Совершенствование организации труда и заработной платы

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления в повышении финансовой устойчивости предприятия

1.1. содержание и основные направления антикризисного управления

1.2. Роль антикризисного регулирования численности персонала и заработной платы в финансовом оздоровлении предприятия

1.3. Планирование труда и заработной платы как важнейшая бизнес функция антикризисного управления

1.4. Антикризисная диагностика платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности OOO

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия. История создания ООО

2.1.1 Характеристика организационно-управленческой структуры ООО

2.2. Анализ эффективности использования труда и заработной платы ООО

2.2.1 Анализ динамики численности персонала и фонда заработной платы

2.2.2 Анализ факторов определяющих эффективность использования труда и заработной платы ООО

2.3 Анализ платежеспособности и ликвидности его активов ООО

2.3.1 Анализ финансовой стойкости для ООО « »

2.3.3. Анализ финансовых результатов предприятия

2.3.4. Анализ деловой активности

2.3.5 Оценка вероятности банкротства

2.3.6. Анализ рентабельности предприятия

Глава 3. Проект антикризисных мер по совершенствованию управления трудом и заработной платой для повышения финансовой устойчивости ООО

3.1 Антикризисная стратегия регулирования численности персонала и заработной платой

3.2. Совершенствование организационного механизма антикризисного регулирования трудом и заработной платой ООО

3.2.1. Совершенствование планирования численности персонала

3.2.2. Совершенствование тарифной системы оплаты труда и его мотивации

3.3. Проект экономических мер антикризисного регулирования финансовой устойчивости ООО

3.3.1. Меры по совершенствованию оплаты труда по конечным результатам

3.3.2. Система мотивации труда как фактор повышение производительности труда и эффективности использования заработной платы

3.4 Оценка экономической эффективности проектных мероприятий антикризисного регулирования финансовой устойчивости ООО

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что система организации труда и заработной платы в условиях антикризисного управления должна способствовать эффективной работе сотрудников и быть экономически оправданной. Система оплаты и стимулирования труда существует практически на каждом предприятии. Однако, с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система организации труда и заработной платы не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы оплаты труда персонала, менеджеры не задумываются о том, что система каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала. Особое значение организация труда и заработной платы имеет для предприятий находящихся в кризисной ситуации, которая определяется неудовлетворительным финансовым состоянием.

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств предприятия. Эти сведения представляются в балансе предприятия. Основным факторами, определяющими финансовое состояние предприятия, являются, во-первых, выполнение финансового плана и пополнение по мере возникновения потребности собственного оборотного капитала за счет прибыли и, во-вторых, скорость оборачиваемости оборотных средств (активов). Сигнальным показателем, в котором проявляется необходимость антикризисного управления, выступает финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия. В рыночных условиях эти показатели служат залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также затраты по его расширению и обновлению. Организация и управление финансовым состоянием являются важнейшим аспектом работы финансово-экономической службы предприятия и включают целый ряд организационных мероприятий, охватывающих планирование, оперативное управление, а также создание гибкой организационной структуры управления всего предприятия и его подразделений [22].

Целью дипломной работы является исследование особенностей организации труда, заработной платы и определение направлений совершенствования для повышения финансовой устойчивости предприятия на примере ООО «Звездный-Лада». В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- обобщение теоретических основ антикризисного управления;

- определение роли антикризисного регулирования численности персонала и заработной платы в финансовом оздоровлении предприятия;

- исследование особенностей планирования труда и заработной платы в рамках антикризисного управления;

- формирование важнейших методических положений диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия;

- анализ организационно- экономической характеристики предприятия ООО «Звездный-Лада» и динамики основных показателей его деятельности за 2005 – 2006 гг.;

- анализ платежеспособности и ликвидности активов предприятия;

- обоснование антикризисной стратегии регулирования численности персонала и заработной платы на предприятии;

- разработка организационного механизма антикризисного регулирования труда и заработной платы на предприятии;

- обоснование основных направлений проекта и экономических мер антикризисного регулирования финансовой устойчивостью предприятия;

- оценка экономической эффективности проектных мероприятий антикризисного регулирования финансовой устойчивости предприятия.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью ООО «Звездный-Лада». Предметом исследования антикризисное управление персоналом предприятия.

Методы написания дипломной работы:

- совокупность диалектических методов (частное – особенное, количество – качество, дедукция, индукция, система часть системы, положительное – отрицательное и др.);

- методы обобщения практического опыта (сопоставление, количественная оценка, анализ временных рядов, финансового анализа, экономико-математические методы и др.);

- методы обработки информации (редактирование, выделение главного и др.)

- методы наблюдения и опроса.

При подготовке дипломной работы использовались нормативно-правовые акты Российской Федерации, научно-учебные пособия и монографии, публикации специализированной периодической печати.

Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления в повышении финансовой устойчивости предприятия

1.1. Содержание и основные направления антикризисного управления

В процессе жизнедеятельности хозяйственной организации наступают периоды ее неустойчивого состояния, обусловленного как внешними мега- и макрофакторами, так и внутренними процессами, связанными с ее жизненным циклом:

- материальный и моральный износ основных фондов, выпускаемой продукции, конструкторских разработок;

- утрата персоналом динамичности и предрасположенности к изменениям;

- потеря гибкости и адаптивности организационно-структурных элементов, систем стимулирования труда и др. [35, с. 15].

Это выводит антикризисный менеджмент в разряд фундаментальной, систематической, управленческой науки и практики.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития. Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами:

- проблемы распознавания предкризисных ситуаций.

- проблемы в ключевых сферах жизнедеятельности организации.

- проблемы дифференциации технологий управления.

- проблемы конфликтологии и селекции персонала.

Нельзя исключить из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования, антикризисных мер, маркетинга, а также банкротства и санации предприятий.

Антикризисный менеджмент как управление организацией в состоянии, близком к изменению ее структурного качества, или технологию предупредительных мероприятий представляется целесообразным рассматривать в широком и узком смысле.

Антикризисный менеджмент в широком смысле — это всеобщая управленческая деятельность в организации по переводу ее из неустойчивого состояния (стагнации, коллапса) в равновесное, сбалансированное воспроизводство. Особенностью такого менеджмента является чрезвычайно высокая степень неопределенности внутренней и внешней среды организации.

Антикризисный менеджмент в узком смысле — это кратковременные управленческие действия в масштабах всей организации или достаточно длительные управленческие действия в одном из ее элементов, который находится в переходном состоянии или предрасположен к изменению качества.

В такой постановке кризисный менеджмент определяется как специфическая управленческая деятельность во время кризисного состояния организации. В периоды (которые имеют способность повторяться) кризисного состояния организации (или сохранится как комплексная производственная система, или обанкротится и превратится в груду обесценившихся деталей некогда «живой машины», т.е. состояние «или-или») главной целью ее менеджмента (технология управления и управляющие) становится достижение улучшений в организации путем общеорганизационных и локальных мероприятий, направленных на преодоление отрицательных явлений в воспроизводственном процессе всей организации или ее элементов.

В периоды кризисных состояний отдельных секторов организации (кратное сокращение спроса на группы изделий, сокращение экспорта, повышение цен на комплектующие изделия, материалы и энергоресурсы, отток кадров, общественные потрясения, тупики в НИОКР, освоение новой продукции и др.) специальное кризисное управление сосредоточивается именно на этих проблемных секторах в целях их перевода в равновесное состояние.

Менеджмент по преодолению кризисных процессов в этих фирмах отличается своими специфическими целевыми функциями (маркетинг, сбыт, НИОКР, инструментальная подготовка, экспорт, диверсификация фондов, организация совместных предприятий, привлечение инвестиций, продажа фондов, персонал, социальное управление, производство отдельных изделий, энергетика, взаимодействие с организациями деловой среды, федеральными, региональными и муниципальными органами и др.). Тем не менее он в общем и целом сориентирован на главные стратегические цели хозяйственной организации (фирмы).

В организации, находящейся в кризисном состоянии, одной из центральных проблем ее топ-менеджмента (высшего руководства) является обеспечение баланса интересов собственников (акционеров, владельцев облигаций и других ценных бумаг фирмы) и наемных работников. Это объясняется тем, что «сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается в настоящее время с рядом специфических моментов: отсутствием долгосрочной стратегии; конфликтом менеджеров и собственников; нежеланием допускать инвестора на предприятие и др.» [12, с. 122].

В общем виде интересы этих ситуативных групп (наемных работников и собственников) относительно организации (фирмы) совпадают — и те и другие заинтересованы в ее бескризисном функционировании, поскольку это одним приносит зарплату, другим — дивиденд на процент и возрастание капитала. В этом случае топ-менеджмент находится как бы по другую сторону баррикады от акционеров и персонала, поскольку и те, и другие требуют от него оплаты.

В условиях кризиса это противоречие между трудом и капиталом обостряется, что требует от высшего руководства кризисной фирмы при принятии управленческих решений всякий раз отдавать предпочтение не оптимизирующему (т.е. наиболее радикальному пути к цели), а удовлетворяющему (т.е. компромиссу между основными взаимно противоречивыми управленческими блоками) их варианту. В противном случае может произойти взрыв. В этом ракурсе управление кризисной фирмой можно назвать «удовлетворяющим менеджментом».

Наиболее значимыми (определяющими) субъектами деловой среды кризисной промышленной фирмы являются потребители, поставщики энергоресурсов (естественные монополии), государственные и муниципальные органы власти и управления. Их поведение в решающей степени отражается на функционировании фирмы, протекании в ней трансформаций.

Исходной, базовой проблемой фирмы является нахождение или создание потребителя (покупателя) ее продукции. В этом контексте маркетинг можно считать деятельностью по формированию потребителей, поскольку промышленная фирма, как правило, способна функционировать лишь непрерывно, без резких спадов. Иначе она деградирует и разрушится. А это требует непрерывности оборота капитала, равномерности реализации продукции. В условиях кризисности проблема нахождения потребителей приобретает особо острый характер, поскольку расширение платежеспособного спроса в границах себестоимости является одним из наиболее быстрых и наименее затратных средств стабилизации производства фирмы.

Осуществление мероприятий по выведению фирмы из кризиса требует средств. В таком состоянии фирмы, как правило, располагают недостаточными внутренними источниками инвестиций, что требует внешних заимствований. Для топ-менеджмента важно учитывать, что кризис — это один из этапов жизненного цикла фирмы, и к нему следует подходить с соответствующими технологическими мероприятиями.

1.2. Роль антикризисного регулирования численности персонала и заработной платы в финансовом оздоровлении предприятия

В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала , и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала , отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом компенсируя снижение доходов.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата , но с условием ее регулярной выплаты16. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Методы расчета потребности в персонале основаны на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность сотрудников, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Специфическим случаем применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие: для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек; для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек; в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым. Для расчета численности персонала можно использовать некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и др. переменными величинами (напр., объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период. Предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты. Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ. Расчет числовых характеристик применяется, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна.

Основным стимулом трудовой деятельности является заработная плата, или вознаграждение за труд [41, c. 49]. Оплата труда — система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативно-правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами [2, ст. 3, ст. 129].

Существуют различные определения понятия «заработная плата». Наиболее распространенным можно считать следующее: заработная плата — это денежный эквивалент части стоимости созданного продукта, который получают те, кто создали данный продукт [44, с. 188]. Заработная плата — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера [5, с. 113].

Стимулирующая функция заработной платы — ее свойство направлять интересы трудящихся на достижение требуемых результатов труда (большего его количества, более высокого качества и т.д.) за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада. Стимулирующая роль заработной платы проявляется в обеспечении взаимосвязи размеров оплаты труда с конкретными результатами трудовой деятельности работников [17, с. 14], что особенно важно в условиях антикризисного управления.

Принято подразделять заработную плату на основную и дополнительную. К основной заработной плате относится сумма заработка за отработанное время, включая премии и доплаты за работу в ночное время, сверхурочные работы, отклонения от нормальных условий труда и др. Дополнительная заработная плата начисляется за неотработанное время: оплата за время отпуска, выполнения государственных обязанностей, предусмотренных законодательством; доплата подросткам за неотработанные льготные часы; оплата стоимости предоставленных предприятием бесплатных квартир, коммунальных услуг и натуральных выдач; вознаграждения за выслугу лет (длительный стаж работы на данном предприятии).

Применяют три основные формы оплаты труда (повременную, сдельную, аккордную) или их разновидности, связанные с премированием работников за качество, интенсивность, сложность труда, сокращение сроков выполнения заданий и т. п., включая так называемое участие в прибылях, тринадцатую зарплату, выплаты за выслугу лет.

Повременная оплата труда устанавливается за час, день или месяц работы. Наиболее распространены почасовая и помесячная оплата труда. Почасовые тарифы чаще всего устанавливаются для оплаты труда рабочих, месячные оклады - для оплаты труда служащих и специалистов.

Сумма общего заработка при почасовой оплате труда определяется умножением часовой тарифной ставки на количество отработанных часов. Месячный оклад выплачивается работнику, проработавшему полный месяц, т. е. все рабочие дни данного месяца. Если он отработал не все рабочие дни, то заработок будет рассчитан пропорционально фактически отработанному времени.

При сдельной форме оплаты труда сумма заработка определяется умножением объема выполненной работы (изготовленной продукции) на установленную расценку за единицу данной работы. В сложных случаях, когда объем работы определяется в целом по бригаде рабочих, возникает необходимость распределения этого заработка между членами бригады.

При аккордной форме оплаты труда сумма заработка устанавливается за весь объем работы, а не за каждую операцию или изделие, как при сдельной. При аккордной форме размер заработка определяют по соглашению сторон, поэтому чаще всего она применяется к работникам, не состоящим в штате предприятия, привлекаемым по трудовому соглашению со стороны для выполнения разовой работы. Общая сумма бригадного заработка в данном случае распределяется между работниками по их усмотрению и согласию.

Премия — элемент заработной платы призванный стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач [17, с. 346]. Следовательно, их главная задача напрямую связана со стимулирующей функцией, поощрением за предусмотренные трудовым договором (установленными положениями об оплате) достижениями в труде. При уровнях оплаты по тарифу, обеспечивающих затраты на воспроизводство рабочей силы, основное назначение премий — обеспечивать поощрение за сверхнормативные достижения в труде, а не выполнять роль элемента оплаты, лишь формирующего необходимые размеры заработка (к сожалению, в реальной практике организации оплаты это нередко происходит).

Одним из ключевых элементов кадровой стратегии кризисной организации является формирование персонала с характеристиками, которые в первую очередь отвечают решению антикризисных задач. Основными слагаемыми этой работы являются кадровое планирование и перестановки (прием, увольнение, перемещение) работников [35, с. 341].

В зависимости от состояния фирмы меняется интенсивность работы по отдельным направлениям управления развитием персонала. Применительно к различным фазовым состояниям кризисной организации схема жизненного цикла персонала, предложенная С.К. Мордовиным [32, с. 16], может принять следующий вид (табл. 1.1):

Таблица 1.1

Интенсивность работы по направлениям развития персонала кризисной организации

Окончание таблицы 1.1

Примечание: число звездочек (+) указывает на интенсивность работы по данному направлению.

При планировании изменений качественного состава персонала кризисной фирмы важно учитывать следующее:

— понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия;

— любая проблема управления человеческими ресурсами — это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров [32, с. 5-6].

Наряду с этим в планировании кадровых изменений следует учитывать и следующие специфические российские факторы:

1) исторически патерналистские отношения между руководством и подчиненными, что сдерживает руководителей в осуществлении кардинальных перестановок и увольнений;

2) традиционный недоучет важности кадровой работы и отрицательное отношение к зарубежному опыту в этой области [35, с. 342-343].

В условиях организационного стресса такие инерционные факторы ослабевают. Нестабильность внутренней среды подталкивает руководство фирмы к решительным действиям в изменении системы управления персоналом.

Планирование перспективной кадровой структуры кризисной организации осуществляется на основе оценки возможностей работников и аттестации рабочих мест. Сопоставление этих двух параметров позволяет установить дефицитные и избыточные возможности различных работников и на этой основе разработать планы развития персонала (увольнения, перемещения, обучение, набор работников различных категорий в конкретные сроки). Необходимо учитывать, что характерная для кризисной организации сильная ограниченность в финансовых средствах, как правило, не позволяет проводить большие сокращения избыточных работников по причине больших сумм компенсаций уволенным (выплата пособий). Поэтому такие действия необходимо проводить поэтапно. Зачастую меньший ущерб нанесут внутрифирменные перемещения на менее оплачиваемую работу или перевод на неполную рабочую неделю.

Основными заказчиками по персоналу выступают линейные руководители и начальники подразделений технологических служб. Характерным для многих современных российских фирм является дистанцирование указанных выше руководителей от работы по сокращению, перемещениям, приему и обучению кадров. В условиях кризисной нестабильности требование к скоординированности действий кадровых служб и линейных руководителей значительно возрастает, поскольку на принятие решений, планирование и осуществление кадровых мероприятий имеется крайне мало и времени, и средств. Мерами вовлечения линейных менеджеров в активную работу по оптимизации персонала может быть внесение в их должностные обязанности специальных пунктов по данному направлению, понуждение их к составлению специальных планов кадровой работы на особый (кризисный) период.

В зависимости от отраслевой принадлежности, производственной структуры и величины организации могут применяться различные методы кадрового планирования. Для диверсифицированных промышленных фирм, находящихся в кризисном состоянии, представляются предпочтительными следующие методы планирования кадровых процессов: [35, с. 344]

1) скорректированной экстраполяции;

2) на основе экспертных оценок;

3) компьютерное моделирование.

Это объясняется тем, что в условиях высокоизменчивой внутренней среды кризисной организации (высокой текучести кадров) простая экстраполяция (т.е. простой перенос прошлой динамики в будущие периоды) может дать искаженную картину ее будущей кадровой структуры, и поэтому она не может выступать достоверной основой для планирования антикризисного развития персонала. В этой ситуации весьма привлекателен метод скорректированной экстраполяции, в основе которого лежит применение корректирующих коэффициентов в соответствии со спецификой развития кризисных процессов в конкретной фирме.

В условиях быстрых кардинальных изменений производственной и кадровой структуры фирмы, когда имеются весьма ограниченные сведения о перспективах развития кризисной ситуации, наиболее достоверной базой для планирования развития персонала могут выступать экспертные оценки и составленные на этой основе модели. Эксперты могут учитывать информацию о докризисной кадровой динамике, рассматривать варианты ее экстраполяции, однако при этом пользоваться собственными методами оценок и прогнозирования развития кризисных процессов в организации и средств их регулирования в искомом направлении.

По мере развития электронно-вычислительной техники на передний план выдвигаются методы компьютерного моделирования кадровых процессов. В условиях необходимости быстрого реагирования на резкие изменения различных факторов внутренней и внешней среды кризисной фирмы модельные проработки вариантов развития событий в зависимости от различных управленческих решений представляют особенную ценность. Это дает основание считать такой метод планирования и сопровождения кадровых процессов наиболее перспективным для антикризисного менеджмента.

При этом, однако, следует учитывать, что традиционные программные продукты (не только зарубежные, но и российские) не могут непосредственно применяться в антикризисном управлении, а требуют специальной корректировки. Также в управлении кадровыми процессами кризисной организации малопригоден довольно популярный среди работников кадровых служб метод Дельфи, основывающийся на письменном обмене мнениями экспертов покадрам на основе специально разработанного вопросника. Такой метод весьма привлекателен для стабильно функционирующих высокоинерционных фирм. Однако тем, кто находится в условиях организационного стресса, требуется более мобильная (адаптивная, высокоизменчивая) система оценок, прогнозов и планирования кадровых процессов.

Целенаправленное формирование персонала кризисной организации предполагает необходимость выделения ключевых групп работников (специалистов, рабочих) на всем протяжении технологического процесса, с тем чтобы обеспечить их сохранение в самых тяжелых условиях (остановки производства, недостаток средств на зарплату, изменения технологии, замены изделий и т.п.). Это особенно важно в периоды массовых увольнений, когда может быть утрачена управляемость процессом сокращения численности персонала. Для этого руководству организации полезно составлять специальные целевые программы, рассчитанные на сохранение технологического ядра конверсионной фирмы. Такая стратегия поможет сформировать основу для повышения технологического качества персонала, обеспечить базу для последующего наращивания объемов производства в прогрессивных качественных измерителях.

Практика показывает, что при определении такого технологического ядра («кадрированного дивизиона») главным показателем выступает профессиональная квалификация работника. Что касается половозрастного и образовательного параметров, то они носят подчиненный (второстепенный) характер. Довольно существенное значение при формировании технологического ядра кризисной фирмы имеет стаж работы, поскольку «ветераны завода» менее склонны к уходу в неблагоприятной ситуации, нежели вновь принятые.

Специальным вопросом является назначение руководителей подразделений кризисной фирмы. В условиях кризисности, когда нет ресурса времени на ознакомление с производством во всех его нюансах, весьма проблематичен прием на должности начальников цехов лиц со стороны. Тем не менее, если определилась необходимость коренной перестройки производства, внедрения качественно новых технологических подходов, то назначение на такие должности специалистов со стороны может привнести в кризисную организацию новое технологическое качество и стать основой для кардинального улучшения ее показателей. Аналогичный подход может быть применен и в отношении руководителей высшего звена, генерального директора кризисной фирмы.

1.3. Планирование труда и заработной платы как важнейшая бизнес функция антикризисного управления

Кризисное состояние организации вынуждает ее руководство изыскивать дополнительные средства стимулирования персонала к творческому, высокопроизводительному труду. В зависимости от категорий работников формы стимулирования могут существенно отличаться. Однако такие различия наступают по достижению некоторого уровня материальных требований членов коллектива («минимума средств существования»). Уровни таких требований для разных категорий работников различаются. Причем в границах одного населенного пункта (города, поселка) обычно нижний предел заработка для однотипных рабочих и специалистов примерно одинаков, что обеспечивается свободным перетоком кадров между организациями. Это ставит перед высшим руководством кризисной фирмы задачу балансирования между мотивацией работников к труду исходя из минимизации заработков и предупреждением их перехода в другие организации на более высокую зарплату. Наряду со стимулированием прямой заработной платой существуют и другие формы закрепления работников на рабочем месте, которые в условиях кризисного состояния, высокой неопределенности имеют весьма существенное значение.

Одной из базовых функций менеджмента является мотивация персонала. В условиях организационного стресса эта функция становится практически основным инструментом мобилизации работников всех уровней на осуществление целенаправленных изменений по улучшению базовых качеств (класс точности работ, браконосность изделий, затраты овеществленного и живого труда, общеэкономическая эффективность и т.п.).

В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руководство кризисной фирмы должно, наряду с высокой точностью материального стимулирования, использовать широко другие средства стимулирования труда. Этому благоприятствует сложная картина побуждений человека к активной деятельности, которые не ограничиваются материальными интересами, а нередко последние играют второстепенную роль, особенно в условиях высокой неопределенности, характерной для кризисного состояния организации.

В общем виде создание системы мотивации персонала к антикризисной деятельности сводится к таким мероприятиям:

1) ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотивации к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие);

2) создание механизмов стабилизации обстановки в коллективе в условиях кризиса на основе поддержания положительного морально-психологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т.п.);

3) расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных возможностей, профессиональном и должностном росте;

4) четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;

5) обеспечение равного подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса штрафы малоэффективны);

6) расширение коммуникативных возможностей (это объясняется тем, что для многих людей весьма существенным фактором притяжения в крупный коллектив является возможность общения).

Для выравнивания отношений в коллективе могут применяться следующие формы стимулирования:

- участие в собственности (члены трудового коллектива, имеющие акции своей фирмы, проявляют повышенную лояльность к жестким антикризисным действиям администрации, поддерживают ее в кадровых перестановках и финансовых ограничениях);

- гибкие системы организации труда для обеспечения максимальной занятости членов коллектива (они удобны при невозможности полной загрузки особенно высококвалифицированных специалистов и рабочих, которые могут в таких условиях работать на двух и более работах и не покидать кризисную фирму);

- частичная оплата досуга и отдыха (это можно обеспечить за счет коммерческой деятельности собственной базы отдыха, спортивных сооружений, клубов и т.п.);

- гарантии по занятости (такие гарантии обеспечивают не заявления руководителей, а системы «пожизненного найма», «невыдавливания пенсионеров» и т.п.);

- гарантии по зарплате (все работники должны быть уверены в том, что они получат заработную плату сполна; новый Трудовой кодекс РФ ввел жесткие ограничения работодателя на выдачу зарплаты. «Заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективным договором, трудовым договором. Для отдельных категорий работников федеральным законом могут быть установлены иные сроки выплаты заработной платы») [2, ст. 136];

- скидки цен на собственную продукцию для членов коллектива (при нехватке денежных средств руководство фирмы может выдавать работникам свою продукцию, однако доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20% от общей суммы заработной платы) [2, ст. 131].

В решении конкретных антикризисных задач мотивация работников может приобретать сжатые формы, сконцентрированные на достижении узких целей.

Для групп рабочих и специалистов, занятых в крупносерийном производстве, учет их трудового вклада при равномерном функционировании довольно прост, и поэтому здесь могут оказаться эффективными системы прямой зависимости зарплаты от объемов выполненной работы. На участках со штучным производством изделий, НИОКР, подготовки производства, ремонтно-эксплуатационных работ и других персонифицированный учет выполненных объемов работ крайне затруднен и поэтому дифференцированное стимулирование трудовой активности может проводиться лишь по линии премий, подарков и т.п.

В условиях внутрифирменной нестабильности, когда объемы работ колеблются в больших амплитудах, применение прямой сдельной системы оплаты труда может приводить к резким колебаниям заработков. А поскольку причиной таких колебаний являются управленческие слабости (недоработки), а не степень трудовой активности работников, то это может вызывать их сильное недовольство и стать причиной острых конфликтов. Поэтому в кризисной ситуации предпочтительно применение в основном повременно-премиальных, аккордно-премиальных и других форм оплаты труда, в которых сдельная составляющая демпфируется другими компенсаторами. Последние, несмотря на сильную зависимость от субъективного фактора (мнение руководителя), в условиях высокой неопределенности среды могут более четко описывать действительные трудозатраты, нежели механические формулы и коэффициенты сдельных систем оплаты труда.

В условиях кризиса более, чем в рядовой ситуации, от персонала фирмы требуется неординарное мышление, новаторство, предпринимательское отношение к выполняемым функциям и делам организации. Одним из средств расковывания творческих проявлений работников (от высшего управляющего до рабочего) может выступать определенное расслабление связей в организационно-производственной структуре, повышение самостоятельности персонала, ориентирование на человека стиля управления. В общем виде это означает некоторый отказ от порядка во имя постоянного притока идей. Использование методов стимулирования творческой и предпринимательской активности персонала может выступать эффективным инструментом не только преодоления кризиса, но и создания базовых предпосылок для посткризисного развития фирмы в новаторском стиле.

В процессе оптимизации механизма стимулирования персонала как одного из средств стабилизации организации и преодоления кризисности может показаться интересной комбинация японской и американской моделей мотивации работников с учетом российской ментальности. «Принцип старшинства», используемый в политике оплаты и продвижения персонала японских фирм, противостоит «принципу заслуг» в американских компаниях» [20, с. 594]. Однако это не исключает эффективной комбинации таких подходов, а именно: поощрять работников зарплатой и должностным продвижением за конкретную хорошую работу и служебное рвение.

Среди специалистов в области управления нет единства мнений о соотношении материальных и моральных стимулов трудовой активности. К примеру, в японских фирмах (Honda, Fujitsu и др.) в последние годы происходит усиление зависимости зарплаты, особенно управляющих, от результатов труда [35, с. 350]. В то же время в фирмах США и Великобритании наблюдается критическое отношение к зависимости зарплаты от результатов работы. В качестве аргументов они выдвигают следующие: 1) результаты труда трудно поддаются оценке; 2) денежное вознаграждение не является идеальным стимулом, особенно в решении стратегических задач и расчете на долговременный эффект, 3) системы материального стимулирования результатов труда нередко снижают эффективность управления, так как управляющие больше занимаются манипулированием стимулами, а не оптимизацией технологических процессов; 4) системы материального стимулирования громоздки и ресурсоемкие, зачастую неэффективны в контроле роста зарплаты [20, с. 44-45.], с учетом прежних заслуг и стажа. Одним из эффективных средств стимулирования персонала кризисной фирмы может стать практикуемая в фирмах США «...ежегодная индивидуальная оценка и аттестация работников, базирующаяся на четких «формальных» критериях и утвержденной процедуре ее проведения» [20, с. 594]. В прежние годы на предприятиях нашей страны аттестация работников проводилась обычно один раз в 3—4 года, что регламентировалось отраслевыми директивными документами (приказами по министерству, циркулярными письмами и т.п.). Вступивший в силу Трудовой кодекс РФ не регламентирует периодичность аттестации. Это дает возможность руководителям организаций (фирм) самостоятельно устанавливать сроки проведения аттестации, которые в условиях кризиса желательно сокращать как максимум до 1 года, т.е. проводить с периодичностью ведущих зарубежных фирм. Это позволит лучше разобраться в работниках, определить полезность, интенсифицировать их труд.

В условиях организационного стресса, в отличие от равновесного состояния фирмы, на смену соревновательным элементам и стимулам приходят согласительные (консенсуальные), как более результативные в мотивации трудовой активности. Это, с одной стороны, способствует стабилизации отношений в кризисном коллективе, с другой — позволяет избирательно и более точно озадачивать работников в выполнении антикризисных функций. Мотивация рабочих, специалистов и управляющих характеризуется определенной спецификой. Причем в условиях кризисной нестабильности наиболее затруднительно стимулирование результативной деятельности управляющих среднего звена и специалистов.

1.4. Антикризисная диагностика платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, те пассивов). Эти сведения предоставляются в бухгалтерском балансе (форма № 1), отчете о финансовых результатах (форма № 2) и приложениях к балансу.

Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовое состояние, выступает платежеспособность предприятия (т.е способность вовремя удовлетворять платежные требования поставщиков, кредиторов, персонала, бюджета и т.д.). Финансовое положение определяется совокупностью хозяйственных факторов предприятия и является обобщающим показателем. Поэтому программу углубленного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно представить следующим образом:

1. Предварительный обзор экономического и финансового положения субъекта хозяйствования.

1.1. Характеристика общей направленности финансово-хозяйственной деятельности.

1.2. Выявление «больных» статей отчетности,

2. Оценка и анализ экономического потенциала субъекта хозяйствования

2.1. Оценка имущественного положения.

2.1.1. Построение аналитического баланса-нетто.

2.1.2. Вертикальный анализ баланса.

2.1.3. Горизонтальный анализ баланса.

2.1.4. Анализ качественных сдвигов в имущественном поло-жении.

2.2. Оценка финансового положения.

2.2.1. Оценка ликвидности.

2.2.2. Оценка финансовой устойчивости.

3. Оценка и анализ результативности финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования.

3.1. Оценка производственной (основной) деятельности

3.2. Анализ рентабельности.

3.3. Оценка положения на рынке ценных бумаг.

В общем виде схема анализа финансового состояния предприятия представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема проведения анализа финансового состояния предприятия в рамках антикризисного управления

При оценке финансового состояния предприятия доминирующее значение принадлежит форме № 1 для годовой и периодической бухгалтерской отчетности и форме № 2 для годовой и квартальной бухгалтерской отчетности.

Для удобства проведения анализа и расчета коэффициентов на первой стадии следует составить агрегированный баланс предприятия, при этом активы должны быть сгруппированы по степени их ликвидности и расположены в порядке убывания ликвидности, а пассивы группируются по срокам их погашения и располагаются в порядке возрастания сроков уплаты.

Ликвидность предприятия - способность предприятия своевременно и полностью погасить свои долговые обязательства. Ликвидность баланса определяется степенью покрытия обязательств предприятия его активами, при этом учитывается, что срок превращения активов в денежную форму должен соответствовать сроку погашения обязательств [7, с. 344].

Платежеспособность предприятия - это наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения.

Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия проводится в два этапа:

1. Группировка активов баланса по срокам их трансформации в денежные средства, а пассивов - по степени срочности их оплаты

2. Расчет показателей ликвидности и платежеспособности

Основная часть оценки ликвидности баланса — установить величину покрытия обязательств предприятия его активами, срок трансформации которых в денежные средства (ликвидность) соответствует сроку погашения обязательств (срочности возврата).

Для осуществления анализа активы и пассивы баланса классифицируются по следующим признакам:

1) по степени убывания ликвидности (актив);

2) по степени срочности оплаты обязательств.

Такая группировка статей актива и пассива баланса представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Сравнение активов и обязательств по степени ликвидности.

Все активы предприятия в зависимости от скорости их превращения в денежные средства делятся на четыре группы:

А₁ – наиболее ликвидные активы – денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги);

А₂ – быстрореализуемые активы – дебиторская задолженность и прочие активы. Итог группы получается вычитанием из итога раздела III актива величины наиболее ликвидных активов;

А₃ – медленно реализуемые активы – статьи раздела II актива “Запасы и затраты”, за исключением статьи “Расходы будущих периодов”, а также статьи “Долгосрочные финансовые вложения”, “Расчеты с учредителями” из раздела I актива баланса;

А₄ – труднореализуемые активы – статьи раздела I актива баланса “Основные средства и вложения”, за исключением статей этого раздела, включенных в предыдущую группу.

Сумма А₁, А₂ и А₃ составляет текущие активы (ТА).

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П₁ – наиболее срочные обязательства – к ним относятся кредиторская задолженность и ссуды, не погашенные в срок;

П₂ – краткосрочные пассивы – краткосрочные кредиты и заемные средства;

П₃ – долгосрочные пассивы – долгосрочные кредиты и заемные средства;

П₄ – постоянные пассивы – статьи раздела I пассива баланса “Источники собственных средств”.

Для определения ликвидности баланса группы актива и пассива сравниваются между собой. Баланс предприятия считается абсолютно ликвидным, если соблюдается соотношение:

А₁ П₁; (больше или равно); А₂П₂; (больше или равно)

А₃П₃ (больше или равно); А₄ П₄ (меньше или равно)

Обязательным условием абсолютной ликвидности баланса является выполнение первых трех неравенств. Четвертое неравенство носит балансирующий характер. Его выполнение свидетельствует о наличии у предприятия собственных оборотных средств (капитал и резервы - внеоборотные активы).

Теоретически дефицит средств по одной группе активов компенсируется избытком по другой. Однако на практике менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные средства. Поэтому если любое из неравенств имеет знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, то ликвидность баланса отличается от абсолютной.

Сравнение А₁ с П₁ и А₁ + А₂ с П₂ позволяет установить текущую ликвидность предприятия, что свидетельствует о его платежеспособности на ближайшее время. Сравнение А₃ с П₃ выражает перспективную ликвидность, что является базой для прогноза долгосрочной платежеспособности.

При анализе баланса на ликвидность необходимо обратить внимание на такой важный показатель, как чистый оборотный капитал (свободные средства, находящиеся в обороте предприятия). Чистый оборотный капитал (чистые оборотные средства) равен разнице между итогами раздела II «Оборотные активы» и раздела V «Краткосрочные обязательства».

Изменение уровня ликвидности устанавливается по динамике абсолютной величины чистого оборотного капитала. Он составляет сумму средств, оставшуюся после погашения всех краткосрочных обязательств. Поэтому рост данного показателя отражает повышение уровня ликвидности предприятия.

Собственный оборотный капитал предприятия (К_ос), фактически участвующий в хозяйственном обороте, определяют как разницу между собственным капиталом, долгосрочными обязательствами предприятия (С_с) и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов (А_в – итог раздела 1 актива баланса), либо как разницу между оборотными активами (А_о) и краткосрочными пассивами предприятия (С_к).

Общий показатель ликвидности баланса показывает отношение суммы всех ликвидных средств предприятия к сумме всех платежных обязательств при условии, что различные группы ликвидных средств и платежных обязательств входят в указанные суммы с весовыми коэффициентами в зависимости от сроков поступления средств и погашения обязательств. Он выражает способность предприятия осуществлять расчеты по всем видам обязательств:

(1)

где А, П – итоги соответствующих групп по активу и пассиву;

 - весовые коэффициенты, назначаемые экспертом.

Предприятие является платежеспособным, если соблюдается следующее условие:

ОА>КО, (2)

где ОА — оборотные активы (раздел II баланса);

КО — краткосрочные обязательства (раздел V баланса)

Более частный случай платежеспособности: если собственные оборотные средства покрывают наиболее срочные обязательства (кредиторскую задолженность)

СОС > СО, (3)

где СОС — собственные оборотные средства (ОА - КО);

СО — наиболее срочные обязательства (статьи из раздела V баланса).

Для качественной оценки финансового положения предприятия кроме абсолютных показателей ликвидности баланса целесообразно определить ряд финансовых коэффициентов. Цель такого расчета — оценить соотношение имеющихся оборотных активов (по их видам) и краткосрочных обязательств для их возможного последующего погашения; Расчет базируется на том, что виды оборотных активов имеют различную степень ликвидности в случае их возможной реализации: абсолютно ликвидны денежные средства, далее по убывающей степени ликвидности располагаются краткосрочные финансовые вложения, дебиторская задолженность и запасы. Следовательно, для оценки платежеспособности и ликвидности используются показатели, которые различаются исходя из порядка включения их в расчет ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств. Поскольку данные параметры одномоментны (показываются в балансе на конец квартала), то их целесообразно рассчитывать на конец каждого месяца, используя внутреннюю учетную информацию предприятия (главную книгу, журналы-ордера и др.). В результате можно построить динамические ряды показателей платежеспособности и ликвидности и давать им более объективную и точную оценку.

Основные финансовые коэффициенты, используемые для оценки ликвидности и платежеспособности предприятия, представлены в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Финансовые коэффициенты, применяемые для оценки ликвидности и платежеспособности предприятия [38, с. 159]

Окончание таблицы 1.2

Финансовая устойчивость — определяется превышением доходов над расходами, обеспечивает организации свободное маневрирование денежными средствами и бесперебойный процесс производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости организации. Финансовая устойчивость - результат наличия определенного запаса прочности, защищающего предприятие от случайностей и резких изменений внешних факторов. По мнению В. Банка, стабильность работы предприятий связана с наличием финансовых ресурсов и их структуры, степенью их зависимости от кредиторов и инвесторов. Если структура «собственный капитал - заемные средства» имеет перекос в сторону долгов, то такое предприятие может обанкротиться и прекратить свое существование [7, с. 91]. Финансовая устойчивость — это такое состояние финансовых ресурсов организации, их распределение и использование, которое обеспечивает ей развитие на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска.

Анализ финансовой устойчивости включает следующие этапы [16].

1. Оценка и анализ абсолютных и относительных показателей финансовой устойчивости.

2. Ранжирование факторов по значимости, качественная и количественная оценка их влияния на финансовую устойчивость организации.

3. Принятие управленческого решения с целью повышения финансовой устойчивости и платежеспособности организации.

Анализ финансовой устойчивости организации позволяет ответить на вопросы:

- насколько организация является независимой с финансовой точки зрения;

- является ли финансовое положение организации устойчивым.

Финансовая устойчивость базируется на оптимальном соотношении между отдельными видами активов организации (оборотными или внеоборотными активами с учетом их внутренней структуры) и источниками их финансирования (собственными или привлеченными средствами).

Анализ финансовой устойчивости на определенную дату (конец квартала, года) позволяет установить, насколько рационально предприятие управляет собственными и заемными средствами в течение периода, предшествующего этой дате. Важно, чтобы состояние источников собственных и заемных средств отвечало стратегическим целям развития предприятия, так как недостаточная финансовая устойчивость может привести к его неплатежеспособности, т. е. отсутствию денежных средств, необходимых для расчетов с внутренними и внешними партнерами, а также с государством [19, с. 159]. В то же время наличие значительных остатков свободных денежных средств усложняет деятельность предприятия за счет их иммобилизации в излишние материально-производственные запасы и затраты.

Следовательно, содержание финансовой устойчивости характеризуется эффективным формированием и использованием денежных ресурсов, необходимых для нормальной производственно-коммерческой деятельности. К собственным финансовым ресурсам, которыми располагает предприятие, относятся прежде всего чистая (нераспределенная) прибыль и амортизационные отчисления. Внешним признаком финансовой устойчивости выступает платежеспособность хозяйствующего субъекта.

В
ходе производственного процесса на предприятии происходит постоянное пополнение запасов товарно-материальных ценностей. В этих целях используются как собственные оборотные средства, так и заемные источники (краткосрочные кредиты и займы). Изучая излишек или недостаток средств для формирования запасов, устанавливаются абсолютные показатели финансовой устойчивости (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Показатели, характеризующие финансовую устойчивость предприятия [11, с. 76]

Для детального отражения разных видов источников (собственных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов) в формировании запасов используется система показателей [22].

1. Наличие собственных оборотных средств на конец расчетного периода устанавливается по формуле:

СОС = СК-ВОА, (11)

где СОС — собственные оборотные средства (чистый оборотный капитал) на конец расчетного периода;

СК — собственный капитал (раздел III баланса «Капитал и резервы»);

BOA — внеоборотные активы (раздел I баланса).

2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников финансирования запасов (СДИ) определяется по формуле:

СДИ = СК-ВОА+ДКЗ = СОС+ДКЗ (12)

где ДКЗ — долгосрочные кредиты и займы (раздел IV баланса «Долгосрочные обязательства»).

3. Общая величина основных источников формирования запасов (ОИЗ):

ОИЗ = СДИ + ККЗ, (13)

где ККЗ — краткосрочные кредиты и займы (раздел V баланса « Краткосрочные обязательства» ).

В результате можно определить три показателя обеспеченности запасов источниками их финансирования.

1. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств

СОС = СОС-3, (14)

где СОС — прирост (излишек) собственных оборотных средств;

3 — запасы (раздел II баланса).

2. Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных источников финансирования запасов (СДИ)

СДИ = СДИ-3. (15)

3. Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников покрытия запасов (ОИЗ)

ОИЗ = ОИЗ-3. (16)

Приведенные показатели обеспеченности запасов соответствующими источниками финансирования трансформируются в трехфакторную модель (М):

М = (СОС; СДИ; ОИЗ) (17)

Данная модель характеризует тип финансовой устойчивости предприятия. На практике встречаются четыре типа финансовой устойчивости (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Типы финансовой устойчивости предприятия [43]

Окончание таблицы 1.3

Первый тип финансовой устойчивости можно представить в виде следующей формулы:

М₁ = (1, 1, 1), т. е. СОС  0; СДИ  0; ОИЗ  0. (18)

Абсолютная финансовая устойчивость (M₁) в современной России встречается очень редко.

