Совершенствование управления производственными запасами на предприятии

Глава 1. Управление производственными запасами как основа эффективного производства

1.1. Роль материального обеспечения в производственном процессе

1.2. Анализ традиционного и логистического подходов к управлению материальным снабжением производства

1.3.2. Динамическая задача управления производством и запасами

Глава 2. Управление производственными запасами на предприятии ООО

2.4. Методы формирования производственных запасов на ООО

Глава 3. Методы повышение эффективности управления производственными запасами на ООО

3.1. Определение оптимального объема производственных запасов

3.2. Внедрение логистических методов в управлении закупками

3.3. Пути повышения эффективности применения логистических решений в области закупок

Введение

Длительность производственного цикла изготовления продукции в существенной степени зависит от материально-технического обеспечения (МТО), и, в частности, от наличия на предприятии запасов сырья, комплектующих и готовой продукции. Выделим четыре уровня обеспечения производственного процесса. Первый уровень соответствует ситуации полной закупки всего необходимого сырья при появлении заказа, второй – когда необходимое количество сырья уже имеется на складе, третий – когда на складе имеются все (или почти все) комплектующие, и, наконец, когда требуемая продукция имеется в готовом виде. Очевидно, что чем выше уровень МТО, тем короче производственный цикл, что приводит к росту объема реализации (либо за счет роста цен при сокращении времени изготовления продукции, либо за счет роста объема заказов по той же причине). Однако, рост уровней запасов сырья, незавершенной продукции и готовой продукции требует отвлечения оборотных средств и, соответственно, приводит к росту упущенной выгоды. Таким образом, актуальность темы не вызывает сомнения.

Человеческая деятельность невозможна без принятия каких-либо решений. «Цена» принятия решения может быть различна – от практически нулевой до жизненно важной для большой группы людей. В бизнесе умение принимать решения выливается в условие существования фирмы. Поэтому современная экономическая наука уделяет данному аспекту деятельности огромное внимание. В целях повышения эффективности принятия решений используется весь имеющийся математический и экономический инструментарий, весь комплекс знаний таких наук, как оптимизация процессов, исследование операций, системный анализ, общий менеджмент, логистика и других.

Актуальность изучения возможности использования процессов моделирования для конкретных задач бизнеса, в частности, принятия управленческих решений, определяется многими моментами:

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности руководителей любого уровня управления. В связи с этим знание технологии и методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителей.

Система принятия решений является современной моделью функционирования организационно-экономических систем.

Знание и умение оптимизировать экономические процессы позволяет менеджерам всех уровней получать конкурентные преимущества для работы своих предприятий и в личной карьере – на рынке труда.

В данной работе были использованы выкладки различных областей знаний – в частности, таких дисциплин, как исследование операций и логистика.

Сегодня под логистикой понимается «интегрированная совместная деятельность различных компаний и организаций по эффективному продвижению товаров и услуг в цепи производитель – оптовая торговля – розничная торговля – конечный потребитель на основе координации всех функций, операций, процедур, связанных с этим процессом». Координация и оптимизация совместной деятельности компаний в сквозной цепи поставок позволяет существенно снизить стоимость товаров. За последние десятилетия логистика превратилась в эффективный инструмент бизнеса. Как показывает зарубежный опыт, уменьшение на 1% логистических издержек эквивалентно почти 10%-ному увеличению объема продаж фирмы. Внедрение современного логистического менеджмента помогает значительно сократить уровень всех видов запасов, ускорить оборачиваемость капитала, снизить себестоимость продукции, сократить затраты на распределение товаров.

Одним из важных факторов, способствовавших развитию логистического мышления, было применение в бизнесе информационных технологий. В результате бурного научно-технического прогресса перед предприятиями встали сложные многоальтернативные и оптимизационные задачи, такие, как выбор вида транспорта, оптимизация размещения производства и складов, маршрутов движения товаров, управление многоассортиментными запасами продукции, прогнозирование спроса и потребностей в ресурсах.

Решить эти задачи без компьютерной поддержки было невозможно. Одним из результатов синтеза компьютерных технологий и принципов логистики стала разработанная в США концепция внутрипроизводственного микрологистического управления MRP (Material Requirements Planning - планирование потребностей в материалах). Сегодня модули управления цепочкой поставок (Supply Chain Management) - неотъемлемый элемент всех зарубежных интегрированных систем управления производством (R/3, Baan, J.D.Edwards, PeopleSoft). Эта концепция из года в год совершенствуется - появились DRP (Distribution Requirements Planning) со всевозможными модификациями и Extended Supply Chain. Эти системы позволяют контролировать состояние запасов, рассчитывать время оформления заказа, структуру перевозок и связей производства, снабжения и сбыта.

Связанные с логистикой проблемы российских дистрибьюторов проявились особенно ярко в период кризиса. В условиях сокращения продаж традиционных видов товаров в 2-3 раза компании вынуждены расширять ассортимент поставляемой продукции, искать пути координации спроса и предложения, способы лучшего обслуживания потребителей, поддержания оптимального уровня запасов в системе распределения, снижения транспортных расходов.

В докризисное время при стабильном и высоком спросе на продукцию у дистрибьюторов было достаточно оборотных средств, чтобы непрерывно завозить товар на московские склады, при этом не придавая особого значения срокам и надежности доставки. Сегодня же, когда поставки производятся не на склад, а под конкретный заказ (или на основании прогноза), требуется более оперативное реагирование - сокращение сроков формирования заказа, отгрузки его поставщиком и доставки транспортной компанией. Кроме того, при упавших оборотах дистрибьютору порой становится невыгодно держать собственный транспортный отдел (поскольку комплектовать заказы, скажем на 10 тонн груза, с гарантированной частотой он не в состоянии) и целесообразнее обращаться к услугам внешней компании, для которой комплектация и поставки точно в срок являются предметом бизнеса.

Компания оценивает издержки по хранению и обесцениванию единицы запаса, а также определяет издержки на приобретение (транспортировка, страховка груза, размещение заказа у поставщика и т.д.) и оценивает объем потребления данного запаса. С помощью этих данных рассчитывается оптимальное количество единиц запаса, приобретаемых единовременно у поставщика, т.е. количество в одной поставляемой партии, а также периодичность поставок. Такая схема поможет минимизировать затраты как по хранению, так и по приобретению производственных запасов.

Целью данной работы является разработка методов повышения эффективности управления запасами на промышленном предприятии ООО «Алнас». В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

Объектом рассмотрения в данной работе является ООО «Алнас», занимающаяся поставками расходных материалов для кузовного ремонта в автосервисы г.Москвы.

Предметом рассмотрения является экономико-математический аппарат, сформированный для принятия управленческого решения об оптимальных закупках.

Методологической базой работы являются учебно-научные статьи и монографии, публикации в периодической, специальной литературе, аналитические материалы предприятия ООО «Алнас».

Глава 1. Управление производственными запасами как основа эффективного производства

1.1. Роль материального обеспечения в производственном процессе

Одним из наиболее существенных факторов, определяющих эффективность операционных расходов, а также уровень организации финансового менеджмента для многих промышленных и торговых компаний, является размер товарных запасов. С позиции финансиста идеальным состоянием для ведения бизнеса должно быть отсутствие каких-либо товарных запасов при полном обеспечении производственного процесса всеми необходимыми компонентами. Сегодня, в силу ряда объективных причин, для большинства предприятий добиться полного отсутствия товарных "излишеств" не представляется возможным. И если от запасов нельзя избавиться, то ими необходимо управлять.

На уровне фирм запасы относятся к числу объектов, требующих больших капиталовложений, и поэтому представляют собой один из факторов, определяющих политику предприятия и воздействующих на уровень логистического обслуживания в целом. Однако многие фирмы не уделяют ему должного внимания и постоянно недооценивают свои будущие потребности в наличных запасах. В результате этого фирмы обычно сталкиваются с тем, что им приходится вкладывать в запасы больший капитал, чем предполагалось[1, c. 35].

Изменения объемов товарно-материальных запасов в значительной степени зависят от превалирующего на данный момент отношения к ним предпринимателей, которое, безусловно, определяется конъюнктурой рынка. Когда основная масса предпринимателей настроена оптимистично относительно возможностей экономического роста, они расширяют свои операции, увеличивают объемы инвестиций в создание запасов. Тем не менее колебания уровней последних не вызываются одним лишь инвестированием. Важными факторами выступают здесь качество принимаемых решений, а также то, какая конкретно технология управления запасами используется.

Более 20 лет назад западные экономисты пытались установить, до какой степени, возможно, сохранять неизменным соотношение уровней запасов и сбыта. Используя уравнение «фиксированного акселератора» (J = kD, где J — уровень запасов, ед., D — спрос и k — коэффициент неравномерности спроса), они пришли к выводу, что такая простейшая зависимость не соответствует реальному управлению запасами.

Используя больший объем разнообразных данных, за весьма длительный период и применяя модифицированный вариант указанного акселератора («гибкий акселератор»), зарубежные исследователи предположили, что фирмы осуществляют лишь частичную корректировку своих запасов, приближая их к искомому уровню в течение каждого из периодов производства. За двенадцатимесячный период разницу между желаемым и действительным уровнем запасов удавалось сократить лишь на 50%. Такое изменение объясняют в основном совершенствованием системы управления запасами на основе использования компьютерной техники.

Ряд ученых США пришли к заключению, что если бы удалось поставить под контроль 75% колебаний уровня инвестиций в товарно-материальные запасы, экономика этой страны не испытала бы ни одной из послевоенных рецессии, во время которых цены, объем производства и прибыли падали, а безработица росла. Следствием такого вывода стали требования к правительству принять меры, чтобы приглушить слишком резкие колебания уровня товарно-материальных запасов, уменьшить ущерб, который наносится ими.

С этой целью были внесены предложения, включающие, в том числе ввод специального налога, которым облагались бы компании, допускающие чрезмерное колебание уровня своих запасов. На сегодня большинство предложений осталось нереализованным, поскольку трудно определить, какое же именно колебание уровня запасов допустимо для каждой отдельной фирмы. Более того, некоторые специалисты-практики высказывали предположение, что вмешательство правительства, выражающееся в манипулировании ставками процента, не сможет заметным образом повлиять на объем инвестиций в товарно-материальные запасы на уровне фирмы. Однако установление государственного норматива уровня запасов и взимание штрафов за его превышение в Швеции опровергают излишнюю осторожность их американских коллег и подтверждают эффективность мер, приведших к снижению товарно-материальных запасов и сокращению расходов на них.

Товарно-материальные запасы всегда считались фактором, обеспечивающим безопасность системы материально-технического снабжения, ее гибкое функционирование, и являлись своего рода «страховкой». Существует три вида товарно-материальных запасов: сырьевые материалы (в том числе комплектующие изделия и топливо); товары, находящиеся на стадии изготовления; готовая продукция. В зависимости от их целевого назначения они подразделяются на следующие категории:

а) технологические (переходные) запасы, движущиеся из одной отрасли логистической системы в другую;

б) текущие (циклические) запасы, создаваемые в течение среднестатистического производственного периода, или запасы объемом в одну партию товаров;

в) резервные (страховые или «буферные»); иногда их называют «запасами для компенсации случайных колебаний спроса» (к этой категории запасов относятся также спекулятивные запасы, создаваемые на случай ожидаемых изменений спроса или предложения на ту или иную продукцию, например, в связи с трудовыми конфликтами, поднятием цен или отложенным спросом).

Таким образом, существует много причин для создания товарно-материальных запасов на фирмах, однако, общим для них является стремление субъектов производственной деятельности к экономической безопасности. При этом следует отметить, что стоимость создания запасов и неопределенность условий сбыта, не способствуют возрастанию значимости дорогостоящей резервной сети «безопасности» в глазах руководства фирм, поскольку объективно противоречат повышению эффективности производства.

