Принципы построения организационной структуры предприятия

Содержание

Введение

Глава 1. Роль организационной структуры в деятельности предприятия

Глава 2. Основные виды организационных структур

Глава 3. Основные показатели эффективности системы управления

Заключение

Список литературы

Введение

Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Поэтому актуальность темы не вызывает сомнения.

Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.

Перегруппировка персонала, избавление от балласта.

Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.

Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.

Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.

Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Целью курсовой работы является исследование принципов построения организационной структуры предприятия.

В соответствие с поставленными целями решаются следующие задачи:

1) исследовать роль организационной структуры в деятельности предприятия;

2) проанализировать основные виды организационных структур;

3) изучить основные показатели эффективности системы управления.

Глава 1. Роль организационной структуры в деятельности предприятия

Прежде чем приступить к рассмотрению организационных структур управления организаций, необходимо ознакомиться с основными теоретическими положениями, относящимися к данной проблеме.

В первую очередь, необходимо иметь ввиду, что современное предприятие является сложной системой, обладающей многочисленными переплетенными подсистемами и каналами информационно - аналитических, административно - управленческих, материально - финансовых, производственно - технологических потоков.

Основными типами подсистем предприятия являются:

информационно - аналитическая, собирающая и обрабатывающая информацию, полезную для успешного функционирования предприятия:

маркетинговая;

исследовательская,

планово-экономическая;

информационная;

бухгалтерская;

административно - управленческая, обеспечивающая управление и координацию различных подсистем:

координации и регламента;

стимулирования;

продвижения;

производственно – технологическая, обеспечивающая освоение новых технологий и успешное техническое функционирование производства:

технологическая;

производственная;

опытных разработок;

материально - финансовая, обеспечивающая функционирование материально – финансовых потоков:

продаж;

закупок;

складская;

финансовая.

С целью выявления факторов, мешающих взаимодействию подсистем и каналов, рекомендуется выполнять анализ всех подсистем в комплексе. Информацию для проведения такого анализа находят в таких регламентах как Устав, Учредительный договор, Положения и др., в которых описываются процедуры прохождения информационно - аналитических, административно – управленческих, материально – финансовых, производственно – технологических потоков.

В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, - права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с установления целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, т.е. структура меняется тогда, когда меняется стратегия.

На рис.1. представлена схема направлений развития предприятия.

Разрабатывая стратегию развития предприятия, целесообразно учитывать влияние внешнего окружения (тенденции изменения технологий, запросов и мотиваций потребителей и пр.) в целях адаптации фирмы к меняющимся рыночным ситуациям путем разработки комплекса маркетинга, включающего товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику. Схема маркетинга представлена на рис. 2.

Рис. 1. Направления развития предприятия

Жизненный цикл большинства организационных структур состоит из стадий:

зарождения;

роста;

зрелости;

упадка или «омоложения».

Каждой стадии жизненного цикла соответствуют свои особенности, которые необходимо учитывать. К таким особенностям относятся:

функциональные приоритеты;

научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР);

производство;

маркетинг,

распространение продукции;

политика работы с кадрами;

финансовая политика;

стандарты и контроль.

Рис. 2. Схема маркетинга

При смене стадии развития они должны меняться. Если это не происходит, то можно ожидать ухудшения эффективности работы и финансовых показателей предприятия.

В табл. 1. представлены стратегии, которые соответствуют определенной стадии жизненного цикла организационной структуры предприятия с учетом указанных особенностей.

Таблица 1.

Стратегия и стадия жизненного цикла

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Для существования организационной структуры управления необходимо:

разделение и кооперация общественного труда;

обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;

наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

Глава 2. Основные виды организационных структур

Организационная структура предприятия – это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.

Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.

Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления - самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Ступень управления - это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

На организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов:

организационно-производственные факторы:

размер организации;

производственный профиль фирмы;

характер выпускаемой продукции и технология ее производства;

ориентация на местный, национальный или внешний рынки;

характер объединения.

Организационно-управленческие факторы:

выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения);

функции управления;

используемые информационные технологии;

система методов управления;

стиль работы руководителя.

Признаки оптимальной организационной структуры:

Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;

Небольшое число уровней руководства;

Наличие в структуре групп специалистов;

Ориентация графиков работы на потребителей;

Быстрая реакция на изменения;

Высокая производительность труда;

Низкие затраты.

Последовательность выбора организационной структуры:

Сначала определяется миссия.

Разрабатывается стратегия.

Формулируются цели деятельности.

Разрабатывается функциональная структура организации.

Определяется квалифицированный состав работников.

Определяется должностной состав работников.

Формулируются цели и задачи деятельности работников

В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.

Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.

При создании организационной структуры управления необходимо учитывать основные принципы:

Принцип единства распорядительности и персональной ответственности;

Принцип соблюдения норм управляемости;

Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;

Принцип сочетания централизации и децентрализации.

