Совершенствование системы планирования малого предприятия

Введение

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО

1.1 Организационная характеристика предприятия

1.2 Анализ внешнего окружения предприятия ООО

1.3 Анализ финансового состояния ООО

1.4 Оценка системы планирования на предприятии

2. Проектирование мероприятий по совершенствованию системы планирования деятельности предприятия

2.1. Общий анализ возможных направлений совершенствования системы планирования на предприятии

2.2. Организация процесса планирования в условиях предприятия ООО

2.3. Рекомендации по использованию информационных технологий в процессе планирования

2.4. Предложения по совершенствованию системы документооборота на предприятии

3. Технологическая часть

4. Охрана труда в процессе совершенствования системы планирования малого предприятия

4.1. Введение

4.2. Опасные и вредные факторов, сопутствующие разработке предложений по совершенствованию системы планирования

4.3. Разработка и обоснование эффективности рекомендаций по организации труда и рабочего места специалистов

4.4. Заключение

5. Оценка социально-экономической эффективности разработанной системы мероприятий

Заключение

Список использованной литературы и источников информации

Приложение. 1

Бухгалтерская отчетность ООО

Введение

В настоящее время проблема совершенствования системы планирования является одной из самых актуальных для большинства российских предприятий. Наличие системы планирования позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке и легко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Главная цель планирования – дать предприятию полную картину, из каких источников и когда будут поступать деньги, на какие цели будут использованы и каким будет финансовое состояние к концу периода. В ходе планирования выявляются внутренние резервы предприятия по эффективному использованию производственных мощностей, рациональному использованию материальных, трудовых и денежных ресурсов, лучшей организации производства и т.п.

В современных условиях развития рыночной экономики значение разработки системы планирования для функционирования предприятия трудно переоценить, поскольку только с его помощью руководство может определить степень влияния различных факторов хозяйственной деятельности на финансовый результат и осуществлять прогноз динамики финансовых показателей с учетом изменения определенных параметров деятельности предприятия. Эффективная система планирования на предприятии позволяет выстроить прозрачную для руководства и легко управляемую финансовую структуру, решает многие типичные проблемы экономической неэффективности на крупных предприятиях, снижает вероятность дорогостоящих ошибок. Система планирования на предприятии позволяет ему сэкономить до 20% своих доходов за счет увеличения годового денежного потока, снижения просроченной дебиторской задолженности, увеличения загрузки оборудования и снижения кредитной массы.

Целью дипломного проекта является разработка предложений по совершенствованию системы планирования на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- представить краткую характеристику предприятия – объекта исследования;

- провести анализ финансового состояния предприятия;

- провести анализ рыночного положения компании;

- рассмотреть особенности организации процесса планирования на предприятии;

- предложить направления совершенствования системы планирования на предприятии.

- оценить финансово-экономическую эффективность проектных решений.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «РТК», а предметом – процесс финансового планирования на данном предприятии.

При подготовке дипломного проекта использовались учебно-научные пособия по выбранной теме, отчетность и статистические данные предприятия ООО «РТК».

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «РТК»

1.1 Организационная характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «РТК» было основано в 1999 г. в соответствии с Гражданским кодексом РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими действующими нормативными актами Российской Федерации. ООО «РТК» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Компания «РТК» позиционирует себя на рынке телекоммуникаций как оператор, осуществляющий комплекс работ по предоставлению высокотехнологичных услуг связи, оптимально сбалансированных по стоимости и качеству, как для физических, так и для юридических лиц.

Основной задачей Компании является обеспечение жителей и организаций г. Реутова комплексом самых современных телекоммуникационных услуг, включающим в себя услуги телефонии, передачи данных, высокоскоростного доступа в Интернет. Широкий спектр возможностей позволяет Компании предоставить Клиенту любой необходимый набор услуг с учетом всех его потребностей и особенностей ведения бизнеса.

Компания «РТК» имеет разветвленную кабельную и волоконно-оптическую сеть, охватывающую практически весь г. Реутов на базе которой предоставляются услуги связи.

Потребители услуг ООО «РТК» - это широкие слои населения и предприятия всех форм собственности. По основным услугам связи потребители разделены на три тарифные категории: население, бюджетные и коммерческие организации. 70 % потребителей услуг - население, однако около 60 % дохода компании поступает от предприятий.

Организационная структура компании ООО «РТК» представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Организационно-штатная структура ООО «РТК»

Организационная структура управления ООО «РТК» построена по традиционному принципу и относится к линейно-функциональному типу.

Высшим органом управления ООО «РТК» является Общее собрание его учредителей, к исключительной компетенции которого относятся:

- определение основных направлений деятельности «Общества»,

- образование его исполнительных органов,

- утверждение годовых отчетов и годовых балансов;

- утверждение решения о распределении чистой прибыли «Общества»;

Единоличным исполнительным органом «Общества» является Генеральный директор.

Для организации системы планирования в ООО «РТК» создан планово-экономический отдел. Деятельность планово-экономического отдела подчинена главной цели: обеспечению финансовой стабильности, созданию устойчивых предпосылок для экономического роста и получения прибыли.

Основное содержание работы отдела заключается в:

- обеспечении финансовыми ресурсами хозяйственной деятельности организации и эффективном использовании их для реализации поставленных целей;

- организации взаимоотношений с финансово-кредитной системой и другими хозяйствующими субъектами;

- сохранении и рациональном использовании основного и оборотного капитала;

- обеспечении своевременности платежей по обязательствам организации (предприятия) в план, банки, поставщикам и работникам.

К важнейшим направлениям работы планово-экономического отдела организации относятся: финансовое планирование; оперативная работа; контрольно-аналитическая работа.

В области планирования планово-экономический отдел обеспечивает:

- разработку проектов финансовых планов со всеми необходимыми расчетами;

- определение потребности в собственном оборотном капитале;

- выявление источников финансирования хозяйственной деятельности;

- разработку плана капитальных вложений с необходимыми расчетами;

- участие в разработке бизнес-плана;

- участие в составлении планов реализации продукции в денежном выражении и определении плановой суммы балансовой прибыли и показателей рентабельности,

В области оперативной работы планово-экономический отдел решает многочисленные задачи, среди которых:

- обеспечение в установленные сроки платежей в план, выплат процентов по краткосрочным и долгосрочным ссудам банков, выдачи заработной платы работникам и других кассовых операций, оплаты счетов поставщиков за отгруженные товарно-материальные ценности, услуга и работу;

- обеспечение финансирования затрат плана;

- оформление кредитов в соответствии с договорами;

- ведение ежедневного оперативного учета реализации продукции, прибыли от реализации, других показателей финансового плана;

- составление сведений о поступлении средств и справок о ходе выполнения показателей финансового плана и финансового состояния.

1.2 Анализ внешнего окружения предприятия ООО «РТК»

Телекоммуникационный рынок традиционно считается одним из самых технологически «продвинутых» сегментов экономики. Широкое использование компаниями этой отрасли современных информационных технологий для предоставления услуг связи давно стало повсеместным явлением. Основными тенденциями развития телекоммуникационного бизнеса в России является цифровизация оборудования и развитие на его базе новых нерегулируемых услуг связи.

По предварительным оценкам, в 2009 году организациями связи оказано услуг связи на сумму 1289 млрд. руб. (102,7% к 2008 году в сопоставимых ценах)¹.