Одним из сильнейших стимулов к созданию запасов является стоимость их отрицательного уровня (дефицита). При наличии дефицита запасов существует три вида возможных издержек, перечисленных ниже в порядке увеличения их отрицательного влияния:

1) издержки в связи с невыполнением заказа (задержкой с отправкой заказанного товара) — дополнительные затраты на продвижение и отправку товаров того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся товарно-материальных запасов;

2) издержки в связи с потерей сбыта — в случаях, когда постоянный заказчик обращается за данной покупкой в какую-то другую фирму, (такие издержки измеряются в показателях выручки, потерянной из-за неосуществления торговой сделки);

3) издержки в связи с потерей заказчика — в случаях, когда отсутствие запасов оборачивается не только потерей той или иной торговой сделки, но и тем, что заказчик начинает постоянно искать другие источники снабжения (такие издержки измеряются в показателях общей выручки, которую можно было бы получить от реализации всех потенциальных сделок заказчика с фирмой).

Первые два вида издержек относятся, очевидно, к числу так называемых «временных издержек фирмы в результате принятия альтернативного курса». Третий же вид издержек трудно вычислить, поскольку гипотетические заказчики разные и соответствующие издержки тоже. Однако для фирмы очень важно, чтобы оценка данного вида издержек была как можно ближе к сумме затрат, которые могли бы иметь место в действительности.

Следует иметь в виду, что стоимость дефицита запасов больше, чем просто цена упущенных торговых сделок или нереализованных заказов. В нее входят и потери времени на изготовление продукции, и потери рабочего времени, и, возможно, потери времени из-за дорогостоящих перерывов в производстве при переходах между сложными технологическими процессами [2, c. 89].

1.2. Анализ традиционного и логистического подходов к управлению материальным снабжением производства

Методика анализа материальных запасов определяется принятой на фирме концепцией управления запасами.

Соперничество двух крупнейших мировых экономических систем - США и Японии в середине 80-х годов характеризовалось явным превосходством последней в области промышленного производства. Традиционная концепция [3, c. 203] базируется на оптимизации складских запасов, ожидающих потребление и гарантирующих безопасность работы фирмы с учётом транспортного, производственного и других рисков. Основой конкурентного преимущества японцев явилось резкое снижение издержек производства и, как следствие, рыночных цен на продукцию машиностроительной, электронной и других капиталоемких отраслей. Исследования, проведенные ведущими аналитиками и экономистами США и Европы в 1985-1987 гг., показали, что одним из основных условий превосходства японцев являются незначительные (минимальные) товарные запасы. Данный подход к организации производства позволил, в первую очередь, снизить инвестиционную базу, что в свою очередь значительно увеличивает доходность инвестиций (ROI) при прочих равных условиях. Позже система, используемая японскими менеджерами, получила название "точно в срок", которая и была в дальнейшем положена наиболее успешными компаниями Америки в основу комплексного планирования потребностей в материалах (MRP). "Точно в срок" означает, что процесс производства должен быть организован таким образом, чтобы сырье и материалы были доставлены к месту производства в тот момент времени, когда в них возникает необходимость, а готовые изделия тут же отправлены заказчику или потребителю. Сегодня данная система трансформировалась в особую экономическую дисциплину - логистику.

Логистика - это наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводская переработка сырья, материалов и полуфабрикатов, доведение готовой продукции до потребителя, учитывая интересы и требования последнего, а также передачей, хранением и обработкой соответствующей информации.

Новая японская концепция управления запасами расценивает значительные складские запасы как бесполезные и даже опасные для фирмы, особенно с нестабильным или высококонкурентным рынком, и базируется на снабжении “точно в срок”, что сопровождается резким сокращением складским запасов и, значит, изменением функции складирования. Конечно, работа фирм на основе новой концепции управления запасами требует отлаженного механизма договорных отношений, введения таких жёстких экономических санкций, которые делали бы срывы поставок практически не возможными. Но даже в том случае, когда фирмы работают на основе традиционной концепции управления запасами, жёсткие правила рынка не позволяют им формировать запасы в старых объёмах, а заставляют значительно их сокращать, что повышает степень риска и требует новых методов работы с поставщиками. Все эти моменты, естественно, учитываются при разработке методики анализа запасов.

В анализе состояния материальных запасов оценивают соответствие наличных запасов минимальным нормам и рассчитывают отклонения от норм. При превышении фактических запасов над нормативными аналитики выявляют: [4, c. 146]

- размеры капитала, необходимого для их финансирования;

Такие расчёты убедительно показывают, чего стоит фирме наличие сверхнормативных запасов и какой доход она могла бы иметь в случае их ликвидации.

Анализ оборачиваемости запасов проводится по показателям, характеризующим соотношение тех или иных запасов и их потребления [5, c. 235]:

Взаимосвязь показателей определяется следующей зависимостью:

- обоснованность планов ускорения оборачиваемости запасов (или сокращения продолжительности одного оборота) конкретными

- степень выполнения плана по ускорению оборачиваемости запасов;

- конкретные причины отклонения фактической оборачиваемости запасов

- влияние ускорения оборачиваемости на результаты работы фирмы.

Анализ организации материально – технического снабжения на фирме призван не только оценить бесперебойность, ритмичность и качество поставок, но и их эффективность, выражающуюся в нахождении таких поставщиков, форм и методов снабжения, которые обеспечили бы минимальные совокупные затраты на приобретение и доставку материальных ресурсов.

Рис. 1. Виды материально-технического обеспечения фирмы

Анализ начинают с оценки конъюнктуры рынка, т.е. изучения основных поставщиков и цен на поставку материальных ресурсов с учётом транспортно-заготовительных расходов. На основе такого анализа оценивают обоснованность выбранной стратегии организации материально- технического снабжения [6, c. 90].

После того как окончательно определён объём закупок материально-сырьевых ресурсов со стороны (внешних), оценивают правильность выбора поставщиков. Такая оценка проводится, как правило, в два этапа. На первом анализируют правильность отбора потенциальных поставщиков по общим критериям.

Рис. 2. Критерии отбора потенциальных поставщиков

На втором производят окончательный отбор по частным специфическим критериям, которыми могут, например, быть:

- финансовые условия и оговорки (например, кредит поставщика);

На заключительном этапе анализируют качество заключённых договоров и их выполнение по видам ресурсов (или поставщикам).

На основании представленных ниже данных рассчитывают показатели [7, c. 89]:

4. Свободный коэффициент организации внешних поставок (К₄):

Взаимосвязь К₄ с частными показателями (К₁; К₂ и К₃) представлена зависимостью:

В процессе анализа выявляют основные виды ресурсов, в поставке которых фирма испытывает определённые трудности, а также поставщиков, не выполняющих принятые и зафиксированные в договорах обязательства поставки ресурсов и не желательных для сотрудничества в будущем.

Кроме того, данный анализ предоставляет хороший материал для оценки эффективности работы служб материально-технического снабжения и их отдельных работников. При этом целесообразно дополнять его показателями, характеризующими долю простоев в производстве по виду служб материально-технического снабжения. Результаты анализа позволяют инкриминировать конкретным службам и исполнителям возникшие по их вине вынужденные простои и разработать систему их ответственности и мотивации к труду.

Эффективность управления товарными запасами компании во многом зависит от организации отношений со сторонними поставщиками. Крупные компании (а вслед за ними и более мелкие) в основном руководствуются "неоспоримым" девизом: "клиент всегда прав". Именно поэтому многие фирмы-потребители используют все возможные методы давления на своих поставщиков с целью снизить цены и улучшить обслуживание. Однако объективная взаимосвязь двух последних показателей, как правило, выражается следующим образом: чем выше качество, тем выше цены и наоборот.

Для того чтобы система "точно в срок", которая обещает компаниям значительную экономию операционных расходов, действительно заработала, необходимо приоритеты отдавать не ценам, а именно качеству и скорости поставок. При этом снижения цен необходимо добиваться не администрированием поставщиков, а за счет их экономической стимуляции. Для того чтобы поставщики действительно были заинтересованы "сбивать" цены не в ущерб качеству обслуживания, необходимо максимизировать размеры заказов и увеличивать сроки (историю) сотрудничества.

Таким образом, в целях экономии денежных средств, улучшения качества и увеличения скорости работы с поставщиками, последние должны восприниматься не как конкуренты или соперники, а как стратегические партнеры. Существует правило, что наибольшую экономию расходов по снабжению способно принести наименьшее количество поставщиков.

При отпуске запасов в производство, реализацию или другом выбытии их оценка производится по одному из следующих методов:

Так, например, при использовании метода LIFO ("последний пришел - первый ушел") в условиях инфляции (или быстрого роста закупочных цен на один и тот же товар) можно существенно снизить отчетную прибыль предприятия и минимизировать платежи по налогу на прибыль. Однако, если при данном методе списания запасов проводить их постоянное сокращение, то возникнет совершенно обратный эффект - прибыль будет увеличиваться, а налог на прибыль возрастет.

1.3. Оптимизация производственных запасов

На практике, руководство зачастую бывает перегружено различными отчетами с показателями операционной и финансовой оценки. Отчеты представляют смесь различных взглядов на проблемы управления запасами вместо представления общих для фирмы оценок, т.к. задачи отделов могут конфликтовать, например финансовый отдел и отдел складирования в отличие от коммерческого отдела заинтересован в низких размерах запаса и т.д.

Наиболее часто на практике используются следующие показатели:

Оценка работы поставщиков(своевременность доставки, качество доставки)

Перечисленные показатели позволяют оценить те или иные стороны управления запасами торгового предприятия. В то же время, эти показатели, являясь лишь проекцией системы управления запасами, односторонне отражают ее состояние и поэтому должны рассматриваться во взаимосвязи. Например нужно учитывать что сокращение запасов может привести к росту децифита и т.п.

При разработке системы показателей руководствуются следующими критериями:

Обобщающей показателем оценки управления запасами может служить показатель рентабельности запасов, который рассчитывается по формуле [8, c. 75]:

R – рентабельность запаса, РТН – реализованное торговое наложение, ИЗ – издержки заказа, О – средние остатки запасов.

Этот показатель является вариантом показателя рентабельности инвестиций, который используется при обобщающей оценке эффективности бизнеса и вложений в бизнес. Специфика логистики заключается в том, что рассматривается специальный вид рентабельности и не рассматриваются издержки которые не зависят от принимаемых логистами решений о закупках (речь идет о накладных расходах, основных средствах, дебиторской и кредиторской задолженности и т.п.)

Значение показателя рентабельности запасов зависит от трех видов издержек, рассматриваемых в управлении запасами: издержки заказа, издержки хранения и издержки дефицита

Издержками заказа называют затраты, прямо зависящие о количества раз пополнения запасов (транспортные расходы от поставщика, расходы по оформлению, проверке качества и т.п.).

Издержками дефицита является недополученная прибыль в результате дефицита товара на складе.

При формировании запасов мы должны учитывать, что при этом фирма терпит убыток. Издержками хранения является упущенная выгода или недополученная прибыль при отсутствии возможности использовать капитал в других целях, др. словами стоимость омертвления капитала, др. словами альтернативная стоимость, др. словами базовая (нормальная, требуемая) доходность от вложений в запасы. Вложения в запасы выгодны, если приносят большую отдачу, чем альтернативное использование капитала, и мы должны понимать, что вкладывая деньги в запасы мы отказываемся от использования финансового ресурса для других целей (строительства нового склада, расширения ассортимента, закупки нового оборудования, транспортных средств, вложения денег в банк и покупки ценных бумаг) [9, c. 130].

На рисунке 3. изображены 3 шкалы, на которых изображаются эти три вида издержек. Величина треугольника отражает насколько оптимальна система. Чем меньше треугольник тем ниже эти затраты и рентабельность запаса больше.

Рис. 3. Лебедь, рак и щука управления запасами.

Проблемы, связанные с управлением перечисленными расходами, могут быть решены на основе построения модели оптимального размера заказа (EOQ). Основным условием построения данной модели выступает разделение затрат на те, которые прямо пропорциональны размеру запасов, и те, которые находятся в обратной зависимости от количества накопленных ресурсов.