Согласно принципу единства распорядительства и персональной ответственности работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Путем делегирования линейных полномочий устанавливается нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Итак, норма управляемости - число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час. в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

уровня управления,

уровня решаемых задач,

квалификации руководителей и подчиненных.

Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.

высший уровень руководства -3-5 чел.

средний уровень руководства 10-12 чел.

нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых работ.

Структуры управления подразделяются на две большие группы–механистические и органические.

Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.

Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

На рис. 3 – рис. 5 представлены варианты схем механистических структур управления – линейной и линейно-штабной. Это исторически первый и самый простой вид структуры. В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех - участок), а также ее подразделениями (начальник цеха – начальник участка - мастер). Отношения «руководство - подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела - начальник бюро-начальник сектора - руководитель групп). Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.

На рис. 6 представлена схема функциональной структуры управления. Эта структура появилась в результате разделения управленческого труда по принципу его функциональной специализации. При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач.

Производства

…… Цеха … Участки … …..

Рис. 3. Первый вариант линейной структуры управления

Рис. 4. Второй вариант линейной структуры управления

Рис. 5. Линейно-штабная структура управления

отделы

Рис. 6. Функциональная структура управления

Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации – это линейно-функциональная, представленная на рис. 7.

В линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Линейно-функциональная структура хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления.

Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.

Линейное руководство Функциональное управление

Производство

Цеха Участки … …

Рис. 7. Линейно-функциональная структура управления

Необходимость новых подходов к организации управления вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры. Такая структура является децентрализованной, основанной на центрах прибыли по продуктам, потребителям и регионам.

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации, приведенную на рис. 8.

Организационная структура, ориентированная на потребителя находит применение в сфере образования, коммерческих банках, фирмах, торгующих оптом и в розницу.

Создание региональных структур управления обусловлено расширением предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия, требует предоставления региональным отделениям (независимо от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.

Органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.

Программно-целевая структура управления структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ.

Рис. 8. Принципиальная схема дивизиональной (продуктовой) структуры управления открытого акционерного общества (ОАО).

Возможны различные виды программно-целевых структур – от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру. На рис. 9 - рис. 10 представлены варианты матричной организационной структуры управления. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.

Линейное руководство Программно-целевое управление

Функциональное

руководство

П
роизводство

Цеха Участки

Рис. 9. Первый вариант организационной структуры управления матричного типа

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача – распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура».

В табл. 2 приведены преимущества и недостатки основных организационных структур управления.

Руководители специализированных подразделений

Научно-техническое объединение (институт)

Научно-производственное объединение

Рис. 10. Второй вариант организационной структуры управления матричного типа

Таблица 2

Преимущества и недостатки организационных структур управления

Особо следует обратить внимание на организационные особенности малых предприятий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

Организационная структура малой фирмы представлена на рис.11.

Рис. 11. Организационная структура малой фирмы

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономному использованию ресурсов.

Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

Простая структура – основана на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных служб.

Проведение вертикальной интеграции (вдоль производственного цикла) приводит к созданию функциональной структуры.

Поскольку прямых показателей эффективности организационной структуры управления нет, поэтому используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество уровней, размер структуры, количество отделов и каналов связи, профиль и однородность задач каждого отдела и др.). Известно, что чем многочисленнее связи, чем больше количество уровней управления, тем ниже эффективность функционирования системы управления.

Глава 3. Основные показатели эффективности системы управления

С целью определения эффективности управления предлагается система показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия и эффективность его системы управления.

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле 1:

m

Куп = (1/z ) х ( ∑ Hф / Hн ) ( 1 )

1

z - число уровней управления;

m – число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 – 1.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 2 :

Км.а. = Сф / Чау (2 )

Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау – численность аппарата управления.

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 3 :

Кзу = Зау / Зпр (3 )

Зау – общая сумма затрат на управление;

Зпр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 4:

Кэ = П /Ч ау (4 )

5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 5:

Кэу = V / Чау (5 )

6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле 6 :

Кэр = П / Зпр (6)

7. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 7:

ПТ = V / Чппр (7 )

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.

Заключение

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их

должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура), когда дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Список литературы

1. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда.   М.: Инфра-М, 2003. – 244 с.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. – 480 с.

3. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. - К.: Компас, 2002. – 380 с.

4. Орлов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: Пресс, 2000. – 386 с.

5. Плешин Ю.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – Спб., 2000. – 86 с.

6. Расторгуев В. Актуальные проблемы управления персоналом. // Кадры предприятия. - №9. – 2001. – С.4.

7. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. – №6. – С.9.

8. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2003. – 330 с.

9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учеб. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 98 с.

10. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 2003. – 271 с.

Другие похожие работы

1. Контрольная работа Организационное поведение Вариант 17
2. Роль организационной культуры в обеспечении устойчивости и стратегического развития фирмы
3. Основы правовых взаимоотношений в организации
4. Организация труда менеджера
5. Организация труда менеджера