На рост объема услуг связи оказало влияние дальнейшее развитие сетей связи и внедрение новых видов услуг. При этом снижение уровня доходов населения и корпоративной активности в условиях финансового кризиса явились факторами, сдерживающими спрос на телекоммуникационные услуги, замедлив темп роста объема услуг связи.

Рис. 1.2. Темпы роста услуг связи

В структуре услуг связи продолжают преобладать услуги телефонной связи (по итогам 9 месяцев 2009 года): 43,7% приходится на подвижную связь, 9,1% - на междугородную (международную) телефонную связь, 11,4% – на местную телефонную связь и услуги таксофонов. По сравнению с соответствующим периодом 2008 года наблюдалось снижение доли услуг междугородной (международной), подвижной телефонной связи в общем объеме услуг при росте доли услуг документальной и почтовой связи.

Основной вклад в прирост объема услуг связи внесла документальная связь, демонстрируя наиболее высокий темп - 121,8% (по итогам 9 месяцев 2009 года) по сравнению с соответствующим периодом прошлого года. Этому способствовали рост по сравнению с соответствующем периодом предыдущего года количества пунктов коллективного доступа в отчетном периоде (на 1042 единиц), увеличение объема услуг доступа к информации с использованием Интернета (в 3,5 раза).

Позитивное развитие сохраняет подвижная связь (103,7% к соответствующему периоду прошлого года). Несмотря на наступившее насыщение рынка число абонентских устройств, подключенных к сетям подвижной связи, по предварительной оценке, составило 220 миллионов, увеличившись с начала года почти на 20,3 миллиона.

В рассматриваемый период были продолжены работы по развитию инфраструктуры связи. Операторы проводили реконструкцию существующих и строительство новых магистральных линий связи, в том числе с использованием перспективного оборудования спектрального уплотнения DWDM, реконструкцию аналоговых АТС. Разворачиваются сети связи третьего поколения, осуществляется внедрение сетей мобильного WiMax. К концу года установлено свыше 147 тысяч таксофонов универсального обслуживания в 142 тысячах населенных пунктов. Организовано 20750 пунктов коллективного доступа к сети Интернет. Завершено строительство автоматизированного сортировочного центра в Московской области.

Продолжено развитие орбитальной группировки спутников связи и вещания. В 2009 году запущены два спутника связи на одном носителе "Экспресс-АМ44" и "Экспресс-МД1", предназначенные для предоставления услуг цифрового телерадиовещания, доступа к сети Интернет, передачи данных, предоставления мультисервисных услуг.

Основными факторами, способствующими росту рынка услуг связи в Москве являются:

- благоприятная макроэкономическая конъюнктура в г. Москве в целом и, как результат, достаточно высокая покупательная способность основных групп потребителей услуг связи;

- общий рост проникновения компьютеров среди населения Москвы со скоростью 5-7 % в год и общий рост числа Интернет - пользователей;

- внедрение новых технологий (в частности, электронной торговли и электронных расчетов) в деятельность предприятий и организаций, что стимулирует развитие услуг передачи данных и других современных технологий связи в столице;

- внедрение и общий рост продаж операторами дополнительных голосовых (например, базирующихся на основе Call-центров или услуг виртуальных телефонных номеров) и неголосовых (например, услуг на сетях передачи данных, таких как IP VPN или доступ в сеть по технологии Wi-Fi) услуг;

- внедрение на сетях широкополосного доступа (ШПД) услуг на основе Triple Play (Интернет, платное телевидение и телефонная связь);

- важнейшим фактором, стимулирующим рост рынка, остается тарифное регулирование и регулярный пересмотр тарифов на услуги связи населению в сторону повышения.

В то же время, в ближайшие годы будет наблюдаться в сравнении с 2006 - 2007 годами замедление темпов роста рынка связи. Это обусловлено следующими обстоятельствами:

- общее замедление темпов роста экономики и уровня жизни населения.

- спад строительного рынка во втором полугодии 2008 года (на 30-50%), как в сегменте частных лиц, так и в сегменте коммерческой недвижимости (бизнес-центры). При этом основные точки роста этого сектора продолжат перемещаться в ближнее и среднее Подмосковье;

- сокращение инвестиций, как самих московских предприятий, так и иностранных компаний в столичный рынок во втором полугодии 2008 года;

- сокращение инвестиции предприятий в переход на новые технологии NGN, требующие увеличения скорости внешних каналов ПД;

- продолжающееся падение доходов от услуг дальней связи за счет перехода предприятий и частных лиц на новые технологии VoIP (в частности SIP телефонию);

- замещение услуг фиксированной связи мобильной во всех потребительских сегментах;

- насыщение корпоративного рынка основными услугами, включая телефонию и Интернет;

- отсутствие на рынке услуг драйверов нового роста.

Основными факторами, влияющими на успешные результаты деятельности ООО «РТК» являются:

- владение предприятием развитой современной инфраструктурой телекоммуникаций на территории Московского региона, включающей технологические здания и подземные сооружения;

- наличие у предприятия сети передачи данных общего пользования, предоставляющей доступ для абонентов к самым современным телекоммуникационным услугам;

- предоставление предприятием услуг по присоединению и пропуску трафика;

- предоставление предприятием в аренду телекоммуникационных ресурсов;

- предоставление высококачественных услуг связи всем категориям абонентов.

На рынке Москвы работает четыре крупных холдинга: КОМСТАР-ОТС, Связьинвест, Вымпелком и Синтерра. Они контролируют около 70% всех, получаемых на рынке, доходов. Остальные 30% поделены между большим числом мелких операторов связи и ведомственных операторов. Крупнейшим холдингом на столичном рынке является ОАО «КОМСТАР-ОТС», в который входит ОАО МГТС.

На рынке фиксированной связи, передачи данных и Интернет столицы функционирует также большое число операторов, не принадлежащих перечисленным выше холдингам. Крупнейшими из них являются «Оранж», «Арктел», «АСВТ», «Вест Колл», «МКС» и другие. Кроме того:

- Ведомственные операторы. В этот тип компаний входят операторы, организованные для создания и эксплуатации телекоммуникационных сетей крупнейших российских компаний. Самым большим из этой группы операторов является компания «Транстелеком». На рынке Москвы также работают такие компании, как «Связьтранснефть» (дочерняя компания «Транснефти»), Московский Узел Связи Энергетики «ЕЭСТЕЛЕКОМ», дочерние компании «Газпрома» - «Газсвязь» и «Газтелеком», а также ряд других операторов.

- Телекоммуникационные компании группы «Ренова»: один из самых молодых холдингов на телекоммуникационном рынке Москвы. В ее состав входят «Комкор», "Институт Автоматизированных Систем", и операторы домашних сетей Сине Телеком и Миг Телеком. Дополнительно холдинг контролирует московских операторов КТВ и доступа в Интернет «Акадо» («Комкор ТВ») и сеть кабельного телевидения «Телеинформ». В начале 2008 года данная группа компаний перешла под единый бренд Акадо.

Около 35% рынка «домашнего» широкополосного доступа в Москве занимает компания ОАО «КОМСТАР-ОТС». Второе место принадлежит компании АКАДО-Столица, занимающей 22% рынка. Столь значимый рост по сравнению с другими игроками компания продемонстрировала среди прочего за счет более низкого уровня оттока абонентской базы. Тройку лидеров замыкает Интернет-провайдер Корбина (принадлежит ОАО «Вымпелком») с 20 % рынка.

ООО «РТК» имеет партнерские отношения с ОАО “МТУ-Информ, ООО “Эквант”, ОАО “Центральный телеграф”, ЗАО “РИМ-2000”, ЗАО “ГЛОБУС-ТЕЛЕКОМ”, ЗАО “КОМКОР-Регион”, ЗАО “Диджитал Нетворк” и др.

У предприятия ООО «РТК» достаточно много конкурентов, которые используют прогрессивные модели и методы поведения на рынке. Можно выделить основную группу конкурирующих компаний - это компании ОАО «Центр Телеком», ООО «СЦС Совинтел», ЗАО «Инвестэлектросвязь», ЗАО «Техпро». В табл. 1.1 представлено распределение сегмента рынка между ними.

Таблица 1.1

Структура рынка

Анализ конкурентов удобно представить в виде таблицы 1.2:

Таблица 1.2

Анализ конкурентов

Согласно данным, представленным в таблице 2 можно сделать вывод, что все фирмы по совокупности исследуемых параметров занимают равное положение. Вместе с тем, необходимо отметить, что у анализируемого предприятия услуги не в полной мере соответствуют запросам потребителей, а также недостаточен их ассортимент. Данное обстоятельство обусловлено тем, что ООО «РТК» не проводит систематических маркетинговых исследований потребителей в виду отсутствия на предприятии соответствующих специалистов.

Анализ слабых и сильных сторон в сравнении с основным конкурентом предприятием представлен в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Анализ сильных и слабых сторон

Анализ позволяет сказать, что к слабым сторонам анализируемого предприятия относятся: состояние материальной базы, доступность капитала, способность к творческому решению задач. Сильные стороны предприятия: результативность управленческих решений, гибкость технологий, защищенность продукции, степень удовлетворения запросов целевой группы.

Оценка конкурентных преимуществ предприятия представлена в таблице 1.4.

Таблица 1.4

Конкурентные преимущества

Оценка конкурентоспособности = =/11=(4+2+3+4+4+3+3+4+5+3+3)/11=3,45

На основании представленной оценки можно сделать вывод, что анализируемое предприятие обладает средним уровнем конкурентоспособности.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы.

Составим соответствующие таблицы возможностей (табл. 1.5) угроз (табл. 1.6) , сильных и слабых сторон (табл. 1.7) и матрицу SWOT (табл. 1.8).

Таблица 1.5

Матрица возможностей

Таблица 1.6

Матрица угроз

Таблица 1.7

Сильные и слабые стороны организации

Таблица 1.8

Матрица SWOT

Таким образом, наибольшее влияние на возможности предприятия оказывают: неэффективная система планирования и низкая эффективность использования имеющихся финансовых ресурсов, неэффективная реклама, наличие высокопрофессиональных работников и отсутствие свободных финансовых ресурсов для развития компании.

1.3 Анализ финансового состояния ООО «РТК»

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. В таблице 1.9 представлен аналитический баланс предприятия и структура имущества и источников его формирования.

Таблица 1.9

Аналитический баланс

Структура активов и пассивов предприятия в 2007 – 2009 гг. представлена на рис. 1.3 – 1.5.

активы пассивы

Рис. 1.3. Структура активов и пассивов в 2007 г., %

активы пассивы

Рис. 1.4. Структура активов и пассивов в 2008 г., %

активы пассивы

Рис. 1.5. Структура активов и пассивов в 2009 г., %

Анализируя структуру имущества предприятия можно сделать вывод, что в балансе предприятия преобладают оборотные активы. В период с 2007 по 2009 гг. доля оборотных активов выросла с 70 до 74%, а доля внеоборотных активов сократилась с 30 до 26%. В составе оборотных активов преобладают запасы. Их доля на первое января 2009 года составила 50% от общей величины имущества предприятия.

Структура источников финансирования имущества за анализируемый период претерпела существенные изменения. В 2007 – 2009 гг. краткосрочные заемные источники составляли около 92% от валюты баланса. Доля собственного капитала за 2007 – 2009 гг. сократилась с 12 до 8% валюты баланса.

В таблице 1.10 представлена динамика изменения статей баланса предприятия.

Таблица 1.10

Динамика изменения статей баланса

Графически динамика активов и пассивов предприятия в 2006-2008 гг. представлена на рис. 1.6 и 1.7.

Активы, тыс. руб.

Рис. 1.6. Динамика активов в 2007-2009 гг., тыс.

Пассивы, тыс. руб.

Рис. 1.7. Динамика пассивов в 2007-2009 гг., тыс.

Таким образом, наиболее существенно за анализируемый период увеличивались оборотные активы. За 2009 год оборотные активы выросли на 30,3% к значению показателя на начало года, а в 2008 г. прирост составил 20,6%. В основном данное увеличение в 2009 г. обусловлено существенным ростом запасов – на 28,0% и ростом дебиторской задолженности на 42,9%, что обусловлено расширением клиентской базы предприятия и реализацией продукции в кредит. В пассивах предприятия, необходимо отметить рост краткосрочной задолженности на 31,7% в 2009 г. и на 16,5% в 2008 г., что свидетельствует о не своевременном погашении предприятием своих долгов перед поставщиками. Собственный капитал предприятия увеличился незначительно за счет полученной предприятием прибыли.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков. Такая группировка статей актива и пассива баланса представлена в таблице 1.11.

Таблица 1.11

Аналитический баланс для анализа ликвидности

Графически структура активов и пассивов предприятия по степени ликвидности и срочности в 2007 – 2009 гг. представлена на рис. 1.8 – 1.10.

Баланс предприятия считается абсолютно ликвидным если выполняется условие: A1>=П1, A2>=П2, A3>=П3, A4<=П4. По данным таблицы 1.3 можно сделать вывод, что анализируемое предприятие не является абсолютно ликвидным поскольку не выполняются условия A1>=П1 и A4<=П4.

активы пассивы

Рис. 1.8. Структура активов и пассивов в 2007 г.

активы пассивы

Рис. 1.9. Структура активов и пассивов в 2008 г.

активы пассивы

Рис. 1.10. Структура активов и пассивов в 2009 г.

Основными показателями ликвидности являются: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент срочной ликвидности (критической оценки, промежуточный коэффициент покрытия), коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия).

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств. Коэффициент срочной ликвидности (критической оценки, промежуточный коэффициент покрытия) показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам. Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия) показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные активы.

Значения коэффициентов ликвидности представлены в таблице 1.12.

Таблица 1.12

Показатели ликвидности предприятия

Динамика показателей ликвидности представлена на рис. 1.11 – 1.12.

Рис. 1.11. Динамика коэффициентов быстрой и текущей ликвидности

Рис. 1.12. Динамика коэффициентов ликвидности

По представленным показателям можно сделать вывод, что коэффициенты ликвидности предприятия близки к нормативным значениям, за исключением коэффициента абсолютной ликвидности.

Финансовая устойчивость - это определённое состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться. Поток хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы «возмутителем» определённого состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа устойчивости в другой. Знание предельных границ изменения источников средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.

Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат (табл. 1.13).

Таблица 1.13

Определение типа финансовой устойчивости предприятия

Согласно представленным расчетам, видно, что у предприятия наблюдается недостаток долгосрочных заемных и собственных источников, что соответствует неустойчивому финансовому состоянию.

Относительные показатели финансовой устойчивости представлены в таблице 1.14.

Таблица 1.14

Показатели финансовой устойчивости

Графически динамика показателей финансовой устойчивости представлена на рис. 1.13 и 1.14.

Рис. 1.13. Динамика показателей финансовой устойчивости

Рис. 1.14. Динамика показателей финансовой устойчивости

Таким образом, полученные значения коэффициентов финансовой устойчивости также свидетельствуют о неудовлетворительном финансовом состоянии предприятия, т.к. их значения существенно хуже нормативных.

Обобщённо наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в таблице 1.15.

Таблица 1.15

Анализ структуры доходов и расходов предприятия

Анализ структуры доходов и расходов позволяет сделать вывод, что основным источником прибыли предприятия является выручка. Себестоимость является основным элементом затрат предприятия: ее доля в выручке составляет 92,9%.

Анализ динамики статей доходов и расходов представлен в таблице 1.16.

Таблица 1.16

Анализ динамики доходов и расходов предприятия

Графически динамика доходов и расходов предприятия в 2006 – 2008 гг. представлена на рис. 1.15.

Рис. 1.15. Динамика доходов и расходов предприятия

По данным таблицы 16 видно, что средний темп роста выручки за 2007 – 2009 гг. составил 117,6% ежегодно. Средние ежегодные темпы роста себестоимости составили 116,3%. Благодаря этому валовая прибыль ежегодно увеличивалась в среднем на 40,7%. Динамика изменения прочих доходов и расходов не играет существенной роли в финансовых результатах деятельности предприятия, т.к. их доля в общей величине доходов не велика.

Основные показатели рентабельности и их динамика представлены в таблице 1.17.

По данным таблицы 1.17 видно, что рентабельность активов в 2008 и 2009 году составляла 0,17% и 0,33% соответственно. Рентабельность собственного капитала выросла с 1,57% до 3,57%. Рентабельность продукции составила 5,38% в 2009 г. по сравнению с 1,79% в 2008 году.

Таблица 1.17

Показатели рентабельности

Графически динамика показателей рентабельности представлена на рис. 1.16.

Рис. 1.16. Динамика показателей рентабельности

Эффективность использования оборотных средств характеризуются, прежде всего, их оборачиваемостью. Под оборачиваемостью средств понимается продолжительность прохождения средствами отдельных стадий производства и обращения. Оборачиваемость исчисляется продолжительностью одного оборота в днях или количеством оборотов за отчетный период. Значения рассчитанных показателей оборачиваемости представлены в таблице 1.18.

Таблица 1.18

Показатели оборачиваемости

Таким образом, по данным таблицы 1.18 видно, что скорость оборота совокупных активов, запасов, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности в 2008 – 2009 гг. сокращалась, и периоды одного оборота увеличивались. Т.е. их эффективность использования снизилась.

Анализ динамики и структуры затрат представлен в таблице 1.19.

Таблица 1.19

Анализ затрат

Таким образом, за анализируемый период затраты предприятия возросли, за анализируемый период увеличились как постоянные так и переменные затраты. Динамика структуры затрат представлена на рис. 1.17.

Рис. 1.17. Структура затрат на производство и реализацию продукции

Доля переменных затрат за анализируемый период выросла с 66,5% до 67,8%, а доля постоянных затрат – сократилась с 33,5% до 32,2%. Согласно рис. 1.18 переменные и постоянные затраты имели тенденцию роста.

Рис. 1.18. Динамика постоянных и переменных затрат, тыс. руб.

Структура переменных и постоянных затрат показана на рис. 1.19 – 1.21.

Рис. 1.19. Структура переменных и постоянных затрат в 2007 г.

Рис. 1.20. Структура переменных и постоянных затрат в 2008 г.

Рис. 1.21. Структура переменных и постоянных затрат в 2009 г.

Таким образом, в структуре переменных затрат преобладают материальные затраты, а в структуре постоянных затрат – заработная плата управленческого персонала.

Расчет силы воздействия оперативного рычага представлен в таблице 1.20.

Таблица 1.20

Расчет силы воздействия оперативного рычага

Таким образом, расчет показывает, что по мере удаления выручки от порогового значения сила воздействия операционного рычага ослабевает, а запас прочности увеличивается. Это связано с относительным уменьшением постоянных издержек в рассматриваемом диапазоне.

Графический анализ безубыточности за 2009 гг. представлен на рис. 1.22.

Рис. 1.22. Графический анализ точки безубыточности в 2009 г.

На анализируемом предприятии резервы увеличения прибыли существенны. В 2009 г. увеличение объема реализации на 1% влечет увеличение прибыли на 7,1%. Такая ситуация характерна для предприятия с чрезвычайно высоким уровнем постоянных издержек (уровень постоянных издержек на предприятии в 2009 г. составляет 32,2%). Столь высокий уровень постоянных издержек обуславливает низкие нормы рентабельности производства и малый запас безубыточности (16,3%).

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1) В период с 2007 по октябрь 2009 гг. доля оборотных активов выросла с 70 до 74%, а доля внеоборотных активов сократилась с 30 до 26%.

2) В составе оборотных активов преобладают запасы. Их доля на первое января 2009 года составила 50% от общей величины имущества предприятия.

3) В 2007 – 2009 гг. краткосрочные заемные источники составляли около 92% от валюты баланса.

4) Доля собственного капитала за 2007 – 2009 гг. сократилась с 12 до 8% валюты баланса.

5) За 9 месяцев 2009 года оборотные активы выросли на 30,3% к значению показателя на начало года, а в 2008 г. прирост составил 20,6% В основном данное увеличение в 2009 г. обусловлено существенным ростом запасов –на 28,0% и ростом дебиторской задолженности на 42,9%, что обусловлено расширением клиентской базы предприятия и реализацией в кредит.

5) В пассивах предприятия, необходимо отметить рост краткосрочной задолженности на 31,7% в 2009 г. и на 16,5% в 2008 г., что свидетельствует о не своевременном погашении предприятием своих долгов перед поставщиками. Собственный капитал предприятия увеличился незначительно за счет полученной предприятием прибыли. Баланс предприятия не является абсолютно ликвидным поскольку не выполняются условия A1>=П1 и A4<=П4.

6) Недостаток долгосрочных заемных и собственных источников свидетельствует о неустойчивом финансовом состоянии.

7) Коэффициенты финансовой устойчивости также свидетельствуют о неудовлетворительном финансовом состоянии предприятия, т.к. их значения существенно хуже нормативных.

8) Скорость оборота совокупных активов, запасов, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности в 2008 – 2009 гг. сокращалась, и периоды одного оборота увеличивались. Т.е. их эффективность использования снизилась.

9) Проведенный анализ безубыточности показал, что на анализируемом предприятии резервы увеличения прибыли существенны. В 2009 г. увеличение объема реализации на 1% влечет увеличение прибыли на 7,1%.

1.4 Оценка системы планирования на предприятии

Анализ действующей системы планирования на ООО «РТК» позволил выявить следующие недостатки. Во-первых, это проблема участия менеджеров разных уровней в разработке планов. С одной стороны участие большого количества сотрудников в разработке планов положительно влияет на мотивацию. С другой стороны максимально учесть интересы и обеспечить согласованную работу всех сотрудников невозможно.

В настоящее время планирование на предприятии ООО «РТК» организовано по принципу «сверху вниз». Временные затраты предприятия на составление планов минимальны, а используемые методы просты. При составлении годового плана используется метод процента от продаж, т.е. в зависимости от величины планируемой выручки определяются показатели финансовых результатов, данные прогнозного баланса и плана движения денежных средств. Данный подход не позволяет учитывать реальные возможности подразделений предприятия, или, точнее, позволяет их учитывать весьма укрупнено. Кроме того, проблематично учесть особенности поступления платежей по конкретным договорам, предусматривающим наличие отсрочки платежей.

