Процесс принятия управленческого решения и управления организацией

1. Сущность и Классификация задачи принятия управленческого решения

2. Классификация методов и уровни методологии научного исследования

Введение

В процессе управления руководителям предприятия очень часто приходится сталкиваться с критическими проблемами, и от того, на сколько оптимально принятое решение, будет зависеть конечный финансовый результат деятельности предприятия. Это решение сможет повлиять на увеличение спроса, позволит разработать разнообразные схемы партнерства, найти новые рынки сбыта товара, увеличить ассортимент продукции, и, как следствие, увеличить прибыль фирмы.

Во многих задачах финансово-экономической сферы принятие решения осложняется наличием неопределенности, заключающейся в неполноте информации об окружающей эти задачи среде^¹.

Задача принятия решения состоит в выборе одной из множества альтернатив, называемых стратегиями. Этот выбор производит лицо, принимающее решение (ЛПР) и стремящееся к достижению определенных целей. ЛПР сравнивает стратегии по предпочтительности не непосредственно, а с помощью некоторого критерия эффективности, и, таким образом, стремление ЛПР к достижению определенной цели математически означает стремление к увеличению (или уменьшению) критерия эффективности. В наиболее общем смысле теория принятия оптимальных решений представляет собой совокупность математических и численных методов, ориентированных на нахождение наилучших вариантов из множества альтернатив и позволяющих избежать их полного перебора и оценивания.

Все вышесказанное дает основание сделать вывод об актуальности темы работы.

1. Сущность и Классификация задачи принятия управленческого решения

К числу основных понятий теории разработки управленческих решений относится прежде всего понятие задачи принятия управленческих решений (ЗПР).

Задача принятия решения – это осознанная лицом, принимающим решение, проблемная ситуация, в которой возможны различные варианты действия и необходимо выбрать один из них. Под проблемной ситуацией понимается несоответствие фактических или прогнозируемых параметров управляемой системы целям управления.

В качестве примера процесса принятия решения можно привести циклическую модель (рис. 1).

На схеме проиллюстрирован процесс отказа от альтернатив и переопределение проблемы.

Для того, чтобы решить какую-либо проблемную ситуацию, необходимо классифицировать задачу принятия решения (ЗПР), то есть найти в задаче какие-то формальные признаки, позволяющие применить определенную схему алгоритма выработки решения. Построенная таким образом классификация является инструментом диагностики ЗПР.

Параметры, лежащие в основе классификации ЗПР, должны быть формальными, а не содержательными, апеллировать не к содержанию ЗПР, а к ее форме, предопределяющей возможность использования тех или иных приемов и методов.

Для целей классификации ЗПР может быть предложено большое число критериев, что и делается в соответствующей специальной литературе. Мы будем использовать для классификации следующие параметры ЗПР:

- степень определенности проблемной ситуации;

По степени определенности проблемной ситуации ЗПР классифицируются на три группы: ЗПР в условиях определенности, ЗПР в условиях вероятностной неопределенности (или, что то же самое – ЗПР в условиях риска), ЗПР в условиях неопределенности.

Данная ЗПР является ЗПР в условиях риска, так как для ЗПР в условиях вероятностной неопределенности (риска) характерна такая неполнота и недостоверность информации о проблемной ситуации, которая может быть учтена путем ее описания с помощью вероятностных характеристик (параметров законов распределения случайных величин и случайных процессов), оцениваемых с помощью статистических данных. В данной ЗПР последствия выбора неопределены полностью, а с некоторой вероятностью, так как какую-либо альтернативу мы не приняли, существует риск отклонения от намеченных результатов.

По числу критериев оценки достижения целей ЗПР классифицируются на однокритериальные и многокритериальные. Данная ЗПР является многокритериальной, так как при решение данной задачи используются такие критериев, как результативность рекламы, качество выполненных работ и быстрота выполнения работы. В условиях многокритериальности возникает проблема соизмерения совокупного учета требований разных критериев.

