подчиненным звеньям обязательные для последних решения. Подразделение (исполнитель) действует по указаниям в рамках его круга задач и от непосредственного руководителя, и от функциональных органов. В этом случае требуется осуществление всех функций управления, разделение которых призвано устранять дублирование. При повышении компетенции органов управления формируются условия, когда исполнители могут получать порой противоречивые распоряжения. Управленческая информация от различных руководителей обычно не увязана во времени с возможностями исполнителей.

Линейно-функциональная структура — синтез линейного и функционального управления. Здесь функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Руководители функциональных служб через вышестоящего линейного руководителя взаимодействуют с основными управленческими звеньями. Недостаток этой формы — нередкая несогласованность в действиях функциональных подразделений. Ответственность распределяется между различными подразделениями, что обычно усложняет принятие оптимальных решений.

Проектная структура управления имеет место, когда исполнители по всем сферам деятельности предприятия прямо и непосредственно подчинены руководителю. Но невозможность перераспределения трудовых и материальных ресурсов в рамках разных проектов снижает эффективность управления организацией в целом.

Более существенный эффект обеспечивается матричной структурой управления организацией, позволяющей упорядочить как вертикальные, так и горизонтальные связи, сократить их протяженность, минимизировать отрицательные моменты многоуровневого линейного подчинения, повысить ответственность за результаты работы. Матричная структура фиксирует горизонтали управления и руководителей тем (проектов). При ее применении осуществляется:

- назначение заместителей руководителя каждой темы по отдельным подсистемам;

- фиксация в каждом звене ответственных исполнителей, за которыми закрепляется объем работы по конкретной теме и некоторые управленческие функции;

- разделение функций и ответственности между линейными руководителями и руководителями тем посредством разработки соответствующей модели разработки необходимых положений и инструкций;

- характеристика всех организационных связей (кто в какой степени участвует в данной работе, сроки выполнения ее, объем, конечный результат);

- организация документооборота по потокам информации для обеспечения руководителя темы и линейного руководителя.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления,

- важность решения для организации в целом,

- степень контроля исполнения принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы2. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. В любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г Форд-старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решении. В отличие от него, А Слоун — председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации3.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы — производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль, и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл. 1).

Таблица 1

Последствия делегирования и централизации решений4

Результат

Преимущества делегирования Недостатки централизации

Недостатки делегирования Преимущества централизации

1

2

3

Успех фирмы

Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;

Снижение затрат;

Возможность отсутствия менеджера

Требуется высокая квалификация низших уровней управления;

Добавочные затраты на контроль принимаемых решений

Загрузка менеджмента

Разгрузка верхних уровней;

Ненужность штабов;

Разгрузка путей коммуникации

Загрузка подчиненных уровней;

Увеличение объема решений

Таблица 1 (окончание)

1

2

3

Качество решений

Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях;

Реальность принимаемых решений;

Далекие от реальности решения центра

Недостаточная однородность принимаемых решений;

Однородность централизованного решения;

Проблема квалификации низших уровней управления;

Длительный процесс осуществления решений

Социально-психологические эффекты

Дополнительные возможности развития низших уровней управления;

Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров;

Переживание за успех, удовлетворенность у них

Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности);

Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента;

Меньше возможности для принятия решений у руководства

Координация

Самоопределение подчиненных уровней управления;

Их собственная ответственность;

Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях

Возможность конфликта с нижними уровнями управления;

Повышение необходимости их контроля

При выборе соотношения централизации и децентрализации при построении организационной структуры следует руководствоваться достижением максимума преимуществ, которых можно добиться в конкретной ситуации. Преимущества децентрализации и Централизации, которые выделяет М. Мескон представлены в табл. 2. Как правило, больший уровень централизации целесообразен в стабильном, массовом производстве.

Таблица 2

Преимущества централизации и децентрализации управления5

Преимущества централизации

Преимущества децентрализации

1

2

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями

1. Управлять особо крупными организациями невозможно из-за огромного количества необходимой для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает


Таблица 2 (окончание)

1

2

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью данного подразделения Этот руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале своей карьеры, что обеспечивает приток в компанию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в организации и растет вместе с ней

К недостаткам централизации относится, прежде всего, невозможность получения преимуществ децентрализации. В свою очередь, при децентрализации затрудняется координация работы подразделений по достижению общих целей организации.

Децентрализация управления реализуется с помощью делегирования полномочий. Под делегированием понимается возложение руководителем части своей ответственности и полномочий на кого-либо из своих подчиненных6. Считается, что руководитель работает тем лучше, чем более искусно он делегирует полномочия. Делегировать — это значит:

- преобразовать проблему в целевые задачи и поручить их решение сотрудникам;

- передать полномочия тем сотрудникам, чьи знания и опыт необходимы для выполнения поставленных задач;

- разъяснить сотруднику его обязанности, вытекающие из определенного для него задания;

- систематически контролировать работу сотрудников.

Однако, несмотря на делегирование, начальник является гарантом своевременного и качественного выполнения задач перед вышестоящим руководством.

Делегирование должно производиться с учетом способностей и мотивов сотрудников. В ряде случаев делегирование может выступать как форма поощрения растущей компетентности. Делегирование дает возможность активизировать знания и умения сотрудников, их творческий потенциал.

За счет делегирования начальник может освободиться от текущих мелких задач.

В рамках процесса делегирования различаются три метода контроля:

1) проверка конечных результатов работы сотрудников;

2) контроль важных промежуточных пунктов, когда конечный результат отдален, но при этом существует уверенность в правильности продвижения вперед;

3) периодический отчет о работе над порученными проектами.

Эффективность делегирования полномочий зависит от двух факторов: с одной стороны, от умения и желания руководителя делегировать свои полномочия, а с другой, — от умения и желания подчиненных брать на себя ответственность. Нередко это чисто поведенческая проблема, которая зависит от личностных качеств, психологии поведения, стиля руководства.


1.2. Механизм реализации управления высшим учебным заведением

Проанализируем модель управления высшим учебным заведением, наиболее распространенную в российской высшей школе (см. рис. 1). Она представляет собой вертикальную трехуровневую структуру: «стратегическая вершина» (ректорат, ученый совет вуза) — «срединная линия» (общевузовские управления, отделы) — «операционное ядро» (факультеты). Использованная терминология соответствует общепринятому анализу организаций Г. Минцберга7. Необходимо отметить, что авторы статьи «Матричное управление в высшем учебном заведении» не выделяют кафедральный уровень управления, так как структурным подразделением, выпускающим конечную продукцию — специалистов и отвечающим за их качество, является факультет.

Рис. 1. Трехуровневая система линейного управления высшим учебным заведением8

Представленная модель управления на рис. 1. является линейной, решение, генерируемое «стратегической вершиной», обязательно для исполнения каждого структурного подразделения из «операционного ядра». Существующая функциональность «срединной линии» представляет собой наиболее усовершенствованный вариант линейной модели. Такая система достаточно успешно работает, когда организация, в том числе и высшее учебное заведение, действует в среде плановой экономики. Это не удивительно, так как планово-распорядительная система предполагала исполнение всеми производящими подразделениями однотипных согласованных во времени действий.

На рис. 2 представлена укрупненная модель организационной структуры университета, которая предложена авторами статьи «Проблемы децентрализации функций при управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ». Данная схема представляет собой совокупность элементов (структурных подразделений) с отражением устойчивых сложившихся организационных взаимосвязей между ними.