Второй тип (нормальная финансовая устойчивость) можно выразить формулой:

М₂ = (0, 1, 1), т. е. СОС < 0; СДИ  0; ОИЗ  0. (19)

Нормальная финансовая устойчивость гарантирует выполнение финансовых обязательств предприятия.

Третий тип (неустойчивое финансовое состояние) устанавливается по формуле:

М₃ = (0, 0, 1), т. е. СОС < 0; СДИ < 0; ОИЗ  0. (20)

Четвертый тип (кризисное финансовое положение) можно представить в следующем виде:

М₄ = (0, 0, 0), т. е. СОС < 0; СДИ < 0; ОИЗ < 0. (21)

При данной ситуации предприятие является полностью неплатежеспособным и находится на грани банкротства, так как ключевой элемент оборотных активов «Запасы» не обеспечен источниками финансирования.

Относительные показатели финансовой устойчивости характеризуют степень зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов. Владельцы предприятия заинтересованы в оптимизации собственного капитала и в минимизации заемных средств в общем объеме финансовых источников. Кредиторы оценивают финансовую устойчивость заемщика по величине собственного капитала и вероятности предотвращения банкротства.

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется состоянием собственных и заемных средств и оценивается с помощью системы финансовых коэффициентов. Информационной базой для их расчета являются статьи актива и пассива бухгалтерского баланса [43].

Анализ осуществляется путем расчета и сравнения отчетных показателей с базисными, а также изучения динамики их изменения за определенный период.

Базисными показателями могут быть:

- значения показателей за предыдущий период;

- значения показателей аналогичных фирм;

- среднеотраслевые значения показателей;

- значения показателей, рекомендуемые МЭРТ РФ.

Таблица 1.4

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия [11]

Окончание таблицы 1.4

Таким образом, оценка финансовой устойчивости предприятия проводится с помощью достаточно большого количества финансовых коэффициентов.

В заключение первой главы можно сделать следующие выводы.

Кризисная ситуация — это особая ситуация, которая характеризуется повышенным риском банкротства, слабой конкурентной позицией, финансовой неустойчивостью. В условиях кризиса обостряются противоречия между различными элементами экономической структуры фирмы (инвесторы, персонал, менеджеры и др.), что требует от топ-менеджмента на этом этапе наибольшего внимания к экспресс-анализу организационно-экономических и психологических процессов и оперативному осуществлению мероприятий, предупреждающих возникновение любых конфликтов. Одной из основных проблем кризисной организации является изыскание средств на осуществление стабилизационных мероприятий. Решение этой задачи включает: а) поиск внутренних резервов; б) привлечение средств из внешней среды в виде финансирования специальных программ по линии административных органов, а также путем эмиссии акций, продажи объектов, получения займов и т.п. Проблемой антикризисного менеджмента является обеспечение непрерывности функционирования персонала организации как основы для осуществления конверсионных преобразований и выхода из кризиса. Целенаправленное формирование персонала является важным инструментом преодоления кризисного состояния. При этом необходимо добиваться сближения целей работодателей и наемных работников, а также объединения функций и ответственности в кадровой работе линейных менеджеров и специалистов кадровых служб. В условиях повышенной неопределенности особую важность имеет нахождение эффективных форм мотивации персонала к активной деятельности по преодолению кризиса. Формы стимулирования разных категорий работников могут существенно отличаться, это обусловлено их разными приоритетами и предпочтениями. В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руководство организации вынуждено использовать широкий набор материальных, моральных, психологических и других стимулов трудовой активности работников. Их комбинирование может быть достаточно эффективным. Финансовый анализ представляет собой метод оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия на основе его бухгалтерской отчетности. Известные в настоящее время методики анализа финансового состояния носят, как правило, унифицированный характер. Основным их элементом являются нормативные значения аналитических коэффициентов. Однако отраслевая принадлежность предприятия может в значительной степени сказаться на величине нормативов, так как в зависимости от вида деятельности у предприятия в бухгалтерском балансе может существенно меняться состав средств и источников их формирования. Финансовое состояние предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки финансового состояния - ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов. Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств хотя бы и с нарушением сроков погашения, предусмотренных контрактами. Платежеспособность означает наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентность, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Таким образом, основными признаками платежеспособности являются: а) наличие в достаточном объеме средств на расчетом счете; б) отсутствие просроченной кредиторской задолженности. Очевидно, что ликвидность и платежеспособность не тождественны друг другу. Так, коэффициенты ликвидности могут характеризовать финансовое положение как удовлетворительное, однако по существу эта оценка может быть ошибочной, если в текущих активах значительный удельный вес приходится на неликвиды и просроченную дебиторскую задолженность. Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовое состояние, выступает финансовая устойчивость предприятия. В рыночных условиях она служит залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также затраты по его расширению и обновлению. Организация и управление финансовой устойчивостью являются важнейшим аспектом работы финансово-экономической службы предприятия и включают целый ряд организационных мероприятий, охватывающих планирование, оперативное управление, а также создание гибкой организационной структуры управления всего предприятия и его подразделений. Финансово устойчивым является такое предприятие, которое за счёт собственных средств покрывает средства, вложенные в активы (основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства), не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам. Основой финансовой устойчивости являются рациональная организация и использование оборотных средств. Определение границ финансовой устойчивости предприятий относится к числу наиболее важных экономических проблем, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к отсутствию у предприятий средств для развития производства, их неплатежеспособности и, в конечном счете, к банкротству, а «избыточная» устойчивость будет препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности OOO «Звездный-Лада»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия. История создания ООО «Звёздный-Лада»

В конце 50-х годов минувшего века на одном из заседаний компартии Сергей Королев предложил недалеко от станции Подлипки дачные между Щелково и Монино, где располагались воинские части, в лесу, в тишине в живописном месте создать, построить небольшой городок для подготовки летчиков к полетам в космос. Когда городок был построен в космос слетал первый человек Юрий Гагарин и готовились женщины. Для обслуживания уже создавшейся инфраструктуры возникла необходимость в постройке центра станции технического обслуживания, для обслуживания автомобилей, космонавтов и других жителей, а также гостей городка. И начальник ЦПК Кузнецов Николай Федорович в 1970 году уезжает в город Тольятти на автомобильный завод по выпуску ВАЗ- 21013(Жигулей) и с Генеральным директором завода подписывает договор о строительстве такого небольшого центра здания станции. С Польши доставляется оборудование и само металлическое здание. Предлагаются специалисты по сборке конструкции и в течении 1971 года здание было построено. Директором назначается бывший летчик- испытатель, участник ВОВ Кулебякин Александр Иванович.

Станция технического обслуживания стала филиалом Балашинского большого центра по обслуживанию автомобилей. С конца 1971 принимаются на работу специалисты и служащие на станцию технического обслуживания. Строится дополнительно большой склад для хранения новых автомобилей поступающих с завода и для продажи жителям Звездного городка и хранения запасных частей, а также камера для покраски автомобилей.

И с января 1972 года станция технического обслуживания заработало в полную мощность. Поскольку станция такая была в округе одна всего, и находилась за забором городка, то чтоб проехать жителям Чкаловской и Монино, необходимо было заранее позвонить и записаться на обслуживание. В здании СТО для удобства клиентов была сделана комната отдыха. Предприятие оказывало услуги на все 100 %. Оборот по выручке составлял в квартал 10 тыс. руб.

По продажам автомобилей – 5000 тыс.руб.

По продажам запчастей – 3000 тыс.руб.

По гарантийному обслуживанию – 2500 – тыс.руб.

Многие автомобилисты через представителя завода ВАЗ могли получить консультации по новинкам выпуска автомобилей.

Каждую неделю снабженцы привозили запчасти для ремонта на суммы около 5-12 тыс. руб.

СТО работала в две смены по 12 часов. В смене насчитывалось по 12 человек. Всего на СТО работало 46 человек. Заработная плата для смен зависела от выполнения плана. Каждый рабочий план выполнял на 105-110%, за перевыполнение плана выплачивалась премия. Жестянщикам и малярам выдавались кисломолочные продукты. Каждый квартал предоставлялось место для бесплатного обслуживания автомобиля своим работникам станции. Для детей предоставлялся детский сад.

В книге жалоб были только одни благодарственные записи, за качественное обслуживание и внимание к клиентам. Работать с космонавтами и другими уважаемыми людьми было престижно и приятно.

Основные средства постоянно пополнялись новинками того времени. Заводились новые подъемники и вспомогательная техника.

Активы предприятия составили 11800 рублей. Постоянно увеличивались оборотные активы. На протяжении 5 лет предприятие получало прибыль и было рентабельным. Завод ВАЗа поставлял все новые модели Жигулей которые тут же раскупались на СТО. При СТО был магазин, где выручка за день составляла около 2000 тыс. руб. Заработная плата работников магазина зависела от размера полученной выручки.

Период развития предприятия продлился до начала 90-х годов. В связи с изменившимся политическим строем и экономическим спадом в целом по стране финансово-хозяйственная деятельность СТО стала медленно приходить в упадок.

Во-первых произошел развал экономики и завод ВАЗ стал Акционерным обществом.

В Балашихе тех центр переоборудовали под продажу других автомобилей, а СТО в 1991 году стало обособленным предприятием ОАО «Эксперт–Сервис-Лада» с офисом в Москве. Поставки запчастей снизились, автомобили стали поступать в очень малом количестве, инвестиций никаких не было вложено в развитие СТО. Станция медленно стала терять свою рентабельность на рынке услуг. Появились частные мастерские в гаражах. Прибыль снижалась с каждым годом и в 1998 году достигла ноля. С 1999 года предприятие работало с большим убытком. Основные средства износились на 100%. Закрылся склад и магазин. С появлением иномарок многие запчасти приходилось списывать как устаревшие модели и потерю товарного вида. Рабочие стали уходить из-за снижения заработной платы и потерей заказчиков. Так как появились конкуренты со стороны маленьких мастерских гаражах.

2000 год стал окончательным развалом на предприятии и продажей СТО в частную собственность. В 2000 году, когда появилась частная собственность и предприятие СТО было переоформлено в ООО «Звездный-Лада», экономическая связь прервалась с заводом. Такая маленькая станция заводу уже была не нужна. И руководители пытались сами вывести предприятие из кризиса. Но так как появилось множество конкурентов в виде частного обслуживания в гаражах и округе мелких других станций, предприятие пришло в убыток. Основные средства свой ресурс износили, нового ничего не приобреталось из-за отсутствия денежных средств.

В 2001 году поменялось руководство, и новый директор попытался открыть магазин и снизить продажу новых моделей ВАЗ-21012, 21021,21010. Но за отсутствием подъездных путей и больших расходов по доставке, стало не выгодно заниматься продажей. Предприятие снова свою деятельность приостановило.

Когда законом был принят налог на ЕНВД, и стало возможным заниматься другими видами деятельности директор снова попытался возобновить техобслуживание автомобилей. Но так как старые кадры уволились, а у молодежи опыта нет, СТО потеряла статус высокого обслуживания.

Бригады слесарей вели между собой соревнование за выполнение перевыполнение плана. Сюда включилось производство, то есть качественное обслуживание, ремонт автомобилей, общение с клиентами. В день каждый автослесарь обслуживал в среднем по 8-9, а если это мелкий ремонт, то и 10 автомобилей.

Профсоюз для приобретения навыков изучения новых моделей автомобилей ВАЗ-2106,2107,2108,2109 посылал автослесарей на учебу в город Тольятти на автозавод. Каждый месяц с завода присылалась литература по нормам часа и по категориям обслуживания. Обслуживание автомобилей приходило на основании заказ-нарядов, документа срочной отчетности, который и являлся одновременно сбором информации по выручке для бухгалтера. Заказ наряды, как и другие документы кассовые хранились на предприятии в течение 5 лет.

С 2003 года по 2006 год на СТО наступил самый кризисный период существования. Объем оказывающих услуг населению резко снизился из-за появившихся в каждом третьем гараже своих мастеров, а также прибытием нелегалов с ближнего зарубежья.

Финансирование со стороны учредителей не поступало. Из-за большого износа оборудования обслуживание автомобилей было низкого качества, так как часто выходили из строя подъемники, покрасочная камера.

Кредиты взять было не возможно, так как выручка за месяц не могла бы покрыть % банка. А продавать было нечего. Решение открыть в помещении бывшего склада кофе, чтоб хоть каким то образом оплачивать налоги. И тут пошла борьба за помещение между представителями властей, кому быть хозяином. Пока спорили, разбирались, и дохода не было никакого. Квалифицированные работники уволились, работать было некому. Жители городка, у которых импортные автомобили стали ремонтировать их на крупных автостанциях с новейшим оборудованием и компьютерной диагностикой. Ветераны и пенсионеры обратились к частникам в те же гаражи, где гораздо дешевле было сделать какой либо ремонт.

В 2006 году руководитель предприятия решил сдать в аренду пустующие помещения и обновить здание станции, на основании рекламы привлечь клиентов. Но время упущено было давно и спроса на оказание услуг не было. Чтоб привлечь каким либо образом клиентов необходимо снести забор и открыть городок для свободного въезда автомашин.

Таким образом, можно было б выйти из сложившегося кризисного состояния станции технического обслуживания. Привлечь инвестиции и возродить былую славу этого предприятия.

2.1.1 Характеристика организационно-управленческой структуры ООО «Звездный- Лада»

См приложение 1

Расчет объема производства конкурентов.

Если бы СТО действовала на рынке одна, то ей достаточно было бы просто оценить свою деятельность. Поскольку конкуренцию СТО представляют: гаражи, близлежащие поселения Козловка и Анискино. Самое выгодное место по расположению занимает автосервис в Анискино. Так как он находится вдоль проезжей части дороги с спрос на услуги по ремонту очень велик.

Соответственно если есть спрос на услуги, то и есть условия для их оказания. Тогда и объем продаж услуг будет большой. Если есть доход, который покрывает расходы, то и предприятие рентабельное и часть прибыли можно отнести на новую реконструкцию и расширение предприятия.

Станция техобслуживания оказалась в таком изолированном месте, что пока существует система закрытых городков, предприятие будет не рентабельным пи убыточным до тех пор, пока не поменяет профиль своей деятельности.

Первыми конкурентами являются гаражи в гаражном кооперативе, так как здание СТО расположено на земле кооператива. И граждане автомобилисты, каждый у себя в гараже бесплатно или за символическую цену отремонтирует свой автомобиль.

Если раньше при существовании командной системы (социализма) в стране и речи не могло быть о частной собственности и о какой либо индивидуальной деятельности, то сейчас при рыночной системе можно все.

В населенном пункте Козловка, который так же является конкурентом СТО, открыт шиномонтаж колес, и магазин «экспресс», где продаются горюче-смазочные жидкости для автомобилей. Место также выгодное, поскольку находится у проезжей части дороги.

2.2. Анализ эффективности использования труда и заработной платы ООО «Звездный-лада»

2.2.1 Анализ динамики численности персонала и фонда заработной платы

Для анализа динамики численности и структуры ООО «Звездный-Лада» воспользуемся данными таблицы 2.

Таблица 2

Анализ структуры персонала предприятия и его квалифицированности

Рис. 1. Динамика структуры персонала предприятия и его квалифицированности

Результаты таблицы показывают, что состав работников ООО «Звездный–Лада» изменился в 2006 году и составил 33 человека, что является на 10% выше аналогичного показателя за 2005 год. При этом произошло уменьшение численности работников высокой -16 % и средней квалификации -20% соответственно. В то же время увеличилось количество работников низкой квалификации 14%.

Такие изменения в сторону понижения профессионализма персонала обусловлены не проводимой руководством предприятия политики по улучшению общей квалифицированности кадров, что в итоге привело к текучести кадров на предприятии.(табл.3)

Таблица 3

Движение рабочей силы

Рис. 2. Динамика показателей движения рабочей силы

Из анализа движения рабочей силы видно, что в 2006 году выросла среднесписочная численность населения по сравнению с 2005 на 10%. При этом уменьшилось количество людей принятых на работу в 2006 по сравнению с 2005 годом на 30%. Однако увеличилось и число уволенных на 23% за аналогичный период. Таким образом, можно сделать вывод, что работники не очень довольны условиями труда и уровнем заработка.

В то же время на предприятии не уделяется внимание дисциплине. Об этом говорит тот факт, что в 2006 году уволились 13 человек. При этом увеличилось количество уволившихся по собственному желанию на 16% в 2006 году по сравнению с 2005.

За анализируемый период уменьшился оборот по приему работников на 36%, еще значительней увеличился оборот по выбытию на 162,5%. В итоге коэффициент общего оборота в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличился на 10%

2.2.2 Анализ факторов определяющих эффективность использования труда и заработной платы ООО «Звёздный-Лада»

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности. В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Абсолютное отклонение рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и плановым фондом заработной платы в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

∆ФЗП _абс = ФЗП₁ – ФЗП₀ .

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции:

∆ФЗП_отн = ФЗП₁ – ФЗП₀ * % ВП

100

Для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по ФЗП могут быть использованы следующие формулы:

2005 год

ФЗП = ЧР * ГЗП,

ФЗП = 30*65,0=1950,0 руб

ФЗП = ЧР * Д * ДЗП,

ФЗП = 30*263*247,1=949619 руб

ФЗП = ЧР * Д * П * ЧЗП,

ФЗП = 30*263*8*30,9 =243801руб.

2006 год

ФЗП = ЧР*ГЗП

ФЗП = 33*65,0 = 2145 руб.

ФЗП = ЧР * Д * ДЗП,

ФЗП = 33*263*2145 =18616455 руб

ФЗП = ЧР * Д * П * ЧЗП,

ФЗП = 33*260*8*30,9 =265122 руб.,

где ЧР – среднегодовая численность работников;

Д – количество отработанных дней одним работником за год;

П – средняя продолжительность рабочего дня;

ГЗП – среднегодовая зарплата одного работника;

ДЗП – среднедневная зарплата одного работника;

ЧЗП – среднечасовая зарплата одного работника.

ФЗП за месяц – 162,500 руб

ФЗП за год – 1950,000 руб.

Заработная плата 1 работника за год = 1950,000 / 30 = 65,000 руб

Среднедневная заработная плата 1 работника = 65,000 / 263 = 247,1 руб

Среднечасовая заработная плата 1 рабочего = 247,1 / 8 =30,9 руб

Рис. 3. Динамика годового ФЗП

Рис. 4. Динамика месячного ФЗП и средней годовой заработной платы 1 работника

Большое значение при анализе использования фонда заработной платы имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень. Поэтому в дальнейшем необходим анализ причин изменения средней зарплаты работников по предприятию, отраслям производства, подразделениям, категориям и профессиям.

В процессе анализа следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.

Темп роста среднегодовой зарплаты определяется отношением среднегодовой зарплаты за отчетный период к среднегодовой зарплате за прошлый период.

Коэффициент опережения определяется отношением темпа роста производительности труда к темпу роста его оплаты.

Анализ структуры затрат на производство по элементам.

Таблица 4

Динамика затрат на производство продукции в 2005-2006 году.

Рис. 5. Структура затрат на производство продукции

Анализ приведенных данных показывает, что наибольшие изменения в затратах на производство произошли

Затраты предприятия в 2006 году на производство выше, чем в 2005 году на 19,1 руб., следовательно по всем видам затрат произошел перерасход. Изменилась в свою очередь структура затрат: расход на оплату труда. Их величина возросла в 2006 году на 950,0 тыс. руб., прочие расходы увеличились на 15,0 тыс. руб., амортизация основных фондов не изменилась.

Анализ динамики активов и пассивов баланса.

Динамика имущественного положения предприятия

Основой для анализа активов и пассивов ООО «Звездный – Лада» является аналитический баланс, который представлен в приложении А и Б. Проанализировав баланс предприятия нами были выявлены как позитивные так и негативные тенденции.

Позитивные:

• наблюдается увеличение имущества предприятия за период 2005-2006 гг. – на 85000 руб.

• увеличение имущества произошло, в основном, за счет увеличения оборотных активов и запасов на 3277 тыс. руб. (период 2005-2006 гг.);

• за период 2005-2006 гг. наблюдается увеличения дебиторской задолженности по краткосрочным кредитам на 23000 руб.

• денежные средства увеличились на конец отчетного периода 2006 года на 42,3 тыс. руб.

Негативные:

• уменьшился добавочный капитал на 156,4 руб. в 2006 году.

• уменьшилась кредиторская задолженность по налогам и сборам на 82,5 руб. и снизилась краткосрочная задолженность кредиторам на 175, 0 руб., увеличились краткосрочные обязательства на 322,2 тыс. руб. в 2006 году

• наблюдается уменьшение кредиторской задолженности по налогам и сборам на 30,9 тыс. руб. в 2005 году

• уменьшилась задолженность кредиторская по займам, и также уменьшилась кредиторская задолженность с поставщиками подрядчиками на 90 тыс. руб.

2.3 Анализ платежеспособности и ликвидности его активов ООО «Звездный-Лада».

Одной из самых важных характеристик финансового состояния предприятия является финансовая стойкость. Финансовая стойкость характеризует степень финансовой независимости предприятия относительно владения своим имуществом и его использование.

В соответствии с обеспеченностью запасов возможными вариантами финансирования возможны четыре типа финансовой стойкости.

1. Абсолютная стойкость – для обеспечения запасов (З) достаточно собственных оборотных средств; платежеспособность предприятия гарантирована: С < СОК.

2. Нормальная стойкость – для обеспечения запасов кроме собственных оборотных средств привлекаются долгосрочные кредиты и ссуды; платежеспособность гарантирована: С < СОС + КД.

3. Неустойчивое финансовое состояние – для обеспечения запасов кроме собственных оборотных средств и долгосрочных кредитов и ссуд привлекаются краткосрочные кредиты и ссуды; платежеспособность нарушена, но имеется возможность ее возобновить: С < СОС + КД + КК.

4. Кризисное финансовое состояние – для обеспечения запасов не хватает „нормальных источников” их формирования; предприятию угрожает банкротство: С > СОС + КД + КК.

В таблице 5 проведен расчет финансовой стойкости для ООО «Звездный - Лада».

Таблица 5

2.3.1 Анализ финансовой стойкости для ООО « Звездный-Лада»

Рис. 6. Анализ финансовой стойкости для ООО « Звездный-Лада»

Как показывают данные таблицы 5 предприятие в 2005 г. имело кризисную финансовую стойкость, в 2006 – абсолютное финансовое состояние. Перейти из кризисного финансового состояния в абсолютную стойкость предприятие смогло очень сильно уменьшив собственные запасы. Такие сильные скачки финансовой стойкости предприятии очень негативно влияют на финансовое состояние предприятия.

В таблице 6 приведен расчет показателей финансовой стойкости.

Таблица 6

Анализ показателей финансовой стойкости ООО «Звездный - Лада»

Рис. 7. Динамика маневренности рабочего капитала

Рис. 8. Динамика финансовой независимости и финансовой стойкости

Рассмотрим подробнее приведенные в таблице 6 показатели. Так, Показатель маневренности рабочего капитала характеризует часть запасов в собственных оборотных средствах. Направление позитивных изменений данного показателя – уменьшение. В данном случае сначала идет сильное уменьшение 0,68; потом увеличение показателя 106,0; .Такое резкое изменение показателей говорит о негативном влиянии на работу предприятия..

Коэффициент финансовой независимости характеризует возможность предприятия выполнять внешние обязательства за счет собственных активов. Его нормативное значение должно быть больше или равняться 0,5. Как видим, в течение анализируемого периода этот показатель является меньшим нормативного значения 0,338-2005 год и 0,3- 2006 год, что свидетельствует о том, что предприятие финансово зависимо.

Коэффициент финансовой стойкости характеризует часть стабильных источников финансирования в их общем объеме. Он должен быть в пределах 0,85-0,90. У анализируемого предприятия его значения составляет только 0, 338. Это говорит о том, что предприятие является не финансово стойким.

Рядом с абсолютными показателями финансовой стойкости целесообразно рассчитать совокупность относительных аналитических показателей – коэффициентов ликвидности. Динамика его характеристик представлена в табл. 7

Таблица 7

Анализ динамики ликвидности ООО «Звездный - лада»

Рис. 9. Динамика коэффициента покрытия

Рис. 10. Динамика соотношения кредиторской и дебиторской задолженности и коэффициента абсолютной ликвидности

Коэффициент покрытия характеризует недостаточность оборотных средств для погашения долгов на протяжении года. При значении коэффициента более 1 предприятие имеет ликвидный баланс. Как видим, значение этого показателя для ООО «Звездный - Лада» свидетельствуют о ликвидности предприятия в анализируемом периоде, так как значение коэффициента составляет в 2005 году 1,162 и в 2006 году 1,207.

Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности показывает о не способности предприятия рассчитаться с кредиторами за счет дебиторов на протяжении года. Рекомендованное значение этого показателя 0.

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует готовность предприятия немедленно ликвидировать краткосрочную задолженность. Нормативное значение этого показателя находится в пределах 0,009 – 0,007. В периоде, что рассматривается, значение данного коэффициента соответствуют нормативным, так как в 2005 году этот показатель составил 0,015, а в 2006 году 0,019.

2.3.3. Анализ финансовых результатов предприятия

В табл. 8 приведен анализ финансовых результатов ООО «Звездный - Лада».

Таблица 8

Анализ финансовых результатов ООО «Звездный - Лада»

Рис. 11. Динамика показателей финансовых результатов

Как свидетельствуют данные табл 2.4, в 2006 г выручка от реализации увеличилась более, чем в 3,3 раза, а себестоимость реализованной продукции- в 3,5 раза. При этом уменьшился убыток на 58,9 тыс.руб. Если проанализировать за счет чего произошло уменьшение убытка, то мы видим что увеличилась выручка от продаж на 3430,4 руб. Но в то же время происходит увеличение себестоимости реализованной продукции в 2006 году на 3274,4 руб. Однако следует обратить внимание, что производство остается еще убыточным ( убытки в 2006 году составляли – 28,7 тыс.руб.

2.3.4. Анализ деловой активности

Рассмотрим показатели деловой активности предприятия в анализируемом периоде (см. табл. 9).

Таблица 9

Динамика показателей деловой активности ООО «Звездный - Лада»

за 2005-2006 год

Рис. 12. Динамика показателей оборачиваемости

Рис. 12. Динамика показателей периода оборота

Рассмотрим каждый из приведенных показателей отдельно:

1. период одного оборота оборотных средств – определяет средний период от расходования средств для производства продукции к получению средств за реализованную продукцию. Уменьшение этого показателя свидетельствует о более эффективном использовании оборотных средств на предприятии. В нашем случае наблюдается сначала уменьшение 0,44 в 2005 году, а потом существенное уменьшение данного показателя 1,33 ;

2. период одного оборота запасов – это период, в течение которого запасы трансформируются в денежные средства. Наблюдается очень сильное снижение данного показателя ( 2005 г -818,1. в 2006 г 270,6.), что являются относительной тенденцией;

3. показатели периода погашения дебиторской и кредиторской задолженности свидетельствуют о том, что предприятие намного больше времени пользуется по существу бесплатным кредитом со стороны собственных кредиторов чем само кредитует (бесплатно) другие предприятия.

2.3.5 Оценка вероятности банкротства

Вопросом прогнозирования неплатежеспособности всегда занимались как академические круги, так и бизнес-консультанты. Поэтому, можно говорить как о теоретическом, так и практическом подходе к проблеме.

Первые опыты по оценке состояния компании были начаты еще в девятнадцатом веке. Показатель кредитоспособности был, по-видимому, первым показателем, что применялся для подобных целей. Особенно активными в этой области были купцы, будучи особенно заинтересованными, в определении потенциальной платежеспособности своих клиентов. В 1826 году увидел свет первый дайджест компаний, что отказались платить по своим обязательствам, который впоследствии был известен как Stubbs Gazette.

Однако только в двадцатом веке финансовые и экономические показатели стали широко использоваться, причем не только для прогнозирования банкротства, как такого, но и для прогнозирования разных финансовых затруднений.

Таким образом, до действительного момента существует более сотни разных работ, посвященных прогнозированию банкротства предприятия. Однако, практически все известные автору работы были выполнены на западе (в основном в США). Соответственно вопрос об их применимости в российских условиях по-прежнему остается открытым.

Также следует отметить, накопленный опыт показывает, что модели прогнозирования банкротства, как правило, состоят из разных коэффициентов с некоторыми весами. Причем, какие именно коэффициенты входят в модель, определяется либо на основе статистических, либо экспертных оценок.

Для оценки возможности банкротства ООО «Звездный - Лада» используем показатель Таффлера (Z_Т).

Z_Т = 0,03х1 + 0,13х2 + 0,18х3 + 0,16х4

х1 = ;

х2 = ;

х3 =

х4 = .

Если Z_Т > 0,3 – предприятие имеет хорошие долгосрочные перспективы, при Z_Т < 0,2 – имеется вероятность банкротства.

Рассчитаем показатель Таффлера для ООО «Звездный - Лада»:

ZТ = 0,03* 0,020+0,13*1,162+0,18*0,061+0,16*0,054=0,323

Согласно рассчитанному коэффициенту предприятие в 2005 году имело вероятность банкротства.

ZT = 0,03*0,321+0,13*1,207+0,18*0,700+0,16*1,128=0,471

Согласно рассчитанному коэффициенту предприятие в 2006 году имеет хорошие долгосрочные перспективы.

Рис. 14. Динамика показателя Таффлера

2.3.6. Анализ рентабельности предприятия

Рентабельность – это относительный показатель, определяющий уровень доходности бизнеса. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой, инвестиционной и т.д.).

Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:

а) показатели, характеризующие окупаемость издержек производства и инвестиционных проектов;

б) показатели, характеризующие рентабельность продаж;

в) показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек) Rз исчисляется путем отношения прибыли от реализации (П рп) или чистой прибыли от основной деятельности (ЧП), или суммы чистого денежного притока (ЧДП), включающего чистую прибыль и амортизацию отчётного периода, к сумме затрат по реализованной продукции (3):

R₃ = Прп , или R₃ = ЧПрп , или R₃ = ЧДП

3 3 3

Она показывает, сколько предприятие имеет прибыли или самофинансируемого дохода с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Может рассчитываться в целом по предприятию, отдельным его сегментам и видам продукции.

Рентабельность продаж оборота: рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг, или чистой прибыли, или чистого денежного потока на сумму полученной выручки (В). Характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Широкое применение этот показатель получил в рыночной экономике. Рассчитывается в целом по предприятию и отдельным видам продукции:

Ro6= Прп или Rоб = ЧП или Rоб = ЧДП

В В В

Рентабельность (доходность) капитала исчисляется отношением балансовой или чистой прибыли к среднегодовой стоимости всего инвестированного капитала (KL) или отдельных его слагаемых: собственного (акционерного), заёмного, перманентного, основного, оборотного, операционного капитала и т.д.

Rkl = БП или Rkl=ЧП или Rkl = ЧДП

KL KL KL

Рассмотрим показатели балансовой прибыли:

Таблица 10

Анализ балансовой прибыли

Прибыль от реализации = Объём реализованной продукции - Затраты на производство

2005 год: 1464,9- 1523,3= -58,4

2006 год: 97,6 – 4797,7 = 97,6

Балансовая прибыль = Прибыль от реализации + Доходы от участия в других организациях +Прочие внереализационные доходы - Прочие внереализационные расходы

2005 год: -58,4 +6,1=-64,4

2006 год: 97,6 -13,9 = 83,7

Вывод: в результате анализа видно, что балансовая прибыль предприятия в отчетном году по сравнению с плановым годом увеличилась на 19,3 тыс.руб. Увеличение прибыли произошло благодаря изменению все составляющих балансовой прибыли. Прибыль от реализации продукции в отчетном году сравнению предыдущим годом увеличилась на 39,2 тыс. руб. Это произошло в основном из-за увеличения объема реализованной продукции и за счет увеличения себестоимости продукции.

Таблица 11

Анализ рентабельности предприятия.

1. R капитала = (Бп / Среднегодовая стоимость ПФ) * 100 %

2005 год: R капитала = (-64,4/4282,9)* 100% = -1.5

2006 год: R капитала = (83,7/4253) * 100% = 1,9

Рис. 15. Динамика рентабельности

2. R капитала = Бп / (Среднегодовая стоимость ОФ + Среднегодовая стоимость Об.Ф.) * 100 %

2005 год: R капитала = (-64,4/ (973,7+3309,2))*100% = 0,015

2006 год: R капитала = (83,7/ (587,2 +3665,8))*100% = 0,019

Выводы: в результате анализа рентабельности видно, что рентабельность увеличилась на 3,4% за счет: -1,5/ 1,9 = 3,4%

• увеличения балансовой прибыли на 19,3 тыс. руб

• увеличения среднегодовой стоимости Об.Ф на 356,6 тыс. руб

Рис. 16. Динамика факторов влияющих на величину рентабельности

Заключение

Обобщая результаты анализа основных технико-экономических и финансовых показателей за 2005-2006 гг ООО «Звездный-Лада», можно сделать следующие выводы:

Состав работников ООО «Звездный–Лада» изменился в 2006 году и составил 33 человека, что является на 10% выше аналогичного показателя за 2005 год. При этом произошло уменьшение численности работников высокой -16 % и средней квалификации -20% соответственно. В то же время увеличилось количество работников низкой квалификации 14%. .

Из анализа движения рабочей силы видно, что в 2006 году выросла среднесписочная численность населения по сравнению с 2005 на 0,1%. При этом уменьшилось количество людей принятых на работу в 2006 по сравнению с 2005 годом на 0,3%. Однако увеличилось и число уволенных на 2,3% за аналогичный период. Таким образом, можно сделать вывод, что работники не очень довольны условиями труда и уровнем заработка.

В то же время на предприятии не уделяется внимание дисциплине. Об этом говорит тот факт, что в 2006 году уволились 13 человек. При этом увеличилось количество уволившихся по собственному желанию на 1,6% в 2006 году по сравнению с 2005.

Затраты предприятия в 2006 году на производство выше, чем в 2005 году на 19,1 руб., следовательно по всем видам затрат произошел перерасход. Изменилась в свою очередь структура затрат: расходы на оплату труда увеличилась в 2006 году на 950,0 руб., прочие расходы увеличились на 15,0 руб., амортизация основных фондов не изменилась.

Предприятие в 2005 г. имело кризисную финансовую стойкость, в 2006 году – абсолютное финансовое состояние. Перейти из кризисного финансового состояния в абсолютную стойкость предприятие смогло очень сильно уменьшив собственные запасы. Такие сильные скачки финансовой стойкости предприятии очень негативно влияют на финансовое состояние предприятия.

Уменьшился убыток на 58,9 тыс.руб. Если проанализировать за счет чего произошло уменьшение убытка, то мы видим что увеличилась выручка от продаж на 3430,4 руб. Но в то же время происходит увеличение себестоимости реализованной продукции в 2006 году на 3274,4 руб.

В результате анализа видно, что балансовая прибыль предприятия в отчетном году по сравнению с плановым годом увеличилась на 19,3 тыс.руб. Увеличение прибыли произошло благодаря изменению все составляющих балансовой прибыли. Прибыль от реализации продукции в отчетном году сравнению предыдущим годом увеличилась на 39,2 тыс. руб. Это произошло в основном из-за увеличения объема реализованной продукции и за счет увеличения себестоимости продукции.

Глава 3. Проект антикризисных мер по совершенствованию управления трудом и заработной платой для повышения финансовой устойчивости ООО «Звездный-Лада»

3.1 Антикризисная стратегия регулирования численности персонала и заработной платой

Антикризисная кадровая стратегия ООО «Звездный-Лада» является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов предприятия к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной антикризисной стратегии развития предприятия.

Объектом антикризисной кадровой стратегии предприятия является его персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах предприятия.

Субъектом антикризисной кадровой стратегии ООО «Звездный-Лада» является система управ­ления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений ООО «Звездный-Лада», объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уров­нях управления.

Антикризисная кадровая стратегия ООО «Звездный-Лада» основывается на следующих базовых принципах, которые должны разделяться всеми субъектами организации, как орга­низационной системы:

- персонал ООО «Звездный-Лада» - человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достиже­ние лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

- персонал ООО «Звездный-Лада» - капитал, приобретен­ный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как дол­госрочные инвестиций в развитие организации;

- управление персоналом ООО «Звездный-Лада» в процессе антикризисного управления будет основываться в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов;

- ООО «Звездный-Лада», как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы и достижения, определяемые стратегией и политикой предприятия. Предприятие обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач предприятия;

- ООО «Звездный-Лада» ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;

Генеральной целью реализации антикризисной кадровой стратегии ООО «Звездный-Лада» является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющее наиболее эффективно реализовать стратегические цели и задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации антикризисной кадровой стратегии ООО «Звездный-Лада» является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели необходимо решение следующих задач:

- обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

- формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель антикризисной кадровой стратегии ООО «Звездный-Лада» – обеспечение социальной эффективности управления персоналом предприятия.

Основными задачами этого этапа являются: выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников; формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

Для реализации данной стратегии предприятию ООО «Звездный-Лада» необходимо: 1) оптимизировать численность персонала, 2) усовершенствовать систему оплаты труда, т.е. создать такую систему, которая позволяла бы оплачивать труд каждого конкретного работника в зависимости от результатов труда, 3) предложить такую систему мотивации, которая бы в наибольшей степени отвечала ожиданиям работников.

3.2. Совершенствование организационного механизма антикризисного регулирования трудом и заработной платой ООО «Звездный-Лада»

3.2.1. Совершенствование планирования численности персонала

В первую очередь целесообразно рассмотреть методологию планирования численности персонала «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw),

где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw - индекс роста производительности труда.

По информации представленной в главе 2 можно сделать вывод, что общая численность персонала за анализируемый период выросла с 30 до 33 чел. Выручка от реализации за анализируемый период выросла с 1464,9 до 4895,3 тыс. руб., т.е. в 3,34 раза. На основании этих данных можно определить производительность труда в целом по организации:

В 2005 г. Пт = 1464,9/30=48,33 тыс. руб.

В 2006 г. Пт = 4895,3/33=148,34 тыс. руб.

Таким образом, за анализируемый период производительность труда выросла в 148,34/48,33 = 3,06 раза.

Если предположить, что темпы роста производства сохранятся, при данном росте производительности труда, то можно сделать вывод, что общая численность персонала в плановом периоде составит

Чпл = Чб (Iq / Iw) = 33*(3,34/3,06) = 36 чел.

Однако в этом случае есть опасность перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты целесообразно дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих.

Структура фонда рабочего времени представлена в табл. 3.1

Таблица 3.1

Структура фонда рабочего времени в 2006 г. по данным предприятия

На основании анализа использования рабочего времени можно сделать вывод, что пути повышения эффективности использования персонала имеются, т.к. потери рабочего времени по неуважительным и организационным причинам и составляют в общей сложности 24,5%.

Результаты анализа динамики численности персонала ООО «Звездный-Лада», заработной платы в предшествующий период, связи этих показателей с финансовой устойчивостью предприятия показывают низкую эффективность использования человеческого капитала. Причинами данной проблемы являются:

- низкая загруженность рабочего времени (высокий уровень простоя);

- низкий объем выполненной работы в течение той части рабочего времени, которая отводится собственно работе), что, в частности, обусловлено крайне низким уровнем использования компьютерных и информационных технологий;

- низкая согласованность действий сотрудника компании между собой, с действиями других сотрудников компании.

Для качественного повышения эффективности использования человеческого капитала необходимо предпринять следующие действия:

- увеличить объем времени, де-факто отводимый работе за счет как более рационального использования времени, более рациональной организации дня, так и за счет перехода к более творческой деятельности;

- повысить «загруженность рабочего времени» (уменьшение «времени простоя» сотрудников компании) за счет более эффективной организации производственного и управленческого процесса;

- повысить интенсивность труда (т.е., увеличение объема работы, выполненного за время «реального рабочего времени»);

- повысить качество выполненной работы (по коэффициенту «затраты/результаты»).

Реализация указанных мероприятий может быть достигнута за счет повышения заинтересованности специалистов в результатах через совершенствование системы оплаты и мотивации труда. Это будет по оценочным данным способствовать сокращению потерь рабочего времени. Условное высвобождение численности персонала можно определить по формуле:

Ч = Чпл*(Пв) = 36*(0,245) = 9 чел.

где Пв = 24,5% - потери рабочего времени;

Чпл = 36– прогнозная численность персонала;

Таким образом, при условии проведения мероприятий по повышению эффективности использования персонала прогнозная численность персонала составит

Чпл = 36-9=27 чел.

Экономический эффект от условного высвобождения персонала в виде экономии на фонде заработной платы составит:

Э = (1950+273)*(36/33)*(9/36) = 606,3 тыс. руб.

где (1950+273) – затраты на персонал с учетом затрат на социальное страхование;

(36/33) – темп роста численности персонала;

(9/36) – доля высвобождающегося персонала.

Если исходить из того, что условно-высвобождаемый персонал будет занят, то предприятие может произвести дополнительный объем работ, при сохранении базовой производительности труда может быть увеличена выручка от реализации.

Выручки = Ч*Пт = 9*148,34 = 1335 тыс. руб.

Исходя из этого, можно рассчитать дополнительную прибыль с учетом того, что прибыль на 1 руб. продукции в 2007 г. составила 0,02 руб.:

П = 1335*0,02*(1-0,24) = 20 тыс. руб.

3.2.2. Совершенствование тарифной системы оплаты труда и его мотивации

Рациональная организация оплаты труда заключается в создании наиболее подходящих для каждого подразделения систем оплаты труда, позволяющих:

- достигнуть обоснованной взаимосвязи результатов работы структурного подразделения и трудового вклада каждого работника;

- обеспечить обоснованную и формализованную взаимосвязь трудового вклада каждого работника и индивидуального уровня оплаты его труда.

Проведенный анализ в предыдущей главе показал: главное, что мешает повышению заинтересованности работников в результатах своего труда, - низкий уровень тарифных ставок и должностных окладов, порядок их установления. Негативное отношение к сложившимся ставкам и окладам обусловлено тем, что они ассоциируются с неким уровнем количества и качества труда, превышение которого для работника материально не выгодно. В этой связи логично предположить, что наиболее перспективна модель системы оплаты, исключающая гарантированные тарифные ставки и должностные оклады и использующая принцип долевого распределения ФОТ между работниками в зависимости от их квалификации и результативности труда.

Для анализа удовлетворенности персонала применяемой системой мотивации был проведен опрос работников предприятия. Результаты опроса были сведены в таблицы.

Таблица 3.2

Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?

Анализ результатов опроса показал, что на вопрос “ Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?” отрицательно ответили 72,7% респондентов.

Особый интерес представляет анализ ответов на группу вопросов, связанных с мотивационным потенциалом оплаты труда работников и его реализацией (таблицы 3.3-3.4).

Таблица 3.3

Соответствует ли Ваша квалификация, должность размеру оплаты труда, который установлен Вам в организации?

Таблица 3.4

Зависит ли Ваша заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

Как видно из таблиц 3.5-3.6 оплата труда не очень заинтересовывает работников работать более производительно и качественно в силу, прежде всего, отсутствия зависимости их заработной платы от квалификации, профессионализма и фактических результатов работы.

Таблица 3.5

В полной ли мере Вы реализуете свои физические и интеллектуальные способности на работе?

Таблица 3.6

Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

Именно по этой причине большинство респондентов (73,49%) честно признается (поскольку анкеты анонимные), что не в полной мере реализуют свои способности на работе. Главные сдерживающие здесь факторы – отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и реальными результатами деятельности (55,9%), низкий оклад (14,64%), отсутствие моральной заинтересованности (5,03), а также другие причины, которые называли сами респонденты (16,23%) – отсутствие времени, загруженность второстепенными функциями ущерб основным и т.д. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о необходимости увязки размеров оплаты труда с результативностью работы, что позволит задействовать резерв, связанный с дополнительным использованием возможностей и способностей работников. Этот резерв почти не потребует никаких финансовых ресурсов и затрат, а эффект от его использования очевиден. Причем задача обеспечения зависимости оплаты труда от результатов работы вполне реальна и выполнима. Это убедительно подтверждают результаты исследования (см. табл. 3.7-3.8).

Таблица 3.7

Что Вы предпочитаете – гарантированную (пусть не очень высокую) заработную плату или оплату труда, размер которой существенно зависит от реальных результатов Вашей работы?

Таблица 3.8

Можно ли из Ваших функциональных обязанностей выделить конкретные показатели, критерии их выполнения, которые должны влиять на размер Вашего заработка?

Таблица 3.9

Кто наиболее объективно способен определить Ваши результаты работы?

Таким образом, анализ полученных данных показал: 1. Работники предпочли бы “плавающую” заработную плату, зависящую от результатов их работы, а не гарантированный заработок. 2. Они подтверждают реальность выделения конкретных показателей, которые были бы в новой модели их труда зарплатообразующими. 3.Объективнее и точнее определить реальный вклад работника, который будет существенно влиять на формирование окончательного размера оплаты труда, могут, прежде всего, непосредственный начальник, а затем коллеги по работе, но не исключается при этом использование метода самооценки.

В целях совершенствования мотивации труда, необходимо провести градацию сотрудников, основанную на универсальном применении мотивации для предприятия в целом, проводить с использованием метода «План Сканлона».

В результате оценки персонала были определены следующие группы сотрудников предприятия:

А — хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду, или получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, или получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С — плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники, или получившие оценку от 14 до 10 баллов;

D — сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация, или получившие от 9 до 5 баллов.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы управления мотивацией на предприятии определяются группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные. Основное внимание в системе мотивации необходимо уделить внимание сотрудникам, которые попадут в группу В и С.

Задача второго этапа состоит в определении тех мотивов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности предприятия в целом.

Как уже было сказано, исчерпывающего перечня мотивов и стимулов не существует. Его и не может существовать, так как любая фирма строит свою мотивационную политику исходя из собственных возможностей и целей. Одна фирма ориентируется на такие качества сотрудников, как амбициозность, стремление к власти, самовыражение, другая — удовлетворяет материальные потребности.

Для бизнеса ООО «Звездный-Лада», огромное значение имеет то, что потребители предъявляют высокие требования к стандартам продукции, поведению персонала при работе с покупателями. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.

На предприятии ООО «Звездный-Лада» необходимо выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов (табл.3.10):

Таблица 3.10

Основные категории мотивов и стимулов

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала на рассматриваемом предприятии целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников.

В этих целях была проведена аттестация сотрудников и установлено, что сотрудники различных групп имеют неодинаковую восприимчивость к мотивам и стимулам (табл.3.11):

Таблица 3.11

Матрица степени восприятия отдельных мотивов и стимулов.

В ячейках данной таблицы представлено количество человек, которые набрали соответствующее количество баллов по определенному мотиву. Ранжирование является оптимальным для рассматриваемого предприятия, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой фирмы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.

Результаты ранжирования позволили определить систему мотивации на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников предприятия. Так, для сотрудников, относящихся к определенному нами сегменту и получивших оценку при аттестации 19-17 и 10 баллов, наиболее эффективными мотивами являются: заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы. Для сотрудников получивших 15 баллов - медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда. Для сотрудников получивших 16, 14, 12 баллов - грамоты, ценные подарки, звания. Для сотрудников получивших 13 и 11 баллов - миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат. соответствие целям, получение информации.

Таким образом, при формировании системы мотивации можно полностью учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе.

На основании оценки можно определить соотношение средств направляемых на финансирование мотивационных мероприятий (табл.3.12).

Таблица 3.12

Расчет распределения мотивационного фонда

Таким образом, 17.92% средств премиального фонда целесообразно направить на премиальное вознаграждение, по 15,61% - на социальное обеспечение и моральное вознаграждение, 13,29% - обучение и повышение квалификации, 11,56% - групповая мотивация и т.д.

Что касается материальных стимулов, то на предприятии целесообразно разработать Положение о материальном стимулировании, в нем должны быть документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого вознаграждения сотрудников.

Для сотрудников, задачей которых является производство определенного объема работ, целесообразно использовать заранее установленные (фиксированный) фонд премирования. Для сотрудников, чьи результаты и объемы работ зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

Необходимо также учесть косвенное материальное стимулирование (социальный пакет), которое заключается в оплате питания сотрудников, оплате (или предоставлении) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Система оплаты труда, которая должна повысить степень удовлетворенности в заработной платы будет рассмотрена в следующем параграфе.

Кроме материальных стимулов на предприятии целесообразно использовать и нематериальные стимулы:

1) целесообразно использовать поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в складчину")). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из руководителей предприятия;

2) необходимо использовать "Витрину успехов" или "доску почета". Можно также вывешивать вырезки из местных газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год;

3) "Листок позора" с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: "Ситуация - как поступил сотрудник "Н." - как следовало поступить". Таким образом, "листок позора" дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в "листке позора" лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника;

4) вымпелы и кубки лучшему мастеру, лучшему подразделению, лучшей связке, лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем;

5) "Легенды компании" - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся "лицом" компании.

6) прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста и повышает заинтересованность в работе. Система адаптации персонала дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании;

7) включение сотрудников в процесс принятия решений целесообразно реализовать через опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений;

8) корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа;

9) организация питания за счет компании;

10) обеспечение работников проездными билетами;

11) предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям);

12) организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка);

13) улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

14) организация обучения (как внутри, так и вне компании);

15) предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на "льготный" рабочий день: укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график;

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы мотивации, которая складывается на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система мотивации постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника на предприятии.

3.3. Проект экономических мер антикризисного регулирования финансовой устойчивости ООО «Звездный-Лада»

3.3.1. Меры по совершенствованию оплаты труда по конечным результатам

В целях создания оптимальной системы оплаты труда для работником основного производства предлагается следующая система заработной платы, в которой оплата труда зависит непосредственно от:

- результатов работы структурного подразделения в целом: количества и качества продукции, произведенной в отчетном месяце;

- стоимости произведенной продукции;

- индивидуальных трудовых результатов работника в отчетном месяце;

- доли участия работника в общих результатах работы подразделения

Фонд оплаты труда (ФОТ) рассчитывается по формуле:

ФОТ = [(ФОТпр - ФОТрез) * КТУ * К * С] + ФОТдоп, (1)

где: ФОТпр — общая сумма фонда оплаты труда производственного подразделения;

ФОТрез — резервный фонд оплаты труда производственного подразделения;

КТУ — коэффициент трудового участия конкретного работника в работах, выполненных предприятием;

К — коэффициент снижения индивидуального фонда оплаты труда работника за невыполнение установленных показателей оценки работы;

С — коэффициент корректировки общей суммы индивидуального фонда оплаты труда работника в зависимости от неординарных индивидуальных результатов работы за отчетный месяц;

ФОТдоп — дополнительный индивидуальный фонд оплаты труда, который устанавливается в абсолютном выражении (в рублях) начальником цеха.

Общая сумма фонда оплаты труда рабочих (ФОТпр) за отчетный месяц зависит от количества и качества услуг в отчетном месяце, а также от сдельных расценок за единицу услуг и рассчитывается по формуле:

ФОТпр = П*СР*Ккор (2)

где: П — объем услуг, фактически произведенной в отчетном месяце в натуральных показателях;

СР — сдельная расценка за единицу произведенной услуги, утвержденная на предприятии (рублей за единицу);

Ккор — коэффициент корректировки сдельной расценки за единицу произведенной услуги в зависимости от изменения средней цены реализации продукции.

Объем фактически произведенной продукции (П) определяется на основе данных бухгалтерского учета по внутренним накладным.

Расчет сдельных расценок за единицу произведенной услуги (СР) производится исходя из годового плана производства, розничных цен и себестоимости производства, сложившейся на Предприятии.

Коэффициент корректировки сдельной расценки за единицу произведенной услуги в зависимости от изменения средней цены реализации продукции (Ккор) рассчитывается в следующем порядке: изменение фактической средней цены реализации услуги в отчетном месяце на 1 руб., по сравнению с установленной базовой ценой, корректирует сдельную расценку на 0,8 %.

Коэффициент корректировки сдельной расценки рассчитывается по формуле:

Ккор=([ЦР-БЦ]*0,8 + 100):100, (3)

где: ЦР — фактическая средняя цена реализации продукции в отчетном месяце;

БЦ — базовая цена единицы продукции, принятая для расчета коэффициента корректировки сдельной расценки за единицу произведенной продукции, определяется с учетом:

- себестоимости производства, сложившейся на предприятии;

- конъюнктуры и спроса на рынке.

Резервный фонд оплаты труда рабочих (ФОТрез) рассчитывается по установленному нормативу, например, в размере 0,03 (3 %) от суммы фонда оплаты труда по формуле:

ФОТрез = ФОТпр * 0,03. (4)

Резервный фонд оплаты труда производственных специалистов (ФОТрез) поступает в распоряжение исполнительного директора и используется для увеличения фонда оплаты труда тех участков, работники которых показали неординарные достижения в работе за отчетный месяц.

Вклад каждого работника в достижение общего результата работы производственного подразделения отражает индивидуальный коэффициент трудового участия работника (трудового вклада) (КТУ).

Сумма индивидуальных коэффициентов трудового участия всех работников производственного подразделения должна быть равна единице.

Персональный состав производственного подразделения и степень участия или вклада (КТУ) каждого работника в достижение результатов работы своего участка утверждает исполнительный директор на срок не менее чем календарный месяц (оптимальный срок — квартал). КТУ может быть пересмотрен и переутвержден в связи с изменением объема производства, финансового состояния Предприятия, численности производственного персонала и т.п.

Размер индивидуальных КТУ доводится до сведения работников производственного подразделения до начала отчетного месяца.

Индивидуальный фонд оплаты труда конкретного работника может быть понижен за упущения, нарушения, допущенные им в работе, на коэффициент корректировки (К).

Упущения, нарушения, допущенные работником, приводят к невыполнению установленных показателей оценки хозяйственной деятельности, которым соответствуют коэффициенты понижения индивидуального фонда оплаты труда (К) (табл. 3.13).

Таблица 3.13

Показатели оценки деятельности

Нарушения или упущения в работе и следующие за ними результаты невыполнения показателей оценки хозяйственной деятельности производственного подразделения отмечаются непосредственным руководителем в письменной форме.

Сумма индивидуальных санкций, примененных к работникам участков и рассчитанных в соответствии с коэффициентом корректировки (К) за упущения в работе, за невыполнение установленных показателей оценки работы участка, направляется в дополнительный фонд оплаты труда и не подлежит изъятию.

Коэффициент корректировки фонда оплаты труда работников в зависимости от индивидуальных результатов работы за отчетный месяц (С) оценивает неординарные личные достижения в выполнении профессиональных или должностных обязанностей или недостатки, допущенные в работе.

Обобщенные показатели и значения коэффициента корректировки (С) приведены в табл. 2.

Таблица 3.14

Индивидуальные достижения и их оценка

При отсутствии недостатков или достижений в работе коэффициент корректировки принимается равным единице.

Неординарные (положительные или отрицательные) результаты выполнения работ и услуг отмечаются непосредственным руководителем и представляются исполнительному директору.

Исполнительный директор:

- согласовывает решение по поощрению или санкции с генеральным директором;

- передает решение по поощрению или санкции, утвержденное генеральным директором, до 2 числа месяца, следующего за отчетным, в бухгалтерию.

Индивидуальный фонд оплаты труда работника может быть увеличен за достижения в работе по итогам отчетного месяца за счет дополнительного индивидуального фонда оплаты труда (ФОТдоп), который устанавливается в абсолютном выражении (в рублях) руководителем производственного подразделения или бригадиром.

Источником выплаты индивидуального дополнительного фонда оплаты труда является дополнительный фонд оплаты труда производственного подразделения.

Дополнительный фонд оплаты труда производственного подразделения образуется за счет:

- индивидуальных санкций, примененных к работникам, и рассчитанных в соответствии с коэффициентом корректировки (К) за упущения в работе, за невыполнение установленных показателей оценки деятельности производственного подразделения;

- свободного и нераспределенного остатка средств коллективного фонда оплаты труда, образовавшегося вследствие его недоиспользования работниками, временно не работавшими или уволенными в течение отчетного календарного месяца.

3.3.2. Система мотивации труда как фактор повышение производительности труда и эффективности использования заработной платы

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40% [23]. Учитывая это обстоятельство предполагается, что за счет повышения мотивированности работников произойдет увеличение объема производства на 20%, т.е. в 2 раза меньше чем максимально возможное увеличение. Данное допущение основывается на принципе осторожности и реальности.

В 2006 г. объем продукции предприятия составил 4895,3 тыс. руб. При реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации, объем произведенной продукции мог бы составить 4895,3*1,2 = 5874,4 тыс. руб., т.е. на 979,1 тыс. руб. больше. С учетом того, что прибыль на 1 руб. продукции в 2007 г. составила 0,02 руб., за счет реализации мероприятий по совершенствованию мотивации дополнительная прибыль составит 979,1*0,02 = 19,6 тыс. руб. в месяц или 325,2 тыс. руб. в год

Если условно отнести затраты на мотивацию к затратам на оплату труда, то можно определить коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп), например:

Таблица 3.15

Анализ производительности труда и заработной платы

Окончание таблицы 3.15

Рис. 1. Динамика численности персонала

Рис. 2. Динамика объема производства продукции

Рис. 3. Динамика производительности труда и затрат на персонал

Рис. 4. Динамика средней заработной платы

Таким образом, в 2008 г. коэффициент эффективности производства составил:

Кэп = Iпт / Iзп = (217,57/148,34)/(6,02/4,92)= 1,20

где Iпт – индекс производительности труда, равный отношению выручки к общей численности персонала организации;

Iзп – индекс заработной платы.

Так как коэффициент эффективности производства больше 1, то можно определить экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)) = 162,5*(1-1/1,20)= 27,1 тыс. руб.

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы.

В годовом исчислении экономический эффект составит

Эг = 27,1*12 = 325 тыс. руб.

Данный показатель определяет сумму экономии средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

3.4 Оценка экономической эффективности проектных мероприятий антикризисного регулирования финансовой устойчивости ООО «Звездный-Лада»

В данном параграфе будет определено влияние предложенных мероприятий на показатели финансовой устойчивости.

В параграфе 3.2.1 было определено, что экономический эффект от условного высвобождения персонала в виде экономии на фонде заработной платы составит:

Э1 = 606,3 тыс. руб.

В параграфе 3.3.2 было определено, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации в виде дополнительной прибыли предприятия составит

Э2 = 325,2 тыс. руб.

В параграфе 3.3.2 было определено, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации в виде дополнительной прибыли предприятия составит

Сумма экономии средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы составила

Э3 = 325 тыс. руб.

Таким образом, общий экономический эффект составит

Э = 606,3 + 325,2+325 = 1256,5 тыс. руб.

Данный показатель отражает прирост прибыли предприятия и, следовательно, увеличение собственных средств. Увеличение собственных средств в балансе предприятия способствует повышению финансовой устойчивости (табл. 3.16). В представленных расчетах учтено увеличение величины запасов на 20%, т.к. планируется увеличение объемов оказания услуг на 20%.

Таблица 3.16

Анализ финансовой стойкости для ООО « Звездный-Лада»

Рис. 5. Сравнительная динамика элементов финансовой устойчивости

Таким образом, по представленным расчетам видно, что при внедрении рассмотренных мероприятий, анализируемое предприятие меняет тип финансовой устойчивости с кризисного состояния до абсолютной финансовой устойчивости. Предложенные мероприятия генерируют дополнительный приток средств, которые обеспечивают полное покрытие собственными оборотными средствами запасов и затрат.

Заключение

В современном быстро меняющемся мире, в котором продукты и производственные мощности устаревают все быстрее и быстрее, важнейшим капиталом и ресурсом бизнеса являются именно люди – «человеческий капитал», персонал компании. Это связано с тем, что в современных условий бизнес может успешно развиваться только путем постоянных, перманентных инноваций – генерации и реализации идей. А, как известно, генерируют и реализуют идеи именно люди. При этом известно, что даже в самых передовых компаниях и в самых развитых странах человеческий капитал используется крайне неэффективно (с эффективностью 5-10%, а то и меньшей).

Поэтому важнейшей задачей управления бизнесом является качественное (т.е., в разы, а то и в десятки раз) повышение эффективности использования человеческого капитала (которое, в свое очередь, позволить резко повысить и финансовую эффективность бизнеса – эффективность финансового капитала – и, следовательно, прибыльность, стоимость и финансовую устойчивость компании). Особенно актуальным это является для предприятий находящихся в кризисной ситуации.

В связи с выше сказанным в первой главе дипломной работы было проведено исследование теоретических аспектов антикризисного управления. Кризисная ситуация — это особая ситуация, которая характеризуется повышенным риском банкротства, слабой конкурентной позицией, финансовой неустойчивостью. В условиях кризиса обостряются противоречия между различными элементами экономической структуры фирмы (инвесторы, персонал, менеджеры и др.), что требует от топ-менеджмента на этом этапе наибольшего внимания к экспресс-анализу организационно-экономических и психологических процессов и оперативному осуществлению мероприятий, предупреждающих возникновение любых конфликтов. Одной из основных проблем кризисной организации является изыскание средств на осуществление стабилизационных мероприятий. Решение этой задачи включает: а) поиск внутренних резервов; б) привлечение средств из внешней среды в виде финансирования специальных программ по линии административных органов, а также путем эмиссии акций, продажи объектов, получения займов и т.п. Проблемой антикризисного менеджмента является обеспечение непрерывности функционирования персонала организации как основы для осуществления конверсионных преобразований и выхода из кризиса.

. Обобщая результаты анализа основных технико-экономических и финансовых показателей за 2005-2006 гг ООО «Звездный-Лада», можно сделать следующие выводы:

Состав работников ООО «Звездный–Лада» изменился в 2006 году и составил 33 человека, что является на 10% выше аналогичного показателя за 2005 год. При этом произошло уменьшение численности работников высокой -16 % и средней квалификации -20% соответственно. В то же время увеличилось количество работников низкой квалификации 14%. .

Из анализа движения рабочей силы видно, что в 2006 году выросла среднесписочная численность населения по сравнению с 2005 на 0,1%. При этом уменьшилось количество людей принятых на работу в 2006 по сравнению с 2005 годом на 0,3%. Однако увеличилось и число уволенных на 2,3% за аналогичный период. Таким образом, можно сделать вывод, что работники не очень довольны условиями труда и уровнем заработка.

В то же время на предприятии не уделяется внимание дисциплине. Об этом говорит тот факт, что в 2006 году уволились 13 человек. При этом увеличилось количество уволившихся по собственному желанию на 1,6% в 2006 году по сравнению с 2005.

Затраты предприятия в 2006 году на производство выше, чем в 2005 году на 19,1 руб., следовательно по всем видам затрат произошел перерасход. Изменилась в свою очередь структура затрат: расходы на оплату труда увеличилась в 2006 году на 950,0 руб., прочие расходы увеличились на 15,0 руб., амортизация основных фондов не изменилась.

Предприятие в 2005 г. имело кризисную финансовую стойкость, в 2006 году – абсолютное финансовое состояние. Перейти из кризисного финансового состояния в абсолютную стойкость предприятие смогло очень сильно уменьшив собственные запасы. Такие сильные скачки финансовой стойкости предприятии очень негативно влияют на финансовое состояние предприятия.

Уменьшился убыток на 58,9 тыс.руб. Если проанализировать за счет чего произошло уменьшение убытка, то мы видим что увеличилась выручка от продаж на 3430,4 руб. Но в то же время происходит увеличение себестоимости реализованной продукции в 2006 году на 3274,4 руб.

В результате анализа видно, что балансовая прибыль предприятия в отчетном году по сравнению с плановым годом увеличилась на 19,3 тыс.руб. Увеличение прибыли произошло благодаря изменению все составляющих балансовой прибыли. Прибыль от реализации продукции в отчетном году сравнению предыдущим годом увеличилась на 39,2 тыс. руб. Это произошло в основном из-за увеличения объема реализованной продукции и за счет увеличения себестоимости продукции.

В третьей главе были предложены антикризисные мероприятия по совершенствованию управления трудом и заработной платой для повышения финансовой устойчивости ООО «Звездный-Лада». С целью повышения эффективности использования персонала предложена антикризисная кадровая стратегия, состоящая из двух этапов. На первом этапе основной целью реализации стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. На втором этапе основная цель стратегии – обеспечение социальной эффективности управления персоналом предприятия. Планирование численности персонала предполагается осуществить с использованием метода «од достигнутого уровня». Недостатки данного метода планирования устранены за счет анализа эффективности использования фонда рабочего времени. По результатам которого предложены мероприятия по сокращению потерь рабочего времени. С целью совершенствования тарифной системы оплаты труда была предложена система, которая использует принцип долевого распределения ФОТ между работниками в зависимости от их квалификации и результативности труда. С целью совершенствования системы мотивации персонала предприятия предлагается на основе проведения тестирования выявить группы работников, которые недостаточно мотивированы, но способны хорошо работать. Затем предлагается определить к каким мотивам восприимчивы сотрудники в данных группах. На основании выявленных мотивов целесообразно строить систему мотивации, которая основана как на материальном, так и не материальном стимулировании. Установлено, что для исследуемого предприятия целесообразно особое внимание уделить материальному, моральному вознаграждениям, повышению квалификации и групповой мотивации. Предполагается, что на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации будет направлен премиальный фонд, который образуется за счет экономии фонда заработной платы. По результатам предложенных мероприятий рассчитан общий экономический эффект, который составил 1256,5 тыс. руб. дополнительной прибыли. Установлено, что данных средств достаточно для того чтобы тип финансовой устойчивости предприятия изменился с кризисного состояния до абсолютной финансовой устойчивости.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ. //"Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301, "Российская газета", N 238-239, 08.12.1994.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.10.2007) // «Российская газета», N 256, 31.12.2001, «Парламентская газета», N 2-5, 05.01.2002, «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3., ст. 129.

3. Федеральный закон от 26 октября 2002 года, N 127-ФЗ О несостоятельности (банкротстве). – М.: "Российская газета" от 02.11.02, № 209-210 (3077-3078).

4. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785, "Российская газета", N 30, 17.02.1998.

5. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: «Проспект», 2007.

6. Балдин К. В., Зверев В. С., Рукосуев А. В. Антикризисное управление. Макро- и микроуровень. – М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007, 279 с.

7. Банк В. Р., Банк С. В., Тараскина А. В. Финансовый анализ. - М.: "Проспект", 2007.

8. Бирюкова О. Ю., Бочкова Л. А. Приемы антикризисного менеджмента: учебное пособие. – М.: "Издательский дом Дашков и К", 2008. – 271 с.

9. Бобылева А.З., Финансовое оздоровление фирмы: Терия и практика: Учеб. Пособие – М.: Дело, 2004

10. Большаков С.В. Финансы предприятия: теория и практика. Учебник. - М.: Книжный мир, 2005.

11. Бочаров В.В. Финансовый анализ. - С.-Пб.: Питер, 2002.

12. Булгаков О.В., Логинов Е.Л., Шевченко И.В. Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленных предприятий. — Краснодар: Издательский дом «ЮГ», 2000.

13. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. - 2 изд. - Спб.:Герда, 2001. - 281 с.

14. Васина А. Принципиальный подход к определению причин ухудшения финансового состояния предприятия // Фин. газета. -2000. - №48 (ноябрь). - С.14.

15. Вешкурцева С.А. Комплексная модель эффективности коммерческих организаций. - М.: Журнал “Антикризисное управление”, №5-6, 2003.

16. Вишневская О.В. Контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия по унифицированному графику. - М.: ДИС, Финансовый менеджмент №3 / 2004.

17. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005.

18. Гизатуллин М.И., Как избежать банкротства. Рецепты финансового оздоровления предприятия – М.: ООО «ГроссМедиа Ферлаг», 2004.

19. Гиляровская Л.Т., Ендовицкая А.В. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческих организаций. - М.: "ЮНИТИ", 2007.

20. Гончаров А.И., Барулин С.В., Терентьева, Финансовое оздоровление предприятий: Теория и практика, М.: Ось-89, 2004

21. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 3-х т. — М.: МНИИПУ, 2001. т.1.

22. Грачев А.В. Организация и управление финансовой устойчивостью. Роль финансового директора на предприятии. - М.: ДИС, Финансовый менеджмент №1 / 2004.

23. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, No 6 (июнь) 2005.

24. Журавлев В.В., Савруков Н.Т. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий. Конспект лекций. - Спб.: Пресса, 2001. - 127 с.

25. Захаров В. Я., Блинов А. О., Хавин Д. В. Антикризисное управление: теория и практика. – М.: "ЮНИТИ", 2007. – 287 с.

26. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.: Проспект, 2000. - 427 с.

27. Кожевников Н. Н. Основы антикризисного управления предприятиями. – М.: "Академия", 2007. – 496 с.

28. Коротков Э. М. Антикризисное управление. – М.: "ИНФРА-М", 2007. – 240 с.

29. Ларионов И. К. и др. Антикризисное управление. – М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007. – 292 с.

30. Магалецкий К.,  Гончаренко И. Как не забуксовать, увеличив обороты. - М.: Компаньон №33, 2004 г.

31. Масленников В. Оптимизация финансовых результатов работы предприятия // Маркетинг. -2000. -№4. -С.72-81.

32. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 1999.

33. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление. – М.: "ИНФРА-М", 2006. – 543 с.

34. Оценка финансового состояния и пути достижения финансовой устойчивости предприятия // Предпринимательство.: Учебник для вузов / Под ред. В.Я.Горфинкеля и др. -М, 1999. -Гл.14. -С. 343-377.

35. Попов Р. А. Антикризисное управление. Учебник. - М.: Высшая школа, 2005. - 429 с.

36. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. - Минск: ООО "Новое знание", 1999.

37. Трохина С.Д., Ильина В.А., Морозова Т.Ф. Управление финансовым состоянием предприятия. - М.: ДИС, Финансовый менеджмент №1 / 2004.

38. Турманидзе Т.У. Финансовый анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: "РДЛ", 2006. - 159 с.

39. Финансовый менеджмент: учебное пособие / под ред. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004.

40. Хорн Дж.К.Ван, Основы управления финансами - М.: "Финансы и статистика" ,1997.

41. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методическое пособие. - М.: «Альфа-Пресс», 2006, c. 49.

42. Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ предприятий. М., 2003.

43. Шеремет А.Д., Негашев Е.А. Методика финансового анализа.: Учебное пособие для вузов. -М.: ИНФРА-М, 2001. -207 с.

44. Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 188.

Другие похожие работы

1. Финансовое оздоровление предприятия
2. Управление персоналом в условиях кризиса
3. Управление персоналом в кризисной ситуации
4. Регулирование кризисного состояния кредитной организации (банка)
5. Банкротство кредитных организаций