Управление имуществом на примере ОАО ВИЛС

Глава 1. Анализ деятельности предприятия ОАО (Аналитический раздел)

1.2.Организационная структура управления на предприятии ОАО

1.4. Анализ объекта управления имущества предприятия

1.4.2. Оценка наличия, состояния и движения имущества ОАО

1.4.3. Оценка эффективности использования имущества ОАО

Глава 2. Стратегическое планирование на предприятии (исследовательский раздел)

2.1. Стратегическое управление, основные понятия

2.1.2. содержание и структура стратегического управления

2.1.3. Сомнения относительно стратегического планирования

2.2.1. Характеристика нестратегического управления

2.2.2. Особенности стратегического управления

2.4. Сущность, содержание и классификация объекта управления - имущества предприятия

2.5. Показатели эффективности использования имущества предприятия

Глава 3. Проект управления имуществом предприятия на примере ОАО (проектный раздел)

3.1. Основные направления повышения эффективности использования имущества на предприятии

3.2. мероприятия по планово-предупредительному ремонту основных фондов

Глава 4. Анализ экономической эффективности мероприятий по управлению имуществом на предприятии ОАО (экономический раздел)

4.1. Анализ экономической эффективности предлагаемых мероприятий на ОАО

4.2. Резервы укрепления финансового состояния ОАО

Введение

Цель стратегии - получение прибыли и обеспечение условий развития предприятия.

Успех бизнеса может быть обеспечен при условии разумного сочетания научно-производственных возможностей предприятия и рыночного спроса на производимую продукцию.

В условиях рыночных отношений формированию, учету и анализу имуществу предприятия уделяется самое пристальное внимание, так как рыночный механизм обеспечивает более рациональное использование основных фондов предприятия.

В процессе производства продукции и оказания услуг используются следующие виды экономических ресурсов: естественные (земля, недра, водные и лесные), трудовые (люди и их способность производить товары и услуги), средства производства (производственные здания, сооружения, станки, транспортные средства, материалы, сырье, энергия, запасные части и т.д.), предпринимательские способности людей.

Овеществленные средства производства называют капиталом предприятия.

Капитал, как средство производства делится на средства и предметы труда, которые участвуют в создании продукции и услуг, но различаются по их функциям в процессе производства.

Средства труда составляют вещественное содержание основных производственных фондов (ОПФ), т.е. основного капитала, предметы труда – оборотных производственных фондов, т.е. оборотного капитала.

В рыночных условиях предприятия, независимо от их формы собственности, за счет собственных средств амортизации, прибыли, кредитов приобретают оборудование, строят цехи. И чтобы производство было эффективным, а огромные средства, затраченные на создание и приобретение основных производственных фондов, не были напрасно потерянными, основные фонды должны наиболее полно и рационально использоваться. От того, как используются основные производственные фонды, зависит прибыль предприятия, а, следовательно, дальнейшее его развитие.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности деятельности на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование.

Задачи анализа состояния и использования основных фондов - определить обеспеченность предприятия и его структурных подразделений ими, уровень их использования по обобщающим и частным показателям, а так же установить причины их изменения; рассчитать влияние использования основных фондов на объем производства продукции и другие показатели; изучить степень использования производственной мощности предприятия и оборудования; выявить резервы эффективности использования основных средств.

Основные фонды представляют собой совокупность материально-вещественных ценностей, используемых в качестве средств труда и действующих в натуральной форме в течение длительного времени как в сфере материального производства, так и в непроизводственной сфере. Это здания, сооружения, передаточные устройства, рабочие и силовые машины и оборудование, вычислительная техника, транспортные средства, инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь и принадлежности.

Основные производственные фонды предприятий совершают хозяйственный кругооборот, состоящий из следующих стадий: износ, амортизация, накопление средств для полного восстановления основных фондов, их замена путем капитальных вложений.

Основные средства предприятия, неоднократно участвующие в производственном процессе, переносят свою стоимость частями, не изменяя своей натуральной естественной формы. Перенос стоимости частями на создаваемый продукт представляет собой амортизацию, за счет которой происходит восполнение стоимости основных средств.