Рис. 2. Укрупненная организационная структура управления. Модель иерархическая, трехуровневая9.

На 1-м уровне находится высший законодательный орган университета – Совет вуза и высшее исполнительное подразделение – ректорат. Этот уровень управления связан с принятием стратегических решений, созданием политики вуза в области мотивации и координации действий всех подразделений. На этом уровне реализуется значительная часть внешних связей.

Многозначна роль ректората во главе с ректором. Он участвует как в решении стратегических вопросов, так и текущих задач, связанных с доведением заданий до среднего звена управления.

Второй уровень организационной структуры включает факультеты, хозрасчетные структурные подразделения, административные и хозяйственные обслуживающие подразделения.

Факультеты – основные структурные подразделения 2-го уровня. Их назначение – организация основной деятельности вуза – научного и образовательного процесса.

Только в этом направлении оргструктура имеет детализацию до 3-го уровня – кафедр, каждая из которых является ключевым структурным подразделением, обеспечивающим образовательный процесс, развитие НИРС, НИР.

Хозрасчетные структурные подразделения, расположенные на 2-м уровне иерархии, создаются для реализации конкретной функции на коммерческой основе. Деятельность таких подразделений регламентируется нормативными документами, действующими в вузе для всех подразделений, а источником их существования являются собственные заработные средства.

Успешное функционирование и развитие высшего учебного заведения в рыночной среде требуют активного наращивания внебюджетных источников финансирования. А это предполагает самостоятельность действий на основе принципа автономии, установленного Федеральным законом «Об образовании»10. Как ни странно, узким местом линейной системы управления высшим учебным заведением в такой ситуации становится ее «срединная линия». Это связано с тем, что активная самостоятельная работа вуза требует от «срединной линии» выполнения информационно-аналитических и организационных функций наряду с традиционными контрольно-рапорядительными. К такого рода деятельности «срединная линия» не готова ни организационно, ни содержательно.

Собственно говоря, как следует из анализа Г. Минцберга, такой путь реформирования управления проходят все организации, в том числе и высшие учебные заведения, чтобы успешно работать в среде рыночной экономики. Рассмотренная выше модель (см. рис. 1) трансформируется в модель, представленную на рис. 2.

Рис. 2. Инновационная матричная система управления высшим учебным заведением11

Как видно из рис. 2, трехуровневая структура управления высшим учебным заведением «стратегическая вершина» — «срединная линия» — «операционное ядро» приобретает дополнительный элемент — «техноструктуру» (технологическую структуру). «Техноструктура» занимает уровень «срединной линии», но не является ее составляющей, так как отличается от «срединной линии» по выполняемым функциям, используемым принципам и целям действий. Если основные функции «срединной линии» по своей сущности являются контрольно-распорядительными, то функции «техноструктуры» — преимущественно организационными. Задачи «техноструктуры» концентрируются на анализе эффективности того или иного вида деятельности высшего учебного заведения и организации в этом виде деятельности инноваций. Естественно, характер инноваций, требующий соответствующего уровня подготовленности, предполагает совместное участие в них либо всех, либо только части структурных подразделений «операционного ядра». В любом случае в основе действий «техноструктуры» лежит матричный принцип управления, в то время как функционирование «срединной линии» базируется на линейном принципе. Появление «техноструктуры» в управлении высшим учебным заведением представляет собой инструмент организации активных действий вуза в рыночной среде. Кроме того, становление и развитие «техноструктуры» является необходимым условием успешной трансформации высших учебных заведений в учебно-научно-инновационные комплексы (УНИК). Перескакивание через этап естественных подготовительных преобразований управления может свести формирование УНИК к не более чем кампании с присущей такого рода мероприятиям результативностью.


1.3. Особенности централизации и децентрализации управления в вузе

Эффективность функционирования системы высшего образования определяется эффективностью работы высших учебных заведений12. Вуз представляет собой, по сути, фирму, которая аккумулирует материальные, физические, интеллектуальные ресурсы и трансформирует их в конечный продукт — знания и навыки, сформированные у выпускников вуза. Эффективность заключается в максимизации качества знаний и навыков выпускников вуза при минимизации расхода ресурсов, потраченных на обеспечение качественного учебного процесса. Данное определение согласуется с определением Герберта Саймона, который понимает под эффективностью «отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат».13 Такие исследователи-практики, как Гидденс14 и О’Саливан, считают, что качество образования величина довольно трудноизмеримая: «Поскольку в эмпирических исследованиях социальные и физические навыки в расчет не принимаются, они дают неполную картину образовательного процесса, и к их результату следует подходить осторожно»15. Поэтому расчет эффективности институциональных изменений во внутривузовском механизме управления является сложным, но, тем не менее, необходимым процессом для оптимизации функционирования высшего учебного заведения. Эффективный менеджмент повышает конкурентоспособность образовательного учреждения и является ключевым фактором адаптации вуза к современным социально-экономическим условиям.

Роль эффективного менеджмента возрастает по мере увеличения масштабов производства. До тех пор, пока число сотрудников и потребителей невелико, могут оказаться эффективными неформальные связи внутри организации. По мере увеличения численности потребителей в системе высшего образования (это, прежде всего, студенты), неформальные связи перестают работать и руководству необходимо переходить к формальным методам мониторинга и контроля. В системе высшего образования России, как в государственном, так и в негосударственном секторах наблюдается рост студентов (табл. 3).


Таблица 3

Численность студентов высших учебных заведений РФ (тыс. чел.)16


1990

1995

2000

2001

2002

2003

2004

2005

всего

2824.5

2790.7

4741.4

5426.9

5947.5

6455.7

6884.2

7064.6

государственные учреждения

2824.5

2655.2

4270.8

4797.4

5228.7

5596.2

5860.1

5985.3

негосударственные учреждения

 

135.5

470.6

629.5

718.8

859.5

1024.1

1079.3

Данное обстоятельство усиливает значимость внутривузовских институциональных механизмов как способа адаптации вуза к современным социально-экономическим условиям.

Эффективность работы высшего учебного заведения определяется как окружающей или институциональной средой, в которой действует вуз, так и внутривузовским менеджментом. Эффективный менеджмент предполагает наличие четкого разделения обязанностей между сотрудниками вуза. И администрация, и преподаватели должны четко понимать, в чем состоят их ключевые функции. Задача вуза — создавать условия для эффективной деятельности сотрудников. Данная проблема лежит в правильной организации управления персоналом. При организации управления персоналом в вузе возникает несколько ключевых проблем. По степени сложности данные проблемы можно разделить на три основные группы.

Первая группа проблем состоит в четком разделении обязанностей между сотрудниками вуза. При принятии управленческого решения необходимо определять компетенцию каждого структурного подразделения, каждого сотрудника. На практике часто встречаются случаи, когда одни и те же функции выполняются различными подразделениями, что в результате приводит к снижению эффективности работы персонала и, в конечном счете, ухудшает положение вуза на рынке образовательных услуг17.

Вторым негативным следствием нерационального внутривузовского разделения обязанностей становится проблема излишней централизации18. В вузе принятие решений может быть замкнуто исключительно на ректоре или деканах, или других лицах. Излишняя централизация приводит к неэффективному расходованию временных ресурсов сотрудников. Поскольку любой вопрос необходимо согласовывать с высшим менеджером, то это приводит к тому, что:

а) руководитель, принимающий решения, неэффективно расходует свое время, тратя на мелкие проблемы много сил, в то время как для принятия стратегических решений времени не остается;

б) сотрудники тратят излишнее количество ресурсов на лоббирование нужного им решения, снижаются возможности оценки эффективности, так как, в конечном счете, ответственность за все несет руководитель, а персональная ответственность размывается среди множества лиц, имеющих к решению не прямое отношение;

в) увеличивается объем трансакционных издержек — согласование вопросов, ожидание в приемной лица, принимающего решение, подгадывание времени для «продавливания» решения у руководителя организации19.

Издержки излишней централизации приводят к снижению производительности труда и, в целом, также связаны с проблемой четкого разделения обязанностей между сотрудниками вуза. Очевидно, что решение этой проблемы состоит в четкой, хорошо отлаженной системе должностных инструкций, позволяющих определять, кто за что отвечает. В теории менеджмента данная проблема решается делегированием ответственности. Сотрудники, руководители отделов должны четко знать круг своих обязанностей, быть компетентными в решаемых ими вопросах.

Идеальная организация представляет собой пирамидальную структуру20. Когда организация состоит из большого количества сотрудников, она должна быть разбита на достаточно малые группы, чтобы каждую мог координировать один руководитель. Если количество групп, требующих координации, превышает норму контроля одного человека, то и на втором уровне должно быть несколько руководителей, координируемых, в свою очередь, введением третьего уровня руководства. Если, например, реальная сфера контроля составляет в среднем 10 человек на одного руководителя, то в высшем учебном заведении со штатом в 1000 человек можно ожидать наличия примерно ста руководителей первого уровня, десяти второго и одного — третьего уровня (ректор вуза). Если бы реальная сфера контроля в той же организации составляла в среднем только 5 человек, то для эффективных контрольных и координирующих функций потребовалось бы 200 руководителей первого уровня, 40 — второго, 8 — третьего и, может быть, 2 руководителя четвертого уровня в дополнение к руководителю организации.

Вторая проблема связана с несоответствием обязанностей сотрудника и его реальными полномочиями. Например, заведующий кафедрой — лицо, отвечающее за качество учебного процесса по дисциплинам и направлениям, входящим в компетенцию кафедры. Однако, следует заметить, что реальных рычагов воздействия на преподавателей у него нет. Фактически во всех вузах зарплата преподавателя не зависит от действий заведующего кафедрой. Получается, что непосредственный руководитель не имеет реальных рычагов для повышения качества учебного процесса. Уволить преподавателя он не может, это компетенция ректора, изменить уровень оплаты не может, а за качество несет ответственность. Этот дисбаланс в правах и обязанностях приводит к тому, что заведующий кафедрой становится либо номинальным субъектом, занимающимся бумажной работой, которая реального воздействия на конкурентоспособность вуза не оказывает, либо входит в своеобразный сговор с преподавателями по принципу «вы меня не трогаете, я вас не трогаю». Данная позиция приводит к снижению конкурентных преимуществ вуза на рынке. Очевидно, что решение проблемы должно лежать на путях установления соответствия обязанностей и прав каждого сотрудника вуза. Ответственности без ресурсной базы не бывает, она превращается в фикцию. Подобные проблемы часто возникают при организации взаимопосещений лекций преподавателями, внеаудиторной работы со студентами, участия в подготовке общевузовских мероприятий. Если у сотрудника вуза есть обязанности, но нет соответствующих рычагов управления и иных ресурсов, то эффективность работы системы снижается.

Важным следствием проблемы менеджмента второго уровня является изменение системы распределения финансовых средств внутри вуза. Зачастую сначала возникает должность, а потом под эту должность разрабатываются должностные инструкции. Оптимизация управления предполагает, что вначале должны быть изучены проблемы, затем действия для решения данных проблем, а потом уже выделяться финансирование для их оптимального решения.

Проблемы третьего уровня лежат в отсутствии четкой системы стимулирования при выполнении своих функций сотрудниками высшего учебного заведения. При организации внутривузовской деятельности возникает целый ряд благ, имеющих положительные внешние эффекты, и задача руководства вуза состоит в организации системы оплаты труда и других стимулов таким образом, чтобы деятельность, связанная с возникновением положительных внешних эффектов, оценивалась должным образом21.

Примером отсутствия стимулов в настоящее время является проблема перехода на тестовую систему контроля знаний студентов. Все преподаватели понимают, что тестовая система оценок объективнее, точнее и, в конечном счете, эффективнее традиционной, все они согласны с тем, что тестовая система, по меньшей мере, должна дополнять устный экзамен. Однако разработкой тестовых заданий занимаются далеко не все. Фактическое непринятие тестовой системы контроля может быть вызвано двумя причинами. Первая причина лежит в возможном отсутствии соответствующей компетенции преподавателя: он просто не способен разработать комплексную систему оценки знаний студентов. Вторая причина состоит в том, что вуз не создает соответствующих материальных и моральных стимулов для введения в жизнь прогрессивных методик22.

Данная проблема должна решаться рационально — стимулы не должны быть ни слишком сильными, ни слишком слабыми. Они должны быть достаточными, чтобы основная масса преподавательского состава внутренне приняла нововведения и перешла на новую форму контроля. Аналогичные проблемы возникают и при принятии решений о разработке новых курсов, организации практик, выездных сессий в филиалах и прочее. Люди реагируют на стимулы, и менеджмент вуза должен устанавливать одинаковые правила игры для всех23.

Данные проблемы не являются специфическими для системы высшего образования24. Они возникают в деятельности практически любого коммерческого предприятия или некоммерческой организации. Однако в вузе, ввиду трудностей в операциональном описании качества услуги и сложности самой услуги, проблемы оптимизации управления стоят особенно остро. Так, исследователь Дж. Ходжсон подчеркивает: «По мере стирания различий между управляющим и наемным работником, разрушения системы формального контроля развивается своего рода квазисамостоятельная занятость. Наемный работник, являющийся «собственником» части неосязаемых средств производства — специализированных знаний — и в значительной степени контролирующий собственный производственный процесс, по ряду признаков схож с самозанятым. Подобный наемный работник может, в конечном счете, занять положение, по существу, автономного агента. Уже сегодня есть примеры такой квазисамостоятельной занятости во многих государственных и частных университетах и даже в научно-исследовательских подразделениях некоторых крупных наукоемких корпораций»25. Очевидно, что необходимость эффективного контроля и стимулирования деятельности автономных агентов, а большинство преподавателей вуза и нужно рассматривать как независимых автономных агентов, требует реформирования традиционной системы управления.


***


В заключение первой главы можно сделать следующие выводы.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. В целом применение централизованной системы управления эффективно на небольших предприятиях и организациях.

В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией и при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющихся технологий. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организаций и их сложности.

Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут действовать в ущерб организации в целом.

Проведенный анализ показал, что в российские вузы в настоящее время сталкиваются с необходимостью децентрализации управления. Это обусловлено: ростом числа студентов, отсутствием четкого разделения обязанностей между сотрудниками вуза, несоответствием обязанностей сотрудника и его реальными полномочиями, отсутствием гибкого механизма принятия решений и контроля результатов, недостаточностью мотивацией низовых уровней управления.