По числу лиц, принимающих решение задачи принятия решений могут быть разделены на задачи индивидуального и группового (коллективного) выбора. Несмотря на то, что в решения данной ЗПР привлекаются эксперты, окончательное решение принимает Генеральный директор, поэтому данная ЗПР является задачей индивидуального выбора.

По кратности решения задачи ЗПР разделяются на уникальные и повторяющиеся (типовые). Необходимость в решение данной ЗПР возникает только 1 раз, мы либо создаем отдел, либо будем пользоваться сторонними специалистами. Через какое-то время, при выборе любой из предложенных альтернатив, может встать вопрос о принятие похожего решения, но это будет уже другая ЗПР, так как рынок спроса и предложения изменится, критерии для решения будут уже другими. Поэтому данная ЗПР является уникальной.

По кратность использования результатов решения. Данная ЗПР является ЗПР однократного использования. Нельзя использовать это решение повторно, так как вероятности получения исходов меняются, и решение будет возможно другим.

По характеру выбора различают ЗПР целостного и критериально-экспертного выбора. Так как лицо принимающее решение (ЛПР) может сформулировать лишь общие критерии, поручив эксперту (экспертам) оценку имеющихся альтернатив по этим направлениям. И лишь после и на основе таких оценок Директор в состоянии оценить альтернативы в целом.

2. Классификация методов и уровни методологии научного исследования

Основными методами, используемыми при формировании, выборе решения, являются методы на основе экспертных оценок, частично методы оценки эффективности инвестиций и прогноза, а также приемы и подходы, реализованные в бизнес-планировании (различное сочетание экспертных методов, анализа маркетинговой информации и т.д.)^².

Это связано с предположением, что деятельность какой-либо системы направлена на достижение цели, которая может быть выражена каким-то единственным критерием^³. Практически все методы исследования операций основаны на предположении о существовании единого критерия. В этом случае деятельность системы управления становится адекватной процедуре решения некоторой оптимизационной задачи, в которой отыскивается экстремум определенного функционала — критерия, на переменные которого наложены ограничения. Достижение соответствующего экстремума критерия отождествляется с достижением цели системы. Оптимизация осуществляется выбором значений специальных переменных, называемых управлениями.

Для сложных систем, которыми являются предприятие и окружающие его группы, обычно невозможно указать какой-то один скалярный критерий, оптимизация которого соответствовала бы достижению целей системы. Каждое звено иерархической системы управления, как правило, вынуждено решать целый комплекс задач, т.е. пытается найти решение, оптимизирующее векторный критерий. Кроме того, критерии различных звеньев управления различны и в принципе строго не согласуются между собой. Часть критериев не поддается однозначной формализации.

Как при формализации, так и при эвристическом, интуитивно-логическом анализе систем проблема многокритериальности обычно является наиболее сложной. Такие вопросы, как сопоставлять системы (предприятия, бизнесы и пр.) в процессе их изменения (эволюции), как сравнивать элементы систем, — являются отнюдь не тривиальными.

Непосредственная формальная (и не только формальная) оценка по многим критериям (по векторному критерию) возможна только в случае явного доминирования одного критерия. Во всех остальных случаях приходится искать способ сведения многих критериев к одному. Эта проблема получила название скаляризации критериев.

Рассмотрим наиболее распространенные принципы, на которых могут быть основаны схемы принятия решения.

1. Принцип равномерности. В соответствии с ним лучшим считается тот вариант решения, при котором наименьшее значение из возможных критериев больше, чем в других вариантах решения. Здесь при оптимизации значения критериев выравниваются. Этот принцип применяется, когда критерии равноважны.

2. Принцип абсолютной уступки. Лучшим считается тот вариант решения, при котором суммарный уровень снижения одних критериев не выше суммарного уровня других по сравнению с другими вариантами решений. Это эквивалентно максимизации суммы критериев. Этот принцип требует нормализации критериев и одинакового их приоритета. Недостатком такого подхода является возможность получения резкой разницы в уровнях отдельных критериев.

3. Принцип относительной уступки. Лучшее решение — при котором суммарный относительный уровень снижения одних критериев не превосходит относительного уровня повышения остальных критериев. Формально это эквивалентно поиску варианта с наибольшим произведением значений учитываемых критериев. Здесь происходит выравнивание критериев. Предполагается, что критерии равноважны.

4. Принцип выделения главного критерия является наиболее распространенным. Выделяется главный критерий, оптимизация которого отождествляется с достижением основной цели решения проблемы при условии, что уровень остальных критериев не меньше допустимого. Тем самым решается вопрос о приоритете критериев — один главный, важность остальных определяется задаваемым уровнем допустимых значений. Нормализации критериев не требуется.

5. Принцип максимизации взвешенной суммы критериев (тоже широко распространен). Каждому критерию ставится в соответствие специальный множитель — вес. Веса играют роль и масштабных коэффициентов, и коэффициентов, определяющих важность критериев. Скалярный критерий образуется суммированием умноженных на соответствующие веса учитываемых критериев.

Самая сложная часть задачи скаляризации векторного критерия — учет приоритета критериев. Распространены две схемы учета — жесткая и гибкая^⁴.

В жесткой схеме учета приоритета используется так называемый лексикографический способ. Критерии располагаются в ряд приоритета, например, по убыванию важности, так что критерию с большим номером в ряду соответствует меньшая важность. Проводится последовательная оптимизация критериев, при которой не допускается повышение уровня менее важных критериев, если это снижает уровень более важного критерия. Метод применяется при поиске решении, «близких» к оптимальному.

В гибкой схеме учета приоритета упорядочивание критериев осуществляется заданием либо вектора приоритета, либо весового вектора. Компоненты вектора приоритета определяют степень превосходства по важности одного критерия по сравнению с соседним в ряду приоритета. Такие оценки должны быть даны для каждой пары критериев. Оценка характеризует величину наибольшего допустимого снижения значения более важного критерия по сравнению с повышением значения менее важного критерия. Веса критериев характеризуют долю вклада каждого критерия в общее качество. Они не отрицательны и в сумме составляют единицу. Обоснование весов по своей сути сложнее, чем обоснование компонентов вектора приоритетов, поскольку для последнего достаточно проводить попарное сравнение критериев, а для задания весов анализировать всю совокупность критериев.

Во всех упомянутых схемах существенная роль отводится лицам, принимающим решения (ЛПР). Именно ЛПР обосновывает весовые коэффициенты или определяет приоритет критериев.

Рассмотрим теперь более подробно методы, использующие эти принципы.

3. Методы экспертной оценки

Как указывается в литературе^⁵, методы экспертной оценки целесообразно применять, когда:

1) принимаемое решение относится к весьма ответственным (т.е. влечет за собой серьезные последствия в случае ошибки);

2) сложная ситуация принятия решения (трудно определить сильные и слабые стороны, перспективы развития и возможные осложнения);

3) большой объем информации (выделение действительно важной и достоверной информации);

4) можно использовать опыт действий специалистов в подобных обстоятельствах;

5) принятие решения требует профессионального знания ситуации и владение современными технологиями принятия решения.

Практически все эти пять положений присущи решениям в области стратегии предприятия, именно поэтому экспертная оценка — один из наиболее распространенных в этой сфере методов.

Экспертизы бывают индивидуальными и коллективными, однотурные и многотурные, с обменом информацией между экспертами и без него, анонимные и открытые.