Проблема повышения эффективности использования имущества на предприятии занимает центральное место в период перехода России к рыночным отношениям. От решения этой проблемы зависит место предприятия в промышленном производстве, его финансовое состояние, конкурентоспособность на рынке.

Имея ясное представление о роли каждого элемента основных фондов в производственном процессе, физического и морального их износа, факторах, влияющих на использование основных фондов, можно выявить методы, направления, при помощи которых повышается эффективность использования основных фондов предприятия, обеспечивающая снижение издержек производства и рост производительности труда.

Улучшение технических качеств средств труда и степень оснащенности работников ими обеспечивают основную часть роста эффективности производственного процесса.

Безусловно, для нормального функционирования предприятия, необходимо наличие определенных по составу и источникам формирования основных производственных фондов, участвующих в процессе производства, что являются самой главной основой деятельности фирмы.

В деле улучшения использования основных фондов, большое значение имеет внедрение достижений научно-технического прогресса, ориентация на самую современную технологию, совершенствование структуры основных фондов, сокращение неиспользуемых основных фондов, улучшение производства и труда, развитие новых форм хозяйствования.

В процессе изучения данной темы предстоит усвоить, что в условиях рыночных отношений на первый план выдвигаются такие вопросы, как технический уровень, качество, надежность продукции, что целиком зависит от качественного состояния техники и эффективного ее использования.

Актуальность выбранной темы работы состоит в необходимости изучения состояния основных фондов организации с целью повышения эффективности их использования.

Целью работы является управление имуществом предприятия на примере ОАО «ВИЛС» (г.Москва), производственно-хозяйственная деятельность которого является объектом исследования в работе.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

-рассмотрены теоретические вопросы формирования основных фондов предприятия;

-проведена оценка эффективности использования основных фондов в ОАО «ВИЛС» за 2002-2003 гг.;

-определены направления повышения эффективности использования основных средств предприятия и резервы укрепления его финансового состояния.

Глава 1. Анализ деятельности предприятия ОАО «ВИЛС» (Аналитический раздел)

1.1. Краткая характеристика предприятия

Наименование предприятия, адрес: ОАО «Всероссийский институт легких сплавов», 121596, г. Москва, ул. Горбунова, 2. Отрасль: металлургия специальных сталей и сплавов.

ОАО «ВИЛС» - головная организация в области проведения научно-исследовательских и опытных работ по изысканию и внедрению в промышленность новых технологических процессов производства материалов на основе Al, Mg, Ti, Ni, жаропрочных сталей и тугоплавких металлов, созданию технологического, металлургического оборудования обеспечивающего иные отрасли промышленности, в первую очередь, авиационно-космическую.

ОАО «ВИЛС» представляет уникальное объединение:

- .комплекса высоко оснащенных научно-исследовательских лабораторий (15), охватывающих весь спектр металлофизических и технологических исследований легких и специальных сплавов;

- комплекса производственных цехов (9 основных, 5 вспомогательных и 3 обслуживающих) по литью слитков, ковке, штамповке, плоской и сортовой прокатке, прессованию, металлургии гранул, представляющих экспериментально - производственную базу для научных разработок, а также возможность производства в широких масштабах освоенной номенклатуры изделий;

- многопрофильного конструкторского бюро по проектированию экспериментальной оснастки, нестандартного металлургического оборудования, необходимого для опытной и промышленной реализации новейших разработок института;

- машиностроительного производства и строительно-монтажных подразделений, завершающих совместно с учеными и конструкторами циклы создания новых технологических процессов и производства новых видов продукции;

- испытательного центра, обеспечивающего всестороннюю объективную оценку полуфабрикатов, осуществляющего методическое руководство контрольными и испытательными лабораториями заводов авиационной металлургии.

В ОАО «ВИЛС» работают 26 докторов и 108 кандидатов технических наук, 2 членов российских и международных академий наук. Более 30 работ сотрудников ВИЛСа отмечены Ленинскими, Государственными премиями, премиями Совета Министров СССР и Правительства Российской Федерации.

Генеральным направлением деятельности ОАО «ВИЛС» всегда являлась разработка принципиально новых технологий, которые открывают пути к созданию принципиально новых видов изделий и материалов, достижению принципиально нового уровня качества поставляемых материалов и полуфабрикатов. Более половины объема производства составляют литье и штамповка из новых жаропрочных материалов и сплавов, в том числе изготовленных методом металлургии гранул.

