Трудовые ресурсы торговых предприятий и эффективность их использования

Оглавление

Введение

Введение

Стратегическими целями большинства компаний, выступающих на рынках товаров и услуг, являются активное развитие бизнеса, расширение зоны влияния, увеличение числа клиентов. За успехом, как и за неудачами компаний часто стоят конкретные действия сотрудников, а значит персонал компании является важным объектом управления. Следовательно, актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения.

Целью курсовой является изучение направлений повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии торговли.

Предметом исследования являются методы повышения эффективности трудовых ресурсов на торговом предприятии.

Объектом исследования является персонал компании ООО «КБ Холдинг».

В курсовой работе решаются следующие задачи:

- Изучена сущность понятия «трудовые ресурсы»;

- Исследована методика анализа потребности в персонале и эффективности его использования;

- Изучена структура персонала предприятия ООО «КБ Холдинг»;

- Выявлены основные недостатки в управлении персоналом на предприятии ООО «КБ Холдинг»;

- Проведен анализ динамики и структуры трудовых ресурсов компании ООО «КБ Холдинг»;

- Проведен анализ эффективности использования трудовых ресурсов компании ООО «КБ Холдинг»;

- Разработана программа мероприятий по повышению эффективности персонала на предприятии ООО «КБ Холдинг».

1. Сущность трудовых ресурсов и оценка эффективности их использования

1.1. Понятие трудовых ресурсов и их характеристика

Трудовые ресурсы - это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для осуществления полезной деятельности¹.

К трудовым ресурсам относятся лица трудоспособного возраста за исключением неработающих инвалидов труда и войны I и II групп и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях (основная часть), а также фактически работающие лица нетрудоспособного возраста (дополнительная часть трудовых ресурсов).

Границы трудоспособного возраста устанавливаются государством. В РФ нижняя граница – 16 лет, верхняя – 55 лет для женщин, 60 лет для мужчин.

Специфика экономических отношений в торговле обусловила особенности труда в этой сфере. За время, прошедшее с начала либерализации российской экономики, значительно расширились масштабы деятельности работников торговли: увеличилась возможность закупать товары за рубежом, получили широкое применение современные методы и приемы продаж; использование современной электронной техники значительно упростило систему расчетов.

Трудовые ресурсы являются одной из важнейших составляющих ресурсного потенциала отрасли и отдельно взятого предприятия торговли в силу высокой трудоемкости операций по обслуживанию покупателей, выполняемых торговым персоналом.

В торговле, как и в любой другой отрасли, совокупные затраты делятся на затраты живого и овеществленного труда. Живой труд составляет примерно третью часть трудовых затрат торговых работников. При этом в розничной торговле, где процесс обслуживания замыкается, в конечном счете, на покупателе, доля живого труда значительно выше, чем в оптовой. Это обусловлено самим характером труда и уровнем механизации трудовых процессов.

Трудовые процессы, выполняемые торговыми работниками, разделены по своей природе и содержанию:

- связанные со сменой форм стоимости;

- обусловленные продолжением процессов производства в сфере обращения.

Наибольший удельный вес в составе трудовых операций затраты труда на смену форм стоимости занимают в розничной торговле. В этой отрасли около половины всех работников заняты непосредственной реализацией товаров. Однако удельный вес продавцов имеет тенденцию к сокращению, что объясняется рядом народно-хозяйственных сдвигов, развитием новых торговых форматов иизменением технологии торговли.

Принципиальная особенность труда торговых работников заключается в том, что предметом их труда является не товар как таковой, так как он производится и потребляется в других сферах, а обращение товаров.

Бурное развитие торговли породило огромный спрос на торговых работников. Это подтолкнуло к тому, что в торговлю стали приходить люди ранее никак не связанные с этой сферой. Сегодня все большую актуальность и остроту приобретает проблема обеспечения торговли квалифицированными кадрами. Среди фирм, представляющих торговые сети, идет настоящая кадровая война.

Трудовые ресурсы, также как и материальные, приобретаются на рынке, в частности на рынке труда. Средства, авансированные на оплату труда (на покупку трудовых ресурсов), в течение года совершают несколько оборотов.