После того как будет установлен оптимальный уровень запасов, достаточно не сложно установить момент, в который необходимо сделать заказ. Этот момент будет определен при умножении дней изготовления и доставки товаров поставщиком на количество реализованных товаров за день. Полученное количество товаров представляет собой тот уровень запасов данной номенклатуры, при котором следует направить следующий заказ поставщику.

Решение данных простых задач в компаниях со значительной номенклатурой товаров (крупное производство, супермаркет и т. д.) невозможно без использования адаптированных ERP-систем управления товарными запасами.

1.3.1. Модель Уилсона

Математические модели управления запасами (УЗ) позволяют найти оптимальный уровень запасов некоторого товара, минимизирующий суммарные затраты на покупку, оформление и доставку заказа, хранение товара, а также убытки от его дефицита. Модель Уилсона [10, c.69] является простейшей моделью УЗ и описывает ситуацию закупки продукции у внешнего поставщика, которая характеризуется определенными условиями.

• интенсивность потребления является априорно известной и постоянной величиной;

• заказ доставляется со склада, на котором хранится ранее произведенный товар;

• время поставки заказа является известной и постоянной величиной;

• каждый заказ поставляется в виде одной партии;

• затраты на осуществление заказа не зависят от размера заказа;

• затраты на хранение запаса пропорциональны его размеру;

• отсутствие запаса (дефицит) является недопустимым.

1) v – интенсивность (скорость) потребления запаса, [ед.тов./ед.t];

2) s – затраты на хранение запаса, [руб./ ед.тов. х ед.t ];

3) K – затраты на осуществление заказа, включающие оформление и доставку заказа, [руб.];

2) L – общие затраты на управление запасами в единицу времени, [руб./ед.t];

3)  – период поставки, т.е. время между подачами заказа или между поставками, [ед.t];

4) h₀ – точка заказа, т.е. размер запаса на складе, при котором надо подавать заказ на доставку очередной партии, [ед.тов.].

Циклы изменения уровня запаса в модели Уилсона графически представлены на рис. 4. Максимальное количество продукции, которая находится в запасе, совпадает с размером заказа Q.

Рис. 4. График циклов изменения запасов в модели Уилсона

где Q_w – оптимальный размер заказа в модели Уилсона;

График затрат на УЗ в модели Уилсона представлен на рис.5.

Модель планирования экономичного размера партии Модель Уилсона, используемую для моделирования процессов закупки продукции у внешнего поставщика, можно модифицировать и применять в случае собственного производства продукции. На рис. 6 схематично представлен некоторый производственный процесс. На первом станке производится партия деталей с интенсивностью деталей в единицу времени, которые используются на втором станке с интенсивностью v [дет./ед.t].

Входные параметры модели планирования экономичного размера партии

1)  – интенсивность производства продукции первым станком, [ед.тов./ед.t];

2) v– интенсивность потребления запаса, [ед.тов./ед.t];

3) s – затраты на хранение запаса, [ руб./ед.тов. х ед.t];

4) K – затраты на осуществление заказа, включающие подготовку (переналадку) первого станка для производства продукции, потребляемой на втором станке, [руб.];

5) t_п– время подготовки производства (переналадки), [ед.t].

Выходные параметры модели планирования экономичного размера партии

2) L – общие затраты на управление запасами в единицу времени, [руб./ед.t];

3) – период запуска в производство партии заказа, т.е. время между включениями в работу первого станка, [ед.t];

4) h₀– точка заказа, т.е. размер запаса, при котором надо подавать заказ на производство очередной партии, [ед.тов.].

Изменение уровня запасов происходит следующим образом (рис. 7):

• в течение времени

работают оба станка, т.е. продукция производится и потребляется одновременно, вследствие чего запас накапливается с интенсивностью( - v);

• в течение времени t₂ работает только второй станок, потребляя накопившийся запас с интенсивностью v.

Формулы модели экономичного размера партии

Основная сложность при решении задач по УЗ состоит в правильном определении входных параметров задачи, поскольку не всегда в условии их числовые величины задаются в явном виде. При использовании формул модели УЗ необходимо внимательно следить за тем, чтобы все используемые в формуле числовые величины были согласованы по единицам измерения. Так, например, оба параметра s и v должны быть приведены к одним и тем же временных единицам (к дням, к сменам или к годам), параметры K и s должны измеряться в одних и тех же денежных единицах и т.д.

1.3.2. Динамическая задача управления производством и запасами

Предприятие производит партиями некоторые изделия. Предположим, что оно получило заказы на n месяцев. Размеры заказов значительно меняются от месяца к месяцу. Поэтому иногда лучше выполнять одной партией заказы нескольких месяцев, а затем хранить изделия, пока они не потребуются, чем выполнять заказ в тот именно месяц, когда этот заказ должен быть отправлен. Необходимо составить план производства на указанные n месяцев с учетом затрат на производство и хранение изделий [11, c. 146]. Обозначим:

y_j - величина запаса к началу j-го месяца (это число не содержит изделии, произведенных в j -м месяце);

d_j - число изделий, которые должны быть отгружены в j -й месяц;

fj (x_j, y_j+1) - затраты на хранение и производство изделий в j -м месяце.

Будем считать, что величины запасов к началу первого месяца у₁ и к концу последнего y_n+1 заданы.

Задача состоит в том, чтобы найти план производства

компоненты которого удовлетворяют условиям материального баланса

и минимизируют суммарные затраты; за весь планируемый период

Прежде чем приступить к решению поставленной задачи, заметим, что для любого месяца j величина y_j+1 запаса к концу месяца должна удовлетворять ограничениям

т.е. объем производимой продукции x_j на этапе j может быть настолько велик, что запас y_j₊₁ удовлетворяет спрос на всех последующих этапах, но не имеет смысла иметь y_j₊₁ больше суммарного спроса на всех последующих этапах. Кроме того, из соотношений (2) и (4) непосредственно следует, что переменная xj должна удовлетворять ограничениям

Следует также заметить, что переменные x_j, у x_j могут принимать только целые неотрицательные значения, т.е. мы получили задачу целочисленного нелинейного программирования. Будем решать задачу (1)-(1.6) методом динамического программирования. Введем параметр состояния и составим функцию состояния. За параметр состояния  примем наличный запас в конце k -го месяца

а функцию состояния F_k() определим как минимальные затраты за первые k месяцев при выполнении условия (5)

где минимум берется по неотрицательным целым значениям x₁,…,x_k удовлетворяющим условиям

и величина запаса y_k к концу (k-1) периода, как видно из уравнения (10), равна

где минимум берется по единственной переменной x^k, которая, согласно (1.6) может изменяться в пределах

принимая целые значения, причем верхняя граница зависит от значений параметра состояния, изменяющегося в пределах

т.е. на начальном этапе при фиксированном уровне у₁, исходного запаса каждому значению параметра  отвечает только одно значение переменной х₁, что несколько уменьшает объем вычислений.

Применив вычислительную процедуру динамического программирования, на последнем шаге (при k = n) находим значение последней компоненты х_n* оптимального решения, а остальные компоненты определяем как

Задача управления производственными запасами на предприятиях заключается в поддержании уровня производственных запасов в минимально необходимых размерах, обеспечивающих нормальную производственно-коммерческую деятельность предприятия. А отсутствие должного внимания со стороны многих предприятий к проблеме управления производственными запасами, недооценке будущей необходимой потребности в наличии запасов приводит к дополнительным затратам. Таким образом, при управлении запасами на предприятии целесообразно руководствоваться тремя основными параметрами: издержки хранения, издержки заказа, издержки дефицита. Согласно модели Уотсона оптимальный размер поставки может быть определен по формуле:

v– интенсивность потребления запаса, [ед.тов./ед.t];

s – затраты на хранение запаса, [ руб./ед.тов. х ед.t];

K – затраты на осуществление заказа, включающие подготовку (переналадку) первого станка для производства продукции, потребляемой на втором станке, [руб.];

Зачастую размеры заказов значительно меняются от месяца к месяцу. Поэтому иногда лучше выполнять одной партией заказы нескольких месяцев, а затем хранить изделия, пока они не потребуются, чем выполнять заказ в тот именно месяц, когда этот заказ должен быть отправлен. В этом случае необходимо составить план производства на указанные n месяцев с учетом затрат на производство и хранение изделий и решить динамическую задачу управления производством и запасами, минимизируя функцию затрат и нахождение оптимального плана производства.

Перед внедрением описанных выше методов оптимизации запасов целесообразно провести анализ конкретного предприятия, по следующим основным пунктам: 1) дать общую характеристику предприятия, которая включает описание деятельности предприятия, организационную структуру, экономические показатели; 2) рассмотреть технологию производства на предприятии; 3) провести анализ поставщиком материалов и комплектующих; 3) провести анализ методов формирования запасов на предприятии. Данные вопросы будут рассмотрены во второй главе дипломной работы.

Глава 2. Управление производственными запасами на предприятии ООО «Алнас»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Алнас», дата образования предприятия 12 августа 1997 г.

Руководители предприятия главной целью деятельности ставят полное и комплексное удовлетворение всех потребностей клиента в рамках сферы деятельности с участием профессиональных менеджеров и специалистов.

Лозунг менеджмента предприятия («миссия»): «Конструктивное решение проблем профессионалами с улыбкой за чашкой кофе».

Отраслевая принадлежность предприятия: ООО «Алнас» занимается архитектурным проектированием, строительно-монтажными и отделочными работами, дизайном и полной комплектацией интерьеров, импортом средств обеспечения элитных интерьеров (элитными отделочными материалами, мебелью для дома /офиса/, кухонной мебелью, сантехники, света, домашней техникой и пр. аксессуарами).

Риск определяется количественно выраженной вероятностью возникновения убытка, которая может быть определена на основе данных о хозяйственной деятельности предприятия, прецедентарной отраслевой статистики и может быть рассчитана с достаточно высокой точностью с учетом погрешностей.

Чтобы количественно определить величину риска необходимо знать все или большинство существенных возможные последствия какой-либо отдельной операции и вероятность самих последствий.

Главными рисками в деятельности компании являются:

- снижение мотивации к покупкам и заказом под воздействием общеэкономических, макроэкономических факторов в РФ;

- курсовые колебания рубля РФ по отношению к основным мировым валютам (USD, EUR);

- изменение таможенного законодательства РФ, изменение международных договоров о взаимовыгодном сотрудничестве или о недопущении двойного налогообложения или о недопущении двойного таможенного обложения между иностранным государством и РФ;

- изменение отношений с фабриками-поставщиками, с субпоставщиками;

- невыполнение договорных обязательств по срокам контрагентами;

Анализ и оценка различных видов и факторов риска проводится экспертным методом. В соответствии с этим используются страхование, ужесточение договорной политики в отношении невыполнения договоров, логистические и другие методы управления уровнем рисков.

Для эффективного функционирования компании необходима устойчивая экономическая макросреда, здоровая рыночная конкуренция, налаженная логистическая цепь взаимодействия с контрагентами и высокий уровень внутрифирменного менеджмента, внутрифирменного планирования и управления персоналом.

ООО «Алнас» является компанией, которая функционирует на коммерческих началах. Предприятие основано на частной собственности (негосударственный сектор экономики).

Предприятие эффективно функционирует на рынке наукоемкого производства медицинского оборудования, строительстве и оснащении медицинских учреждений.

Опытное производство занимает 8000 м², состоит из механообрабатывающего цеха (токарные, фрезерные, расточные и др. виды работ) и слесарно-каркасного цеха (малярные, гальванические, сварочные, сборочные, электромонтажные виды работ). Средний износ оборудования - 60 %.

В целом бизнес довольно сильно зависит от внешней среды: от международной политики РФ, от финансовой устойчивости рубля РФ, поскольку вся производственная цепочка предоставляемых услуг клиентам предприятии четко «завязана» на характере объекта, индивидуальность которому придается посредством (в большей степени) окончательное выполнение отделочных работ с использованием иностранных композитов, наполнение интерьера иностранными комплектующими.

С этим же связана и основная сложность бизнеса – около 300 основных фабрик-поставщиков, около 100 субпоставщиков в других странах и России. В этом случае довольно сложна логистическая цепь и длителен процесс поставки – от 1,5 до 6 месяце (поскольку чаще всего выполняются сугубо индивидуальные заказы). В этом краткосрочном периоде возможны сильные изменения внешней среды. А поскольку это связано и с финансовой подоплекой (предоплата 50% в рублях по курсу иностранной валюты на день оплаты по ЦБ РФ с учетом четкой фиксированной цены в иностранной валюте, которая, однако так же может в этом периоде измениться), то внешняя среда оказывает колоссальное влияние.

Компания ООО «Алнас» является лидером в своей отрасли в г. Москве. Данный рынок в г. Москве становится все более конкурентным. Поэтому необходима эффективная и одновременно агрессивная маркетинговая политика, которая бы не позволила упустить свой сектор рынка. Так же необходимо постоянное обучение и переобучения персонала, поскольку профессионализм менеджеров – одна из наиболее важных вещей в работе с клиентом.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 8.

Годовой объем оказываемых услуг ООО «Алнас» в рублях по состоянию на 01.07.2004 составляет около 60 млн. руб., общая численность персонала – 250 чел., годовая прибыль – 6 млн. руб.

Предприятие заключает договора на поставку стройматериалов, строительные и отделочные работы или прямо с потребителями (до 70%) или через посредников (20%)

Также предприятие имеет мелкооптовый магазин, через который продаются строиматериалы мелким потребителям на территории Москвы.

Хозяйственная деятельность предприятия ООО «Алнас» представлена следующей таблицей:

Хозяйственная деятельность предприятия ООО «Алнас» за 2001 - 2003 год

Рис. 9. Хозяйственная деятельность предприятия за 2001-2003 г.г.

Чтобы проанализировать хозяйственное состояние предприятия ООО «Алнас», составим таблицу 2., в которой отразятся в динамике изменения которые произошли с приведенными выше хозяйственными показателями в течении трех лет.

Динамика изменений хозяйственных показателей ООО «Алнас» за 2001 – 2003 год

В первой же строке сразу виден след экономического кризиса 2001 года. Когда в начале 1997 года создавалось предприятие ООО «Алнас», не планировалось такого роста продаж, но после начала кризиса 1998 в сентябре в результате роста курса доллара и как следствие роста цен на недорогое жилье, позволило выйти предприятию по уровню продаж на уровень, который даже не предполагался.

Ситуация 2003 года по отношению к 2002 году, продолжила изменяться в лучшую сторону. Стабилизация экономического состояния Российской Федерации положительно отразилась на российских производственных предприятиях, когда их продукция находящаяся по качеству на уровне мировых стандартов и даже на более высоком уровне, оказалась гораздо более дешевой а значит более доступной для жителей России.

Прирост дохода от продаж в 2002 году составил 17 891 000 рублей, что характеризуется тем, в 2003 году рост доходов составил 17 820 150 рублей.

Оценка финансовых результатов деятельности любого предприятия основана на данных формы №2 бухгалтерской отчетности.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «Алнас» по данным таблицы 3.

Финансовые результаты деятельности ООО «Алнас» за 2001 – 2003 гг.

Итак, можно отметить возросший объем продаж стройматериалов и спрос на жилье, за период 2001-2002 г.г. существенно выросла выручка от реализуемых услуг (в 1,74 раза). В то же время на 15 207 350 руб. ( в 1,73 раза) возросла себестоимость проданной продукции, а за период 2002-2003 г.г. выручка также выросла, но на несколько меньшее значение 17 820 150 рулей (в 1,42 раза). В то же время на 15 147 128 руб. (также в 1,42 раза) возросла себестоимость проданной продукции.

В 2001 году выручка от реализации составила 24 292 000 рублей, что ниже показателя 2002 года на 17 891 000 рублей, курс доллара в 2001 году до кризисного периода диктовал более высокие продажи отечественных товаров.

Сумма коммерческих расходов в период с 2001 года по 2003 год стабильно росла. Так, в 2002 абсолютная сумма прироста составила 63 940рублей. В 2003 году темп роста повысился, и сумма коммерческих расходов на конец 2003 года была равна 371 230 рублей, что выше уровня коммерческих расходов 2002 года в 2,98 раз.

Рассматривая структуру факторов формирования прибыли предприятия в 2002 году по сравнению с 2001 годом, можно отметить, что по всем статьям наблюдался стабильный рост. Итогом стала прибыль от финансово-хозяйственной деятельности в размере 4 305 974 рублей, что превышает значение аналогичного периода 2001 года на 1 808 517 рублей, причем рост характеризуется исключительно ростом объемов продаж при незначительном росте цен.

В целом ООО «Алнас» за рассматриваемый период получало стабильно растущую сумму прибыли.

Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия оценивается не только абсолютными, но и относительными показателями. Относительными показателями является система показателей рентабельности.

Рентабельность продаж рассчитывается по формуле [12, c. 156]:

Рп (2001) = --------------------------------------- = --------------- *100%= 10,3% (21)

Рентабельность активов рассчитывается по формуле:

Рентабельность активов за 2001 год рассчитана не может быть, так как в 2000 году предприятие не работало и как следствие невозможно рассчитать среднюю совокупную оценку активов за 2001 год.

Рентабельность капитальных вложений определяется по формуле:

Рвл (2001) = --------------------------------------------------------------, (23)

Средняя совокупная оценка основных средств

Рентабельность капиталовложений за 2001 год рассчитана не может быть, так как в 2000 году предприятие не работало и как следствие невозможно рассчитать среднюю совокупную оценку основных средств за 2001 год.

Предприятие считается рентабельным, если результаты от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки обращения и, кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования предприятия.

Для оценки платежеспособности предприятия принято использовать коэффициенты абсолютной и текущей ликвидности. Ликвидность означает способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам, для чего его оборотные активы должны обладать ликвидностью, то есть возможностью трансформироваться в наличность.

Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жестким критерием и выражает подлинную ликвидность предприятия (в данном случае ООО «Алнас») на сегодняшний день.

Коэффициент показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно за счет имеющихся на предприятии денежных средств и продажи ценных бумаг.

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов и показывает, сколько рублей текущих активов приходится на 1 рубль текущих обязательств.

Коэффициенты ликвидности[13, c. 99] ООО «Алнас» за год можно выразить так:

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует возможность предприятия при необходимости в ближайшее время погасить часть краткосрочных обязательств (позитивное значение данного коэффициента 0,2 – 0,3).

В нашем случае за период 2001-2003 г.г. значение коэффициента абсолютной ликвидности снизилось с 0,4 до 0,287.

Коэффициент относительной (текущей ликвидности) характеризует платежные возможности предприятия в целом при условии получения дебиторской задолженности, показывает меру покрытия оборотных средств предприятия своих текущих обязательств. Позитивное значение его находится на уровне 2 и выше.

По данным баланса предприятия, значение этого коэффициента стабильно уменьшается с 0,885 в 2001 году до 0,67 в 2003 году, что свидетельствует о незначительном снижении прогнозируемых возможностей ООО «Алнас» при условии активного роста предприятия и своевременных проведения расчетов с дебиторами.

Коэффициент общей платежеспособности[14, c. 102] характеризует долю кредитов и займов, покрываемых за счет материальных и нематериальных активов:

Расчет изменений показателей платежеспособности ООО «Алнас» представлены в табл. 4.

Показатели платежеспособности ООО «Алнас» за 2001-2003 гг.

За отчетный 2003 год по сравнению с 2002 годом, значение коэффициента абсолютной ликвидности выросло на 0,087, то есть активы предприятия за год стали более ликвидны, но следует отметить, что снижение которое было в период 2001-2002 г.г. вызвано активным и агрессивным ростом предприятия. Тогда значение коэффициента уменьшилось на 0,2. Значение коэффициента относительной ликвидности уменьшилось в 2002 г. на 0,195 и составило 0,69, что свидетельствует об уменьшении прогнозируемых возможностей предприятия. В 2003 году данный коэффициент уменьшился еще на 0,02.

Коэффициент платежеспособности ООО «Алнас», составлявший в 2001 г. 0,46 вырос к 2002 году до 0,79, то есть, краткосрочная задолженность (платежные обязательства) уменьшила платежные ресурсы, в 2003 году коэффициент снизился на 0,1 и составил 0,69.

Если платежеспособность является лишь текущей моментной характеристикой финансового состояния, то показатели финансовой устойчивости отражают сложившуюся финансовую ситуацию на предприятии (ООО «Алнас»).

Повысить долю собственных средств в источниках финансирования можно лишь за счет их накопления, поэтому финансовая устойчивость является более объективной характеристикой финансового состояния, чем платежеспособность. Оценка финансовой устойчивости связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов.

Оценка финансовой устойчивости начинается с показателей, отражающих сущность устойчивости финансового состояния предприятия [15, c. 97].

Показатели финансовой устойчивости ООО «Алнас» за 2001-2003 гг.

Изучая данные таблицы 5, позволяет сделать вывод, что финансовое состояние ООО «Алнас» за анализируемый период является более менее устойчивым, то есть, запасы и затраты обеспечиваются за счет собственных оборотных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов.

Коэффициент финансовой устойчивости (Кфу) [16, c. 136] характеризуется соотношением источников собственного капитала (итог раздела III баланса) к заемному капиталу (итоги разделов IV и V баланса):

Оптимальное значение этого коэффициента должно быть больше или равно 1,5. Значение же его 0,0047 в отчетном 2003 году показывает несбалансированность структуры авансированного капитала, значительное превышение внешних финансовых источников над собственным капиталом предприятия.

Под деловой активностью понимают эффективность использования предприятием всех видов имеющихся в его распоряжении ресурсов (материальных, финансовых и трудовых).

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать оборачиваемость предприятия, то есть насколько эффективно предприятие использует свои средства.

К этой группе показателей относятся различные показатели оборачиваемости. Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения фирмы, поскольку скорость оборота средств, то есть скорость превращения их в денежную форму оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия, кроме того, увеличение скорости оборота средств при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала предприятия.

Коэффициент оборачиваемости всего капитала (капиталоотдача) (Коб.) [17, c. 98] характеризует эффективность использования предприятием всех имеющихся ресурсов, независимо от источников их привлечения.

Коб.(2001) рассчитан быть не может, так как в 1997 году предприятие не существовало.

Оборачиваемость средств, вложенных в имущество, может оцениваться периодом оборота – средним сроком, за который предприятие возвращает вложенные в производственно-коммерческие операции денежные средства. Период нахождения средств в обороте в значительной степени определяется внутренними условиями деятельности предприятия и, в первую очередь, эффективностью стратегии управления его имуществом. Показатели оборачиваемости свидетельствуют об улучшении показателей оборачиваемости, связанных с сокращением оборота основных видов имущества.

Таким образом, проанализировав финансовое состояние ООО «Алнас» за 2001-2003 гг., можно сделать следующие выводы:

По итогам второй главы можно сказать, что на конец 2003 года ООО «Алнас» имеет удовлетворительную структуру баланса. Предприятие финансово устойчиво, относительно платежеспособно, и обладает абсолютной ликвидностью. Оно использует для финансирования долгосрочные кредиты и займы, нет зависимости от внешних инвесторов. Предприятию присуще ведение определенной финансовой стратегии, что также характеризует его с лучшей стороны.

2.2. Технология производства

Технологию производства рассмотрим на примере выпуска УФ-стерилизатора - конкурентоспособной продукцией, обеспечивающей стерилизацию и дезинфекцию медицинского инструмента на основе нового способа — комбинированного воздействия на микробы и бактерии ультрафиолетового излучения совместно с перекисью водорода.

Начиная выпуск УФ стерилизатора медицинского инструмента, предприятие рассчитывает удовлетворить потребность медицинских учреждений широкого профиля, санитарно-эпидемиологических станций, НИИ и предприятий биологической и пищевой промышленности в оборудовании по обеззараживанию широкого класса медицинских инструментов и материалов.

Таким образом, потенциальные покупатели — это медицинские учреждения широкого профиля, санитарно эпидемиологические - станции, лаборатории научно-исследовательских институтов, а также предприятия биологической, пищевой промышленности и предприятия службы быта в нашей стране, странах СНГ и дальнем зарубежье.

По оценкам, проведенным совместно с научно-исследовательским институтом дезинфектологии, емкость рынка оценивается не менее 10000 шт. Предприятие, используя существующие производственные мощности, рассчитывает продать в ближайшие пять лет — 200 комплектов стерилизатора, получив при этом прибыль в размере  $100 000 (3000000 руб.).

Опытное производство занимает 8000 м2, состоит из механообрабатывающего цеха (токарные, фрезерные, расточные и др. виды работ) и слесарно-каркасного цеха (малярные, гальванические, сварочные, сборочные, электромонтажные виды работ). Средний износ оборудования - 60 %.

Материалы, применяемые при производстве стерилизатора:

- металлический лист (черный метал и нержавеющая сталь);

- электротехнические материалы, (резисторы, конденсаторы, тиристоры, транзисторы, диоды, трансформаторы, электродвигатели);

-оптические изделия (кварцевые трубки и т.д.);

Поставка материалов осуществляется серийно, с отечественных заводов изготовителей.

Основной риск с приобретением этих комплектующих - отсутствие альтернативных изготовителей в нашей стране. Однако с фирмами Изготовителями этих комплектующих наше предприятие сотрудничает в Течение 30 лет, проблем с выполнением ими договорных обязательств не было.

Предлагаемая установка имеет следующие преимущества по сравнению с аналогами;

резко сокращается время обработки изделий (3-20 мин.);

- процесс дезинфекции и стерилизации происходит при комнатной температуре и атмосферном давлении;

- установка позволяет дезинфицировать и стерилизовать термолабильные изделия; упрощается конструкция и обслуживание установки; уменьшается стоимость дезинфекции;

- уменьшаются весогабаритные характеристики;

- процесс дезинфекции и стерилизации не влияет на долговечность обрабатываемых изделий;

- установка экологически безопасна для обслуживающего персонала,

На международной выставке "Новые технологии. Инновации. Инвестиции", г. Санкт-Петербург, 15-18 июня 1999 г. установка отмечена дипломом и медалью.

На выставке "Парадов лауреатов" на ВВЦ, г. Москва, июль 1999г. установка отмечена медалью ВВЦ.

Производство стерилизатора не требует специализированных технологий, уникального оборудования. Имеющееся на опытном производстве общепромышленное оборудование полностью обеспечивает выпуск планируемого количества стерилизаторов.

Список этапов и необходимых ресурсов приведен ниже в табл. 6 и 7

При производстве продукции осуществляются следующие виды работ:

Доставка заготовок и комплектующих со склада;

2.3. Поставщики материалов и комплектующих

При стабильных отношениях ООО «Алнас» со своими оптовыми поставщиками наиболее удобной формой организации хозяйственных отношений является договор оптовой купли-продажи товаров.

Основной особенностью договора оптовой купли-продажи, в отличие от розничной, является то, что этот договор заключается между предпринимателями в процессе осуществления ими предпринимательской деятельности. Как покупателями, так и продавцами здесь могут выступать коммерческие организации различной организационно-правовой формы или граждане-предприниматели без образования юридического лица. В предусмотренных законом случаях договор оптовой купли-продажи могут заключать и некоммерческие организации.

Как правило, договор оптовой купли-продажи заключается на крупные партии товаров. В процессе движения товара от продавца к покупателю может участвовать один или несколько перевозчиков, поэтому важное значение в заключаемых договорах приобретает регулирование условий транспортировки товара, тары и упаковки, несение риска гибели или повреждения товара и др.

Разумеется, что существенным условием договора оптовой купли-продажи является его предмет. Условие о предмете считается согласованным, если договор позволяет определить наименование и количество товаров.

Договор оптовой купли-продажи может быть заключен на куплю-продажу товара, имеющегося в момент заключения договора, а также товара, который будет произведен или приобретен продавцом в будущем. Основная обязанность продавца при этом заключается в передаче товара, предусмотренного договором.

В соответствии с законом существенным условием договора является также условие о количестве товаров. Поэтому, если договор не позволяет определить количество товара, подлежащего передаче, то такой договор считается незаключенным. Количество товара в договоре может быть определено в соответствующих единицах измерения, в денежном выражении или согласован порядок его определения.

Договором должен быть определен срок передачи товара. Он может быть заключен с условием исполнения его к строго определенному сроку. Чтобы договор был признан заключенным с данным условием, необходимо, чтобы из договора ясно вытекало, что при нарушении срока его исполнения покупатель утрачивает интерес к договору.

С передачей товара покупателю у него возникает право собственности на товар. В то же время, в договоре можно предусмотреть, что право собственности на товар сохраняется за продавцом до оплаты за товары.

Если товар подлежит затариванию, то продавец обязан передать его покупателю в таре и (или) упаковке, обеспечивающей его сохранность. В договоре могут быть определены требования к таре и упаковке, способы затаривания товаров. При отсутствии в договоре такого условия товар должен быть затарен и (или) упакован обычным для такого товара способом. При использовании возвратной тары в договоре следует оговорить порядок и сроки ее возврата.

В договоре также необходимо предусмотреть цену товара, а также способы его оплаты, сроки и размеры платежей, порядок страхования товара.

Оптовая покупка материалов и комплектующих в ООО «Алнас» может осуществляться в двух формах - транзитом, когда оптовое предприятие продает товары без завоза их на свои склады, и продажей товаров со своих складов. Результатом этих форм продажи будет являться соответственно оптовый транзитный оборот и оптовый складской товарооборот.

ООО «Алнас» осуществляет оптовую покупку не только со своего склада, но и в транзитной форме.

При оптовом складском обороте применяются следующие методы оптовой продажи товаров со складов:

•по письменным, телефонным, телеграфным, телетайпным, телефаксным заявкам (заказам);

•через разъездных товароведов (коммивояжеров) и передвижные комнаты товарных образцов;

ООО «Алнас» приобретает материалы только на условиях предварительного заказа (если крупные партии товара).

Процесс оптовой покупки материалов товаров осуществляется в ООО «Алнас» следующим образом: отправляется предварительный заказ поставщику на определенное количество товара, заключается двусторонний договор оптовой купли-продажи, предварительная оплата товара перечисляется на расчетный счет поставщика. После этого товар поступает на склад предприятия-поставщика, где его забирает представитель ООО «Алнас».

Затраты на производство играют важную роль, причем главную. Поставщики – крупные производители медицинской техники, комплектующих изделий, строительных материалов . Зачастую конкурирующие между собой. Продукция поставщиков не дифференцирована значительно и переход к новому поставщику возможен. ООО «Алнас» не является важным клиентом для поставщика. Поставщики фирмы не конкурируют с поставщиками услуг других отраслей. Реальной угрозы прямой интеграции в бизнес данной отрасли не существует. Склонность к обратной интеграции в рынки поставщиков возможна.

Основным поставщиком медицинских материалов и оборудования является ООО "Медико-производственный центр", который осуществляет деятельность с 1993 года и занимает устойчивые позиции среди поставщиков расходных медицинских материалов, перевязочных средств, медицинской техники и оборудования.

Основным поставщиком строительных материалов является «Служба 111». На сегодняшний день «Служба 111» является активным участником строительного рынка. Основная сфера деятельности — комплектация строительных объектов материалами стеновой группы. Компания активно работает с крупными строительными организациями и зарекомендовала себя как надёжный партнёр.

Технический потенциал поставщика способен реализовать проекты любого уровня сложности. Кредо поставщика это обязательное исполнение договорных отношений, пунктуальность в работе, гарантированные сроки качественного выполнения работ. И прежде всего высокая ответственность за выполнение своих обязательств.

«Служба 111» предоставляет высококачественные строительные материалы, обязательно имеющие сертификаты качества, работает с заводами зарекомендовавшие себя, как производители лучшей продукции.

«Служба 111» обеспечивает бесперебойную круглосуточную доставку на объект. Наличие автопарка и склада дает возможность доставить строительные материалы в кратчайшие сроки. Индивидуальный подход к каждому клиенту. Система скидок в зависимости от условий поставок и объма партии.

Получателями продукции, предлагаемой ООО «Алнас», являлись следующие медицинские учреждения:

- ГОУ "Курганская Областная Клиническая больница"

- ГУ "НИИ Нейрохирургии им. академика Н.Н. Бурденко

- ГУ Институт Хирургии им. А.В. Вишневского РАМН

- "Госпиталь для ветеранов войн №3" КЗ г.Москвы

- ООО "Центр медицинского обеспечения", г.Саров

- ЗАО "Екатеринбургский центр МНТК "Микрохирургия глаза"

- Муницип. Мед. Учреждение Соликамская Городская Детская Б-ца

- МУЗ Поликлиника восстановительного лечения №11

2.4. Методы формирования производственных запасов на ООО «Алнас»

Производственные запасы составляют значительную долю оборотных производственных средств и оборотного капитала в целом. Поэтому управление производственными запасами применительно к деятельности конкретного предприятия является одной из важнейших составляющих в организации управления его оборотным капиталом.

На эффективность использования производственных запасов оказывает влияние формирование их величины, зависящей от установления оптимальных объемов сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, готовой продукции.

В целях оптимизации величины производственных запасов необходимо выявить резервы снижения средств, отвлекаемых на их формирование, привести структуру находящихся на складах производственных запасов в соответствие со структурой спроса со стороны производства и реализацией лишних и неиспользуемых материалов.

Соответствие сформированных запасов спросу на них со стороны производства означает взаимоувязку производственного процесса и его снабжения, исключающую отвлечение оборотных средств в излишние запасы.

В специальной экономической литературе анализ взаимоувязки производства и снабжения не рассматривается. Вместе с тем при проведении анализа в первую очередь определяется потребность в остатках производственных запасов (материалов, комплектующих, топлива и др.) в соответствии с производственной программой для бесперебойной работы предприятий с учетом интервала поставок, создания страхового и подготовительных запасов.

Изучая остатки материалов и комплектующих, первоначально сравнивают потребность, рассчитанную планово-производственным отделом, с потребностью, запланированной отделом материально-технического снабжения (таблица 8).

Наличие отклонений свидетельствует о том, что в основе определения величины производственных запасов при планировании как службой материально-технического снабжения, так и планово-производственным отделом должен лежать единый критерий.

Для обеспечения ритмичной работы предприятия необходимо провести анализ фактической обеспеченности производственными материалами и комплектующими (таблица 9).

Согласно данным таблицы 9 производство полностью было обеспечено только латунным прокатом, топливом и пленкой поливинилхлоридной (стр.8, 13, 15 соответственно). Наибольшие трудности наблюдались в обеспечении комплектующими изделиями, в частности двигателями и автошинами (стр.16-18). По этой причине характеристику выполнения плана снабжения по наименьшему проценту необходимо дополнять данными об удельном весе в имеющемся перечне тех позиций, по которым план снабжения не выполнен или поставка вообще не производилась.

Немаловажным является анализ ритмичности формирования производственных запасов. Под ритмичностью понимают точное соблюдение планов снабжения (месячных, декадных и др.), она характеризует уровень организации системы снабжения в целом и влияет на экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия. Существуют различные методы оценки ритмичности формирования запасов, основными из которых являются оценка ритмичности снабжения на основе стоимостной оценки абсолютных показателей и расчета относительных показателей (по удельному весу). В обоих методах в зачет принимаются фактические данные, но не выше плановых. Для расчета коэффициента ритмичности (таблица 10) итог зачетной величины в стоимостной оценке относится к плановому объему поставок.

Из данных таблицы 10 следует, что ритмичность формирования производственных запасов на предприятии, подсчитанная методом стоимостной оценки, составила 68,24% (4676 / 6852 х 100), методом удельного веса — 88,17 %. Результаты анализа, полученные при использовании обоих методов оценки ритмичности, свидетельствуют о недостаточном уровне организации системы снабжения на предприятии.

На эффективность использования производственных запасов оказывает влияние соответствие их величины фактическим потребностям, на что, в свою очередь, влияет наличие на складе неиспользуемых материалов.

Источниками информации для анализа производственных запасов являются отчеты служб снабжения, данные по счету 10 «Материалы», субсчетам 100, 101, 102, 103, 104 и 121, форма статистической отчетности 5-з, книги (карточки) складского учета.

Для выявления наличия на складах неиспользуемых производственных запасов следует проанализировать производственные запасы по времени их нахождения на складах на ту или иную дату. Определяется вероятность использования в производстве запасов в зависимости от сроков хранения. Как показывает опыт работы предприятий промышленности, вероятность того, что в производстве используются материалы, хранящиеся более одного года, близка к нулю. Таким образом, можно допустить предположение о наличии прямой линейной связи вероятности неиспользования материалов в производстве со сроком их нахождения на складе. Если он составляет один год и более, вероятность неиспользования материалов в производстве равна единице, при сроке свыше 9 месяцев вероятность неиспользования материалов в производстве уменьшается на четверть (так как 9 месяцев – это 3/4 года) и составит 0,75. Аналогично определяется вероятность неиспользования материалов в течение 6-9 месяцев, 3-6 месяцев, 1-3 месяцев и до одного месяца (таблица 11).

Резервы от реализации неиспользуемых материалов определяются как сумма произведений стоимости материалов, сгруппированных по срокам нахождения на складах, на соответствующую им вероятность. При вычислениях сделаем допущение о том, что вероятность неиспользования в производстве материалов, срок хранения которых меньше одного месяца, равна нулю (таблица 12).

Таким образом, резерв экономии неиспользуемых производственных запасов составил 30,850 млн.руб.

Значительные резервы экономии оборотных средств могут быть достигнуты при доведении величины поставок до планового уровня и обеспечении ритмичности поставок материалов. На анализируемом предприятии за месяц года величина фактических поставок соответствовала плановому уровню. Однако процесс формирования производственных запасов не был ритмичным, фактический интервал между поставками оказался больше планового по таким группам производственных запасов, как покупные полуфабрикаты и комплектующие, металлы и топливо, причиной чему послужили незапланированные простои транспорта на границах и железнодорожных станциях.

В результате общее отвлечение средств в связи с неритмичностью поставок составило 22,341 млн.руб. (таблица 13).

Выявленные резервы целесообразно обобщить (таблица 14).

Обобщение возможного снижения суммы оборотных средств за счет устранения отвлечения их в сверхплановые запасы на предприятии за месяц

Данные таблицы 14 свидетельствуют о наличии на предприятии резерва экономии оборотных средств, вкладываемых в производственные запасы, только за один месяц в размере 53,191 млн.руб.

С учетом того, что удельный вес готовой продукции занимает в составе производственных запасов второе место, оптимизация остатков готовой продукции на складе имеет особую практическую значимость.

Сокращение периода пребывания готовой продукции на складе зависит от многих факторов. Одни из них непосредственно связаны с производственной деятельностью предприятия (качество, стоимость, дизайн, номенклатура, количество и сроки поставки, правильное планирование ассортимента в связи с сезонными колебаниями спроса на внутреннем и внешнем рынках), другие — с финансовой и маркетинговой деятельностью (система расчетов, реклама, деловые связи с потребителями, изучение спроса и организация сбыта продукции, сроки доставки, вид транспортировки и многое другое).

Увеличение остатков готовой продукции на складах предприятия ведет к замедлению оборачиваемости оборотных средств. Оборотный капитал, замороженный в запасах готовой продукции, не может быть использован для более прибыльных вложений, что сокращает уровень доходности предприятия. В основе оптимизации остатков готовой продукции на складе лежит обоснование норм оборотных средств по этой статье.

Норма оборотных средств на готовую продукцию на складе зависит от времени, в течение которого продукция проходит следующие операции:

- подборка и сортировка изделий по контрактам, договорам, заявкам;

- накопление продукции до размера партии отгрузки;

- доставка упакованной продукции на железнодорожную станцию, пристань или аэродром;

- таможенное оформление и сертификация продукции;

Время на проведение операций по доработке, сортировке, упаковке и маркировке, транспортировке до станции железной дороги или пристани и погрузке в вагоны, а также на демонтаж негабаритных грузов определяется либо на основе технических норм затрат времени, действующих на предприятии, либо, в случае их отсутствия, по хронометражу. В основу оптимальной величины запасов готовой продукции кроме нормирования времени, в течение которого продукция проходит процесс производства, подборку, упаковку и т.д., в расчет принимается удельный вес продукции в соответствии с заключенными договорами (таблица 15).

Норматив оборотных средств готовой продукции рассчитывается умножением однодневного выпуска товарной продукции по учетным ценам бухгалтерии предприятия (отпускным ценам) на норму оборотных средств по готовой продукции в днях.

Норматив оборотных средств по готовой продукции корректируется, если меняется отношение между продукцией, отгружаемой на внешний рынок (ближнее и дальнее зарубежье) и местным потребителям, при изменении уровня специализации производства.

Создаваемые на предприятии запасы готовой продукции (страховые, неприкосновенные, резервные) для бесперебойного обеспечения внутренних и внешних потребителей обосновываются в каждом конкретном случае.

Время на накопление партии отгрузки в днях (при бартерных операциях из нескольких звеньев) может быть различным (у каждого предприятия свое). В этом случае существенным является то, на какой стадии (начальной или конечной) продукция предприятия занимает свое место в цепочке бартерных обменов. Если на начальной, то на остатках это может отразиться косвенным образом — растет дебиторская задолженность (из-за несвоевременного поступления нужного товара, пока не замкнется вся цепочка и появится возможность реализовать обменный товар) и, как следствие, отсутствуют финансовые средства на приобретение комплектующих, материалов, сырья. Обычно в такой ситуации предприятия почти собранную продукцию оставляют в незавершенном производстве, а сверхнормативные запасы формируются по элементу оборотных средств. Если предприятие добивается у заказчика оплаты за частично собранную продукцию (заказчик сам недодал продукцию исполнителю) с отсрочкой по отгрузке, то эта продукция попадает в разряд готовой и оседает на складе, что приводит к сверхнормативным запасам по остаткам готовой продукции.

Проведенный анализ деятельности ООО «Алнас» позволяет сделать вывод, что на предприятии существует необходимость совершенствования системы управления запасами с использованием современных логистических методов. В следующей главе будет определена оптимальная величина запасов и решена задача динамического управления производством и запасами.

Глава 3. Методы повышение эффективности управления производственными запасами на ООО «Алнас»

3.1. Определение оптимального объема производственных запасов

На примере производства УФ стерилизаторов определим оптимальную величину производственных запасов. Для этих целей воспользуемся формулой Уилсона, подробное описание которой было представлено в разделе 1.3.1:

2) общие затраты на управление запасами в год L = K*v/Q+s*Q/2 = 9,16 тыс. руб.;

3) период поставки, т.е. время между подачами заказа или между поставками =Q/v = 0,22 года = 86 дней;

4) точка заказа, т.е. размер запаса на складе, при котором надо подавать заказ на доставку очередной партии h₀=v t_д = 0,5 тыс. ед.

Полученные значения целесообразно использовать на практике при условиях равномерного производства товара и спроса в течение года, а также когда затраты на хранение неизменны в течение года. Однако на практике (например, в условиях инфляции) затраты на хранение и производство могут возрастать или спрос на продукцию также может меняться. В этом случае необходимо решить динамическую задачу управления производством и запасами.

3.2. Внедрение логистических методов в управлении закупками

Рассмотрим трехэтапную систему управления запасами с дискретной^¹ продукцией и динамическим детерминированным спросом.

Пусть спрос (заявки) потребителей на нашу продукцию (УФ стерилизатор) составляют: на первый этап:

К началу первого этапа на складе имеется (начальный уровень запасов) только

Затраты на хранение единицы продукции на разных этапах различны и составляют соответственно

Пусть затраты на производство x_j тыс. единиц продукции на j-ом этапе определяются функцией

Требуется указать, сколько тыс. единиц продукции на отдельных этапах следует производить, чтобы заявки потребителей были удовлетворены, а наши общие затраты на производство и хранение за все три этапа были наименьшими.

Воспользовавшись рекуррентным соотношением, последовательно вычисляем F₁(=y₂), F₂(=y₃), ..., F_k(=y_k₊₁), ... и соответственно находим X₁(=y₂), X₂(=y₃), ..., X_k(=y_k₊₁), ...

Учтем, что параметр состояния =y₂ может принимать целые значения на отрезке

При этом, каждому значению параметра состояния должна отвечать определенная область изменения переменной x₁, характеризующаяся условием

Однако, на первом этапе объем производства x₁ не может быть меньше 1, т.к. спрос

непосредственно следует, что объем производства связан со значением параметра состояния =y₂ соотношением

В этом и состоит особенность первого этапа. Если задан уровень запаса к началу первого этапа, то каждому значению y₂ отвечает единственное значение x₁ и поэтому

Придавая y₂ различные целые значения от 0 до 4 и учитывая (1), находим

Переходим ко второму этапу. Полагаем k=2 и табулируем функцию F₂(=y₃)

F₂(=y₃)=min₂(x₂,y₃)= min{ a x₂² + b x₂+ c +h₂ y₃ +F₁(y₂)}=

Здесь минимум берется по единственной переменной x2, которая может изменяться в пределах

где верхняя граница зависит от параметра состояния =y₃, который принимает значения на отрезке

а аргумент y2 связан с x2 и y3 балансовым уравнением

Придавая y₃ различные целые значения от 0 до 4, будем последовательно вычислять ₂(x₂, ), а затем определять F₂() и X₂()

Процесс табулирования функции F₂(=y₃) представлен в табл. 17., а результаты табулирования сведены в табл. 18.

Переходим к следующему этапу. Полагаем k=3 и табулируем функцию F₃(=y₄):

F₃(=y₄)=min₃(x₃,y₄)= min{ a x₃² + b x₃+ c +h₃ y₄ +F₂(y₃)}=

Рассмотрим случай, когда на последнем этапе планируется выпускать 2 тыс. единицы продукции.

Остальные компоненты оптимального решения найдем по обычным правилам метода динамического программирования. Чтобы найти предпоследнюю компоненту, учтем, что

Аналогично, продолжая двигаться в обратном направлении и учтя, что

Итак, оптимальный план производства имеет вид

А минимальные общие затраты составляют 26 тыс. руб.

Полезна самопроверка полученного результата. Для этого по исходным данным и найденному плану производства заполняем табл. 20

и убеждаемся, что заявки потребителей на каждом этапе выполняются

И что суммарный объем производства имевшегося к началу первого этапа запаса продукции равен суммарной потребности

Причем это достигается при наименьших возможных затратах на производство и хранение продукции

3.3. Пути повышения эффективности применения логистических решений в области закупок

В данном параграфе наиболее целесообразно упомянуть о необходимости внедрения ERP^², «магических» программных комплексах управления предприятием.

Системы класса MRPII хороши всем, кроме того, что «заточены» именно под производство, тогда как в мире достаточно крупных корпораций, которые занимаются не только производством или вообще не имеют никакого отношения к промышленности. Для них структура классических систем MRPII не подходит. Поскольку системы MRPII становились все более и более универсальными, в какой-то момент стало понятно, что с помощью идеологии, которая лежит в основе MRPII можно описать в принципе все значимые процессы, которые происходят в корпорации.

Так родились системы класса ERP (Enterprise(-wide) Resource Planning, системы планирования ресурсов предприятия или системы планирования ресурсов в масштабе предприятия), которые представляют собой расширенные MRPII-системы^³.

ERP-системы в настоящее время довольно слабо соответствуют своему названию. «Забудьте про планирование - они могут не только это - и забудьте о ресурсах, это вообще очень расплывчатый термин. Но помните о Предприятии. Вот истинные амбиции практически всех современных ERP-систем. То есть попытка интегрировать все подразделения и функции предприятия в единой компьютерной системе» [18].

Это крайне непростая задача - построить единую компьютерную систему, использовать которую будут в равной степени и персонал финансового отдела (бухгалтерии) и в производстве и в службе сбыта и на складах. В каждом из этих подразделений к моменту установки ERP-системы как правило уже установлен собственный софт, оптимизированный для решения конкретных задач именно этого отдела. Программный комплекс ERP объединяет их работу в единой интегрированной компьютерной системе, с общей базой данных. Посредством этого различные отделы могут легко передавать и получать информацию и взаимодействовать друг с другом. Точнее, информацию даже не нужно передавать - ведь она уже размещена в единой базе данных, к которой имеют доступ все работники, обладающие соответствующими полномочиями.

Если такая система внедрена на предприятии корректно, компания может получить огромную отдачу. Рассмотрим, например, заказ клиента. Типичная ситуация: заказ клиента принят. После этого он начинает долгое, в основном «бумажное» путешествие по предприятию, причем часто он заново вводится в разные программы в разных подразделениях, то в виде заказа, то в виде (части) производственного плана и т. п. Очень часто такое путешествие оканчивается задержкой выполнения заказа, или его потерей. Тем временем никто (или почти никто) на предприятии не знает, в каком состоянии заказ и где, по производственной цепочке, находится. Это происходит потому, что финансовый отдел, например, не может увидеть информацию складской, производственной программы (если таковая есть, что для наших предприятий редкость) или программы сбыта, и не может определить, изготовлен ли заказ, отгружен ли, и не пора ли выставлять счет на оплату. «Вы должны позвонить на склад» - рефрен, который очень часто слышат заказчики.

Другой пример - заказ поставщику. Ситуация аналогичная, если не хуже. Многие предприятия вообще не оперируют этим понятием. Существует договор на поставку сырья/материалов/комплектующих в течении какого-то срока, например месяца. Когда придет конкретная поставка, не знают порой даже снабженцы, не говоря уже о финансовой службе или отделе планирования.

ERP-система автоматизирует бизнес-процессы предприятия - такие как выполнение заказа клиента, например: прием заказа, планирование его выполнения, производство, отгрузка, оплата и т. д. Взаимодействуя с клиентом менеджер отдела продаж имеет всю необходимую информацию для составления заказа (историю заказов, историю платежей, наличие товара на складе, ожидаемый приход из производства и т. д.). Кто угодно на предприятии видит такой же компьютерный экран и имеет доступ к единой базе данных, в которой содержится информация о этом новом заказе. После того, как одно подразделение закончит обработку заказа клиента (оценка стоимости или времени изготовления, например), он автоматически передается в другое подразделение, например, в отдел планирования или в производство. Для того, чтобы определить, где заказ находится в данный момент, необходимо только войти в ERP систему и набрать номер заказа. При отлаженных процедурах работы, заказ клиента проходит по предприятию с быстротой молнии, клиенты получают заказы раньше(или просто в срок). Такая же магия ERP может быть применена и к другим основным бизнес-процессам организации, таким как автоматизация получения финансовой отчетности и т. п.

Это и есть ERP или, по крайней мере, мечта о ERP. Однако реальность гораздо жестче.

Вернемся к «бумажному» путешествию заказа на минуту. Процесс может быть и не столь эффективен, однако он прост. Финансовый отдел делает свою работу, отдел продаж делает свою работу, склад отгрузки делает свою работу. Если что-то идет не так за стенами нашего отдела - это не наши проблемы. Но не с ERP-системой. С ERP менеджер отдела продаж уже не просто оператор, вводящий в компьютер чье-то имя, заказанное количество, и нажимающий клавишу Enter. Теперь заказ перекликается с сальдо клиента (допустимый кредит), наличием товаров на складе сегодня или на дату заказа. Заплатит ли клиент вовремя (постепенно предприятия отказываются от практики предоплаты)? Сможем ли мы вовремя отгрузить? Эти решения никогда ранее менеджер не должен был принимать, хотя они затрагивают и клиента и компанию в целом. Но «проснуться» должен не только менеджер по продажам. Начальник склада/кладовщик, который раньше держал информацию о запасах в голове или в «амбарной» книге (на карточке учета) теперь должен вводить эту информацию в режиме реального времени. Если этого он делать не будет, в сбыте увидят, что необходимого для заказа количества на складе нет. Никогда раньше не предъявлялись столь высокие требования к ответственности за информацию и оперативности взаимодействия между отделами.

Как долго длится проект внедрения ERP-системы? Предприятия, имеющие внедренные ERP-системы, потратили на это немало усилий. Не стоит доверять рекламным прокламациям, когда фирмы-поставщики ERP решений говорят о среднем времени внедрения в 4-6 месяцев. Такие короткие (да, именно так, шесть месяцев - очень короткий проект) проекты всегда имели те или иные ограничения: предприятие было маленьким или внедрялись только отдельные модули системы, например финансы, склады и т. п. В последнем случае компания получила не более чем очень дорогое учетное или бухгалтерское решение. Для того, чтобы внедрить ERP «честно», придется изменить методы бизнеса, а также методы работы персонала предприятия. Это, кстати, довольно часто становится самой главной проблемой при внедрении, но об этом чуть дальше.

Понятно, что стоимость внедрения системы также крайне велика. Сами посудите, во сколько может обойтись проект по внедрению рассчитанный на 1,5-2 года (это вполне реальный срок для ERP-решений), если стоимость одного рабочего места составляет в зависимости от пакета от 1500 долларов - и это только то, что корпорация платит разработчику! А ведь внедрение ERP-систем настолько сложная и трудоемкая задача, что разработчики, как правило, этим не занимаются, отдав этот рынок специализированным компаниям, которые (опять же, в идеале) знают, что требуется их потенциальному заказчику и каким именно образом лучше подогнать под него имеющиеся шаблонные решения и, что не менее, а наверное даже и более важно, как изменить бизнес-процессы, которые работают в компании заказчика, с тем, чтобы они как можно лучше соответствовали модели, от которой плясали разработчики. В итоге счет подчас идет на сотни миллионов долларов - а это очень серьезные цифры даже для американских компаний, не говоря уже о российских.

Несмотря на декларируемую универсальность, деятельность далеко не каждой компании можно подогнать под системы класса ERP. Совершенно верно - зачастую внедрение состоит не столько в модификации отдельных модулей (хотя без этого тоже обойтись невозможно), сколько в изменении бизнес-модели компании-заказчика с тем, чтобы она подходила к выбранной ERP-системе. Очевидно, что существуют компании, которых не способно устроить даже модифицируемое универсальное решение - им приходится создавать информационные системы управления предприятием самостоятельно. Впрочем, таких компаний не очень много - большинство работает по налаженным схемам, которые не слишком варьируются от компании к компании, меняются лишь названия должностей да наборы корпоративных ценностей (да и то несильно).

Самостоятельная разработка, как правило, занимает слишком много времени. Создание полноценной ERP-системы - проект не одного года. Предприятие, решив внедрить ERP-систему, безусловно, рассчитывает окупить вложенные средства. В этом случае, каждый месяц неиспользования системы ведет к потере дополнительной прибыли, которая могла бы быть реализована с использованием системы.

Будет ли она работать? В данном вопросе преимущество готового решения в том, что его работоспособность можно проверить (или, что более реалистично - в его работоспособность можно поверить) до вкладывания средств в покупку. Для самостоятельной разработки это не так: после нескольких лет, потраченных на разработку, может оказаться, что система не работает. Конечно, неработоспособность системы может быть обусловлена неправильным использованием. Но в девяти случаях из десяти проблемы при эксплуатации системы будут «свалены» на программу.

Она может быть чрезвычайно специфична для сегодняшних условий ведения бизнеса. Разработанная самостоятельно система может быть слишком привязана к сегодняшним условиям ведения бизнеса предприятием. В случае изменения методов управления, система может не поддержать такого перехода, ее придется писать/переписывать/дописывать заново. Вот пример из жизни, с которым столкнулся один из авторов этих строк (Сергей Питеркин) - изменение метода управления производством. Предприятие, где внедрялась стандартная ERP- система, осуществляло планирование и управление производством по типу - производство на склад. Поэтому, существовавшая в системе функциональность, позволяющая управлять производством позаказно, не была востребована предприятием. Однако после внедрения системы предприятие начало выпускать некоторые группы продукции под заказы клиента. Неиспользовавшаяся ранее функциональность, так как она была изначально заложена в системе, была задействована без дополнительных затрат^⁴.

Теперь посмотрим на стандартную систему. Она может быть неполной. Неполнота системы может быть выражена в отсутствии необходимой функциональности, или в том, что ее функциональность не подходит существующим методам ведения бизнеса. Даже если бы существовали системы, подходящие на 100%, рано или поздно потребовалось бы внесение в них каких-либо модификаций - это неизбежность.

Стандартная система может быть очень сложной. Всегда ли это хорошо? Для ИТ-отдела сложность системы - это длительные и сложные процедуры инсталляции и администрирования. Для пользователей системы - это большое количество функций, утилит и опций системы, которые повышают возможность сделать неправильный выбор при определении бизнес процессов, реализуемых в системе. К таким функциям можно отнести автоматическую генерацию заданий для производства или заказов поставщику, автоматическое перепланирование производственных заданий, динамический расчет партии заказа и т.п.

Значительное количество дополнительных функций и опций необязательно делают систему лучше для конкретного предприятия. Включение в систему дополнительных функций и опций значительно увеличивают стоимость самого программного продукта, а также поддерживающего аппаратного обеспечения. Также в этом случае возрастает стоимость обучения, внедрения и сопровождения. Стоимость ненужных функций/модулей может легко превзойти ожидаемый эффект от их использования.

С другой стороны необходимо иметь в виду потенциально возможное в будущем расширение бизнес операций компании. Было бы ошибкой покупать системы с явно избыточной функциональностью для небольшого предприятия, но и вряд ли оправдано покупать систему, поддерживающую только сегодняшнее состояние предприятия и не рассчитанную на дальнейший рост или изменения (см. выше).

Могут быть трудности в совместном использовании с другими системами. Структура системы (бизнес логика, СУБД и язык программирования, с использованием которых разработана система) может не позволить создать эффективное сопряжение ее с другими системами, использующимися или предполагаемыми к использованию на предприятии.

Могут существовать ошибки (баги). «…чрезвычайно высока вероятность того, что завтра утром солнце встанет на востоке. Вы просто можете быть уверены в этом. Примерно такая же вероятность того, что практически в любой ERP-системе будут баги»^⁵. К сожалению, это так, и для предприятия, использующего ERP-систему для решения своих бизнес-проблем, основная трудность состоит в том, что ошибки эти могут быть исправлены только поставщиком системы. Медленное исправление ошибок может обусловить срыв сроков проекта внедрения, или даже остановку работы предприятия. Чтобы избежать этого - тщательно выбирайте систему и обращайте внимание на процедуры исправления ошибок, предлагаемые поставщиками.

В заключении отметим, что, несмотря на все минусы готовых систем, мировая практика внедрения ERP-систем подтверждает нецелесообразность самостоятельной разработки. Например, из компаний США, использующих, внедряющих или выбирающих ERP-систему, только 1,5 % выбрали путь создания системы собственными силами (см. таблицу 21):

Заключение

Управление запасами - рационализация запасов произведенных товаров, незавершенного производства, сырья и других объектов деятельности предприятиями с целью уменьшения затрат хранения при обеспечении уровня обслуживания и бесперебойной работы предприятия. Модель управления запасами - экономико-математическая модель, позволяющая рассчитать рациональную структуру использования ресурсов.

Задача менеджера — выбрать рациональный (оптимальный па общим затратам) в конкретной хозяйственной ситуации вариант. Эта задача является одной из основных в теории управления запасами.

Путь к сокращению материально-производственных запасов на предприятии лежит также через их рациональное использование, ликвидацию сверхнормативных излишков, совершенствование нормирования, улучшение организации материально-технического обеспечения, в том числе путем установления четких договорных условий поставок, оптимального выбора поставщика, четкой работы транспорта.

Две противостоящие цели логистики - высокая готовность к поставке и низкие затраты на складирование - при разделении их на целевые функции и параллельные ограничения могут быть сформулированы в виде двух возможных сочетаний:

- при заранее сформулированной готовности к поставкам следует минимизировать затраты на складирование;

- при заданных затратах на складирование - максимизировать готовность к поставкам.

Так как ни одна из этих двух альтернативных целей в абсолютной форме не может быть реализована, то для каждого предприятия необходим выбор приемлемого оптимального варианта.

Целесообразно закупать такое количество материалов, которое, с одной стороны, в наибольшей степени соответствует производственной потребности, а, с другой, - обеспечивает оптимальную организацию и мониторинг закупок с минимальными издержками. Поэтому правильная организация закупок определяет ценовую, временную и пространственную

политику, согласно которой и формируются основные параметры договоров любой их форм. Форма типового договора приводится в приложении 1. Размер закупаемой партии материалов предопределяет размер возможной скидки, а, следовательно, и окончательную цену. Сроки и размер поставок продуцируют порядок, сроки и размеры платежей.

Следует отметить, в случае, когда по какой-то позиции специфицированной номенклатуры осуществляется заключение 2-х и более договоров разделенных во времени, то параллельно формируется два договора: первый по представленной форме, а второй - по форме договора о сотрудничестве, для предварительной заявки на последующий договор.

Таким образом, с помощью комплекса задач логистического управления поставками формируется весь перечень обязательных параметров контрактов. Задача контрактного управления поставками в обобщенной форме может быть поставлена следующим образом: сформировать обеспеченный финансовыми средствами комплекс договоров, соответствующих форм и отражающих экономические параметры их реализации, а также предопределяющий минимальный уровень логистических издержек.

Такая постановка задачи предопределила следующие этапы ее реализации:

1 этап - создание информационной базы производственных потребностей;

2 этап - разработка моделей для оценки параметров при однопродуктовых закупках;

3 этап - построение однопродуктовых моделей организации поставок;

4 этап - разработка обобщенной математической конструкции для многопродуктовой оптимизации в условиях ограниченности финансовых ресурсов и производственных возможностей поставщиков.

На первом этапе, исходя из статистической информации о потреблении материалов в производстве с учетом заявок планово-производственного отдела на следующий год формируются как интервал значений производственной потребности, так и их доверительные оценки. Для такого формирования могут использоваться различные способы представления статистической информации, как по мощности информационной базы, так и по методам первичной обработки. Кроме этого при разработке множества вариантов могут применяться различные модели прогнозирования потребности в материале.

На втором этапе, на базе полученной потребности определяются количество партий закупок и их размер в интервальном варианте, которые предопределяют возможные варианты финансовых расчетов с поставщиками. Для оценки получаемых параметров целесообразно использовать модели теории управления запасами.

Центральное место на третьем этапе занимают вопросы финансовых расчетов с поставщиками производственных ресурсов в условиях ограниченности оборотного капитала, выделяемого на приобретение предметов труда. Наиболее предпочтительными методами на этом этапе являются маржинальный анализ и межвременная концепция денег.

Рассмотренные первые три этапа осуществляются в рамках одно-продуктовой проработки вариантов параметров договоров, предопределяющих возможный состав форм по позициям специфицированной потребности в материале.

На последнем, четвертом, этапе выполняется комплексирование сводных форм и параметров договоров, обеспечивающих минимизацию трансакционных затрат. К числу используемых моделей следует в первую очередь отнести эвристические алгоритмы формирования много- продуктовых закупок, распределения ресурсов и метод пространства, решений.

Управление оборотным капиталом, большую часть которого составляют затраты на приобретение сырья, материалов и покупных полуфабрикатов, опирается на базовые параметры контрактного управления поставками. К числу таких параметров в первую очередь следует отнести количество закупаемых партий (n*) и объем (величину) поставки каждой из партий (Q*).

Существует достаточно большое количество экономико-математических методов, реализующих оптимизационные процедуры для определения этих параметров в зависимости от характера производственного спроса и условий самих поставок. Наиболее часто применяемой в практической деятельности является так называемая модель Вильсона, опирающаяся информационно на существующие в производстве данные, имеющая аналитическое представление и достаточно понятный экономический смысл, как целевой функции, так и входящих в модель переменных. При практическом использовании других моделей оптимизации количества закупок и величин поставок предполагается проведение дополнительных информационных исследований, которые, пожалуй, теоретически оправданы, но существенных результатов не имеют.

Естественно, что большая величена среднегодового запаса ведет к большей величине издержек по складированию (арендная плата, потери при хранении и т.д.). Следовательно, с одной стороны, экономически целесообразно осуществлять закупки сырья и материалов как можно более мелкими партиями. Однако, с другой стороны, предприятие вынуждено нести расходы, связанные с внутренним размещением заказа (определение характера размещения по номеру склада, контейнера, стеллажа), приемкой закупаемых товаров (оформление накладных, приемо-сдаточных и оплатных документов), контролем и т.д. Сумма подобных расходов по обслуживанию закупок в расчете на одну партию, как показала практика, примерно одинаковая. Следовательно, экономически целесообразно закупать сырье и материалы возможно более крупными партиями.

Поэтому, необходимо определить такую величину закупаемой партии сырья и материалов, и как сопряженную – количество закупок, при которой сумма издержек (L) по складирования (C_х) и обслуживанию закупок (C_O) в рассматриваемый период времени оказалась бы наименьшей.

При построении модели Вильсона было использовано значительное количество допущений, существенно снижающих ее практическую значимость для решения по комплексу задач контрактного управления закупками. Приведем лишь некоторые из них, за тем, чтобы адаптировать модель Вильсона в соответствии с требованиями комплекса задач:

Таким образом, модель Вильсона, как это следует из приведенного анализа, является способом отражения реальности достаточно низкого уровня адекватности. Поэтому, с нашей точки зрения, необходимо усилить эту модель, раскрытием некоторых, наиболее существенных допущений.

В данной работе было проведено 1) исследование теории управления производственными запасами как основы эффективности производства; 2) на примере предприятия ООО «Алнас» анализ управления производственными запасами; 3) исследование по разработке методов повышения эффективности управления запасами на предприятии.

Проведенный анализ деятельности предприятия ООО «Алнас» за 2001-2003 год показал, что предприятие получало стабильно растущую сумму прибыли. Вместе с тем за период 2001-2003 г.г. значение коэффициента абсолютной ликвидности снизилось с 0,4 до 0,287. Коэффициент платежеспособности ООО «Алнас», составлявший в 2001 г. 0,46 вырос к 2002 году до 0,79, то есть, краткосрочная задолженность (платежные обязательства) уменьшила платежные ресурсы, в 2003 году коэффициент снизился на 0,1 и составил 0,69. Можно сделать вывод, что финансовое состояние ООО «Алнас» за анализируемый период является более менее устойчивым, то есть, запасы и затраты обеспечиваются за счет собственных оборотных средств, долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов.

Анализ формирования запасов позволяет сделать вывод, что ритмичность формирования производственных запасов на предприятии, подсчитанная методом стоимостной оценки, составила 68,24%, методом удельного веса — 88,17 %. Результаты анализа, полученные при использовании обоих методов оценки ритмичности, свидетельствуют о недостаточном уровне организации системы снабжения на предприятии. Резерв экономии неиспользуемых производственных запасов составил 30,850 млн.руб. Общее отвлечение средств в связи с неритмичностью поставок составило 22,341 млн.руб.

Задачей принятия управленческого решения – является необходимость принятия решение о выборе эффективного варианта контрактных закупок (под контрактными закупками подразумевается):

Здесь и сейчас ( как правило это розничные закупки )

Договор по требованию (по такому договору осуществляются закупки у поставщиков)

Договор на поставку (закупка производится непосредственно у производителя если существует приложение, то в определенный промежуток времени).

В третьей главе дипломной работы были определены оптимальные параметры управления запасами на примере производства УФ стерилизаторов: 1) оптимальный размер заказа составил 1,3 тыс. единиц; 2) общие затраты на управление запасами в год 9,16 тыс. руб.; 3) период поставки 86 дней; 4) размер запаса на складе, при котором надо подавать заказ на доставку очередной партии 0,5 тыс. ед. Размеры заказов могут значительно меняться от месяца к месяцу. Могут изменяться затраты на хранение и производство продукции. Поэтому иногда лучше выполнять одной партией заказы нескольких месяцев, а затем хранить изделия, пока они не потребуются, чем выполнять заказ в тот именно месяц, когда этот заказ должен быть отправлен. Для такого случая был составлен план производства на указанные месяцы с учетом затрат на производство и хранение изделий. Расчеты показали, что оптимальным планом производства будет на квартал составит по 1 тыс. ед. продукции в первый и второй месяц и 2 тыс. ед. продукции в третий месяц. А минимальные общие затраты составляют 26 тыс. руб.

В области путей повышения эффективности применения логистических решений для рассматриваемого предприятия целесообразно рекомендовать внедрение программных средств ERP – систем. ERP (Enterprise Resource Planning) — система планирования и управления ресурсами предприятия, необходимыми для осуществления продаж, закупок и учета при выполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибуции и оказания услуг.

Задача контрактного управления поставками в обобщенной форме может быть поставлена следующим образом:

сформировать обеспеченный финансовыми средствами комплекс договоров, соответствующих форм и отражающих экономические параметры их реализации, а также предопределяющий минимальный уровень логистических издержек.

Такая постановка задачи предопределила следующие этапы ее реализации:

1 этап – создание информационной базы производственных потребностей;

2 этап – разработка моделей для оценки параметров при однопродуктовых закупках;

3 этап – построение однопродуктовых моделей организации поставок;

4 этап – разработка обобщенной математической конструкции для многопродуктовой оптимизации в условиях ограниченности финансовых ресурсов и производственных возможностей поставщиков.

Проведенной теоретическое исследование, анализ управления запасами на предприятии ООО «Алнас», предложенные мероприятия по внедрению логистических методов управления запасами на предприятии должны оказать положительное влияние на деятельность фирмы, что в будущем выразится в повышении финансовых показателей, сокращению затрат, увеличении прибыли.

Список литературы

2 ERP - Enterprise Resource Planning (планирование ресурсов предприятия). Класс учетно-транзакционных компьютерных систем управления предприятием в основном западных производителей, предназначенных для планирования и управления всеми ресурсами предприятия, необходимыми для производства, реализации и учета продукции. Подробнее см. APICS Dictionary, 9^th edition.

3 По большому счету, ERP - это всего лишь новое маркетинговое имя для MRPII-системы, придуманное агентством Gardner Group, и поддержанное и раскрученное большинством поставщиков ERP. Основное отличие, которое все-таки пытаются притянуть за уши в этом историческом споре - новая программно-аппаратная платформа. То же самое происходит сейчас и с раскруткой все тем же Gardner класса систем ERP-II.

4 Наличие дополнительной функциональности, однако, не всегда хорошо, так как она усложняет систему.

Совершенствование управления производственными запасами на предприятии

Содержание

Введение

Глава 1. Управление производственными запасами как основа эффективного производства

1.1. Роль материального обеспечения в производственном процессе

1.2. Анализ традиционного и логистического подходов к управлению материальным снабжением производства

1.3. Оптимизация производственных запасов

1.3.1. Модель Уилсона

1.3.2. Динамическая задача управления производством и запасами

Глава 2. Управление производственными запасами на предприятии ООО «Алнас»

2.1. Общая характеристика предприятия

2.2. Технология производства

2.3. Поставщики материалов и комплектующих

2.4. Методы формирования производственных запасов на ООО «Алнас»

Глава 3. Методы повышение эффективности управления производственными запасами на ООО «Алнас»

3.1. Определение оптимального объема производственных запасов

3.2. Внедрение логистических методов в управлении закупками

3.3. Пути повышения эффективности применения логистических решений в области закупок

Заключение

Список литературы

Другие похожие работы