ОАО «ВИЛС» располагает значительным заделом в разработке таких процессов, как механическое легирование, диффузионная сварка, испарение и конденсация в вакууме, в разработке новых более эффективных методов контроля качества и ряде других.

Кроме авиационного двигателестроения, металлы и сплавы ответственного назначения, изготавливаемые ВИЛСом, широко используются в судовых газотурбинных двигателях, а в последний период и в такой бурно развивающейся технике, как газоперекачивающие станции, создаваемые на базе газотурбинных авиационных двигателей.

В отличие от многих материаловедческих и технологических институтов ОАО «ВИЛС» может собственными силами изготавливать вновь разработанную продукцию в широких промышленных масштабах.

ОАО «ВИЛС» располагает уникальным набором газостатических установок, обеспечивающих проведение уплотнительной обработки и резкого повышения свойств литых деталей различных сплавов и размеров вплоть до диаметра 1400 мм.

ОАО «ВИЛС» широко сотрудничает с ЦИАМом, ВИАМом, практически со всеми авиационными ОКБ и предприятиями Российской Федерации, а также со многими фирмами США, Франции, Англии, Германии и Китая. Постоянно расширяются связи с предприятиями многих отраслей промышленности.

1.2.Организационная структура управления на предприятии ОАО «ВИЛС»

Организационная структура управления определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

В ОАО «ВИЛС» структура управления построена на линейно-функциональной схеме, предполагающей наличие нескольких уровней управления и групп работников, различающихся как по квалификации, так и по уровню дифференциации заработной платы (рис.1.1).

Рис.1.1. Организационная структура управления ОАО «ВИЛС»

Организационная структура ОАО «ВИЛС» состоит из следующих функциональных блоков:

Функциональная область сбыта наиболее существенна для предприятия, т.к. поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Большая доля взаимодействий предприятия с рынком замыкается на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы, возникшие в стратегиях, управлении, организационной структуре предприятия.

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 120000 руб.

Имущество Общества состоит из уставного капитала, а также фондов, образуемых из предусмотренных законом поступлений.

Резервный фонд сформирован путем обязательных ежегодных отчислений в размере 25% от размера уставного капитала Общества.

-доходов от реализации продукции, работ, услуг;

-безвозмездных или благотворительных взносов организаций, предприятий и граждан;

Бухгалтерский учет в ОАО «ВИЛС» ведется согласно Положения о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации и другим нормативным (инструктивным) документам с учетом последующих изменений и дополнений в них.

Для целей налогообложения финансовые результаты (прибыль, убыток) от реализации продукции (работ, услуг) и других средств организации определяются по мере оплаты покупателями продукции. Бухгалтерский учет на предприятии организован по централизованной форме, ведется по журнально-ордерной форме, учет хозяйственных операций ведется способом двойной записи в соответствии с Планом счетов бухгалтерского учета.

ОАО «ВИЛС» ведет финансовый, управленческий и налоговый учет. Для обеспечения сохранности имущества, соблюдения законности и целесообразности финансово-хозяйственной деятельности, а также достоверности учетных и отчетных данных в организации, создается система внутрихозяйственного контроля (разделения функций по ведению бухгалтерского учета, установление ответственности каждого работника организации, система утверждения, использование банком строгой отчетности, организация хранения ценностей, проверки, повышение квалификации работников, организация внутреннего аудита и службы информационной безопасности).

1.3. Экономическая характеристика ОАО «ВИЛС»

Обобщающим результативным показателем производственно-финансовой деятельности предприятия и источником финансовых накоплений является прибыль. Распределение выручки и расходов по укрупненным видам затрат дает возможность назвать и оценить все виды прибыли и выполнить глубокий анализ ее слагаемых по данным отчета о прибылях и убытках (табл.1.1.).

В соответствии с полученными данными выручка от реализации в 2003 г. составила 523935 тыс.р., что выше показателя 2002 г. на 119353 тыс.р. Вместе с тем в 2003 г. выросла и себестоимость реализации на 104485 тыс.р. и на конец года ее сумма составила 513992 тыс.р. При этом следует отметить то, что темпы роста выручки от реализации превышают темпы роста себестоимости, что безусловно является положительным фактором в деятельности предприятия.

На формирование балансовой прибыли существенное влияние оказывали прочие операционные и внереализационные доходы и расходы.

В итоге прибыль, полученная предприятием до уплаты налога на прибыль, составила 21266 тыс.р., что превышает показатель 2002 г. на 20109 тыс.р. или в 19 раз.

Представим графически изменение основных показателей деятельности ОАО «ВИЛС» за 2002-2003 гг. (рис.1.2.)

Рис. 1.2.. Динамика основных показателей деятельности

Таким образом, налицо улучшение ситуации в финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ВИЛС».

Основной задачей производственных предприятий является наиболее полное обеспечение спроса потребителей высококачественной продукцией. Качество выпущенной и реализованной продукции определяется потребностями рынка, производственно-техническими возможностями предприятия и эффективностью использования его ресурсов (материальных и трудовых).

Умение анализировать хозяйственную деятельность, реально оценивать финансовое состояние и на этой основе планировать деятельность предприятия на внутреннем и внешнем рынках – необходимое условие успешной работы муниципального предприятия.

Необходимым предварительным этапом, предшествующим общей оценке финансового состояния и его динамики, является преобразование отчетного бухгалтерского баланса, т.е. представление его в такой форме, которая, с одной стороны, обеспечивает объективный анализ и, с другой – удобна для проведения аналитических расчетов.

Данные для общей оценки финансового состояния представим в табл.1.2..

Сравнительный аналитический баланс ОАО «ВИЛС»

Агрегированные величины связаны с разделами и статьями баланса следующим образом:

Иммобилизованные средства – итог раздела I баланса;

Мобильные средства – итог раздела II баланса;

Материальные оборотные средства – сумма строк 210 и 220 раздела II баланса;

Денежные средства, расчеты и прочие оборотные активы – раздел II баланса за минусом строк 210 и 220;

Собственные средства – итог раздела III баланса;

Заемные средства – итог раздела IV +V баланса;

Долгосрочные кредиты и займы – итог раздела IV баланса;

Краткосрочные кредиты и заемные средства – строка 610 раздела V баланса;

Кредиторская задолженность, расчеты и прочие краткосрочные обязательства – итог раздела V баланса за минусом строки 610.

Прежде чем дать оценку необходимо отметить, что значительное увеличение некоторых показателей связано с произведенной переоценкой основных фондов ОАО «ВИЛС».

Итак, за отчетный 2003 г. активные и пассивные средства предприятия уменьшились на 58244 тыс.р. и составили к концу 2003 г. 1626881 тыс.р. (табл. 1.2.).

Внеоборотные средства предприятия изменились за год в сторону увеличения на 28655 тыс.р. и составили 1128284 тыс.р., оборотные средства предприятия уменьшились на 14,84 % и составили 86899 тыс.р.

Наибольший удельный вес в структуре оборотных активов предприятия составили на конец 2003 г., как и в 2002 г., денежные средства, расчеты и прочие оборотные активы предприятия (81,54%).

Сумма собственных средств предприятия за год увеличилась на 9551 тыс.р. и составила 1051167 тыс.р., их доля в структуре пассивов составила 64,61% и изменилась за отчетный период на 2,8 процентных пункта в сторону увеличения.

Заемные средства были представлены краткосрочными обязательствами предприятия, которые составили 575714 тыс.р. к концу года, причем произошло их уменьшение на 10,54%. Структуру краткосрочных обязательств составили краткосрочные займы и кредиты в размере 15,22% и кредиторская задолженность в размере 84,78% от всех краткосрочных обязательств предприятия. Подводя итог балансовых данных, можно заключить, что в 2003 г. увеличение активов предприятия был связано с ростом внеоборотных активов.

Платежеспособность предприятия означает способность своевременно вносить в бюджет налоги и платежи, удовлетворять платежные требования, погашать кредиторскую задолженность и проценты по ним, осуществлять расчеты со своим персоналом по заработной плате и прочим операциям. Платежеспособность предприятия, как показывает опыт рыночных преобразований, в значительной степени зависит от получения (возврата) средств, находящихся в дебиторской задолженности. