Роль менеджера в эффективном функционировании финансовой компании

Становление финансового менеджмента коммерческих организаций в России обусловило необходимость осмысления формирования его концептуальных основ, эволюции и инструментарно-методологического аппарата. В рыночной экономике основными целями финансового менеджмента коммерческих организаций выступают: максимизация прибыли и увеличение рыночной стоимости обыкновенных акций акционерного общества. На современном этапе происходит модификация целей финансового менеджмента, обусловленная финансовым кризисом, для выхода из которого организации стремятся реализовывать цели избежание банкротства, снижения финансовых рисков, удержания доли рынка, минимизации затрат, повышения рыночной стоимости предприятия. Такое многообразие целей предприятия подчеркивает системный характер финансового менеджмента и актуальность выбранной темы.

Объектом исследования в данной работе является Общество с ограниченной ответственностью «СМУ» (ООО «СМУ»), а предметом – процесс управление финансами данного предприятия.

Целью является разработка предложений по совершенствованию системы управления финансами предприятия. Достижению поставленной цели соответствует решение следующих задач:

- рассмотреть вопросы организации финансового менеджмента;

- проанализировать субъекты и объекты финансового управления;

- исследовать основные задачи и обязанности финансового менеджера на предприятии;

- провести анализ организации финансовой работы на предприятии;

- проанализировать финансового состояния предприятия;

- предложить рекомендации по улучшению финансовому состоянию;

Практическая значимость исследования состоит в разработке предложений совершенствованию системы управления финансами конкретного предприятия.

При подготовке дипломной работы использовались следующие методы: совокупность диалектических методов; методы обобщения практического опыта; методы обработки информации, методы финансового анализа.

Информационной базой исследования являются: нормативно-правовые акты Российской Федерации, научно-учебные пособия и монографии, публикации специализированной периодической печати, материалы бухгалтерской отчетности ООО «СМУ».

Глава 1. Основные принципы организации финансового менеджмента

1.1. Организация финансового менеджмента

Финансовая деятельность организации заключается в формировании эффективной системы управления финансами, направленной на своевременное и полное обеспечение организации необходимым объемом финансовых ресурсов, их рациональное распределение и эффективное использование с целью достижения тактических и стратегических планов.

Исходя из понятия «система», следует отметить, что система управления финансами представляет собой совокупность следующих взаимосвязанных элементов:

- законодательной и нормативной базы в области регулирования финансов на макро- и микроуровнях;

- плановых показателей, охватывающих сферы текущей, инвестиционной и финансовой деятельности;

- центров ответственности за уровень показателей во всех видах деятельности организации;

- порядка определения плановых и отчетных показателей результатов деятельности организации;

- распределения функциональных обязанностей по подготовке, обработке и предоставлению информации в рамках функционирования системы управления финансами между сотрудниками организации;

- порядка формирования планов, утверждения, исполнения и отчетности по определенным центрам ответственности.

Следовательно, система управления финансами организации должна быть направлена на решение следующих задач:

- своевременное обеспечение организации не обходимыми финансовыми ресурсами;

- обеспечение запланированного уровня рентабельности текущей деятельности и прочих видов деятельности;

- снижение уровня себестоимости за счет оптимизации накладных расходов;

- обеспечение оптимального соотношения требований и обязательств организации;

- разработку рациональной политики работы с дебиторами (главным образом с заказчиками и покупателями);

- обеспечение оптимального остатка денежных средств на расчетном счете;

- определение оптимальной структуры капитала;

- поддержание необходимого уровня ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости.

Процесс формирования системы управления финансами организации определяется рядом условий. Во-первых, она зависит от организационно-правовой формы функционирования организации и от особенностей той отрасли, в которой она занята. Во-вторых, она должна учитывать такие немаловажные показатели, как уровень инфляции, уровень безработицы, стоимость временного использования заемного капитала, сложившаяся политическая ситуация, покупательская способность потребителей и т. п.

Из указанного выше следует сразу же отметить, что система управления финансами организации должна быть сформирована с учетом особенностей отрасли. К основным из них относятся длительный производственный цикл, значительные объемы незавершенного производства в разных временных периодах, низкие показатели оборачиваемости средств, высокую материало- и трудоемкость, высокую стоимость выполняемых работ, недостатки собственных финансовых ресурсов у подрядных организаций и высокую стоимость привлечения заемного капитала.

В целом система управления финансами организации реализуется посредством финансового механизма, который сочетает в себе финансовые рычаги, направленные на организацию, планирование, стимулирование и использование финансовых ресурсов. С целью повышения эффективности функционирования системы управления финансами организации рационально выделить механизм управления финансовыми отношениями (возникающими внутри организации, с контрагентами, бюджетом и т. п.) и механизм управления денежными фондами¹. Инструменты, применяемые в процессе управления финансовыми отношениями и денежными фондам, каждая организация определяет для себя самостоятельно, но они обязательно должны отвечать стратегическим, оперативным и тактическим целям. Ранжирование целей по уровням управления финансами организации представлено в табл. 1.1.

Уровни и цели управления финансами организации

Для достижения целей финансовой деятельности процесс организации управления финансами, как уже отмечалось ранее, должен представлять собой взаимодействие сотрудников — директора, заместителя директора по финансам и главного бухгалтера (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Участники процесса управления финансами в организации.

Функции каждого из участников процесса управления финансами организации представлены в таблице 1.2.

Функциональные обязанности участников процесса управления финансами

Формирование системы управления финансами в общем предполагает три стадии. На первой стадии составляется производственная программа организации, которая должна содержать подробное описание видов и объемов работ, запланированных к выполнению организацией. На второй стадии должны быть представлены экономические показатели, которые планирует получить организация в результате реализации запланированной производственной программы. Третья стадия предполагает порядок распределения финансовых потоков. Наиболее полно данную последовательность отражает процесс бюджетирования в организации.

Управление финансами посредством процесса бюджетирования в значительной мере способствует повышению качества управления финансами организации и позволяет повысить точность контроля за результатами ее деятельности. Следовательно, управление финансами организации согласно целям уровней управления посредством бюджетирования позволяет в оперативном порядке решать следующие задачи:

- производить сравнение фактических значений показателей выручки от реализации, рентабельности и т. п. с запланированным уровнем;

- производить анализ возникших отклонений и выявлять их причины;

- производить контроль над распределением финансовых ресурсов согласно плану расходов;

- формировать отчетность по результатам контроля.

1.2. Субъекты и объекты финансового управления

Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем:

- управляемая подсистема (объект управления);

- управляющая подсистема (субъект управления).

Объект управления — это совокупность условий осуществления денежного оборота, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений между предприятиями и их подразделениями в хозяйственном процессе.

Субъект управления — это отдельная группа специалистов (финансовая дирекция, финансовый менеджер), которая посредством различных форм управленческого воздействия обеспечивает целенаправленное функционирование объекта, т.е. финансов предприятия.

В объем виде отношение между объектом и субъектом управления в финансовом менеджменте можно изобразить следующей диаграммой:

Управление финансами – процесс реализации финансовой политики.

В методических рекомендациях по разработке финансовой политики предприятия² указаны следующие основные направления финансовой политики:

- анализ финансово-экономического состояния предприятия;

- выработка кредитной политики предприятия;

- управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;

- управление издержками, включая выбор амортизационной политики;

Анализ финансово-экономического состояния является базой финансовой политики предприятия. Он основывается на дынных бухгалтерской отчетности. На основе данных анализа финансово-экономического состояния предприятия проводится выработка почти всех направлений финансовой политики предприятия, от него зависит эффективность принимаемых решений.

На результаты анализа финансового состояния предприятия существенно влияют особенности применяемой учетной и налоговой политики, поскольку от них напрямую зависит количество и суммы перечисляемых налогов в бюджет и внебюджетные фонды, структура баланса, значения ряда ключевых финансово-экономических показателей. При определении учетной и налоговой политики у предприятия существует выбор методов списания сырья и материалов в производство, методов оценки незавершенного производства, возможности применения ускоренной амортизации, применение традиционной или упрощенной системы налогообложения.

Управление оборотными средствами, дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью и т.д. также основывается на анализе финансового состояния, поскольку основная проблема управления финансами: выбор между рентабельностью и вероятностью неплатежеспособности, ликвидностью, финансовой устойчивостью.

Большую роль при формировании финансовой политики предприятия играет выбор амортизационной политики. Амортизация основных средств является важным, а часто основным источником денежных средств, за счет которых предприятие может финансировать воспроизводство основных фондов, поэтому предприятия заинтересованы в увеличении амортизационных отчислений. Государство иначе относится к увеличению отчислений, так как рост амортизации ведет к росту себестоимости и, следовательно, к уменьшению прибыли и соответственно причитающегося государству налога на прибыль. Регламентируя продолжительность периода начисления амортизации (амортизационные сроки службы), государство ограничивает размеры начисляемой амортизации³.

Предприятие может применить метод ускоренной амортизации, увеличивая тем самым издержки, произвести переоценку основных средств с учетом рыночной стоимости либо по рекомендуемым коэффициентам, что опять повлияет на издержки производства, на сумму налога на имущество, а следовательно, на уровень внереализационных расходов. Кроме того, сумма амортизации влияет и на налогооблагаемую прибыль предприятия.

Применение методов ускоренного списания стоимости основных фондов не оказывает существенного влияния на величину среднегодовой амортизации, которой располагает предприятие, так как при сохранении относительно стабильной возрастной структуры основных средств ускоренная амортизация нового оборудования компенсируется занижением амортизационных отчислений по-старому.

Однако, если предприятие развивается, постоянно увеличивая свои основные средства, начисленная в данном году амортизация может превысить его потребности в финансировании заменяемого оборудования, введенного в эксплуатацию ранее. Это позволяет использовать начисленную амортизацию не только на замену отслуживших основных фондов, но и частично на новые инвестиции.

Деление прибыли на распределяемую, идущую на выплаты собственникам предприятия, и нераспределяемую устанавливается руководством предприятия. Оно не является произвольным, а подчинено задаче повышения благосостояния собственников предприятия, увеличения или, в крайнем случае, сохранения рыночной стоимости предприятия⁴.

В том случае, когда предприятие является публичной акционерной компанией, т.е. ОАО, акции которого обращаются на бирже, его руководство обычно придерживается политики сохранения неизменными размера дивидендов или их постепенного роста. Причина в том, что компании вынуждены считаться с тем, что информация о сокращении дивидендов может подорвать веру акционеров в способность руководства эффективно управлять ею, спровоцировать «сброс» акций и, следовательно, снизить их стоимость. Это, во-первых, должно привести к потерям для остальных акционеров, которые возможно захотят поменять руководство компании. Во-вторых, в случае скупки недорогих акций контроль над компанией может перейти к другой группе акционеров, что может привести к замене директоров компании. Если руководство компании не опасается последствий колебания дивидендов, то оно может придерживаться политики сохранения неизменной доли прибыли, направляемой на выплаты собственникам предприятия.

В отличие от первых двух разновидностей дивидендной политики, осуществляемой в некотором отрыве от реальных инвестиционных потребностей предприятия, третья разновидность ориентируется на обязательное инвестирование прибыли в размерах, обеспечивающих реализацию всех имеющихся у предприятия инвестиционных проектов, норма доходности которых превышает рыночную. Такое распределение прибыли обеспечивает постоянный рост стоимости предприятия и соответственно его владельцев. Этот подход к проблеме распределения прибыли на потребляемую и накопляемую части рассмотрим на условном примере.

Авторы учебного пособия «Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия»⁵ отмечают, что содержание финансовой политики многогранно и включает следующие этапы:

1. Определение стратегических направлений развития

3. Разработка оптимальной концепции управления

Этапы финансовой политики делят на долгосрочные и краткосрочные. Наиболее существенное различие состоит во временных характеристиках денежных потоков. Долгосрочная финансовая политика касается принятия решений, оказывающих влияние на деятельность предприятия в течение длительного промежутка времени, как правило, больше года. В противоположность этому в рамках краткосрочной политики решения нацелены на принятие текущих решений на срок до одного года, или период продолжительности операционного цикла, если он более 12 месяцев.

1.3. Основные задачи и обязанности финансового менеджера на предприятии

Управление финансами - сложная, динамично развивающаяся, связанная с большими рисками сфера деятельности, требующая высокого профессионализма в области финансового менеджмента.

Обзор современных учебников и монографий по финансовому менеджменту показал отсутствие однозначного понимания роли и функций финансового менеджера. Не во всех учебниках по финансовому менеджменту дается характеристика деятельности финансового менеджера. Многие авторы используют термины «финансовый менеджер» и «финансовый директор» как синонимы.

Самым общим определением является следующее: «Финансовый менеджер - это тот, кто принимает финансовые решения в компании»⁶. К основным типам решений в финансовом менеджменте относятся инвестиционные решения, решения по финансированию и текущие финансовые решения по управлению эффективностью.

С развитием финансовых рынков и взаимосвязей между его участниками расширяется сфера деятельности финансового менеджера, он становится «посредником между фирмой и финансовыми рынками»⁷.

Обзор учебной литературы, рекомендуемой для изучения в вузах, позволяет сделать вывод о том, что требования к финансовому менеджеру ограничены знанием теории финансов и бухгалтерии и выполнением функций казначея и контролера. Ни в одном из общепризнанных учебников по финансовому менеджменту не рассматриваются управленческие компетенции и личностные качества финансового менеджера.

От финансового менеджера в современных условиях требуются не только знание рынка и опыт управления финансовыми ресурсами, но и навыки ведения переговоров, выполнения ролей доверенного лица, публичного представителя, делового партнера.

Наиболее полным практическим руководством для современных финансовых директоров можно назвать «Настольную книгу финансового директора» С. Брега. Обобщив представленный им перечень обязанностей финансового директора, выделим важнейшие компоненты финансовой службы современной компании:

- стратегическое планирование и управление стоимостью;

- создание системы совершенствования деятельности персонала за счет обучения, обмена опытом и продуктивного общения как внутри группы, так и между подразделениями;

- совершенствование управленческих процессов и цепочки создания стоимости и мобилизация всей компании для выполнения новых программ, включая изменение систем оценки и вознаграждения;

- поощрение инноваций и формирование способности сотрудников к переменам;

- формирование видения позитивной перспективы, вовлечение персонала в процесс преобразований, создание климата открытости и доверия⁸.

Новое видение роли финансового директора было предложено сторонником движения «За рамками бюджета» (Beyond budjeting) Дж. Хоупом. Свою концепцию работы финансового отдела он сформировал на базе критического осмысления существующей практики, за 12 лет проинтервьюировав сотни финансовых менеджеров, изучая возможности повышения эффективности работы финансовых отделов.

В результате Дж. Хоупом были сформулированы следующие новые управленческие функции финансового директора:

- упрощение системы отчетности, повышение точности и прозрачности представляемой информации;

- эффективная поддержка принятия решений, развитие навыков бизнес-аналитики и консультирования;

- внедрение скользящих прогнозов и формирование гибких систем с точки зрения клиентов;

- управление всей цепочкой создания стоимости;

- измерение и оценка результатов с целью обучения и совершенствования;

- управление рисками в масштабе компании посредством повышения квалификации команды финансовых консультантов;

- формирование видения, демонстрация необходимости перемен, преодоление сопротивления переменам со стороны персонала⁹.

Следовательно, для выполнения перечисленных задач финансовому директору необходима управленческая компетентность и готовность к инновациям. Финансовый директор - это уже не главный бухгалтер и специалист по бюджетам, а стратегический управляющий. Выполнение новых функций требует от финансового директора развития лидерских качеств, без которых невозможно мобилизовать организацию на осуществление перемен и завоевать доверие сотрудников, инвесторов и акционеров.

Инновационная модель финансового директора представлена и в книге С. Рида с соавторами «Финансовый директор как интегратор бизнеса». Это результат масштабных исследований современных тенденций в управлении бизнесом, проведенных с использованием материалов отчета «Бизнес 2010: обзор необходимых изменений», подготовленного Economist Intelligence Unit на основе опроса 4 тыс. руководителей ведущих компаний. По мнению авторов¹⁰, роль финансовых директоров будет возрастать, ведь они находятся в центре всех процессов управления компанией. Новая концепция финансовой службы основывается на таких принципах, как:

- прозрачность и достоверность информации для заинтересованных сторон;

- надежность и контроль за финансовой цепочкой создания стоимости (обработка трансакций);

- структурная целостность, обеспечиваемая нематериальными активами (в том числе бренды, патенты, ключевые компетенции менеджеров и специалистов, которые создают стоимость компании)¹¹.

С полным основанием к нематериальным активам, создающим стоимость компании, можно отнести и ключевые компетентности финансового директора как интегратора бизнеса.

Модель ключевых компетенций финансового менеджера, включающую основные роли в управлении компанией, блоки компетенций и их составляющие, или ключевые компетенции представлена таблице¹². В данной модели была предпринята попытка соотнести роли финансового менеджера и ключевые компетенции. Разумеется, строго однозначного соответствия между ролью и необходимым набором компетенций финансового менеджера быть не может. Например, консультант должен владеть базовыми знаниями и быть компетентным в финансовых инновациях. Лидер и мастер изменений должен быть проектировщиком, опирающимся на достоверную и прозрачную информацию. В модель не включена роль интегратора, которую исполняет финансовый директор, поскольку модель ориентирована на ключевые компетенции менеджера среднего звена.

Модель ключевых компетенций финансового менеджера

Управленческие компетенции включают в себя широкий спектр умений и способностей, в том числе постановки целей и стратегического планирования; управления людьми, владения собой; умения принимать решения. Все эти способности применяются финансовым менеджером в процессе управления финансами и другими ресурсами организации.

Глава 2. Анализ работы финансового менеджера на примере ООО

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «СМУ» (ООО «СМУ») зарегистрировано как юридическое лицо 28 декабря 1995 года Регистрационной палатой Москвы за №22446 (на основании решения Регистрационной палаты Москвы №31502 от 28 декабря 1995 года). Численность персонала - 1000 чел., доля рынка - 1%.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

В соответствии с Уставом целью создания предприятия – является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли. Для реализации этих целей в соответствии с Уставом ООО «СМУ» вправе осуществлять следующие виды деятельности:

- строительство зданий и сооружений, реконструкция и реставрация зданий и сооружений;

- реализация инвестиционно-строительных проектов;

- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, проведение научных исследований в области строительства;

- операции с недвижимостью (включая реализацию недвижимости посредством заключения предварительных и основных договоров купли-продажи и договоров долевого участия в строительстве), риэлтерская деятельность;

- производство отдельных видов строительных материалов, конструкций, изделий;

- эксплуатация и техническое обслуживание жилых и нежилых зданий и сооружений;

- маркетинговые исследования рынка недвижимости;

- проектирование и эксплуатация подъемных сооружений;

- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Миссия ООО «СМУ» – предоставление услуг по созданию объектов недвижимости различного назначения с целью удовлетворения потребностей клиентов с учетом их возможностей инвестирования в оптимально пригодную для их нужд недвижимость.

В соответствии с Уставом компании органами управления являются:

- Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор).

Коллегиальный исполнительный орган Уставом не предусмотрен.

В соответствии с п. 8.1. статьи 8 Устава высшим органом управления Общества является Общее собрание участников (Собрание).

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - (Генеральным директором), избираемым решением Общего собрания на срок три года (п. 10.1. статьи 10 Устава).

Правила корпоративного поведения отражены в Кодексе поведения работников ООО «СМУ», утвержденном Генеральным директором ООО «СМУ» в 1998 г.

В соответствии с п. 9.2. ст. 9 Устава ООО «СМУ» к компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

1) определение приоритетных направлений деятельности Общества;

2) созыв годового и внеочередного Общих собраний, за исключением случаев, предусмотренных п. 8 ст. 55 Закона;

3) утверждение повестки дня Общего собрания;

4) определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в Общем собрании, и другие вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества в соответствии с положениями главы VII Закона и связанные с подготовкой и проведением Общего собрания;

6) размещение Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Законом;

7) определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг в случаях, предусмотренных Законом;

9) рекомендации по размеру выплачиваемых членам Ревизионной комиссии (Ревизору) Общества вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора;

10) рекомендации по размеру дивиденда и порядку его выплаты;

11) использование резервного фонда и иных фондов Общества;

12) утверждение внутренних документов Общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено Законом к компетенции Общего собрания, а также иных внутренних документов Общества, утверждение которых отнесено уставом Общества к компетенции исполнительных органов Общества;

13) создание филиалов и открытие представительств Общества;

14) одобрение крупных сделок в случаях, предусмотренных главой X Закона;

15) одобрение сделок, предусмотренных главой XI Закона;

16) утверждение регистратора Общества и условий договора с ним, а также расторжение договора с ним;

17) принятие решений об участии и о прекращении участия Общества в других организациях (за исключением организаций, указанных в подп. 19 п. 8.6. Устава);

18) иные вопросы, предусмотренные Законом и Уставом Общества.

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Совета директоров, не могут быть переданы на решение исполнительному органу Общества (п. 9.3. статьи 9 Устава).

Показатели, характеризующие финансовое состояние компании представлены в таблице:

Согласно данным таблицы 2.1 выручка и прибыль предприятия имели тенденцию роста на протяжении 2010-2012 гг. За счет проста прибыли рентабельность активов и собственного капитала также имела тенденцию роста. Текущая ликвидность выросла с 0,735 до 1,219, а коэффициент автономии с 7,2% до 24,7%. Низкое значение коэффициента автономии свидетельствует о наличии проблем финансового состояния.

2.2. Организация финансовой работы на предприятии

Работа по управлению финансами на предприятии возложена на финансового директора и бухгалтерию. В области управления финансами деятельность финансового директора подчинена главной цели: обеспечению финансовой стабильности, созданию устойчивых предпосылок для экономического роста и получения прибыли.

Основное содержание работы по управлению финансами заключается в:

- обеспечении финансовыми ресурсами хозяйственной деятельности организации и эффективном использовании их для реализации поставленных целей;

- организации взаимоотношений с финансово-кредитной системой и другими хозяйствующими субъектами;

- сохранении и рациональном использовании основного и оборотного капитала;

- обеспечении своевременности платежей по обязательствам организации (предприятия) в бюджет, банки, поставщикам и работникам.

К важнейшим направлениям финансовой работы относятся: финансовое планирование; оперативная работа; контрольно-аналитическая работа.

В области планирования бухгалтерия предприятия обеспечивает:

- разработку проектов финансовых планов со всеми необходимыми расчетами;

- определение потребности в собственном оборотном капитале;

- выявление источников финансирования хозяйственной деятельности;

- разработку плана капитальных вложений с необходимыми расчетами;

- участие в составлении планов реализации продукции в денежном выражении и определении плановой суммы балансовой прибыли и показателей рентабельности,

В области оперативной работы бухгалтерия предприятия решает многочисленные задачи, среди которых:

- обеспечение в установленные сроки платежей в бюджет, выплат процентов по краткосрочным и долгосрочным ссудам банков, выдачи заработной платы работникам и других кассовых операций, оплаты счетов поставщиков за отгруженные товарно-материальные ценности, услуга и работу;

- оформление кредитов в соответствии с договорами;

- ведение ежедневного оперативного учета реализации продукции, прибыли от реализации, других показателей финансового плана;

- составление сведений о поступлении средств и справок о ходе выполнения показателей финансового плана и финансового состояния.

Финансовый директор ООО «СМУ» — это высококвалифицированный специалист, обладающий знаниями в области финансов и бухгалтерского учета, кредита и денежного обращения, ценообразования, налогового законодательства, банковской и биржевой деятельности. Перед ним стоят многочисленные и разноплановые задачи, связанные с управлением оборотным капиталом; определением оптимальной его величины и структуры; управлением дебиторской и кредиторской задолженностью на основе их глубокого анализа; оценкой эффективности инвестиционных проектов с учетом риска, связанного с их осуществлением; выявлением возможных источников финансирования; финансовым планированием; анализом хозяйственной деятельности и финансовым контролем. В своей работе он основывается на действующем законодательстве в налоговой, валютной, финансово-кредитной сферах, исходит из оценки экономической ситуации в стране и мировых финансовых рынках. Финансовый директор несет ответственность за качество анализа финансовых проблем, за выработку рекомендаций руководству коммерческих организаций, а в отдельных случаях и за принятие решений.

В круг его должностных обязанностей включены следующие вопросы:

- организация финансовой работы хозяйствующего субъекта;

- разработка перспективных и текущих финансовых планов и контроль за их выполнением;

- организация оперативной финансовой работы;

- формирование финансовой документации (банковской, статистической и т.п.);

- анализ финансового состояния хозяйствующего субъекта и эффективности использования финансовых ресурсов.

Анализ действующей системы планирования на ООО «СМУ» позволил выявить следующие недостатки. Во-первых, это проблема участия менеджеров разных уровней в разработке планов. С одной стороны участие большого количества сотрудников в разработке планов положительно влияет на мотивацию. С другой стороны максимально учесть интересы и обеспечить согласованную работу всех сотрудников невозможно.

В настоящее время планирование на предприятии ООО «СМУ» организовано по принципу «сверху вниз». Временные затраты предприятия на составление планов минимальны, а используемые методы просты. При составлении годового плана используется метод процента от продаж, т.е. в зависимости от величины планируемой выручки определяются показатели финансовых результатов, данные прогнозного баланса и плана движения денежных средств. Данный подход не позволяет учитывать реальные возможности подразделений предприятия, или, точнее, позволяет их учитывать весьма укрупнено. Кроме того, проблематично учесть особенности поступления платежей по конкретным договорам, предусматривающим наличие отсрочки платежей.

В результате возникает проблема выполнимости планов и нормативов. Сотрудники выполняют свою работу успешнее, если знают, что эта работа будет проверена. Принципиальным моментом является то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что у людей «опускаются руки», и они прикладывают к работе меньшие усилия, чем при выполнении даже слишком простой задачи.

Поскольку планы разрабатываются по принципу «сверху вниз» их приходится часто пересматривать, что привело к использованию только годовых планов и отказу предприятия от использования поквартальных планов. Отсутствие поквартальных планов в системе планирования не позволяет предприятию успешно контролировать свою платежеспособность на протяжении года.

Не выполнение установленных планов при действующей системе планирования создают в организации атмосферу напряжённости. Проблема перекладывания менеджерами ответственности друг на друга возникает как результат отсутствия персональной ответственности за выполнение отдельных статей плана. В результате в случае невыполнения плана достаточно сложно выявить первопричину и ответственное лицо. Поскольку процесс планирования затрагивает все центры ответственности, почти в каждом из отдельных функциональных планов есть показатели, ответственность за формирование которых (а также за отклонения фактических значений от плановых) несут менеджеры двух или более центров ответственности. В случае, когда отклонение такого рода значимо, у менеджера, ответственного за выполнение данного плана, возникает желание перенести ответственность на другого руководителя.

Совершенствование действующей системы планирования невозможно без использования средств автоматизации. На анализируемом предприятии при разработке планов использование специализированных программ осуществляется крайне неэффективно, что не позволяет в короткие сроки просчитать различные варианты планов и провести их анализ. Расчет нормативов в денежном и натуральном выражении, подготовка нормативных калькуляций, классификаторов планов, центров ответственности и статей, их пересмотр при изменениях рыночной ситуации - все это требует значительных затрат, прежде всего времени работы сотрудников. Все эти работы следует проводить с достаточной периодичностью, поскольку слишком частые или слишком редкие пересмотры нормативов могут подорвать доверие к ним и к планам в целом, а также снизить аналитическую ценность этой системы для принятия управленческих решений.

Таким образом, работа по управлению финансами на предприятии возложена на финансового директора и бухгалтерию. На анализируемом предприятии ведется работа по разработке планов, однако, она не носит системного характера. Кроме того, планы разрабатываются укрупнено на год на уровне организации в целом и не учитывают особенностей работы отдельных отделов. В связи с этим планы предприятия часто приходится часто корректировать, а это существенно снижает эффективность их использования и мониторинга выполнения.

2.3. Анализ финансового состояния предприятия

Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса предприятия представлен в таблице 2.2.

Проведенный анализ показал следующее. Общая величина имущества предприятия за анализируемый период сократилась с 40458784 до 40392887 тыс. руб. Основным фактором сокращения активов является уменьшение запасов, которые снизились с 18016303 до 9268592 тыс. руб., т.е. почти в 2 раза. Динамика активов представлена на рис. 2.2.

В пассивах баланса наиболее существенный рост продемонстрировали собственный капитал и долгосрочные кредиты и займы. Собственный капитал вырос с 2912524 до 9984578 тыс. руб., а долгосрочная задолженность - с 4523353 до 17673866 тыс. руб. Кредиторская задолженность, наоборот, сократилась с 30567692 до 8971027 тыс. руб. Динамика пассивов представлена на рис. 2.3.

Исследование динамики изменения отдельных статей отчета о прибылях и убытках проводится в таблице 2.3.

Анализ динамики показателей отчета о прибылях и убытках

Согласно проведенному анализу выручка за рассматриваемый период имела тенденцию роста, темпы роста себестоимости отставали от темпов роста прибыли. Это определило тенденцию роста показателей прибыли.

Вертикальный анализ активов и источников финансирования предприятия представлен в таблице 2.4.

Рассмотрев и проанализировав актив баланса предприятия можно отметить, следующее:

- в структуре активов преобладают внеоборотные средства. Их доля за анализируемый период выросла с 40 до 62% всех активов;

- в составе оборотных активов преобладают запасы и дебиторская задолженность. Доля запасов сократилась с 45 до 23% всего имущества, а доля дебиторской задолженности, не изменилась (11% активов).

Структура активов на 01.10.2012 г. представлена на рис. 2.4.

Проанализировав структуру пассивов, можно сказать о том, что она изменилась следующим образом:

- доля собственного капитала выросла с 7 до 25% всех пассивов;

- доля долгосрочных обязательств увеличилась с 11 до 44% всех источников средств;

- доля краткосрочных обязательств сократилась с 82 до 32% всех пассивов;

- сокращение краткосрочных обязательств говорит о снижении зависимости предприятия от внешних краткосрочных источников финансирования, что может благоприятно сказываться на показателях ликвидности и финансовой устойчивости.

Структура пассивов на 01.10.2012 г. представлена на рис. 2.5.

Анализ структуры финансовых результатов предприятия проведен в таблице 2.5.

Основным источником дохода предприятия является выручка от продаж. Доля себестоимости в выручке сократилась в 2010 – 2012 гг. на 23,3%, что обусловило рост рентабельности продаж. Доля коммерческих расходов в выручке выросла на 2,4%. Прибыль от продаж выросла с 20,3% до 20,9%, а чистая прибыль – с 7,7% до 22,7%.

В таблице 2.6 представлен аналитический баланс предприятия с группировкой активов по степени ликвидности и пассивов по степени срочности.

Аналитический баланс для анализа ликвидности, тыс. руб.

Таким образом, согласно данным таблицы 2.6, баланс предприятия не является абсолютно ликвидным, т.к. не выполняется условия A1>=П1, A2>=П2 и A4<=П4.

Группировка балансовых статей таблицы 2.6 позволяет рассчитать показатели ликвидности, значения которых представлены в таблице 2.7.

Динамика показателей ликвидности представлена на рис. 2.6.

По результатам расчета показателей ликвидности можно сделать следующие выводы:

- Общий показатель ликвидности имел тенденцию роста, но оставался ниже рекомендуемого значения равного 1;

- Показатель абсолютной ликвидности также незначительно вырос, но все еще не достиг рекомендуемого значения в 0,2. На конец периода его значение равное 0,129 говорит о том, что только 12,9% краткосрочных обязательств может быть погашено в кратчайшие сроки.

- Коэффициент срочной ликвидности вырос с 0,140 до 0,482, что является положительной тенденцией. Вместе с тем, его значение не соответствует рекомендуемому диапазону 0,7 – 1,5, а это говорит о наличии возможных проблем погашения краткосрочной задолженности.

- Коэффициент текущей ликвидности вырос с 0,735 до 1,219. Показатель достиг рекомендуемого диапазона 1-2, следовательно, предприятие может погасить все текущие обязательства по кредитам и расчетам, мобилизовав все оборотные активы.

- Коэффициент маневренности функционирующего капитала вырос до 3,360.

- Доля оборотных средств в активах снизилась до 0,384.

- Коэффициент обеспеченности собственными средствами вырос, но имеет значение меньше 0, т.к. у предприятия отсутствуют собственные оборотные средства.

Определение типа финансовой устойчивости осуществляется в таблице 2.8.

Определение типа финансовой устойчивости, тыс. руб.

Таким образом, для анализируемого предприятия характерно кризисное финансовое состояние, которое обусловлено недостатком собственных, долгосрочных и краткосрочных заемных источников финансирования.

Результаты расчетов относительных показателей финансовой устойчивости представлены в таблице 2.9.

Относительные показатели финансовой устойчивости

По результатам расчета показателей финансовой устойчивости можно сделать следующие выводы:

- Коэффициент финансовой независимости за анализируемый период имел тенденцию роста, однако он еще не достиг минимально рекомендуемого значения 0,5. Следовательно, все еще высока зависимость предприятия от внешних источников финансирования.

Рис. 2.7. Динамика коэффициентов финансовой устойчивости

- Коэффициент задолженности также хуже рекомендуемого значения 0,67, а тенденция сокращения с 12,891 до 3,046 показывает на улучшение финансового состояния и сокращение зависимости от заемных средств.

- Коэффициент самофинансирования вырос с 0,078 до 0,328, но еще не достиг рекомендуемого значения не менее 1. Следовательно, у предприятия еще не достаточно возможностей проводить независимую финансовую политику.

- Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами должен быть не менее 0,1, а у предприятия он отрицателе т.к. собственные оборотные средства отсутствуют.

- Коэффициент маневренности имеет тенденцию роста, но также меньше 0, т.к. собственные оборотные средства у предприятия отсутствуют..

- Коэффициент финансовой напряженности существенно выше верхней границы рекомендуемого диапазона 0,5. Однако снижение с 0,928 до 0,753 свидетельствует о небольшом сокращении зависимости предприятия от внешних финансовых источников.

Эффективность деятельности характеризуют показатели оборачиваемости активов, запасов, дебиторской и кредиторской задолженностей.

Для расчета показателей оборачиваемости были определены среднегодовые значения стоимости активов, оборотных активов, запасов, дебиторской и кредиторской задолженности. Значения показателей оборачиваемости представлены в таблице 2.11.

Динамика периодов оборота представлена на рис. 2.8.

Согласно представленным данным показатели оборачиваемости за анализируемый период улучшились. Периоды оборота сократились, а коэффициенты оборачиваемости выросли. Это свидетельствует о повышении эффективности использования активов.

Прибыльность бизнеса предприятия характеризуют показатели рентабельности, которые представлены в таблице 2.12.

Динамика показателей рентабельности представлена на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Динамика показателей рентабельности

Таким образом, показатели рентабельности продемонстрировали тенденцию роста: рентабельность собственного капитала выросла на 32,63%, рентабельность активов – на 10,37%, а рентабельность продукции - на 29,16%.

Существенный рост рентабельности активов и собственного каптала обусловлен низкой величиной прибыли в 2011 г. Вместе с тем, необходимо отметить, что высокие показатели рентабельности свидетельствуют о наличии у предприятия резервов по улучшению финансового состояния.

Расчет эффекта финансового рычага представлен в таблице 2.13.

Проведенные расчеты показывают, что дифференциал финансового левериджа имеет положительное значение, т.е. привлекаемые заемные средства для данного предприятия обеспечивают получение дополнительной прибыли на собственный капитал, что приводит к повышению рентабельности активов. Таким образом, за счет того, что в 2012 доходность бизнеса выше процентной ставки по заемным средствам, привлечение заемных средств целесообразно.

Оценка кредитоспособности предприятия по рейтинговой модели Савицкой представлена в таблице 2.14.

Оценка кредитоспособности по рейтинговой модели Савицкой

Таким образом, полученная итоговая сумма баллов соответствует пятому классу, к которому относятся предприятия-банкроты.

Оценка вероятности банкротства проведена с использованием модели Альтмана для предприятий, чьи акции не котируются на бирже. Результаты расчета Z-счета представлены в таблице:

Таким образом, результаты оценки вероятности банкротства показали, что Z<1,23 на протяжении 2010-2012 гг., следовательно, существует риск банкротства.

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы о тенденциях, динамики развития, особенностей негативных факторов:

1) Общая величина имущества предприятия за анализируемый период сократилась с 40458784 до 40392887 тыс. руб. Основным фактором сокращения активов является уменьшение запасов, которые снизились с 18016303 до 9268592 тыс. руб., т.е. почти в 2 раза. В пассивах баланса наиболее существенный рост продемонстрировали собственный капитал и долгосрочные кредиты и займы. Собственный капитал вырос с 2912524 до 9984578 тыс. руб., а долгосрочная задолженность - с 4523353 до 17673866 тыс. руб. Кредиторская задолженность, наоборот, сократилась с 30567692 до 8971027 тыс. руб.

2) В структуре активов преобладают внеоборотные средства. Их доля за анализируемый период выросла с 40 до 62% всех активов. В составе оборотных активов преобладают запасы и дебиторская задолженность. Доля запасов сократилась с 45 до 23% всего имущества, а доля дебиторской задолженности не изменилась (11% активов). Доля собственного капитала выросла с 7 до 25% всех пассивов. Доля долгосрочных обязательств увеличилась с 11 до 44% всех источников средств. Доля краткосрочных обязательств сократилась с 82 до 32% всех пассивов. Сокращение краткосрочных обязательств говорит о снижении зависимости предприятия от внешних краткосрочных источников финансирования, что может благоприятно сказываться на показателях ликвидности и финансовой устойчивости.

3) Основным источником дохода предприятия является выручка от продаж. Выручка за рассматриваемый период имела тенденцию роста, темпы роста себестоимости отставали от темпов роста прибыли. Это определило тенденцию роста показателей прибыли. Доля себестоимости в выручке сократилась в 2010 – 2012 гг. на 23,3%, что обусловило рост рентабельности продаж. Доля коммерческих расходов в выручке выросла на 2,4%. Прибыль от продаж выросла с 20,3% до 20,9%, а чистая прибыль – с 7,7% до 22,7%.

4) Общий показатель ликвидности имел тенденцию роста, но оставался ниже рекомендуемого значения равного 1. Показатель абсолютной ликвидности также незначительно вырос, но все еще не достиг рекомендуемого значения в 0,2. На конец периода его значение равное 0,129 говорит о том, что только 12,9% краткосрочных обязательств может быть погашено в кратчайшие сроки. Коэффициент срочной ликвидности вырос с 0,140 до 0,482, что является положительной тенденцией. Вместе с тем, его значение не соответствует рекомендуемому диапазону 0,7 – 1,5, а это говорит о наличии возможных проблем погашения краткосрочной задолженности. Коэффициент текущей ликвидности вырос с 0,735 до 1,219. Показатель достиг рекомендуемого диапазона 1-2, следовательно, предприятие может погасить все текущие обязательства по кредитам и расчетам, мобилизовав все оборотные активы. Коэффициент маневренности функционирующего капитала вырос до 3,360. Доля оборотных средств в активах снизилась до 0,384. Коэффициент обеспеченности собственными средствами вырос, но имеет значение меньше 0, т.к. у предприятия отсутствуют собственные оборотные средства.

5) Показатели оборачиваемости за анализируемый период улучшились. Периоды оборота сократились, а коэффициенты оборачиваемости выросли. Это свидетельствует о повышении эффективности использования активов.

6) Показатели рентабельности продемонстрировали тенденцию роста: рентабельность собственного капитала выросла на 32,63%, рентабельность активов – на 10,37%, а рентабельность продукции - на 29,16%. Существенный рост рентабельности активов и собственного каптала обусловлен низкой величиной прибыли в 2011 г. Вместе с тем, необходимо отметить, что высокие показатели рентабельности свидетельствуют о наличии у предприятия резервов по улучшению финансового состояния.

7) для анализируемого предприятия характерно кризисное финансовое состояние, которое обусловлено недостатком собственных, долгосрочных и краткосрочных заемных источников финансирования. Коэффициент финансовой независимости за анализируемый период имел тенденцию роста, однако он еще не достиг минимально рекомендуемого значения 0,5. Следовательно, все еще высока зависимость предприятия от внешних источников финансирования. Коэффициент задолженности также хуже рекомендуемого значения 0,67, а тенденция сокращения с 12,891 до 3,046 показывает на улучшение финансового состояния и сокращение зависимости от заемных средств. Коэффициент самофинансирования вырос с 0,078 до 0,328, но еще не достиг рекомендуемого значения не менее 1. Следовательно, у предприятия еще не достаточно возможностей проводить независимую финансовую политику. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами должен быть не менее 0,1, а у предприятия он отрицателе т.к. собственные оборотные средства отсутствуют. Коэффициент маневренности имеет тенденцию роста, но также меньше 0, т.к. собственные оборотные средства у предприятия отсутствуют. Коэффициент финансовой напряженности существенно выше верхней границы рекомендуемого диапазона 0,5. Однако снижение с 0,928 до 0,753 свидетельствует о небольшом сокращении зависимости предприятия от внешних финансовых источников.

8) Оценка кредитоспособности предприятия по модели Савицкой показала, что итоговая сумма баллов соответствует пятому классу, к которому относятся предприятия-банкроты. Результаты оценки вероятности банкротства по модели Альтмана показали, что вероятность банкротства предприятия существенна.

Глава 3. Предложения по совершенствованию работы финансового менеджера

3.1. Совершенствование информационного обеспечения

Основная сложность решения проблемы совершенствования организационного управления заключается в том, что она предполагает решение двух тесно взаимосвязанных и взаимовлияющих друг на друга задач:

- оптимизацию организационной структуры аппарата управления,

- оптимизацию информационных процессов, связанных с подготовкой и принятием управленческих решений.

В свою очередь организационная структура аппарата управления может рассматриваться с двух позиций:

а) с точки зрения функционального распределения служб, подразделений, отделов, и исполнителей для обеспечения реализации конечной цели организации (т.е. отражения содержательного аспекта управления конкретной предметной области),

б) с точки зрения распределения и соотношения командных и исполнительских полномочий специалистов управления (т.е. отражения организационно-административного аспекта управления).

Таким образом, формирование оргструктуры современной компании (фирмы) подразумевает реализацию таких взаимосвязанных процессов, как

- формирование производственно-управленческой структуры, реализующей функции, отвечающие конечной цели компании (например, страховому, банковскому бизнесу и т.п.), и в связи с эти порождающей огромные потоки деловой информации;

– формирование административной структуры, управляющей этими потоками информации.

И только комплексная автоматизация всех перечисленных компонентов может обеспечить максимальную экономическую эффективность от внедрения современных ИТ, т.к. критерием оптимальности организационной структуры компании служит получение максимальной прибыли от ее деятельности в целом при минимальном уровне издержек на содержание самой структуры аппарата управления.

Оргструктура компании зависит как от качественных и количественных (объемных) характеристик информационных процессов, так и от схем их организации.

В свою очередь схемы организации информационных процессов (потоков) регламентируется с одной стороны функциональным составом решаемых задач, а с другой стороны, организационной структурой предприятия.

Иными словами получается замкнутый круг: определять оргструктуру предприятия (фирмы) невозможно без ее увязки с информационными процессами, поддерживающими реализацию задач экономического управления, но и рассматривать информационные процессы вне конкретной оргструктуры также нельзя.

Единственный способ решения данной проблемы – это прибегнуть к процедуре простого перебора и оценки вариантов возможных решений. Причем данный способ оправдывается тем, что «… большое количество внешних ограничений, накладываемых на итоговый вариант структуры компании и организации информационных потоков внутри нее, сводит количество рассматриваемых вариантов к реальному»¹³. А кроме того в практике разработки схем информационных процессов и управленческих структур могут использоваться средства компьютерного моделирования (насчитывающие в настоящее время несколько десятков вариантов программной реализации), базирующиеся на различных методах моделирования сложных информационных систем, например, таких как SA/SD (Structured Analysis and Structured Design), IDEF (Integrated computer aided manufacturing DEFinition), SADT (Structured Analysis and Design Technique), и др. На отечественном рынке услуг работы в этом направлении осуществляют: консультационное агентство ИНФО-ПАРК (на базе SADT), компания Interface Ltd. (на базе BPwin), компания Весть-МетаТехнология (на базе ARIS), а компания АиТ, используя программный продукт АиТ:\Организатор, осуществляет разработку:

- оптимальной организационной структуры управления,

- должностных инструкций сотрудников аппарата управления,

- и других документов, регламентирующих деятельность управленческого персонала.

Вместе с тем, при всем разнообразии методов и средств решения задачи формирования эффективных структур управления, все они должны учитывать, что любая современная организация, как правило, характеризуется сложной иерархической структурой построения системы управления, каждому уровню которой соответствует определенная степень сложности и детализации информации. Кроме того, существует определенная система распределения информации между структурными подразделениями и должностями сотрудников аппарата управления, обусловленная как спецификой решаемых задач, так и положениями о структурных подразделениях организации.

При этом следует учитывать, что существует также и определенная система разделения труда по обработке информации и принятию управленческих решений, которая (при всем многообразии реальных форм построения организационных структур управления) может базироваться на двух принципиально отличных друг от друга подходах, реализуемых:

- либо по технологическому (функциональному) принципу.

Предметный принцип предполагает выделение определенной задачи (или комплекса взаимосвязанных задач), реализация которой от начала постановки до получения конечного результата достигается путем привлечения к работе группы представителей различных профессий. Это придает структуре аппарата управления большую “гибкость”, маневренность, возможность направлять все усилия работы аппарата управления на решение все новых вопросов, возникающих по мере развития организации.

На практике специалисты отдельных подразделений (групп) при предметной организации структуры аппарата управления отвечают за выполнение отдельного направления работ («предмета» - договора, контракта, заказа и т.п.) вне зависимости от того к какой функциональной службе оно относится. Поэтому при такой системе отпадает проблема разобщенности информации, практически полностью исключается дублирование ее обработки и хранения в различных подсистемах.

Однако эта система не позволяет работникам аппарата управления в достаточной степени специализироваться. Такое построение структуры управления в основном отвечает условиям “неустойчивой” или “развивающейся” организации. Как только организация становится устойчивой, отдельные подразделения начинают “специализироваться” на своих функциях (что обеспечивает более высокую производительность и качественный уровень результатов управленческого труда), т.е. происходит постепенная перестройка организации по технологическому (или функциональному) признаку.

Технологический принцип получил большее распространение при функциональном построении организационной структуры. Он обусловлен тем, что качественная обработка информации требует определенной специальной профессиональной подготовки и не может быть поручена любому работнику. Кроме того, при решении задач могут быть выделены такие процедуры обработки информации, которые:

а) являются общими для множества различных по характеру задач,

б) могут выполняться автономно (параллельно и независимо друг от друга), а значит также позволяют повысить эффективность реализации задач управления.

Деятельность аппарата управления в условиях технологического (функционального) распределения работ между специализированными подразделениями и службами (как элементами организационной структуры) реализуется достаточно автономно по регламентированным методикам, в регламентированные сроки, что требует обеспечивать взаимоувязку и координацию работы отдельных функциональных служб.

В связи с этим функциональный принцип построения организации предполагает наличие центральных органов оперативного планирования и управления, которые, с одной стороны, предоставляют во все заинтересованные службы, данные об имеющихся и возможных отклонениях в реализации функций организационно-экономического управления, а с другой стороны, обеспечивают взаимоувязку и согласованность (координацию) вырабатываемых управленческих решений. Это является необходимой предпосылкой для оперативной реакции всех звеньев управления на любые изменения условий функционирования системы.

Поскольку все задачи управления прямо или косвенно взаимосвязаны между собой, любые отклонения от нормального хода их реализации должны быть отражены в соответствующих регламентирующих документах и регулирующих воздействиях, относящимся к тем функциональным подразделениям и службам, на деятельность которых влияют эти отклонения.

К положительным сторонам информационной системы, соответствующей функциональной организационной структуре управления, относится, прежде всего, высокая степень специализации отдельных работников управления по выполнению определенного вида работ и соответствующая возможность повышения их квалификации в этой области.

Однако эта система по своей природе имеет ряд недостатков, к главным из которых относятся следующие:

- возможность задержки поступления данных их одной функциональной службы в другую, поскольку реально каждая служба отвечает только за свою работу, а не за принятие решения в целом;

- стремление каждой службы иметь как можно больший объем информации, чтобы застраховать себя ”на всякий случай” от необходимости делать запросы в другие службы. Это ведет к дублированию многих видов выполняемых задач, получаемой и хранимой информации, а значит, вызывает дополнительные затраты;

- возможность подчас существенного расхождения и несопоставимости данных, получаемых в различных функциональных службах, по однотипным задачам;

- сложность и запутанность информационных связей при решении одного и того же вопроса в разных функциональных службах.

Указанные недостатки практически полностью могут быть устранены в условиях применения сетевых информационных технологий и интегрированных баз данных, обеспечивающих решение функциональных задач конкретной сферы бизнеса.

Более того, благодаря применению современных информационных технологий, объединяющих рабочие места пользователей-специалистов управления в единое информационно-вычислительное пространство и возможностями гибкой оперативной перенастройкой взаимосвязей между ними, создаются условия, при которых, реальная структурная схема построения организационного управления уже не играет принципиального значения для реализации деловых процессов. Тем самым обеспечивается возможность использования всех положительных качеств, присущих как предметному, так и функциональному принципам организационного управления. То есть, осуществляется возможность перехода к «проектной», «матричной», «сетевой» или иной схеме организационного управления, когда реально аппарат управления строится по технологическому принципу, а организация деловых процессов осуществляется, например, по предметному принципу, объединяя специалистов различных функциональных подразделений в «виртуальные рабочие группы» для выполнения от начала до конца того или иного вида работ (по конкретному заказу, договору, проекту и т.п.).

Вместе с тем, даже при такой структурной организации производственно-управленческой деятельности, невозможно было обеспечить эффективное взаимодействие между отдельными подразделениями и исполнителями только на базе применения прикладных программных средств чисто функционального назначения.

Дело в том, что процессы, характеризующие административно-управленческую деятельность, технологически представляется более сложными, а возникающие при этом задачи по своей природе принципиально отличается от функциональных задач экономического управления, так как:

- в основном носят информационно-логический (а не вычислительный) характер в сочетании с требованием учета огромного числа различного рода подчас непредсказуемых заранее факторов,

- зачастую решаются в условиях неполной или недостоверной информации,

- даже при условии полной и достоверной информации их решение может в значительной степени носить неформализованный (или слабо формализованный) характер,

- реализация многих процессов оргуправления может осуществляться параллельно различными исполнителями,

- на ход выполнения работ существенное влияние может оказывать “человеческий” фактор и т.д.

Реализация подобных технологий предполагают хранение и обработку огромных массивов самой разнообразной информации, сложные алгоритмы ее обработки, активную роль пользователей-специалистов управления и т.п. И при этом еще требуется их увязка в единый информационный процесс с (как правило уже отлаженными) технологиями решения функциональных задач управления.

3.2. Предложения по улучшению финансового состояния предприятия

Комплекс мероприятий, направленных на улучшение финансового состояния предприятия включает в себя мероприятия по повышению эффективности управления и обеспечение устойчивой реализации, и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Целью осуществления локальных мероприятий финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового положения предприятия, которое проявляется в стабильности поступления выручки от реализации, повышении рентабельности продукции. Данный комплекс мероприятий отражает суть антикризисного менеджмента на предприятии.

В первый блок мероприятий включаются следующие мероприятия:

1. По снижению себестоимости, которая включается в себя:

- уменьшение накладных расходов за счет упрощения структуры управления и приведения численности управленческого персонала в соответствии с объективной производственной необходимостью

- улучшение работы снабженческой службы предприятия, максимально возможное сокращение посреднических структур, что позволит удешевить потребляемое сырье и материалы и поставлять на предприятие более технологически и экономически эффективные его виды.

- усиление контроля за качеством оказываемых услуг, устранения их повторного оказания

- сокращение расходов на обслуживание оборудования и уменьшение налога на имущество

- в качестве источника сокращения затрат, а также получения дополнительного дохода может использоваться сдача в аренду неиспользуемых площадей и основных средств. Особенно актуальным данное мероприятие может стать для предприятий оптовой и розничной торговли.

- введение персональной ответственности за использование материальных ресурсов, а также заданий по снижению затрат для всех отделений и служб предприятия.

- минимизация затрат по коммунальным платежам

2. По повышению эффективности управления персоналом через:

-приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия

- планирование и маркетинг персонала, управление наймом и учетом персонала

- управление трудовыми отношениями, развитием персонала, обеспечение нормальных условий труда

- управление мотивацией поведения персонала

3. По реорганизации управленческих структур через структурную пресройку в целях обеспечения эффективного распределения использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий и др.

Второй блок мероприятий направлен на обеспечение устойчивой реализации и ускорения оборачиваемости оборотных средств включает следующие мероприятия:

1. Поиск новых видов продукции или повышении конкурентоспособности уже выпускаемой. Проведение комплекса маркетинговых мероприятий с целью продвижения или поиска перспективной рыночной ниши. Сюда входят следующие управленческие действия:

- развитие службы маркетинга на предприятии

- определение своих преимуществ и недостатков, также преимуществ и недостатков у конкурентов

- выявление намечающихся изменений на рынке, поиск путей реагирования на влияние внешних факторов

- анализ внутренней информации о заказах и продажах, актуальности продукции, возврате продукции, емкости рынка

- изучение покупателей с точки зрения потребностей населения, работа с внешними источниками информации

- разработка рекомендаций по установлению «вилки цен» на продукцию, участие в разработке и осуществлении гибкой ценовой политики отдела сбыта.

Данные управленческие мероприятия позволяют выявить те виды продукции, которые пользуются спросом на рынке, своевременно заметить снижение цен или увеличение спроса на данную продукцию, и на основании этой информации скорректировать свою производственную программу, выяснив причины изменения спроса, произвести соответствующие изменения в выпускаемой продукции, перейти в случае необходимости на выпуск новой продукции. Проведение подобных мероприятий также позволит постоянно следить за деятельностью конкурентов и, в случае необходимости, принимать необходимые меры для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, улучшения ее сбыта, что позволит всегда быть на один шаг впереди конкурентов.

Это неизбежно приводит к снижению запасов готовой продукции на складе, ускорению оборачиваемости оборотных средств предприятия и вместе с увеличением выручки от реализации к улучшению его финансового состояния.

2. Взыскание дебиторской задолженности предполагает следующие управленческие действия:

- увеличение доли предоплаты за реализуемую продукцию

- активизировать работу юридической службы по взысканию просроченной части задолженности

Проведение подобных мероприятий позволит предприятию повысить долю денежных средств, ускорить оборачиваемость оборотных средств предприятия, что непремено скажется на его финансовом состоянии.

3. Смена изношенного оборудования или замена активов под новую продукцию, включает в себя мероприятия по приобретению более универсального оборудования, которое позволит предприятию при необходимости диверсифицироваться

-использование в процессе реализации продукции информации о наиболее благоприятных для реализации регионах, полученной в отделе маркетинга в результате проводимых исследований.

- налаживание прямых связей с потребителями продукции и максимальное сокращение посреднических услуг

Проведение подобных мероприятий позволит значительно снизить цены на выпускаемую продукцию, так как будут отсутствовать многократные наценки, производимые посредническими организациями, такое снижение цен не может не сказаться на конкурентоспособности выпускаемой продукции. Реализация же продукции в регионах, которые отмечены как имеющие повышенный спрос, также позволит увеличить реализацию.

Проведенный анализ финансового состояния предприятия показал, что неблагоприятное влияние на финансовую устойчивость оказывают дефицит собственных и долгосрочных источников финансирования, преобладание запасов в структуре оборотных активов. Первоочередными мероприятиями для повышения финансовой устойчивости являются:

1) оптимизация структуры источников финансирования;

Рис. 3.1. Мероприятия по улучшению финансового состояния

Повышение финансовых результатов позволит увеличить прибыль, а, следовательно, собственный капитал, что благоприятно скажется на финансовой устойчивости предприятия. Управление запасами позволит сократить потребность в оборотных средствах и уменьшить задолженность перед поставщиками. Своевременное взыскание дебиторской задолженности будет способствовать притоку средств на предприятие и повышению ликвидности, привлечение долгосрочных источников финансирования сократит зависимость предприятия от краткосрочных заемных источников.

Основными источниками увеличения выручки являются: увеличение объема продаж, увеличение числа клиентов, изменение цен, изменение качества, повышение эффективности использования оборотных активов и др. (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Источники резервов увеличения выручки предприятия

Увеличение выручки от реализации может быть достигнуто за счет различных мероприятий: увеличение цены при одновременном повышении качества, повышение производительности труда, расширение рынка предприятия.

Рост качества услуг и производительности труда может быть достигнут за счет повышения уровня мотивации и квалификации персонала. Для финансирования данных мероприятий рекомендуется из части нераспределенной прибыли создать фонд развития персонала. На обучение персонала в 2012 г. планируется направить 154500 тыс. руб. (в среднем по 15 тыс. руб. на 1 сотрудника), на совершенствование системы мотивации планируется направить средства в размере 98000 тыс. руб.

Указанные расходы могут быть обеспечены за счет: остатка денежных средств на расчетном счете предприятия, реализации краткосрочных финансовых вложений.

На предприятии может быть внедрена система мотивации, например, на основе теории Герцберга. Ее разработка и внедрение могут осуществляться собственными силами менеджмента компании или с привлечением консалтинговых агентств. Не вдаваясь в детали системы мотивации, отметим, что по оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы, при условии соответствующей квалификации. Учитывая это обстоятельство, предполагается, что за счет повышения мотивированности и квалификации работников произойдет увеличение объема производства анализируемого предприятия на 10%.

За 2011 г. объем продаж предприятия составил 13269111 тыс. руб. При реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации, объем реализации мог бы составить 13269111*1,1 = 14596022 тыс. руб., т.е. на 1326911 тыс. руб. больше. Дополнительная чистая прибыль от реализации составит:

Расчет прибыли от мероприятий по совершенствованию мотивации

Для решения задач предприятия по реализации продукции и увеличению выручки целесообразно использовать различные маркетинговые инструменты. Один из таких инструментов – стимулирование сбыта, (поддержка продажи или поддержка сбыта). Под стимулированием сбыта следует понимать комплекс мероприятий, призванных содействовать продаже продукции.

Стимулирование сбыта по отношению к покупателям заключается в предложении ощутимой коммерческой выгоды тем, кто приобретает товар на оговоренных условиях. Эту выгоду дают, например, скидки - за объем, регулярность покупок ("бонусные" скидки). Используют также кредит в различных его формах (рассрочка, отсутствие первоначального взноса, даже "подарок" некоторой суммы денег при покупке товара). К числу мероприятий стимулирования относят презентации (показы), пресс-конференции и т.д.

Зарубежный и отечественный опыт в области рекламы показывает, что комплексное и последовательное проведение рекламных мероприятий, разработанных с учетом маркетинговой стратегии, дает значительный эффект увеличения выручки.

На основе анализа прошлых рекламных компаний было установлено, что эластичность спроса по рекламе для данного предприятия составляет 0,5. Это означает, что при увеличении затрат на рекламу на 1% выручка от реализации возрастает на 0,5%.

Исходя из этих данных можно сделать вывод, что если предприятие увеличит затраты на рекламу на 10%, то это позволит достичь увеличения выручки на 5%. По данным отчетности коммерческие расходы составляют в 2012 г. 874533 тыс. руб. и при их увеличений на 87453 тыс. руб. дополнительная выручка составит 13269111*0,05=663456 тыс. руб., а дополнительная чистая прибыль составит:

Ценовая политика является очень важной частью общей стратегии предприятия, так как влияет на величину выручки и прибыли, жизнеспособность предприятия, а также на структуру производства, долю фирмы на рынке. Цена является важным инструментом маркетинга предприятия и действует в тесной взаимосвязи с другими его элементами.

Совершенствование ценовой политики не требует дополнительных затрат и способствует увеличению физических объемов реализации и, в конечном итоге, приросту прибыли.

По данным маркетинговых исследований предприятия рост цены на 1% вызывает сокращение физического объема продаж на 0,4%. При увеличении цены на 1%, выручка составит 13269111*(1-0,004)*(1+0,01)= 13348195 тыс. руб., а себестоимость - 6928759*(1-0,004)*(1+0,01)= 6970054 тыс. руб. При сокращении цены на 1% выручка составит 13269111*(1+0,004)*(1-0,01)= 13188966 тыс. руб., а себестоимость - 6928759*(1+0,004)*(1-0,01)= 6886909 тыс. руб. Расчет прибыли от продаж в зависимости от изменения цены представлен в таблице:

Рис. 3.3. Зависимость прибыли от продаж от изменения цены

Таким образом, максимальная прибыль от продаж получается при увеличении цены. Прирост прибыли от продаж составит Ппр = (5503607-5465819)= 37788 тыс. руб., а прирост чистой прибыли Пч = 37788*(1-0,2)= 30230 тыс. руб.

Предоставлением скидок можно стимулировать не только увеличение продаж, но и сокращение сроков отвлечения денежных средств в расчетах с покупателями. Необходимо определить, под какой процент предприятие может кредитовать своих покупателей. При этом нужно соблюдать следующие требования:

- ставка кредитования клиентов должна превышать процент, под который компания привлекает кредитные ресурсы. При этом под кредитными ресурсами нужно понимать не только ставку по банковским кредитам, но и условия предоставления отсрочки платежа поставщиками;

- ставка кредитования должна быть выше ставки по безрисковым вложениям (депозиты, государственные краткосрочные облигации).

Определив ставку кредитования покупателей, предприятие может рассчитать максимальный размер скидки по следующей формуле:

Для того чтобы сократить срок погашения до О=50 дней предприятию необходимо предоставлять скидку в размере

Таким образом, предоставив скидку за досрочную оплату в размере 1,1%, предприятие может сократить объем дебиторской задолженности до

ДЗ’ = Выручка/(270 дней /О) = 13269111/ (270/50) = 2457243 тыс. руб.

Сокращение дебиторской задолженности составит:

Для своевременного взыскания дебиторской задолженностью рекомендуется строго регламентировать процесс работы с дебиторской задолженностью внутренними документами и создать для персонала компании условия, позволяющие следовать данному регламенту.

Например, регламент «Управление дебиторской задолженностью» компании может быть составлен следующим образом:

«Бухгалтер по учету дебиторов и кредиторов ежедневно регистрирует поступающие платежи, проверяет работу базы данных на предмет автоматического начисления штрафов и пеней. «Уведомление о нарушении срока оплаты и сумме начисляемых пеней» направляется менеджеру по продажам, финансовому менеджеру и бухгалтеру по электронной почте.

Ежемесячно финансовый менеджер ранжирует клиентов по установленному алгоритму. При изменении статуса клиента (и соответственно условий отгрузки и оплаты) финансовый менеджер направляет менеджеру по продажам «Оповещение об изменении статуса клиента» и при необходимости — «Распоряжение о прекращении продаж в кредит данному клиенту».

Затем менеджер по продажам уведомляет клиента об изменении условий в рамках договора, напоминает о необходимости оплаты, проводит с ним встречи и переговоры, предлагает схемы погашения долга. Кроме того, необходимо составить акт сверки (в двух экземплярах).

В случае неудачного завершения переговоров с клиентом юридический отдел на основании заявления менеджера по продажам направляет должнику письмо с просьбой вернуть задолженность (заказное с уведомлением) и претензию.

Если выполнение этих процедур не приводит к погашению долга, финансовый директор принимает решение либо продать дебиторскую задолженность, либо заключить договоры цессии, факторинга или же обращается в суд.»

Основным механизмом оперативного контроля за состоянием дебиторской задолженности может служить ее лимитирование по покупателям. Сам по себе лимит устанавливается предприятием. При этом покупатели (заказчики) могут быть ранжированы по классам риска: высокий, средний, низкий. Классы определяются в зависимости от степени выполнения обязательств по расчетам за продукцию и от содержания первичной информации о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций, кредитные рейтинги специализированных агентств, данные из неформальных источников).

Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре.

Проведенный анализ показал, что в источниках финансирования деятельности предприятия преобладают заемные источники финансирования, их доля составляет 75%. Для того, чтобы коэффициент автономии соответствовал рекомендуемому значению (0,5) доля собственных средств предприятия должна достигнуть 50%. Т.е. величина собственных средств должна составить:

Собственные средств = Валюта баланса *0,5 =40392887*0,5=20196444 тыс. руб.

Таким образом, предприятию необходимо увеличить собственные средства на

Если, средства полученные от сокращения дебиторской задолженности, направить на погашение задолженности предприятия, то размер увеличения собственных средств составит:

Прежде всего, это возможно сделать за счет отказа от распределения чистой прибыли. За счет мероприятий по повышению финансовых результатов предприятие может получить дополнительную чистую прибыль в размере 524390 тыс. руб.

Оставшийся прирост в размере 9192874 – 524390 = 8668484 тыс. руб., может быть получен за счет конвертации задолженности предприятия в акции дополнительного выпуска или за счет привлечения дополнительных средств собственников предприятия.

Для того, чтобы достичь нормальной финансовой устойчивости предприятию необходимо увеличить величину долгосрочных источников финансирования на 6476273 тыс. руб. С учетом того, что прибыль от мероприятий по повышению финансовой устойчивости направляется на увеличение собственных средств, размер необходимого прироста составляет  = 6476273 – 524390=5951883 тыс. руб. Для достижения нормальной финансовой устойчивости предприятие вместо привлечения долгосрочных источников может сократить величину внеоборотных активов и запасов. Для этого необходимо провести инвентаризацию активов на предмет выявления неиспользуемых производственных и непроизводственных активов избыточных запасов. После реализации данных активов собственный оборотный капитал предприятия увеличится, а финансовая устойчивость повысится.

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий целесообразно сопоставить финансовые показатели предприятия до и после реализации проекта.

Плановый баланс предприятия с учетом рекомендуемых мероприятий представлен в таблице 3.5.

Результаты расчета показателей влияющих на тип финансовой устойчивости представлены в таблице 3.6.

Определение типа финансовой устойчивости, тыс. руб.

По данным таблицы 3.5 можно сделать вывод, что предприятию по проекту будет соответствовать нормальная финансовая устойчивость, т.е. собственных оборотных средств и долгосрочных источников будет достаточно для финансирования запасов и затрат.

Аналитический баланс для анализа ликвидности представлен в таблице 3.6.

Результаты сопоставления основных относительных показателей финансовой устойчивости и ликвидности до и после проведения проектных мероприятий представлены в таблице 3.7.

Относительные показатели финансовой устойчивости и ликвидности

Согласно представленным данным можно сделать вывод, что все показатели улучшились.

Общий показатель ликвидности вырос до 0,496, коэффициент абсолютной ликвидности - до 0,203, коэффициент текущей ликвидности - до 1,31, а коэффициент автономии - до 0,5. Это свидетельствует о том, что предприятие финансово независимо и способно своевременно расплатиться по своим обязательствам.

Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности реализации проектных мероприятий для улучшения финансового состояния.

Заключение

Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: объект управления и субъект управления.

Объект управления представляет совокупность условий осуществления денежного оборота, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и финансовых отношений между предприятиями и их подразделениями в хозяйственном процессе.

Основным направлением деятельности ООО «СМУ» является строительство зданий и сооружений. Общая величина имущества предприятия за анализируемый период сократилась с 40458784 до 40392887 тыс. руб. Основным фактором сокращения активов является уменьшение запасов, которые снизились с 18016303 до 9268592 тыс. руб., т.е. почти в 2 раза. В пассивах баланса наиболее существенный рост продемонстрировали собственный капитал и долгосрочные кредиты и займы. Собственный капитал вырос с 2912524 до 9984578 тыс. руб., а долгосрочная задолженность - с 4523353 до 17673866 тыс. руб. Кредиторская задолженность, наоборот, сократилась с 30567692 до 8971027 тыс. руб.

В структуре активов преобладают внеоборотные средства. Их доля за анализируемый период выросла с 40 до 62% всех активов. В составе оборотных активов преобладают запасы и дебиторская задолженность. Доля запасов сократилась с 45 до 23% всего имущества, а доля дебиторской задолженности не изменилась (11% активов). Доля собственного капитала выросла с 7 до 25% всех пассивов. Доля долгосрочных обязательств увеличилась с 11 до 44% всех источников средств. Доля краткосрочных обязательств сократилась с 82 до 32% всех пассивов. Сокращение краткосрочных обязательств говорит о снижении зависимости предприятия от внешних краткосрочных источников финансирования, что может благоприятно сказываться на показателях ликвидности и финансовой устойчивости.

Основным источником дохода предприятия является выручка от продаж. Выручка за рассматриваемый период имела тенденцию роста, темпы роста себестоимости отставали от темпов роста прибыли. Это определило тенденцию роста показателей прибыли. Доля себестоимости в выручке сократилась в 2009 – 2011 гг. на 23,3%, что обусловило рост рентабельности продаж. Доля коммерческих расходов в выручке выросла на 2,4%. Прибыль от продаж выросла с 20,3% до 20,9%, а чистая прибыль – с 7,7% до 22,7%.

Общий показатель ликвидности имел тенденцию роста, но оставался ниже рекомендуемого значения равного 1. Показатель абсолютной ликвидности также незначительно вырос, но все еще не достиг рекомендуемого значения в 0,2. На конец периода его значение равное 0,129 говорит о том, что только 12,9% краткосрочных обязательств может быть погашено в кратчайшие сроки. Коэффициент срочной ликвидности вырос с 0,140 до 0,482, что является положительной тенденцией. Вместе с тем, его значение не соответствует рекомендуемому диапазону 0,7 – 1,5, а это говорит о наличии возможных проблем погашения краткосрочной задолженности. Коэффициент текущей ликвидности вырос с 0,735 до 1,219. Показатель достиг рекомендуемого диапазона 1-2, следовательно, предприятие может погасить все текущие обязательства по кредитам и расчетам, мобилизовав все оборотные активы. Коэффициент маневренности функционирующего капитала вырос до 3,360. Доля оборотных средств в активах снизилась до 0,384. Коэффициент обеспеченности собственными средствами вырос, но имеет значение меньше 0, т.к. у предприятия отсутствуют собственные оборотные средства.

Показатели оборачиваемости за анализируемый период улучшились. Периоды оборота сократились, а коэффициенты оборачиваемости выросли. Это свидетельствует о повышении эффективности использования активов.

Показатели рентабельности продемонстрировали тенденцию роста: рентабельность собственного капитала выросла на 32,63%, рентабельность активов – на 10,37%, а рентабельность продукции - на 29,16%. Существенный рост рентабельности активов и собственного каптала обусловлен низкой величиной прибыли в 2010 г. Вместе с тем, необходимо отметить, что высокие показатели рентабельности свидетельствуют о наличии у предприятия резервов по улучшению финансового состояния.

Для ООО «СМУ» характерно кризисное финансовое состояние, которое обусловлено недостатком собственных, долгосрочных и краткосрочных заемных источников финансирования. Коэффициент финансовой независимости за анализируемый период имел тенденцию роста, однако он еще не достиг минимально рекомендуемого значения 0,5. Следовательно, все еще высока зависимость предприятия от внешних источников финансирования. Коэффициент задолженности также хуже рекомендуемого значения 0,67, а тенденция сокращения с 12,891 до 3,046 показывает на улучшение финансового состояния и сокращение зависимости от заемных средств. Коэффициент самофинансирования вырос с 0,078 до 0,328, но еще не достиг рекомендуемого значения не менее 1. Следовательно, у предприятия еще не достаточно возможностей проводить независимую финансовую политику. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами должен быть не менее 0,1, а у предприятия он отрицателе т.к. собственные оборотные средства отсутствуют. Коэффициент маневренности имеет тенденцию роста, но также меньше 0, т.к. собственные оборотные средства у предприятия отсутствуют. Коэффициент финансовой напряженности существенно выше верхней границы рекомендуемого диапазона 0,5. Однако снижение с 0,928 до 0,753 свидетельствует о небольшом сокращении зависимости предприятия от внешних финансовых источников.

Оценка кредитоспособности ООО «СМУ» по модели Савицкой показала, что итоговая сумма баллов соответствует пятому классу, к которому относятся предприятия-банкроты. Результаты оценки вероятности банкротства по модели Альтмана показали, что вероятность банкротства предприятия существенна.

Таким образом, проведенный анализ финансового состояния предприятия показал наличие проблем в области ликвидности и финансовой устойчивости. Для улучшения сложившейся ситуации предприятию было рекомендовано: увеличить собственный капитал; сократить величину заемных источников финансирования, принять меры к своевременному взысканию дебиторской задолженности; сократить остатки запасов за счет внедрения системы управления запасами.

Для улучшения финансового состояния предприятия в дипломном проекте были предложены мероприятия по повышению финансовых результатов, управлению дебиторской задолженности и изменению структуры источников финансирования. Повышение финансовых результатов позволит увеличить прибыль, а, следовательно, собственный капитал, что благоприятно скажется на финансовой устойчивости предприятия. Управление запасами позволит сократить потребность в оборотных средствах и уменьшить задолженность перед поставщиками. Своевременное взыскание дебиторской задолженности будет способствовать притоку средств на предприятие и повышению ликвидности, привлечение долгосрочных источников финансирования сократит зависимость предприятия от краткосрочных заемных источников.

В дипломной работе было показано, что в результате реализации указанных мероприятий предприятие достигнет нормальной финансовой устойчивости и независимого финансового состояния. Расчеты основных коэффициентов дают основание сделать вывод, что общий показатель ликвидности вырос до 0,496, коэффициент абсолютной ликвидности - до 0,203, коэффициент текущей ликвидности - до 1,31, а коэффициент автономии - до 0,5. Это свидетельствует о том, что предприятие финансово независимо и способно своевременно расплатиться по своим обязательствам.

Дальнейшее улучшение финансового состояния может быть достигнуто за счет сокращения издержек, оптимизации запасов, реализации непроизводственных активов.

Список литературы

1 Барбарская М.Н. Формирование системы управления финансами строительной организации // Основы экономики, управления и права. 2013. № 1 (7). С. 54-57.

2 Приказ Минэкономики РФ от 01.10.1997 №118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» // "Экономика и жизнь", N 49 - 52, 1997, N 2, 1998.

3 Тихомиров Е.Ф. Финансовый менеджмент: управление финансами предприятия. – М.: Академия, 2010. – 384 с. с. 288.

4 Тихомиров Е.Ф. Финансовый менеджмент: управление финансами предприятия. – М.: Академия, 2010. – 384 с. с. 286

5 Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учеб.пособие/Под ред. И.Я.Лукасевича. - М.: Вузовский учебник, 2009.

6 Ли Ченг Ф., Финнерти Дж.И. Финансы корпораций: теория, методы и практика: пер с англ. М.: Инфра-М, 2000. 686 с., с. 4-5.

7 Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2008. 1008 с., с. 7-8.

8 Брег С.М. Настольная книга финансового директора: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. 608 с., с. 21-26

9 Хоуп Дж. Финансовый директор новой эпохи: пер. с англ. М.: Вершина, 2009. 304 с., с. 31.

10 Рид С. и др. Финансовый директор как интегратор бизнеса: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. 397 с.

11 Рид С. и др. Финансовый директор как интегратор бизнеса: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. 397 с., с. 37, 40—41.

12 Мельникова Т.И. Компетентностный подход к подготовке финансовых менеджеров // Сибирская финансовая школа. 2010. № 1. С. 123-128.

13 Зернов А.А., Зубец А.Н. Страховые исследования. М.: Издательский дом «Страховое Ревю», 1997. Стр. 60.