1.2. Показатели обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему и выбытию сотрудников. Движение рабочей силы характеризуется коэффициентами оборота по приему и выбытию сотрудников, которые рассчитываются путем отношения количества прибывших и выбывших рабочих к их среднесписочному числу. В процессе анализа необходимо сравнивать эти показатели за ряд лет и выявлять причины движения рабочей силы.

Кп= _Кпр__

Ч

где Кп - коэффициентами оборота по приему сотрудников;

Кпр – количество принятых сотрудников;

Ч – численность персонала, чел.

Квыб= _Квыб__

Ч

где Квыб - коэффициентами оборота по выбытию сотрудников;

Кпр – количество выбывших сотрудников;

Ч – численность персонала, чел.

Коэффициент текучести. Показатель движения рабочей силы по предприятию выражает также коэффициент текучести. Он определяется как отношение числа уволенных по всем отрицательным причинам к списочному числу рабочих на начало анализируемого периода.

Ктек= _Кув__

Ч

где Ктек - коэффициентами текучести;

Кув – количество уволенных сотрудников;

Ч – численность персонала, чел.²

1.3. Методика оценки эффективности использования трудовых ресурсов

На практике выделяют четыре подхода к оценке эффективности персонала организации: экономический, производственно-технологический, социальный и психологический. В то же время можно заметить, что производственно-технические показатели так или иначе входят в состав экономических, но выражаются не в денежном эквиваленте, а в натуральных единицах (количество товарной продукции, количество времени и т.д.).³

С точки зрения экономического подхода персонал предприятия рассматривается как коллективный субъект труда (совокупный работник), непосредственно воздействующий на производство. Поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала. В качестве таких показателей принимаются значения результатов работы предприятия за конкретный период времени: прибыль предприятия, себестоимость продукции и т.д.

С точки зрения производственно-технологического подхода каждый работник рассматривается как рабочая сила. Отсюда следует, что критериальные показатели должны отражать среднюю результативность, качество и сложность труда каждого работника. Здесь работник выступает как пассивный исполнитель. В качестве показателей эффективности работы персонала выделяются: производительность труда (выработка на одного работника); темпы роста производительности труда; процент выполнения норм выработки; потери рабочего времени и т.д. Отметим, что указанные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и вытекают из результатов деятельности персонала предприятия.

При использовании социального подхода персонал рассматривается как некоторый размытый социум. Предполагается, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются такие показатели: текучесть кадров, уровень квалификации персонала, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, социально-психологический климат в коллективе и др.

В отличие от рассмотренных выше подходов в психологическом подходе предлагается различать объективные и субъективные результаты труда. К объективным показателям относятся: производительность (количество продукции, выпущенное в единицу времени); трудоемкость (время, затрачиваемое на единицу продукции); качество (соответствие продукции ГОСТам и требованиям технологии); надежность (вероятность выполнения требуемых функций в течение заданного времени и в заданных условиях) и др. К субъективным (психологическим, личностным) показателям труда относят: заинтересованность человека в труде; удовлетворенность трудом; социальный статус (формальный и неформальный), достигнутый человеком в труде; уровень притязаний; самооценку; психологическую цену труда (величину психических и физиологических усилий); степень напряженности психических функций и процессов, обеспечивающих получение нужного результата.

Производительность труда – это результативность, эффективность труда в процессе реализации товаров. При этом производительность труда рассматривается не как потенциальная способность труда, а как результат труда.

В производстве любого продукта участвует “живой труд”, т.е. труд, затрачиваемый работниками непосредственно в самом процессе реализации данного продукта.

Производительность индивидуального труда – это результативность живого труда как отдельного работника, так и коллектива работников. При производительности труда оценке результативности живого труда коллектива иногда употребляют понятие локальной производительности труда, т.к. понятие индивидуальной производительности труда естественно отождествлять с понятием производительности отдельного индивидуума, отдельного работника, а не коллектива.

Производительность общественного труда – это результативность, эффективность живого и общественного труда, отражающая совокупные затраты в сфере торговли.⁴

Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп

где Iпт – индекс производительности труда;

Iзп – индекс затрат на оплату труда.

Экономический эффект от экономии на затратах на оплату труда определяется следующим образом:

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп))

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму перерасхода средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

Таким образом, существует достаточное число подходов и методов оценки эффективности работы персонала. При оценке эффективности труда персонала торгового предприятия целесообразно использовать комплекс показателей, применяемых к хозяйствующему субъекту вне зависимости от отрасли (потеря рабочего времени, выполнение плана, текучесть и т.д.), а также ряд показателей, используемых только в торговом предприятии (число обслуживаемых покупателей за смену, доля чистой прибыли, принесенная каждым сотрудником торгового предприятия и т.д.).