Вместе с относительной простотой, доступностью и универсальностью методам экспертной оценки присущи и определенные недостатки. К числу основных проблем при использовании экспертных технологий относят:

1) использование комплексных методов организации и проведения экспертиз, позволяющих обеспечить достижение целей;

2) формирование компетентных экспертных комиссий;

3) подготовка необходимой аналитической информации;

4) определение основных факторов, влияющих на развитие ситуации;

5) разработка прогнозов и сценариев развития ситуации;

6) получение количественных и качественных экспертных оценок;

8) обработка данных и получение коллективных экспертных оценок;

9) определение комплексных экспертных оценок;

К типичным ошибкам при использовании экспертных технологий относят:

ЛПР обычно не в состоянии одинаково профессионально знать все проблемы, по которым приходится принимать решения; кроме того, важное значение часто приобретает фактор времени — оно зачастую бывает ограничено.

2. Преувеличение возможностей экспертных оценок. В конечном счете — это методы, помогающие ЛПР принять решение, а не сделать это за него.

Основными причинами подобных просчетов являются 1) не совсем серьезное отношение к проведению экспертизы; 2) нечеткое понимание целей экспертизы и характера ситуации; 3) неполная информация о привлекаемых экспертах, их профессиональных знаниях и опыте; 4) отсутствие механизмов, обеспечивающих возможность использования высококвалифицированных специалистов.

5. Нарушение основных принципов экспертных измерений. Часто встречается при несоблюдении принципа адекватности преобразований экспертной информации (обработка данных).

6. Увлечение методом «свертка» (скаляризацией векторных критериев).

Это объясняется тем, что не всегда можно с достаточной точностью определить значения весовых коэффициентов (сравнительную важность критериев), а также тем, что иногда критерии носят зависимый характер.

7. Недостаточные процедуры коллективного выбора. Нельзя ориентироваться в оценках только на большинство. Лучше использовать ранжирование вариантов, чем выбор наиболее предпочтительного.

При неправильной организации процедуры экспертной оценки могут наблюдаться конъюнктурные решения, «подгонка под ответ», т.е. подтверждение необходимости принятия заранее подготовленного управленческого решения.

Но несмотря на все перечисленные недостатки, в качестве одной из основных составляющих систем поддержки принятия решений используются результаты экспертного оценивания.

4. Бизнес-планирование

Бизнес-планирование можно рассматривать в качестве подхода, объединяющего и единое целое ряд методов — и методы экспертной оценки, и маркетинговых исследований, и финансового анализа. К достоинствам подхода можно отнести внутренние логичность и целостность, а к числу недостатков — достаточно высокую трудоемкость, а также недостатки и ограничения используемых методов.

К числу наиболее важных методов (кроме рассмотренного уже метода экспертных оценок, который применяется в бизнес-планировании достаточно широко) следует отнести методы и подходы, заимствованные из финансового анализа. Прежде всего это концепция прогнозирования денежных потоков, теория стоимости денег во времени (концепция дисконтирования), а также составления различных моделей (прежде всего финансовых) проекта и проведение на их основе имитационного моделирования^⁶.

Такое сочетание позволяет использовать бизнес-планирование как для оценки и анализа отдельных проектов/решений, так и для оценки предприятия (бизнеса).

К числу существенных недостатков следует отнести:

1. Высокие требования к надежности и достоверности исходной информации.

2. Уделение слишком большого внимания количественной информации и оценке (нарушается принцип комплексности).

3. Вопрос правильного выбора коэффициентов дисконтирования (ставки дисконтирования) представляет отдельную сложную проблему.

4. Полученные показатели эффективности (чистый приведенный доход — NPV, внутренняя норма рентабельности — IRR, индекс прибыльности — PI, срок окупаемости — РВР) часто носят противоречивый характер, не облегчая процесс принятия решения.

5. Построение финансовой модели может быть затруднено.

6. Вопрос о достоверности прогнозов остается открытым.

7. Сведение результатов/последствий только к финансовым показателям. Между тем ряд достоинств этого подхода перевешивают его недостатки:

1. Является стандартной и общепринятой методикой (ясность процесса для инвесторов, партнеров и др.).

2. Использование финансовой модели позволяет проводить анализ чувствительности и сценарный анализ — основа для оценки рисков и влияния тех или иных решении на финансовые потоки.

3. Анализ денежных потоков весьма важен для целей выживания предприятия (и ее обеспечения).

4. Широко используется для оценки капиталовложений и инвестиций. В общем случае процедура бизнес-планирования выглядит следующим образом:

1. Установление, что на предприятии существует проблема и выявление ее причин.

2. Если проблема относится к области стратегических решений — постановка задачи об исследовании ее и возможных путей решения.

3. Определение целей анализа и точки зрения, с которой будет рассматриваться проблема, и пути ее решения.

4. Предварительный анализ: особенности проблемы; требуемые сроки и точность анализа; какого рода информация требуется и в каком объеме; предварительный выбор методов анализа.

5. После сбора информации,— анализ ее качества и достоверности. Выявление качественной и количественной информации.

6. Проведение анализа с учетом допущений и ограничений, налагаемых на используемые методы, а также с учетом качества и объема информации.

7. Выработка вариантов решения (возможных альтернатив). Выбор наилучшего.

8. Подготовка информации в виде, позволяющем принять взвешенное и обоснованное управленческое решение (бизнес-план).

Следует упомянуть еще о нескольких методах, носящих вспомогательный характер при принятии решений.

Один из них — методика структуризации проблемы/системы — SADT-технология^⁷. Это методология анализа и проектирования сложных систем. Ее использование целесообразно на ранних этапах анализа проблемы и изучения возможностей ее решения. Методика позволяет более четко понять лицу, принимающему решение, проблему - ее структуру, взаимосвязи, «схему работы» через составление и последующий анализ функциональных, информационных и других связей между объектами.

Другой метод — широко известное сетевое планирование, которое целесообразнее всего использовать на этапе реализации сложного и ответственного решения.

Еще одна группа методов —методы маркетинга^⁸. Большинство из них базируется на экспертных методах. К числу наиболее известных методов относятся методы анализа информации и направлений развития — матрицы Бостонской консалтинговой группы, Дженерал Электрик и др.

Стратегическое планирование и управление предприятием является центральным звеном, обеспечивающим долгосрочную устойчивость предприятиям и возможность достижения ими успеха в конкурентной борьбе.

Традиционные подходы к стратегическому планированию и управлению^⁹, заключающиеся либо в трактовке его как некоего формального процесса, зачастую очень статичного, состоящего из выполнения ряда «ритуалов» безотносительно их взаимной важности и значения для формирования стратегии, а также без учета особенностей как текущей ситуации, так и самого предприятия, являются крайне односторонними и не позволяют реализовать весь потенциал предприятия, который доступен управляющим при использовании стратегического планирования и управления в полном объеме.

Проблема стратегического планирования и управления характеризуется следующим^¹⁰:

3. Ограниченное время на проведение анализа и принятие решения (формирование стратегии).

4. Серьезные последствия для предприятия в случае ошибочного решения.

5. Отсутствие и ненадежность (а в некоторых случаях — переизбыток) информации, которая используется при анализе и принятии решений.

6. При разработке стратегии требуется учитывать противоречивые требования и интересы различных групп.

7. Большое количество возможных альтернатив деятельности предприятия порождает нечеткие цели и ограничения.

8. Информация по проблеме состоит из большого числа количественных и качественных фактов/зависимостей одновременно.

9. Часть информации существует только в виде лингвистических переменных.

10. Высокие требования к разработчикам стратегии и ЛПР.

11. Возможность подмены целей предприятия целями ЛПР (особенно при использовании интуитивно-логических методов).

12. Оценка стратегии может быть осуществлена только на основе одновременного учета всех сторон деятельности предприятия.

Заключение

В заключение целесообразно отметить, что наиболее перспективным представляется подход, заключающийся в использовании сильных сторон различных направлений и методов принятия решения и управления, при котором на основании концепции и принципов планирования и управления проводится формализованный анализ и моделирование ситуации (причем опираясь как на количественную, так и на качественную информацию). На основании этих данных, с использованием различных эвристических методов, разрабатывается ряд приемлемых решений (альтернатив), из которых на основании формализованного анализа выбирается наиболее подходящее.

Подобный подход позволяет существенно снизить риск ошибки и повысить достоверность и качество анализа (процедуры принятия решения) за счет снижения доли субъективного в решении, не исключая полностью воздействия личности ЛПР на процесс решения.

Специфика характера стратегического планирования и управления и диапазон задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии, предъявляет широкие требования к системе поддержки принятия решения. Она должна обеспечивать возможность:

1. Осуществления прогнозирования. Анализ последствий реализации той или иной альтернативы; расчет тенденций изменения ситуации.

2. Выработки (создания) приемлемых альтернатив/решений.

3. Проведения оценок. Сравнение объектов между собой; оценка степени соответствия решения набору критериев; выбор наиболее подходящего решения; оценка эффективности.

4. Осуществления моделирования. Изучение последствий управленческих решений с учетом ответных действий конкурентов и других объектов; анализ риска.

Список литературы

1 Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю., Барановская Т.П. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. – М.: Финансы и Статистика, 2001, 224 с.

Князевская Н.В., Князевский В.С. Принятие рискованных решений в экономике и бизнесе. – М.: Издательско-книготорговое объединение ЭБМ﷓Контур, 1998, 160 с.

Лабскер Л.Г., Бабешко Л.О. Игровые методы в управлении экономикой и бизнесом. – М.: Дело, 2001, 464 с.

Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. – М.: Финансы и Статистика, 1998, 128 с.

Шелобаев С.И. Математические методы и модели. Экономика.Финансы. Бизнес. – М.:ЮНИТИ, 2000, 356 с.

2 Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит, 1994. 560 с.

Финансовые и инвестиционные показатели деятельности американской фирмы. М.: СП «Крокус Интернешенел», 1991. 128 с.

Шарп У., Александер Г., Бэйли Дж. Инвестиции / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1997. 1024 с.

4 Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества /Под ред. М. Хасселя. М.: «Джон Уайли Энд Санз», 1996.

Цинично В.Н. Руководителю — о принятии решений. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 1996. 272 с.

5 Журнал «БОСС — Бизнес, организация, стратегия, системы». № 1. 1997.

Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организация систем / Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1991. 224 с.

Хейес-Рот Ф., Уотерман Д., Ленат Д. Построение экспертных систем. М.: Мир, 1987. 441 с.

Экспертиза инвестиций. В помощь предпринимателю и банкиру. М., ДЖИПЛА лимитед, 1992. 54. с.

6 Имитационное моделирование производственных систем / Под общ. ред. А.А. Вавилова. Москва—Берлин: Машиностроение — Техника, 1983. 416 с.

Нейлор Т. Машинные имитационные эксперименты с моделями экономических систем. М.: Мир, 1975. 500 с.

7 Калянов Г.Н. CASE структурный системный анализ (автоматизация и применение). М.: «Лори», 1996.

Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования / Пер. с англ. М., 1993. 240 с.

8 Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. М.: «Интерэксперт», «ИНФРА-М», 1995.

Котлер. Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. М.: Прогресс, 1990. 736 с.

9 Ансофф И. Стратегическое управление /Пер. с англ. Под ред. Л.И. Евен-ко. М.: Экономика, 1989.

Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. М.: «Интерэксперт», «ИНФРА-М», 1995.

10 Беллман Р., Заде Л. Принятие решений в расплывчатых условиях./В кн. Вопросы анализа и процедуры принятия решений. М.: Мир, 1975.

Силов В.Б. Принятие стратегических решений в нечеткой обстановке. М.: ИНПРО-РЕС, 1995. 228 с.

Процесс принятия управленческого решения и управления организацией

Содержание

Введение

1. Сущность и Классификация задачи принятия управленческого решения

2. Классификация методов и уровни методологии научного исследования

3. Методы экспертной оценки

4. Бизнес-планирование

Заключение

Список литературы

Другие похожие работы