ГЛАВА 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ВУЗОМ И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ МИСиС

2.1. Общая характеристика МИСиС

Государственный технологический университет «Московский государственный институт стали и сплавов» является федеральным государственным образовательным учреждением высшего профессионального образования.

Сокращенное официальное название на русском языке: "МИСиС".

Местонахождение (юридический адрес): 119049, г. Москва, В-49, Ленинский пр., д. 4 (Телеграфный адрес: Москва, В-49, МИСиС. Факс 236-21-05).  

Учредителем института является Правительство Российской Федерации.

Институт находится в ведении Министерства образования Российской Федерации, осуществляющего полномочия учредителя.

Отношения между Министерством образования Российской Федерации и институтом, не урегулированным уставом, определяются договором, заключаемым в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Полное официальное наименование университета на русском языке:  Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Государственный технологический университет «Московский государственный институт стали и сплавов».

Институт имеет лицензию на право ведения образовательной деятельности в сфере профессионального образования, выданную Министерством образования Российской Федерации.26

История института начала свой отсчет с 1918 г., когда был объявлен набор на металлургический факультет Московской горной академии (МГА). Первые занятия на металлургическом факультете были проведены в феврале 1919 г.

В 1930 г. Московский институт стали (МИС) выделился из состава МГА в самостоятельное высшее учебное заведение. С 1962 г. институт носит название Московского института стали и сплавов. В 1993 г. МИСиС получил статус государственного технологического университета.

Из стен МИСиС вышли более 50 тысяч инженеров, почти 2000 кандидатов и 250 докторов наук. Среди выпускников института 8 академиков и член-корреспондентов РАН, свыше 200 директоров и главных инженеров заводов и научных институтов, 30 ректоров и проректоров вузов.

Институт готовит инженеров, бакалавров и магистров по более чем 30 специальностям и направлениям. В Москве обучение ведется на восьми факультетах дневного отделения и вечернем факультете. Работают два филиала в городах Электросталь и Старый Оскол, факультет металлургических технологий в городе Новотроицке, учебно-консультационные центры в городах Кулебаки, Липецк, Тула и Череповец.

МИСиС является головным вузом Учебно-методического объединения России в области металлургического образования. Руководит деятельностью ассоциации "Высшее металлургическое образование", объединяющей вузы России, Украины и Казахстана; активно участвует в формировании и развитии концепции инженерного образования.

Государственный технологический университет «Московский институт стали и сплавов» - ведущий учебно-научный центр страны по подготовке специалистов в области металлургии и материаловедения, специализирующийся на выполнении перспективных фундаментальных и прикладных исследований и разработке наукоемких технологий.

Миссия университета - «Служение России и ее национальной безопасности путем:

подготовки кадров с мировым уровнем профессиональной и социальной компетентности, повышения их квалификации; инновационной деятельности в металлургии и материаловедении».

Целями университета являются:

1. Развитие системы многоуровневой подготовки специалистов и научных кадров за счет фундаментальности, качества, непрерывности и преемственности образования и науки, единства обучения, исследований и воспитания, интеграции в мировое образовательное и научное сообщество.

2. Осуществление инновационной деятельности в металлургии и материаловедении за счет фундаментальных и прикладных исследований мирового уровня, использования результатов инновационной деятельности для развития системы многоуровневой подготовки специалистов и научных кадров.

Задачами университета являются:

1. Развитие многоуровневой системы подготовки кадров и научных сотрудников на основе модернизации лабораторной и экспериментальной базы, внедрения новых образовательных программ, форм и методов обучения.

2. Создание системы организационно-методической поддержки инновационных образовательных программ.

3. Развитие МИСиС как инновационного исследовательского университета путем интеграции учебной и научной деятельности.

4. Концентрация ресурсов на приоритетных научно-образовательных программах.

5. Развитие педагогического и научного потенциала университета за счет углубления фундаментальных и прикладных исследований, развития персонала.

6. Увеличение доходов университета за счет расширения образовательной и инновационной деятельности, в том числе целевой подготовки кадров, трансфера технологий, оказания консалтинговых и инжиниринговых услуг, дистанционного обучения и др.

7. Развитие форм и методов взаимодействия, углубление долгосрочных связей со стратегическими партнерами внутри российского и мирового академического, научного и бизнес сообщества в образовательной и научно-технической деятельности.

8. Приоритетное развитие сотрудничества в области образования и научно-технической деятельности со странами СНГ.

9. Совершенствование системы управления.

Развитие МИСиС проходит в соответствии со стратегическим планом на период 2006-2010 гг., в котором сформулированы миссия университета, как служение России и ее национальной безопасности путем: подготовки кадров с мировым уровнем профессиональной и социальной компетентности, повышения их квалификации; инновационной деятельности в металлургии и материаловедении. Для выполнения стратегического плана в институте имеется мощный научно-педагогический, кадровый и инфраструктурный потенциал.


2.2. Анализ системы управления МИСиС

Научно-исследовательский комплекс МИСиС составляют 34 кафедры, 17 научно-исследовательских лабораторий и 7 хозрасчетных центров, в которых работает более чем 350 научных сотрудников. Здесь ведутся фундаментальные, поисковые и прикладные исследования по 15 приоритетным направлениям, утвержденным Ученым советом МИСиС. Организационная структура МИСиС представлена в Приложении 1.

Если говорить о функциональных связях между элементами представленной оргструктуры, то они чрезвычайно разнообразны; являются и горизонтальными, и вертикальными; совпадают и не совпадают с административной подчиненностью; связаны непосредственно с учебным процессом и с его обеспечением и обслуживанием.

Совершенно очевидно, что в такой сложной оргструктуре в условиях новых (рыночных) экономических отношений, расширения задач и усложнения функций централизация функций административного управления является тормозом в развитии вуза и неизбежно вступает в противоречие с требованиями времени и коллектива.

Как основное направление совершенствования системы управления вузом администрация избрала ее изменение с целью максимального учета интересов подразделений и групп сотрудников.

Это достигается расширением участия коллектива в управлении университетом и связано с демократизацией, децентрализацией, сокращением администрирования. В конечном итоге это означает передачу отдельных функций управления и целых групп функций от администрации к структурным подразделениям.

Управление Университетом осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, в том числе с учетом Типового положения об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении) Российской Федерации, и Уставом университета на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности, а также участия в решении важнейших вопросов деятельности университета работников и обучающихся.

Общее руководство Университетом осуществляет выборный представительный орган – Ученый совет университета. Срок полномочий Ученого совета университета – 5 лет.

Состав, полномочия, порядок выборов и деятельности Ученого совета определены Уставом университета и положением об Ученом совете университета, утверждаемом конференцией университета в соответствии с Федеральным законом «О высшем и послевузовском профессиональном образовании»27, Законом Российской Федерации «Об образовании»28, Типовым положением об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении) Российской Федерации

Для решения важнейших вопросов жизнедеятельности университета Ученым советом университета созывается конференция педагогических работников, научных работников, а также представителей других категорий работников и обучающихся университета (конференция университета).

Непосредственное управление деятельностью университета осуществляет ректор. Для руководства отдельными направлениями образовательной деятельности университета ректором университета назначаются проректоры.

Количество проректоров определяется ректором Университета исходя из объективной необходимости решения задач подготовки специалистов и развития университета. В университете назначены проректор по учебной работе, проректор по научной работе, проректор по повышению квалификации и региональным связям проректор по воспитательной и социальной работе, проректор по информационным технологиям. Ректор университета утверждает должностные инструкции проректоров и лично руководит их работой.

Оперативное решение текущих вопросов деятельности Университета в период между заседаниями Ученого совета осуществляется ректоратом Университета, работающим под руководством ректора. Состав и полномочия ректората определяются положением о ректорате, утверждаемым ректором Университета.

В состав ректората университета, работающего под председательством ректора, входят проректоры, заместители проректоров, начальник учебно-методического управления, руководители других структурных подразделений. Анализ конструктивности обсуждаемых вопросов, принимаемых решений свидетельствует об эффективности работы ректората.

Для оперативного руководства образовательной деятельностью университета приказами ректора назначены проректор по учебной работе, проректор по научной работе, проректор по повышению квалификации и региональным связям, проректор по воспитательной и социальной работе, проректор по информационным технологиям. Их функциональные обязанности определены должностными инструкциями, утвержденными ректором.

Предоставляя самостоятельность факультетам, ректорат расширял круг управленцев, ответственных за настоящее и будущее вуза, так как факультеты, решая задачу своего сохранения и развития, решали и судьбу университета.

Первым шагом стало решение об укрупнении факультетов. Объединяются факультеты близкие по профилю подготовки. В результате были образованы институты (см. Приложение 1).

Структура институтов соответствует основным направлениям образовательной деятельности университета. Задачи и содержание работы институтов, Ученых советов институтов определены в соответствующих положениях, утвержденных Ученым советом университета.

Институт объединяет все кафедры, относящиеся к соответствующим специальностям, координирует свою деятельность с общеуниверситетскими кафедрами. Кафедра непосредственно подчиняется руководителю, в состав которого она входит.

Руководство деятельностью кафедры осуществляет заведующий кафедрой. Заведующие кафедрами университета избираются по конкурсу на Ученом совете университета тайным голосованием сроком до 5 лет. Заведующие кафедрами участвуют в работе всех подразделений университета, на которых обсуждаются и решаются вопросы деятельности кафедры. Порядок деятельности кафедры определен Уставом университета и соответствующим положением. Все кафедры возглавляют квалифицированные преподаватели, имеющие ученые степени и звания. Дисциплины специальностей закреплены за соответствующими кафедрами приказом ректора университета.

Непосредственное управление деятельностью филиалов университета осуществляют директора филиалов, назначенные приказом ректора университета.

Анализ протоколов заседаний Ученого совета показал, что на его заседаниях рассматривались вопросы состояния и оптимизации функционирования внутривузовской системы качества, организации учебного процесса, учебно-методической и научно-исследовательской работы, информатизации всех сторон деятельности университета, состояния воспитательной работы, улучшения состояния финансового обеспечения деятельности вуза, нормативные и распорядительные документы вуза и системы высшего профессионального образования и другие вопросы.

Система управления структурными подразделениями, их взаимоотношения с органами управления университета определяются в положениях о соответствующих структурных подразделениях, утверждаемых в установленном порядке.

В университете на основе действующего законодательства в области образования разработана собственная локальная нормативно-правовая база, регламентирующая учебную, научную, финансово-хозяйственную и др. деятельности вуза.

В целях обеспечения качества подготовки специалистов совершенствуется как структура подготовки специалистов, так и структура управления университетом на основе политики децентрализации.

Также осуществлялась передислокация кафедр университета с целью расположения каждого института в одном корпусе. Это дает возможность передачи части хозяйственных функций в институты. У руководителей институтов появляется ответственность за состояние помещений корпуса. В планировании ремонтов в корпусах принимают участие руководители институтов.

Во всех институтах университета созданы выборные представительные органы – Ученые советы, компетенция которых определена уставом университета. Основной задачей Ученого совета института является объединение усилий коллектива по обеспечению высокого качества профессиональной подготовки специалистов на основе соединения обучения с практикой, по дальнейшему развитию научных исследований и проведению воспитательной работы среди студентов. Ученые советы сформированы в составе руководителя института и его заместителей, заведующих кафедрами, ведущих преподавателей из числа профессорско-преподавательского состава факультета. Составы Ученых советов факультетов утверждены приказами ректора университета.

Вместе с тем, необходимо в дальнейшем развивать и совершенствовать структуру университета, работа Ученых советов институтов требует перспективного планирования и повышения их роли в образовательном процессе и воспитательной работе со студентами.

Управление госбюджетными средствами осталось за ректоратом. Но в пределах выделенных госбюджетных средств получили самостоятельность заведующие кафедрами. Они стали определять штатный состав, часть средств отдана в управление заведующих кафедрами для стимулирования необходимых для развития видов деятельности.

Заработанные факультетами внебюджетные средства, за исключением отчислений в централизованный фонд (30%), отдали в распоряжение руководителей институтов. У институтов появились лицевые счета и самостоятельность в расходовании этой части средств (70%).

Институты были наделены и другими полномочиями. Сами стали решать вопрос открытия новых специальностей, лабораторий, центров, кафедр и т. д.

В настоящее время администрация вуза на уровне институтов передала следующие функции управления образовательным процессом и персоналом.

1. Формирование учебных планов в рамках стандарта вуза, разработка графиков учебного процесса, правил приема на факультет, формирование номенклатуры специальностей института, текущий контроль за реализацией учебного процесса.

2. Подбор преподавательского состава кафедр факультета, кадровая политика института, развитие магистратуры и аспирантуры.

3. Организация научно-исследовательских работ (хоздоговорных и госбюджетных) в институте, развитие научной работы студентов.

4. Развитие материально-технической базы института, оснащение лабораторий, внедрение новых технологий.

5. Управление бюджетом института, который формируется из собственных заработных средств и централизованных, выделенных администрацией вуза.

6. Политика в области оплаты труда сотрудников института, определение персонального уровня оплаты труда сотрудников деканата, техническое оформление приказов на оплату труда.

Реализация всех указанных функций в институтах обеспечена соответствующими внутривузовскими нормативными документами, которые утверждены ученым советом университета.

В рамках переданных в институт функций управления руководитель или совет института принимают управленческие решения как оперативные, так и перспективные. По содержанию эти решения касаются учебно-научного процесса, технического обеспечения, социальных и экономических вопросов.

Отчитывается руководитель института по результатам своей работы перед советом института и его трудовым коллективом. Контроль за деятельностью декана осуществляет ректор.


2.3. Особенности механизма принятия решений

Принятие решения – это основная форма управленческой деятельности. Администрация университета считает, что в принятии адекватного эффективного решения выражается содержание труда руководителя. В МИСиС, как сложной системе, руководитель постоянно принимает какие-либо решения, касающиеся, либо отношений между сотрудниками, либо управления собственно образовательным процессом и его элементами.

Управленческое решение предшествует управленческому воздействию, которое, в свою очередь, должно иметь конкретный результат.

Результат должен соответствовать цели воздействия, поэтому принятие решения – это сложный процесс. Он предполагает выбор направления действия из нескольких альтернатив на основе сбора и анализа информации о возникшей проблеме. В практике реального управления опытный руководитель, как правило, отрабатывает все классические действия, предшествующие решению и следующие за ним, автоматически.

Тем не менее, можно привести общую схему процесса принятия решения (см. рис. 4).

Рис. 4. Схема процесса принятия решения

Каждое управленческое решение в своем роде уникально. Несмотря на это можно отметить ряд общих ограничений, допусков и требований к принятию любого решения.

В качестве ограничений могут выступать:

- наличие необходимых материальных ресурсов;

- наличие сотрудников определенной квалификации;

- нормативно-законодательная база;

- этические нормы;

- уровень полномочий и компетенции руководителя, принимающего решение;

- полнота и достоверность информации о решаемой проблеме.

Как правило, в реальной ситуации в процессе управления вузом присутствует большая часть указанных ограничений. Поэтому любое решение принимается с определенным допуском, который оценивается экспертно членами ректората или специально созданной экспертной комиссией.

В связи с этим к любому решению руководство МИСиС предъявляет следующие основные требования:

- поставленная цель должна быть реально достижимой;

- принимаемое решение должно обеспечить достижение поставленной цели с наименьшими затратами;

- принятие решения должно быть обеспечено всеми необходимыми ресурсами для его реализации;

- управляющее воздействие должно быть своевременным;

- воздействие необходимо оказывать до тех пор, пока существуют объектные причины, породившие проблему и вызвавшие необходимость принятия решения.


2.4. Направления совершенствования системы управления в МИСиС

Существующие проблемы управления в МИСиС в основном заключаются в разделении обязанностей, соответствии полномочий и обязанностей сотрудников, стимулировании деятельности. Решение этих проблем видится в создании системы управления на основе контроллинга. Контроллинг определяется как совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации для ее развития или совершенствования, исходя из поставленных целей29.

К составным частям контроллинга можно отнести: административный контроль, технологический контроль, ревизию, функциональный, комплексный и системный аудит (табл. 1). В таблице 1 административный и технологический контроль, ревизия и аудит рассмотрены с точки зрения объекта и субъекта контроля, отношений к стандартам и направлениям контроля за эффективным выполнением функций сотрудниками вуза.

Таблица 4

Особенности проведения отдельных видов контроллинга в высшем образовательном учреждении30

Виды контрольной деятельности

Параметры проведения контроллинга

объект контроля

субъект контроля

связь с циклом основного производства

отношение к стандартам

направление контроля

Административный контроль

Организация в целом

Внутренняя или внешняя структура

Косвенная

Ориентир

На прошлые результаты

Технологический контроль

Операция основного производства

Внутренняя структура

Непосредственная

Основа

На прошлые результаты

Ревизия

Финансово-хозяйственная деятельность

Внешняя структура

Косвенная

Ориентир

На прошлые результаты

Функциональный комплексный или системный аудит

Система управления и обслуживающее производство

Внутренняя или внешняя структура

Косвенная

Основа

На прошлые результаты


Контрольная деятельность в организации всегда существовала и будет существовать. Часто контроль является основной функцией для ряда руководителей. Однако только профессиональный подход к контрольной деятельности в области управления вузом может принести ощутимые результаты. Четкая, постоянная и действенная система контроллинга в вузе является важной составной частью осуществления институциональных изменений внутри вуза, она усиливает конкурентные преимущества высшего учебного заведения на рынке образовательных услуг, поэтому ее следует широко использовать.  Одним из важных направлений институциональных изменений внутри вуза является создание центров ответственности.

Центр ответственности (ЦО) – структурное подразделение вуза, возглавляемое избранным (для основных подразделений) или назначенным (для обеспечивающих подразделений) руководителем.

ЦО реализует возложенные на него функции в рамках общей миссии вуза; имеет право распоряжаться выделенными или самостоятельно заработанными материальными или денежными ресурсами; действует на основании общеуниверситетских правовых и нормативных актов. Руководителю ЦО делегировано право принятия решения в пределах своей компетенции и возложена ответственность за реализацию функций подразделения. Необходимые условия децентрализации управления и создания центров ответственности за-ключаются в следующем:

1. Регламентация задач и делегирование права принятия решений по уровням оргструктуры.

2. Выделение ресурсов для реализации делегированных функций и задач.

3. Разработка и утверждение нормативной базы, регулирующей взаимодействие структурных подразделений и уровней управления.

4. Определение меры ответственности.

Таким образом, центры ответственности представляют собой выделение структурных подразделений внутри вуза с соответствующей финансовой ответственностью и самостоятельностью. Внутри вуза выделяется подразделение (институт, кафедра, лаборатория, центр, редакционно-издательский отдел и т. д.), для которого формируются все потоки поступающих и расходуемых средств. Часть доходов, оговоренная в контракте между вузом и подразделением, находится в полном распоряжении данного подразделения. Планово-финансовое управление в этом случае формирует лицевой субсчет структурного подразделения, на который поступают деньги и с которого затем финансируются расходы. Наличие центров ответственности позволяет соединить финансовые и административные полномочия, решить вторую проблему «ответственности и ресурсов» внутривузовского менеджмента, наделить руководителей конкретными средствами и правами их использования, сконцентрировать мотивацию руководителя на привлечение дополнительных источников доходов.

Важнейшее условие успешного функционирования центров ответственности – представление руководителю ЦО права принимать решения.

Важно отметить, что делегирование функций и задач, как и право принятия решения, будет декларативным, а значит практически нереализуемым, если центры ответственности и их руководители не будут располагать необходимыми ресурсами. В связи с этим административные и хозяйственные подразделения менее всего самостоятельны.

Нормативными документами, действующими в вузе, право оказывать платные услуги по профилю его деятельности предоставлено любому подразделению. Но по-настоящему востребованными являются только образовательные услуги.

Поэтому большинство административных и хозяйственных подразделений не имеют или имеют ограниченный объем собственных средств. Объем выделяемых таким подразделениям централизованных бюджетных и внебюджетных средств пока не позволяет им самостоятельно реализовывать все функции центра ответственности. Вследствие этого административные и хозяйственные подразделения имеют гораздо меньше делегированных им функций, чем институты и хозяйственные структурные подразделения.

Целесообразно чтобы все структурные подразделения самостоятельно определяли уровень персональной оплаты труда своих сотрудников. Эта важная функция стимулирования труда, управления персоналом и согласования интересов внутри коллектива должна быть делегирована руководителям структурных подразделений и их сотрудникам.

Степень независимости центров ответственности может варьироваться от фактически полной хозяйственной и юридической самостоятельности до частичной внутренней самостоятельности, когда частью ресурсов подразделение распоряжается самостоятельно, а относительно остальных требуется решение вышестоящего начальства. Центр ответственности должен иметь определенную контрактную свободу с внешними и внутренними контрагентами.

Данная децентрализация как способ осуществления внутривузовских институциональных изменений имеет сильные и слабые стороны (табл. 5).


Таблица 5

Преимущества и недостатки децентрализации структурных подразделений вуза на основе центров ответственности31

Преимущества

Недостатки

1

2

Улучшается качество принимаемых управленческих решений, сокращается время их принятия

Потери в результате рассогласованных действий структурных подразделений

Концентрация ответственности за принятие управленческого решения, снижается число всевозможных согласований

Работа на краткосрочную перспективу, эффект «снятия сливок», приводящий к снижению эффективности вуза в будущем

Ректорат вуза освобождается от рутинного мелочного контроля, высвобождается время для решения стратегических задач

Увеличение дистанции между администрацией вуза и функциональными подразделениями

Подразделение работает на основе подхода «издержки-выгоды», снижается тенденция к переиспользованию ресурсов

Неравномерное распределение объема работы между структурными подразделениями, недобросовестная конкуренция за перспективные и выгодные направления деятельности

Четкие характеристики эффективности деятельности структурного подразделения

Возможно снижение эффективности некоторых ключевых функциональных видов деятельности

Очевидно, что децентрализация и создание центров ответственности являются важным фактором повышения внутривузовской эффективности. Но решение вопроса о степени децентрализации того или иного структурного подразделения не должно сопровождаться возникновением отрицательных внешних эффектов по отношению к другим организационным структурам вуза. Так, центр ответственности, созданный как самостоятельная структура по обучению иностранных студентов и имеющий полную хозяйственную самостоятельность, может производить негативные внешние эффекты по отношению к другим структурным подразделениям. Центр ответственности будет привлекать сотрудников из других структурных подразделений, иностранные студенты будут пользоваться имущественным комплексом вуза и т. д., а финансовые средства могут аккумулироваться в данном центре ответственности. Вопрос о четком распределении финансовых потоков является ключевым для эффективного и долгосрочного функционирования подобного центра ответственности. Одним из крайних вариантов при создании центров ответственности при оптимизации управления внутривузовской структурой является аутсорсинг. Самый распространенный пример аутсорсинга услуг — подбор кадров, осуществляемый кадровыми и рекрутинговыми агентствами по заявкам работодателей. Сегодня развитие информационных технологий позволяет компаниям сбросить лишний груз задач, которые трудоемки, требуют специфических знаний или больших затрат. Во многих случаях эффективнее перепоручить управление такими административными функциями, как расчет заработной платы, ведение системы премирования, обучение и повышение квалификации сотрудников, работа с сокращенным персоналом и так далее, тем организациям или независимым консультантам, которые специализируются в соответствующей сфере деятельности. Поэтому в настоящий момент все больше компаний начинают активно пользоваться аутсорсингом, делегируя функции кадрового менеджмента специализированным консалтинговым агентствам. Смысл аутсорсинга сводится к простой формуле: организация получает возможность сосредоточить все ресурсы на основном виде деятельности, передав остальные (поддерживающие, сопутствующие) функции надежному и профессиональному партнеру.

В теории в аутсорсинг выводятся непрофильные виды деятельности вуза. Однако на уровне администрации вуза необходимо определить, какие виды деятельности являются непрофильными: хозяйственные службы, текущий ремонт, редакционно-издательская деятельность, функционирование библиотеки? К сожалению, в системе высшего образования аутсорсинг пока не распространен. Однако с течением времени его популярность в вузовской среде будет расти.

Децентрализация управления, контроллинг и аутсорсинг могут стать ключевыми факторами эффективного внутривузовского кадрового и финансового менеджмента: «Вновь добиться контроля над своими бюджетами — таков первый и практически весьма важный шаг, который должны сделать учебные заведения32. Решение проблемы снижения издержек при одновременном увеличении эффективности деятельности высшего учебного заведения посредством оптимизации внутривузовского управления позволит решить проблему адаптации вузов к современным социально-экономическим условиям.


***


В заключение второй главы можно сделать следующие выводы. ГТУ "Московский институт стали и сплавов" - ведущий учебно-научный центр страны по подготовке специалистов в области металлургии и материаловедения, специализирующийся на выполнении перспективных фундаментальных и прикладных исследований и разработке наукоемких технологий. Анализ организационной структуры управления показал, что функциональные связи между элементами чрезвычайно разнообразны; являются и горизонтальными, и вертикальными; совпадают и не совпадают с административной подчиненностью; связаны непосредственно с учебным процессом и с его обеспечением и обслуживанием. В такой сложной оргструктуре в условиях новых (рыночных) экономических отношений, расширения задач и усложнения функций централизация функций административного управления является тормозом в развитии вуза и неизбежно вступает в противоречие с требованиями времени и коллектива. С целью совершенствования системы управления были реализованы следующие мероприятия: близкие по профилю факультеты были объединены в институты; расширен круг управленцев, ответственных за настоящее и будущее вуза; осуществлена передислокация кафедр с целью расположения каждого института в одном корпусе; созданы выборные представительные органы; институты стали обладать правом распоряжаться частью финансовых ресурсов определять штатный состав, часть средств отдана в управление заведующих кафедрами для стимулирования необходимых для развития видов деятельности. Не смотря на повышение роли децентрализации в управлении ряд проблем остается нерешенным. К таким проблемам относятся: разделения обязанностей, соответствия полномочий и обязанностей сотрудников, стимулирования деятельности. Решение этих проблем может быть осуществлено с помощью современных методов управления на основе контроллинга. Контроллинг - совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации для ее развития или совершенствования, исходя из поставленных целей. В рамках контроллинка представляется целесообразным создание центров ответственности. Степень независимости центров ответственности может варьироваться от фактически полной хозяйственной и юридической самостоятельности до частичной внутренней самостоятельности, когда частью ресурсов подразделение распоряжается самостоятельно, а относительно остальных требуется решение вышестоящего начальства. Одним из крайних вариантов при создании центров ответственности при оптимизации управления внутривузовской структурой является аутсорсинг. Смысл аутсорсинга сводится к простой формуле: организация получает возможность сосредоточить все ресурсы на основном виде деятельности, передав остальные (поддерживающие, сопутствующие) функции надежному и профессиональному партнеру.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. В целом применение централизованной системы управления эффективно на небольших предприятиях и организациях.

К достоинствам централиза­ции управления относятся: обеспечение единой научно-техничес­кой, производственной и кадровой политики, устранение дублиро­вания по выполнению функций и связанное с этим сокращение управленческих расходов. Недостатки централизации появляются при существенном увеличении размеров организации. В этом случае снижается эффективность механизма принятия решений и их исполнения, организация становиться не достаточно гибкой и не может своевременно реагировать на изменения внешней среды.

Децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль, и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Проведенный анализ показал, что в российские вузы в настоящее время сталкиваются с необходимостью децентрализации управления. Это обусловлено: ростом числа студентов, отсутствием четкого разделения обязанностей между сотрудниками вуза, несоответствием обязанностей сотрудника и его реальными полномочиями, отсутствием гибкого механизма принятия решений и контроля результатов, недостаточностью мотивацией низовых уровней управления.

Таким образом, децентрализация функций административного управления – объективная необходимость настоящего времени, обязательное условие успешной реализации стратегии и развития вуза.

Реализовать идею децентрализации можно с сохранением традиционной сложившейся оргструктуры учебного заведения на основе следующих принципов. 1) делегирование реализуемых функций, решаемых задач и права принятия решения должно быть обеспечено необходимыми ресурсами; 2) должна быть создана правовая база, которая регулирует и согласует интересы всех участников процесса управления и исполнителей; 3) должна быть определена ответственность руководителей за результаты принимаемых решений и контроль управленческой и исполнительской дисциплины по всей оргструктуре вуза. В комплексе указанные принципы могут быть реализованы через создание действующей оргструктуре центров ответственности.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


  1. Закон Российской Федерации «Об образовании» от 10.07.1992 N 3266-1 (ред. от 24.10.2007) // Собрание законодательства РФ", 15.01.1996, N 3, ст. 150.

  2. Федеральный закон «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» от 22 августа 1996 г. № 125-ФЗ (ред. от 24.10.2007) // Собрание законодательства РФ", 26.08.1996, N 35, ст. 4135.

  3. Устав ГТУ МИСиС, 2007 г.

  4. Приказ Ректора ГТУ МИСиС №297 о.в. от 27 июля 2006 "О модернизации организационной структуры".

  5. Акофф Р. О менеджменте. - С.Пб.: ПИТЕР, 2002. - 448 с.

  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2007. - 670 с.

  7. Востриков А.С., Пустовой Н.В. Проблемы децентрализации функций при управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ, №4, 2003.

  8. Гидденс Э. Социология. М.: Эдиториал УРСС, 1999. 704 с.

  9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

  10. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество. М.: Прогресс, 1969. 483 с.

  11. Кликунов Н.Д., Шаповалов В.Л. Роль децентрализации, контроллинга и аутсорсинга в эффективном управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ, №2, 2004.

  12. Клюев А.К. Новые модели управления вузом: шаг вперед или два назад? // Университетское управление: практика и анализ, №5-6, 2004.

  13. Макаркин Н.П., Томилин О.Б., Фадеева И.М. Матричное управление в высшем учебном заведении // Университетское управление: практика и анализ, №1, 2004.

  14. Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание Учебное пособие для вузов. - М.: ИД ГУ ВШЭ, 2005. - 296 с.

  15. Норт Д. Институты, идеология и эффективность экономики  (От плана к рынку: будущее посткоммунистических республик). М., 1993. С. 35–78.

  16. О’Саливан А. Экономика города / Пер. с англ.  4-е изд. М.: Инфра-М, 2002. XXVI. 706 с.

  17. Паркинсон С. Законы Паркинсона. М.: Прогресс, 1989. 448 с.

  18. Полищук Л. Реформы экономического образования в России: потребности, ресурсы, мотивация // Вопр. экономики. 2002. № 7. С. 44–53.

  19. Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах / Под ред. Е. А. Князева. Казань: Унипресс, 2001.

  20. Россия в цифрах. 2003: Кратк. стат. сб. / Госкомстат России. М., 2003. 398 с.

  21. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях / Сокр. пер. с англ. с 15-го изд. М.: Экономика, 1995. 335 с.

  22. Сидоркин Ю.М. Децентрализация управления— возможность развития // Университетское управление: практика и анализ, №4, 2003.

  23. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2000. 375 с.

  24. Хайек Ф. А. Пагубная самонадеянность М.: Новости, 1992. 304 с.

  25. Хедоури Ф., Альберт М., Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004. - 800 с.

  26. Ходжсон Дж. Социально-экономические последствия прогресса знаний и нарастания сложности // Вопр. экономики. № 8. С. 32–45.

  27. Эренберг Р. Дж., Смит Р. С. Современная экономика труда: теория и государственная политика. М.: Изд-во МГУ, 1996. 800 с.

  28. Якобсон Л. И. Экономика общественного сектора. М.: Наука, 2000. 276 с.

  29. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики, http://www.gks.ru.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ГТУ МИСиС



1 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2007, с. 355.

2 Акофф Р. О менеджменте. - С.Пб.: ПИТЕР, 2002.

3 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2007, с. 356-357.

4 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

5 Хедоури Ф., Альберт М., Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004. С. 352

6 Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание Учебное пособие для вузов. - М.: ИД ГУ ВШЭ, 2005. с. 139 – 140.

7 Minzberg H. Structure in fives. Designing effective organizations. New Jersey: Engewood Cliffs, Prentice Hall, 1992.

8 Макаркин Н.П., Томилин О.Б., Фадеева И.М. Матричное управление в высшем учебном заведении // Университетское управление: практика и анализ, №1, 2004.

9 Востриков А.С., Пустовой Н.В. Проблемы децентрализации функций при управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ, №4, 2003.

10 Закон Российской Федерации «Об образовании» от 10.07.1992 N 3266-1 (ред. от 24.10.2007) // Собрание законодательства РФ", 15.01.1996, N 3, ст. 150.

11 Макаркин Н.П., Томилин О.Б., Фадеева И.М. Матричное управление в высшем учебном заведении // Университетское управление: практика и анализ, №1, 2004.

12 Кликунов Н.Д., Шаповалов В.Л. Роль децентрализации, контроллинга и аутсорсинга в эффективном управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ, №2, 2004.

13 Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях / Сокр. пер. с англ. с 15-го изд. М.: Экономика, 1995. с. 253.

14 Гидденс Э. Социология. М.: Эдиториал УРСС, 1999.

15 О’Саливан А. Экономика города / Пер. с англ.  4-е изд. М.: Инфра-М, 2002. XXVI. с. 611.

16 Федеральная служба государственной статистики, 2007, www.gks.ru

17 Кликунов Н.Д., Шаповалов В.Л. Роль децентрализации, контроллинга и аутсорсинга в эффективном управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ, №2, 2004.

18 Хайек Ф. А. Пагубная самонадеянность М.: Новости, 1992; Паркинсон С. Законы Паркинсона. М.: Прогресс, 1989.

19 Норт Д. Институты, идеология и эффективность экономики  (От плана к рынку: будущее посткоммунистических республик). М., 1993. c.10–12.

20 Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях / Сокр. пер. с англ. с 15-го изд. М.: Экономика, 1995. с. 125–127.

21 Якобсон Л. И. Экономика общественного сектора. М.: Наука, 2000, гл. 11.

22 Кликунов Н.Д., Шаповалов В.Л. Роль децентрализации, контроллинга и аутсорсинга в эффективном управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ, №2, 2004.

23 Полищук Л. Реформы экономического образования в России: потребности, ресурсы, мотивация // Вопр. экономики. 2002. № 7. С. 44–53.

24 Эренберг Р. Дж., Смит Р. С. Современная экономика труда: теория и государственная политика. М.: Изд-во МГУ, 1996.

25 Ходжсон Дж. Социально-экономические последствия прогресса знаний и нарастания сложности // Вопр. экономики. № 8. С. 32–45. с. 43.

26 из Устава МИСиС

27 Федеральный закон «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» от 22 августа 1996 г. № 125-ФЗ (ред. от 24.10.2007) // Собрание законодательства РФ", 26.08.1996, N 35, ст. 4135

28 Закон Российской Федерации «Об образовании» от 10.07.1992 N 3266-1 (ред. от 24.10.2007) // Собрание законодательства РФ", 15.01.1996, N 3, ст. 150.

29 Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2000, c. 326.

30 Кликунов Н.Д., Шаповалов В.Л. Роль децентрализации, контроллинга и аутсорсинга в эффективном управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ, №2, 2004.

31 Кликунов Н.Д., Шаповалов В.Л. Роль децентрализации, контроллинга и аутсорсинга в эффективном управлении вузом // Университетское управление: практика и анализ, №2, 2004.

32 Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество. М.: Прогресс, 1969, с. 433.


Другие похожие работы

  1. Исследование организации как динамической системы
  2. Принципы построения организационной структуры предприятия
  3. Контрольная работа Организационное поведение Вариант 17
  4. Роль организационной культуры в обеспечении устойчивости и стратегического развития фирмы
  5. Основы правовых взаимоотношений в организации





© 2002 - 2021 RefMag.ru