2. Оценка эффективности использования трудовых ресурсов "..." (торговое предприятие)

2.1. Характеристика ООО «КБ Холдинг»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «КБ Холдинг» работает с 2000 года. Основными направлениями деятельности предприятия является реализация автозапчастей. Уставный фонд предприятия составляет 800 тыс. руб. Общество осуществляет свою деятельность в соответствие Гражданским кодексом⁵, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»⁶ и Уставом предприятия.

Согласно Уставу предприятия Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Главные принципы, на которых строится деятельность ООО «КБ Холдинг»: профессионализм, открытость к сотрудничеству, постоянный поиск максимально эффективных решений, стремление к развитию, ответственность за свои действия.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления предприятием ООО «КБ Холдинг»

Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный директор. Ему подчиняются следующие службы: бухгалтерия (возглавляет главный бухгалтер), СВА (служба внутреннего аудита, планирования и анализа, отдел продаж (сбыта) и отдел складских операций (ими руководит коммерческий директор).

2.2. Оценка численности состава работников ООО «КБ Холдинг»

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия ООО «КБ Холдинг» в соответствие с нормой численности представлен в табл. 2.1:

Таблица 2.1

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имена тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода. За 2010 год численность персонала возросла 28 %. Наиболее существенно возросла численность специалистов по продажам на 60%, специалистов склада на 43% и работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля на 25%. Увеличение численности персонала связано с расширение деятельности компании, увеличением объема продаж. Вместе с тем сопоставление фактических данных с плановыми выявило недостаток специалистов по продажам (2 человека) и грузчиков (1 человек). На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени. По итогам 9 месяцев 2011 года на предприятии наблюдается недостаток сотрудников в количестве 14,3% от общей численности. Наблюдается недостаточность специалистов по продажам, склада и работников бухгалтерии. Анализ численности персонала по данным статьям за 2008 – 2010 год показывает, что предприятию данных сотрудников нахватало всегда. Также необходимо отметить, что на предприятии всегда фактическая численность персонала была ниже запланированного количества. В 2008 году недостаток составил – 4 человека, в 2009 г. – 2 чел., в 2010 г. – 3 чел. По итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2011 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, возможно что сотрудники не удовлетворены на своей работой и системой мотивации на предприятии и поэтому увольняются, еще одной причиной может быть отсутствие должных усилий руководства предприятия по формированию корпоративной культуры, которая могла бы способствовать формированию престижа работы на данном предприятии. В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала предприятия по следующим показателям:

Таблица 2.2

Анализ изменения структуры трудовых ресурсов.

Анализ структуры состава персонала позволяет сделать вывод, что в 2010 году наибольший удельный вес (40%) приходится на специалистов склада, 31% приходится на специалистов по продажам, 19% - руководители, 16% - прочие специалисты. За 2010 год удельный вес специалистов склада и специалистов по продажам увеличился на 12%, в то время как доля работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля и специалистов по кадрам только на 4%, а доля обслуживающего персонала не изменилась. По состоянию на 1 октября 2011 года доля руководителей на предприятии возросла до 20%, доля специалистов по продажам до 27%, доля специалистов склада сократилась до 17%. Указанные изменения в структуре связаны со снижением общей численности персонала на 2 человека, сокращением численности специалистов склада на 3 человека и увеличением обслуживающего персонала на 1 человека. Если анализировать изменения структуры за 2008-2010 гг., то можно сделать вывод, что пропорция отдельных категорий сотрудников в целом была постоянной, но менялась по причине увольнений специалистов. Вместе с тем, необходимо отметить что фактическая структура численности никогда не соответствовала плановой.

За 2010 год было принято 10 новых работников, количество уволившихся составило 3 человека, а специалистов проработавших весь год составило 19 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил:

Коп = Кпп / СЧп = 10/32= 0,31,

где Кпп – количество принятого персонала;

СЧп – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = Куп / СЧп = 3/32=0,09

где Куп – количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = Кг / СЧп = 22/32 =0,59

где Кг – количество работников, отработавших весь год.

Расчетные значения показателей по обороту персонала представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Показатели движения персонала.

Согласно приведенным расчетам показателей движения персонала, можно сделать вывод, что данные показатели имеют тенденцию к улучшению. Коэффициент оборота по приему снизился с 0,25 до 0,06, коэффициент оборота по выбытию сократился с 0,29 до 0,13, а показатель постоянства персонала вырос с 0,44 до 0,8.

2.3. Оценка расходов на оплату труда

Динамика и анализ выплат работникам предприятия представлен в табл. 2.4. Численность персонала предприятия увеличивалась неравномерно, но в целом возросла с 27 чел. в 2008 году, до 30 по состоянию на 01.10.2011. Фонд заработной платы во всех рассматриваемых периодах имел тенденцию к росту. В 2009 году темпы роста были минимальными, т.к. в этом году сократилась численность персонала на 2 человека. В последующие годы темп роста оплаты труда был значительно выше, что обусловлено увеличением численности персонала, индексацией заработной платы, введением новой системы премирования. За 2008-2010 гг. фонд оплаты труда увеличился на 41%.

Таблица 2.4

Анализ выплат работникам ООО «КБ Холдинг» в 2008-2011 гг.

Согласно данным представленным в табл. 2.4 можно сделать вывод, что тенденция роста сохраняется и в 2011 г. за 9 месяцев 2011 года фонд оплаты труда вырос на 11% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. и достиг 14 что выплаты работникам за 2008 – 2010 гг. выросли на 38%, а фонд оплаты труда увеличился на 41%. Среднемесячная заработная плата по фонду оплаты труда по итогам 2010 года составила 25,75 тыс. руб., что больше показателя 2008 года на 19%. Среднемесячная зарплата по всем выплатам составила 27,77 тыс. руб., что больше показателя 2008 года на 17%. Тенденции увеличения выплат сотрудникам предприятия, как по фонду заработной платы, таки по другим выплатам сохранилась и в 2011 году. По итогам работы предприятия за 9 месяцев 2011 года среднемесячная заработная плата составила 30,25 тыс. руб., что больше показателя за аналогичный период предыдущего года на 1%. Среднемесячный доход за 9 месяцев 2011 практически не изменился по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года и составил 32,37 тыс. руб.

Анализ структуры фонда заработной платы предприятия ООО «КБ Холдинг» представлен в табл. 2.5.

Согласно представленным данным можно сделать вывод, что на предприятии преобладает повременная оплата труда. В 2008 году доля повременно-премиальной оплаты труда составляла 86% в общей величине фонда оплаты труда. В 2010 году доля повременно-премиальной оплаты труда сократилась до 79%, а по итогам 9 месяцев 2011 года ее доля составила 80%. Таким образом, можно сделать вывод, что роль сдельно-премиальной формы оплаты труда на предприятии увеличивается. По сдельно-премиальной оплате труда работают специалисты отдела продаж.

Таблица 2.5

Доля постоянной и переменной частей заработной платы разных категорий персонала ООО «КБ Холдинг» в годовом фонде оплаты труда в 2008 - 2011 гг.

Данное увеличение обусловлено тем, что сотрудники предприятия больше заинтересованы в оплате труда, которая зависит от их индивидуальных результатов.

В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины в ООО выплачиваются различные премии.

2.4. Оценка уровня производительности труда работников "...

В таблице 2.6 представлена оценка уровня производительности труда и ее сопоставление с заработной платой:

Таблица 2.6

Оценка производительности труда

Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что применяемая на предприятии система стимулирования на протяжении 2008 2010 гг. была довольно эффективна. В 2009 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2010 г. – на 24%, За период 2008-2010 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. Вместе с тем, необходимо отметить, что по итогам 9 месяцев 2011 года наблюдалась противоположная картина. Темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда. Таким образом, можно сделать вывод, что применяемая система мотивации на предприятии перестала восприниматься должным образом работниками.

3. Пути повышения эффективности трудовых ресурсов

Основными направлениями совершенствования управления персоналом являются:

1) Оптимизация системы оплаты труда.

2) Контроль над графиком работ персонала.

3) Разработка новой, эффективной программы аттестации работника, как основы для карьерного роста.

4) Разработка программы по привитию сотрудникам корпоративного духа. Необходима мотивация сотрудника на успех предприятия, как неотъемлемой части успеха самого работника.

5) Разработка новой системы повышения квалификации сотрудников.

При внедрении программы повышения эффективности трудовых ресурсов необходимо использовать системный подход. Факторы, выделенные в качестве основы совершенствования управления трудовыми ресурсами тесно взаимосвязаны (рис. 3.1.)

Рис. 3.1 Программа повышения эффективности трудовых ресурсов компании ООО «КБ Холдинг»

Основная проблема в управлении кадрами предприятия – низкая мотивация сотрудников. Данный фактор препятствует повышению интереса работника к профессиональному и карьерному росту. Отсутствует заинтересованность в успешном развитии компании, и, как следствие, низкое качество работ.

Со стороны работников четко прослеживается недовольство системой оплаты труда. Администрация готова рассмотреть систему оплаты, однако, в настоящее время отсутствует основная причина повышения оплаты – рост эффективности трудовых ресурсов.

Данную проблему предлагается решить с двух сторон: создать условия труда, стимулирующие большую отдачу от персонала и разработать систему оплаты труда, способную четко и справедливо оценивать результаты труда персонала.

Для совершенствования системы мотивации на предприятии необходимо внедрить положение об оплате и стимулировании труда, в котором четко будут описаны условия выплат премий и их размер.

Прежде всего, необходимо отметить, что единую систему оплаты труда для всех сотрудников магазина применять не целесообразно.

От работы продавцов-консультантов зависит выручка организации. Поэтому для них выбрать оплату труда на комиссионной основе или бонусную систему оплаты труда, где премия напрямую зависит от полученной выручки.

Если выбрать оплату труда на комиссионной основе, то специалисты будут заинтересованы в расширении клиентуры и увеличении выручки. Вместе с тем, количество клиентов не всегда находится в прямой зависимости от качества работы сотрудника. Поэтому продавец должен получать какую-то заработную плату, что называется «за выход». При оплате труда на комиссионной основе можно установить минимальный оклад.

При бонусной системе оплаты труда продавцы будут получать оклад за отработанное время и премию в виде процента от выручки. Такая система больше отвечает требованиям организации.

Для администраторов можно применить следующую систему оплаты труда. Оклад начисляется администратору за то, что он ведет складской учет, документацию, несет материальную ответственность и т.д. Премиальные начисляются в размере от 1 до 3% от суммы месячного оборота магазина по услугам. К этому необходимо добавить персональную надбавку по итогам аттестации (тестирования) базовых знаний и навыков телефонного общения с клиентами, презентации (как рассказывает об услугах и товарах), продаж (экспертная оценка навыков продаж). Надбавка должна быть ступенчатой от 10 до 100% к окладу. Надбавка по результатам следующей аттестации может снижаться или повышаться. Цель – стимулировать развитие, пусть администратор все время работает над собой. Конечно, надбавка 100% к окладу должна быть труднодостижимой. Также можно добавить премии за достигнутые результаты:

- Премия за повышение конвертации звонков в клиенты (требует установки записи телефонных разговоров – колл центра).

- Премия за повышение среднего чека.

- Премия за кросс-продажи.

Специалист по маркетингу и рекламе может отвечать за прибыль организации, поэтому для него подойдут такие системы оплаты труда: повременная, повременно-премиальная и бонусная, где премия зависит от суммы прибыли.

При повременной системе оплаты труда он будет получать только оклад, не зависящий от эффективности работы парикмахерской. При повременно-премиальной системе оплаты труда возможны премии за улучшение работы организации. Наконец, бонусная система оплаты труда. Можно установить сотруднику достаточно высокий оклад, соответствующий его положению, чтобы застраховать его на тот случай, если организация получит небольшую прибыль. Дело в том, что не всегда специалист по маркетингу и рекламе виноват, если уровень прибыли снижается. Кроме того, для него можно назначить специальную премия в виде процента от прибыли организации. Тогда он будет напрямую заинтересован в повышении прибыли. Такая система будет более эффективной.

Для остального персонала можно использовать повременную или повременно-премиальную систему. При простой повременной системе оплаты труда работники будут получать заработную плату в зависимости от отработанного времени, однако, качество их работы не будет учитываться. При повременно-премиальной системе оплаты труда возможны премии за достижение каких-либо качественных показателей в работе. Эта система более эффективна. Сумму премий будет устанавливать руководитель магазина.

Заключение

Трудовые ресурсы являются одной из важнейших составляющих ресурсного потенциала отрасли и отдельно взятого предприятия торговли в силу высокой трудоемкости операций по обслуживанию покупателей, выполняемых торговым персоналом.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

При оценке эффективности труда персонала торгового предприятия целесообразно использовать комплекс показателей, применяемых к хозяйствующему субъекту вне зависимости от отрасли (потеря рабочего времени, выполнение плана, текучесть и т.д.), а также ряд показателей, используемых только в торговом предприятии (число обслуживаемых покупателей за смену, доля чистой прибыли, принесенная каждым сотрудником торгового предприятия и т.д.).

Основными направлениями деятельности предприятия ООО «КБ Холдинг» является реализация автозапчастей. В настоящее время численность персонала предприятия составляет 30 человек. Среднемесячная заработная плата одного работника составляет 22,8 тыс. руб. Доля затрат на оплату труда в себестоимости предприятия сократилась с 14,16% в 2008 году до 9,7% в 2011 г., следовательно, можно сделать вывод, что деятельность предприятия становится менее трудоемкой.

Численность персонала организации имена тенденцию роста на протяжении 2008 – 2011 гг., что является следствие роста спроса на предлагаемую предприятием продукцию. В месте с тем, по итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2011 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, сотрудники не удовлетворены своей работой и системой стимулирования и поэтому увольняются. К недостаткам действующей системы оплаты и стимулирования труда можно отнести следующее: отсутствуют четкие критерии определяющие в каких случаях выплачивается премия и в каком размере; не определены четкие критерии определения параметров расчета сдельной части окладов работников отдела продаж; отсутствует механизм расчета фонда оплаты труда в зависимости от выполняемых работ, и качества их выполнения; не определено ответственное лицо, отвечающее за оценку результатов труда работников предприятия.

В 2009 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2010 г. – на 24%, За период 2008-2010 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. Вместе с тем, необходимо отметить, что по итогам 9 месяцев 2011 года наблюдалась противоположная картина. Темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда. Таким образом, можно сделать вывод, что применяемая система мотивации на предприятии перестала восприниматься должным образом работниками.

Основными направлениями совершенствования управления персоналом анализируемого предприятия являются: оптимизация системы оплаты труда; контроль над графиком работ персонала; разработка новой, эффективной программы аттестации работника, как основы для карьерного роста; разработка программы по привитию сотрудникам корпоративного духа; разработка новой системы повышения квалификации сотрудников.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ. //"Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301, "Российская газета", N 238-239, 08.12.1994.;

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.10.2007) // «Российская газета», N 256, 31.12.2001, «Парламентская газета», N 2-5, 05.01.2002, «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3., ст. 129.

3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785, "Российская газета", N 30, 17.02.1998.

4. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: "Проспект", 2007. - 432 с.

5. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. - М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 199 с.

6. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005. – 736 с.

7. Дружилов С.А. Становление профессионализма человека как реализация индивидуального ресурса профессионального развития. – Новокузнецк: Изд-во ИПК, 2002.

8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: "Питер", 2008. - 508 с.

9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

10. Лебедько С. Мотивация персонала. Зарубежный опыт // Журнал "Финансовый Директор", №6, 2007.

11. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: "Финпресс", 2007. – 208 с.

12. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом - М.: «КноРус», 2006. – 229 с.

13. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Журнал «Управление персоналом», N13-14, 2007.

14. Минков Е.Г. Мотивация. Структура и функционирование. - Ростов н/Д.: "Феникс+", 2007. - 416 с.

15. Михайлина Г.И. Управление персоналом. - М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007. - 281 с.

16. Репина Е.А. Основы менеджмента. - М.: «Издательский дом Дашков и К», 2008. – 239 c.

17. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М.: Вершина, 2006. – 224 c.

18. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методическое пособие. - М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 329 с.

19. Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 320 c.

Другие похожие работы

1. Совершенствование системы управления персоналом
2. Особенности политики малых предприятий
3. Совершенствование системы мотивации персонала гостиничного предприятия
4. Экзаменационные задания по дисциплине Управление персоналом (ВУ 96 ТАНТАЛ)
5. Контрольная работа по предмету Этика и культура управления