В результате возникает проблема выполнимости планов и нормативов. Сотрудники выполняют свою работу успешнее, если знают, что эта работа будет проверена. Принципиальным моментом является то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что у людей «опускаются руки», и они прикладывают к работе меньшие усилия, чем при выполнении даже слишком простой задачи.

Поскольку планы разрабатываются по принципу «сверху вниз» их приходится часто пересматривать, что привело к использованию только годовых планов и отказу предприятия от использования поквартальных планов. Отсутствие поквартальных планов в системе планирования не позволяет предприятию успешно контролировать свою платежеспособность на протяжении года.

Не выполнение установленных планов при действующей системе планирования создают в организации атмосферу напряжённости. Проблема перекладывания менеджерами ответственности друг на друга возникает как результат отсутствия персональной ответственности за выполнение отдельных статей плана. В результате в случае невыполнения плана достаточно сложно выявить первопричину и ответственное лицо. Поскольку процесс планирования затрагивает все центры ответственности, почти в каждом из отдельных функциональных планов есть показатели, ответственность за формирование которых (а также за отклонения фактических значений от плановых) несут менеджеры двух или более центров ответственности. В случае, когда отклонение такого рода значимо, у менеджера, ответственного за выполнение данного плана, возникает желание перенести ответственность на другого руководителя.

Совершенствование действующей системы планирования невозможно без использования средств автоматизации. На анализируемом предприятии при разработке планов использование специализированных программ осуществляется крайне неэффективно, что не позволяет в короткие сроки просчитать различные варианты планов и провести их анализ. Расчет нормативов в денежном и натуральном выражении, подготовка нормативных калькуляций, классификаторов планов, центров ответственности и статей, их пересмотр при изменениях рыночной ситуации и условий производства - все это требует значительных затрат, прежде всего времени работы сотрудников. Все эти работы следует проводить с достаточной периодичностью, поскольку слишком частые или слишком редкие пересмотры нормативов могут подорвать доверие к ним и к планам в целом, а также снизить аналитическую ценность этой системы для принятия управленческих решений.

Таким образом, на анализируемом предприятии ведется работа по разработке планов, однако, она не носит системного характера. Кроме того, планы разрабатываются укрупнено на год на уровне организации в целом и не учитывают особенностей работы отдельных отделов. В связи с этим планы предприятия часто приходится часто корректировать, а это существенно снижает эффективность их использования и мониторинга выполнения.

2. Проектирование мероприятий по совершенствованию системы планирования деятельности предприятия

2.1. Общий анализ возможных направлений совершенствования системы планирования на предприятии.

Рассмотрение направление совершенствования системы планирования на предприятии целесообразно начать с основных систем управления запасами, которыми являются: система с фиксированным размером заказа, система с фиксированным интервалом времени между заказами, MRP-1, 2 (Material Requirement Planning) и др.

Система с фиксированным размером заказа представляет собой модель управления запасами, в которой основным определяющим фактором является определение оптимального размера заказа, размер которого впоследствии не изменяется. Оптимальный размер заказа (ОРЗ) определяется с учетом минимизации совокупных затрат на хранение и повторение заказа. Он рассчитывается по формуле Вильсона:

где ОРЗ — оптимальный размер заказа, шт.;

А — затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.;

S — потребность в заказываемом продукте, шт.;

X — затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб./шт.

Система с фиксированным интервалом времени между заказами представляет собой модель управления запасами, в которой основным определяющим фактором является определение интервала времени между заказами с учетом оптимального размера заказа. Оптимальный размер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа.

Интервал времени между заказами определяется следующим образом:

,

где Д— количество рабочих дней в году, дни;

S — потребность в заказываемом продукте, шт.;

ОРЗ — оптимальный размер заказа, шт.

Система планирования потребности в материалах (MRP-1 и MRP-2) представляет собой модель управления запасами, в которой производство, и, соответственно, запасы планируются исходя из спроса на конечную продукцию. Эти системы относятся к толкающим системам продвижения материальных потоков. Толкающая система представляет собой систему подачи материалов (комплектующих) с предыдущей технологической операции на последующую независимо от потребностей. В такой системе формирование заказов производится в соответствии с прогнозом объема продаж. В системах MRP-1 и MRP-2 используется большое количество различных машинных программ, которые обеспечивают согласование, оперативное регулирование снабженческих, производственных и сбытовых функций в масштабе фирмы в режиме реального времени. Определение потребности в материалах предполагает решение ряда задач по прогнозированию спроса, управлению запасами, управлению закупками и пр.

Модель MRP лежит в основе систем планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning System, ERP-система). ERP-система — корпоративная информационная система (КИС), предназначенная для автоматизации учёта и управления. Как правило, ERP-системы строятся по модульному принципу и в той или иной степени охватывают все ключевые процессы деятельности компании.

С точки зрения организации системы планирования существует три основные подхода:

1. «сверху - вниз» (top-down)

2. «снизу - вверх» (bottom-up)

3. «снизу – вверх / сверху - вниз» (bottom-up/top-down).

В системах планирования (бюджетирования) первого типа достоинством является вовлеченность в процесс руководителей низшего уровня и специалистов, что имеет положительный мотивационный эффект.

Однако, вовлечение в процесс планирования линейных руководителей с ограниченными полномочиями и сферой ответственности приводит к пренебрежению ими интересами организации в целом. Это обусловлено тем, что они могут не понимать стратегических целей и перспектив или намеренно ставят свои личные интересы или интересы своего подразделения выше целей всей организации.

Еще одним недостатком является необходимость долгого согласования бюджетов различных структурных единиц организации. Масса времени и сил тратится как на устранение бюджетного зазора, так и на приведение показателей разных подразделений в соответствие друг другу.

Вариант бюджетирования «сверху вниз» лишен указанных недостатков, и поэтому обеспечивает согласованность бюджетов с минимальными затратами времени и сил персонала организации. Однако на практике это приводит к тому, что не в полной мере учитываются реальные возможности организации и план, составленный исключительно по принципу «сверху вниз» может оказаться невыполнимым или потребует серьезных корректировок.

Подход «снизу – вверх / сверху - вниз» объединяет два других, и является наиболее распространенным в практике западных компаний.

Суть его состоит в следующем. Высшее руководство определяет только общие директивы в отношении целей компании, а руководители низших подразделений готовят бюджеты, направленные на достижение этих целей. В процессе составления и обобщения бюджетов осуществляют их обсуждение и согласование с руководителями разных уровней. Далее согласованные бюджеты анализирует и координирует бухгалтер-аналитик (инспектор по бюджетированию). Роль этого специалиста в общей системе бюджетирования очень высока, так как именно он выполняет следующие функции:

- определяет соответствие запланированных расходов и имеющихся ресурсов;

- анализирует согласованность других показателей;

- составляет проформы финансовых отчетов;

- готовит входящие данные для планирования (информация о результатах прошедшей деятельности);

- проверяет и обобщает бюджеты;

- предоставляет консультации.

После утверждения генерального бюджета высшим руководством предприятия бюджеты направляют в соответствующие подразделения для исполнения.

После выбора подхода, следующим важным моментом является определение методики составления бюджетов. Самыми распространенными в практике являются следующие два:

1. бюджетирование через приращение. По этой методике фактические показатели предыдущего периода корректируют с учетом стратегических целей и ограничителей в виде ценовой или налоговой политики государства. Также в качестве ограничителей могут выступать и другие факторы. Преимуществом этого метода является его сравнительная дешевизна, простота и широкая практическая распространенность, а недостатком является то, что в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

2. бюджетирование «с нуля». При этой методике менеджеры должны каждый раз обосновывать запланированные расходы. Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора самых выгодных направлений использования ресурсов. Преимущество этого метода перед предыдущим состоит в том, что он дает возможность определить проблемы и решить их на стадии планирования, а недостатком является то, что это более дорогой метод, который требует существенных затрат времени и средств.

При разработке бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции, который заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты цехов являются "вложенными" в бюджет производства, бюджеты производства конкретизируют сводный (комплексный) бюджет. Ежемесячно для каждого структурного подразделения целесообразно разрабатывать сводный бюджет структурного подразделения. В дополнение к сводному бюджету составляются функциональные бюджеты по соответствующим статьям затрат.

Таким образом, при организации процесса бюджетирования необходимо учитывать достоинства и недостатки всех методов. Наиболее эффективным подходом представляется использовать комплексный метод «снизу – вверх / сверху - вниз».

2.2. Организация процесса планирования в условиях предприятия ООО "РТК"

С целью совершенствования процесса планирования необходимо сделать предложение о том, чтобы политика стратегического и операционного планирования ООО «РТК» устанавливала иерархию целей и планов, а также определяла принципы формирования и ответственность за утверждение стратегических и операционных целей и планов их достижения (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Бизнес-цикл компании

Целесообразно чтобы общая иерархия планирования включала следующий ряд элементов: Видение, Стратегия, Операционный план, Бюджет (см. рис. 2.2.)

Видение формулируется высшим руководством ООО «РТК» на долгосрочную перспективу – 5-10 лет. Может пересматриваться только при кардинальных изменениях рыночной конъюнктуры. Охватывает:

- Области деятельности ООО «РТК»;

- Структура;

- Целевые конкурентные позиции;

- Общие долгосрочные цели ООО «РТК» по масштабу/эффективности.

Рис. 2.2. Иерархия планирования

Стратегия ООО «РТК» нацелена на достижение Видения, которое будет разрабатываться высшим руководством на перспективу 3-5 лет. Выполнение стратегии должно подвергаться ежегодной оценке. При существенных отклонениях или изменениях внешних условий может уточняться, исходя из текущего мониторинга рынков, конкурентной среды, отраслевых тенденций.

Операционный план ООО «РТК» представляет собой часть стратегического плана на конкретный год. Он содержит детальные количественные и качественные операционные цели, детальный поквартальный план действий предприятия и подразделений, первичную оценку необходимых ресурсов (напр. штатное расписание, региональная сеть и т.п.).

Процесс планирования от видения к бюджету рекомендуется организовать как последовательный, цикличный процесс (рис. 2.3.).

Рис. 2.3. Процесс планирования от Видения к бюджету

Процесс бюджетирования оптимально начинать с детализации стратегических целей бизнесов и предприятия в целом на этапе формирования вводных данных для разработки операционных планов. Бизнес – один из Бизнесов ООО «РТК»: Продажа услуг, Консалтинговые услуги (маркетинговые исследования), Сервисные услуги (прокладка кабельных сетей, техническое обслуживание, монтажные работы и т.п.).

Бюджетирование рекомендуется осуществлять по Центрам Финансовой Ответственности (“ЦФО”) трех уровней: Подразделение (уровень III) => Бизнес, Бюджетная Единица (уровень II) => Предприятие в целом (уровень I) (см. рис. 2.4).

Рис. 2.4. Иерархия Центров Финансовой Ответственности

ЦФО III уровня формируются по областям ответственности руководителя (один ЦФО <=> один руководитель) на основании организационной структуры с максимально возможным приближением к одному из Аналитических срезов и утверждаются Советом Директоров. Центр Финансовой Ответственности (ЦФО) III Уровня – подразделение в организационной структуре Бизнеса, подчиненное одному руководителю высшего звена (исполнительные директора и их заместители), ответственному за финансовый результат. Для целей бюджетирования и отчетности ЦФО III уровня разбиваются на Учетные единицы таким образом, чтобы максимально приблизить формирование финансового результата по всем Аналитическим единицам (пересечениям «Клиент», «Продукт», «Регион»). Рекомендовано, чтобы за каждую Учетную единицу существовал отдельный ответственный.

Структура ЦФО и учетных единиц должна остается неизменной в течение года; Совет директоров может поменять структуру ЦФО III уровня на новый бюджетный год. При этом в новой структуре обязательно выделение Учетных единиц, обеспечивающих формирование финансового результата по всем Аналитическим единицам. Перечень Учетных единиц должен согласовываться с планово-экономическим отделом.

На основании утвержденных Бюджетов ставятся 2-4 бюджетные цели, используемые совместно с операционными целями для мониторинга и оценки деятельности. Обязательно наличие персональной ответственности за достижение закрепленных Бюджетом целей.

Бюджетными целями Центров Финансовой Ответственности могут являться только те показатели, на которые руководитель Центра Финансовой Ответственности имеет влияние.

Схема процесса подготовки годового бюджета группы представлена на рис. 2.5.

Процесс бюджетирования (см. рис. 2.5) будет осуществляться по принципам «сверху вниз» (постановка бюджетных целей на основании вводных Операционного Плана) и «снизу вверх» (формирование бюджетов ЦФО), не более 2 бюджетных итераций. Если Бюджет, представленный Бизнесом по результатам второй бюджетной итерации, не принимается Советом Директоров, Совет директоров утверждает директивно корректировки к Бюджету и принимает его с корректировками; Совет Директоров устанавливает корректировку к «Чистому финансовому результату» каждой Бюджетной единицы, а Кураторы Бюджетных единиц должны утвердить распределение корректировки по статьям Бюджета.

Рис. 2.5. Схема процесса подготовки годового бюджета ООО «РТК»

Бюджет года после его утверждения может быть скорректирован только в случае, если:

– фактически достигнутые результаты предыдущего года, не известные на момент утверждения Бюджета, существенно влияют на Бюджет текущего года, при этом под существенным понимается отклонение не менее 10% от финансового результата до налогообложения;

– после принятия Бюджета получена дополнительная информация, недоступная на момент составления Бюджета, существенно влияющая на основные бюджетные допущения, принятые Советами Директоров;

– скорректирован в течение года в соответствии с Политикой координации финансовых потоков объем временно свободных денежных средств, использованный как допущение при бюджетировании доходов от управления временно свободными денежными средствами.

Для осуществления оперативного контроля и непосредственного участия в подготовке Бюджетов Бизнесов формируются Планово-бюджетные комитеты. Планово-бюджетные комитеты Бизнесов – постоянно действующие коллегиальные органы со следующим составом:

–руководитель планово-экономического отдела;

–руководитель службы, отвечающей за операционное планирование;

–руководители ЦФО III уровня (Подразделения).

Председателем Планово-бюджетного комитета является руководитель планово-экономического отдела. Состав Планово-бюджетного комитета утверждается Советом директоров по представлению руководителя планово-экономического отдела.

Бюджетной политикой к оперативному плану целесообразно предъявлять следующие требования:

1. Операционные планы готовятся каждым Центром Финансовой Ответственности (ЦФО);

Структура и формат Операционных планов должен соответствовать структуре Бюджета:

–планирование доходов по всем Аналитическим срезам («Продукт», «Клиент», «Регион»);

–планирование ресурсов в разрезе расходных статей Бюджета;

–планирование капиталовложений;

2. Операционный план должен содержать информацию, достаточную для формирования бюджета;

3. Операционные Бюджеты являются финансовым выражением Операционных планов;

График подготовки Бюджетов Бизнесов, детальные форматы Бюджетов, бюджетные ограничения и бюджетные инструкции на год будут разрабатываться планово-экономическим отделом. За подготовку Операционных Бюджетов будет отвечать Финансовый директор. ЦФО будут отвечать за предоставление недостающей информации по тарифам, ценам на ресурсы и прочим допущениям, используемым при формировании Бюджетов. ЦФО защищают Бюджеты перед Планово-бюджетными комитетами Бизнесов. Планово-экономический отдел будет отвечать за сведение Бюджетов ЦФО в Операционный Бюджет Бизнеса (по ЦФО и по Аналитическим единицам). Сведенный Бюджет Бизнеса должен согласовываться с Финансовым директором. Финансовый директор будет проводить оценку Бюджетов Бизнесов на предмет достижения стратегических финансовых целей и соблюдения ограничений по прибыльности и объемам затрат.

Если планово-бюджетный комитет Бизнеса не согласен с рекомендациями Финансового директора, эти рекомендации выносятся на рассмотрение Куратора Бюджета Бизнеса. Согласованные Бюджеты Бизнесов, общих проектов и централизованных расходов утверждаются Кураторами Бюджетов. Планово-экономический отдел консолидирует Бюджеты Бизнесов, общих проектов, расходов управления и централизованных расходов, и формирует первый проект отчетности о выполнении Бюджета предприятия для рассмотрения Советом Директоров. При недостижении Бюджетом Бизнеса или предприятия в целом целей Совет Директоров может отправить Бюджет на доработку. Если доработка Бюджета не обнаруживает возможностей для достижения поставленных Советом Директоров целей, на доработку отправляются Операционные планы. Стратегические цели не могут быть изменены в ходе бюджетного процесса.

Операционный Бюджет Бизнеса включает: сводный операционный Бюджет Бизнеса, операционный Бюджет Бизнеса по ЦФО III уровня (Подразделениям), операционный Бюджет Бизнеса по Аналитическим единицам, план персонала и бюджет компенсаций персонала по уровням (в соответствии с политикой уровней) и по ЦФО III уровня, бюджет капитальных вложений по Бюджетным Единицам, бюджет движения денежных средств от операционной деятельности.

Сводный Бюджет предприятия представляет собой свод основных составляющих Операционных Бюджетов всех Бизнесов, расходов управления, общих проектов и централизованных расходов.

Планово-экономический отдел должен составлять Сводный Бюджет таким образом, чтобы наиболее полно и репрезентативно представить информацию, необходимую для принятия решений Советом директоров.

Сводный операционный бюджет бизнеса формируется совокупностью операционных бюджетов центров финансовой ответственности. Финансовый результат центра финансовой ответственности формируется следующим образом:

Для целей сопоставимости под доходами Бизнесов подразумевается начисленный финансовый результат до вычета операционных расходов. Доходы учитываются без НДС. Бюджеты доходов формируются по всем ЦФО Бизнеса. Не учитываются доходы на стратегические активы (дивиденды, переоценка, управление стратегическими активами). Для целей бюджетирования доходов от управления временно свободными денежными средствами, от торговых операций и прочих доходов, предполагающих инвестирование средств Бизнеса, Бизнес должен вместе с Бюджетом представить объем денежных средств или иных ресурсов, требуемых на эти цели. В случае, если в течение года, после утверждения операционного Бюджета Бизнеса, выделенные ресурсы будут использованы для других целей (в соответствии с Политикой координации финансовых потоков), планово-экономический отдел согласовывает с финансовым директором соответствующую корректировку Бюджета, которую финансовый директор выносит на утверждение Совета директоров.

Бюджет централизованных расходов включает расходы операционной деятельности Бизнесов, контролируемые централизованно: на основании заявок Бизнесов на бюджетный год с поквартальной разбивкой. Заявка включает количественное и качественное описание необходимых расходов (численность персонала для набора и обучения, описание и объем рекламных материалов и пр.) и график их осуществления. Заявка передается соответствующим функциональным службам в рамках Операционного Плана Бизнеса.

Сформированный проект Бюджета централизованных расходов выносится на утверждение Генерального директора.

Фактическая отчетность формируется следующим образом:

- Расходы операционной деятельности Бизнесов, контролируемые централизованно: распределяются по Бизнесам;

- Расходы по поддержке завершенных общих проектов: распределяются по Бизнесам пропорционально заранее согласованным базам распределения (например, Количество лицензий, Количество звонков в Колл-центре и проч.).

Централизованные расходы не включаются в Операционный Бюджет Бизнеса и отражаются только в Сводном Бюджете предприятияс распределением на Бизнесы.

Бюджеты операционных расходов формируются по всем ЦФО Бизнеса и Учетным единицам в разрезе основных ресурсных статей (заработная плата, информационные технологии и обеспечение, содержание офиса и прочие материальные статьи). Все операционные расходы Бизнеса кроме общебизнесовых распределяются по Аналитическим единицам. При планировании расходов не рассматриваются «внутренние услуги» (перераспределения между ЦФО и учетными единицами одного Бизнеса). В случае использования внутренних служб одного Бизнеса другим или другими Бизнесами расходы подлежат распределению между Бизнесами (без «наценки»).

Бюджет движения денежных средств от операционной деятельности может быть составлен двумя методами:

– прямым (т.е. все статьи аналогичны статьям Операционного Бюджета, но составлены по «кассовому» методу)

– косвенным.

Можно выделить следующие особенности формирования бюджета движения денежных средств: 1) максимальная детализация наиболее важных статей в различных аналитических разрезах; 2) формирование не только отчетных форм, но и планов, а также анализ исполнения бюджета; 3) возможность внесения корректировок или перехода на иной уровень деловой активности либо другой бюджет с иными плановыми показателями (гибкость бюджета); 4) отдельный учет внутреннего перемещения денег (поступлений средств из банка в кассу); 5) использование денежных эквивалентов как платежных средств и неденежных форм расчетов, которые не применяются в российском бухгалтерском учете при формировании отчета о прибылях и убытках, а также возможность учета операций с векселями, взаимозачеты и бартерные схемы; 6) введение статей, отражающих направления расходования свободных денежных средств (например, депозиты, резервы).

В отчетности о выполнении Бюджета должен быть представлен ход выполнения операционных и бюджетных целей бизнеса, прогноз выполнения операционных и бюджетных целей до конца года и причины ожидаемого невыполнения (если такое ожидается) операционных или бюджетных целей по итогам года. Отчетность о выполнении Бюджета составляется в тех же разрезах и по тем же принципам, что и Операционный Бюджет. В отчетности о выполнении Бюджета показывается ход выполнения бюджета соответствующего квартала, отчетного периода (1-ый квартал, полугодие, 9 месяцев, год). В дополнение к отчетности о выполнении Бюджета представляются также прогноз выполнения бюджета года и скользящий прогноз на +4 квартала от отчетного. В случае если при бюджетировании доходов предполагалось использование денежных или иных финансовых ресурсов, выделенных Советом директоров, представляется отчет об использовании таких выделенных ресурсов и прогнозе их использования до конца года.

Таким образом, предложенные рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования позволят: 1) разрабатывать текущие финансовые планы на регулярной основе; 2) установить ответственных лиц за разработку и реализацию бюджетов; 3) осуществлять контроль за реализацией финансовых планов; 4) учесть интересы и перспективы развития отдельных подразделений и направлений бизнеса предприятия.

2.3. Рекомендации по использованию информационных технологий в процессе планирования.

Использование информационных технологий может существенно упростить процесс бюджетирования может. Наиболее примитивные функции финансового планирования могут быть реализованы в среде электронных таблиц (табличных процессоров). К числу таких программных средств относятся EXCEL, Lotus, Quattro Pro и др. К наиболее существенным достоинствам пакетов общего назначения относятся: эффективное моделирование различных сценариев развития организации; возможности математического, статистического и графического анализа данных; развитый интерфейс с другими программными продуктами и т.д.

На сегодняшний день лидером в этом классе считается семейство EXCEL, имеющее широкие функциональные возможности и позволяющее осуществлять разработку собственных приложений на языке программирования Visual Basis for Application.

Большинство предприятий, особенно в России, используют таблицы EXCEL как основной инструмент планирования. Однако такой порядок может быть оправдан для малых предприятий, где процесс составления, контроля и анализа финансовых планов и бюджетов может быть облегчен применением электронных таблиц, согласованных между собой.

На средних и крупных предприятиях необходимы специализированные программные средства, полностью автоматизирующие весь бюджетный процесс. Дело в том, что процесс планирования, бюджетирования и консолидации весьма сложен, трудоемок, поглощает много времени и подвержен неизбежным ошибкам. Для средних и крупных предприятий один цикл финансового планирования означает заполнение множества таблиц, которые затем рассылаются руководителям подразделений и направлений бизнеса, чтобы они просмотрели их и внесли необходимые коррективы. Вполне возможно, что кто-то из них может сделать ошибки: переделать формулы либо макросы, внести неправильные данные, внести данные в другие ячейки, удалить важные связки и т.д. В такой ситуации к концу процесса формируется несколько вариантов одного и того же плана (бюджета), и никто не знает, какой из них наиболее правильный. Кроме того, несовпадения могут стать результатом недостаточной коммуникации между участниками процесса. Например, вполне вероятна ситуация, когда менеджеры вносят поправки и забывают сообщить об этом другим.

На крупных и средних предприятиях подготовка финансовых планов и бюджетов с помощью таблиц EXCEL представляет собой весьма раздробленный процесс. Таблицы не могут обеспечить документооборот, который присущ бизнес-циклу финансового планирования, т.е. не являются процессно-ориентированными. При подобной организации процесса у менеджеров практически не остается времени на анализ финансового состояния предприятия и принятие решений, поскольку большая часть времени уходит на поддержку таблиц.

В настоящее время на отечественном рынке представлено довольно ограниченное число специализированных продуктов, ориентированных на решение задач планирования и бюджетирования. Среди российских программ в области формирования и оптимизации финансового планирования наиболее известны «Альт-Прогноз», «БЭСТ-План», «Бизнес-Микро». В числе зарубежных систем планирования и бюджетирования — МРС, Adaytum e.Planning, Cognos Finance 5.0, Hyperion Pillar и др. Известные производители программного обеспечения для управления предприятиями Oracle, SAP, J.D.Edwards также в разной степени включают возможности для бюджетного планирования и прогнозирования в свои продукты; как правило, эти модули не работают отдельно от системы в целом.

На сегодняшний день не все отделы предприятия, которые работают с бухгалтерской и экономической информацией полностью автоматизированы. Одной из рекомендаций или советов является переход предприятия любой отрасли к автоматизированному способу ведения бухгалтерии и разработки финансовых планов. Это экономит не только время, но и расходы на содержание лишних специалистов³.

Потребности управления современным предприятием диктуют достаточно высокий уровень требований системе автоматизации, важнейшими из которых применительно к управлению затратами могут быть:

- объединение ранее достаточно изолированных функций планирования (технико-экономического планирования) и учета фактических затрат в рамках единой интегрированной подсистемы управления затратами;

- обеспечение информационного взаимодействия подсистемы управления затратами с бухгалтерской системой, с одной стороны, и системой планирования и управления производством - с другой;

- поддержка подсистемой управления затратами как существующих отраслевых особенностей (например, позаказный или попередельный учет, выпуск побочной продукции, учет отходов), так и всего спектра применяемых в настоящее время методик - нормативного метода, метода "директ-кост", АВС и др.

При определении перечня функций подсистемы финансового планирования следует в первую очередь выделить наиболее трудоемкие задачи. Перенос их в компьютер позволит сократить цикл расчета финансовых планов и, следовательно, увеличит частоту возможных пересчетов. К таким задачам можно отнести:

- ведение нормативной информации (нормы расхода материалов, нормы времени и расценки работ);

- учет фактического выпуска продукции и расчет нормативного расхода материалов на плановый и фактический выпуск продукции;

- учет плановых и фактических накладных расходов: отнесение накладных расходов на виды продукции и заказы;

- формирование типовой отчетности (журналы-ордера и ведомости по фактическим затратам, плановые калькуляции и анализ себестоимости по планированию затрат).

2.4. Предложения по совершенствованию системы документооборота на предприятии.

Проведенный анализ системы планирования показал, что на предприятии разрабатываются только годовые бюджеты без поквартальной разбивки. Отсутствие квартальных бюджетов не позволяет предприятию учитывать сезонные колебания и в полной мере контролировать свою платежеспособность, финансовую устойчивость. В связи с этим предлагается разработать помимо годовых и квартальные бюджеты. При разработке бюджетов предлагается основываться не на методе процента «от продаж», а учитывать особенности конкретных подразделений, договоров заключаемых с клиентами и поставщиками, особенности применяемой учетной политики и т.д. Далее представлены расчеты и бюджетные документы на 2010-2011 гг.

Для разработки документов финансового плана исходными данными является величина объемов продаж на 2010 и 2011 гг., которая задается операционным планом предприятия. В 2010 г. предприятием предполагается реализовать 4037 ед. продукции по средней цене 8,562 тыс. руб., а в 2011 г. – 5037 ед. продукции по средней цене 8,238 тыс. руб. Предполагается, что продажи осуществляются равномерно в течение года (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2

Объем продаж предприятия ООО «РТК» в соответствие с операционным планом

Для разработки плана доходов и расходов (планового отчета о прибылях и убытках), определяем плановый объем реализации и себестоимость реализованной продукции. Расчет планового объема реализации осуществляется по формуле:

ВР = О^н _гп + О^н_нрп + ТП – О^к_гп - О^к_нрп,

где О_гп – Остатки запасов продукции;

О_нрп – остатки не реализованной продукции;

ТП – товарная продукция (см. табл. 2.2)

Расчет планового объема реализации представлен в таблице 2.3. Предполагается, что норматив остатков запасов продукции составляет 100% месячного объема реализации. Учетная политика – по моменту оплаты (кассовый метод). На условиях предоплаты реализуется 20% продукции реализуется, а оставшиеся 80% - в кредит на 30 дней. В связи с этим, процент поступления денег составит 20%+(90-30)/90*80%=73%, в год - 20%+ (365-30)/365*80%=93%.

Таблица 2.3

Расчет планового объема реализации, руб.

Расчет плановой себестоимости представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Расчет плановой себестоимости

Себестоимость реализованной продукции определяется по формуле:

С_рп = С^н_онрп + С_тп + С^к_онрп = С^н_гп + С^н _отгр + С_тп – С^к_отгр - С^к_гп:

Таблица 2.5

Расчет себестоимости реализованной продукции

Расчет финансовых результатов представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Финансовые результаты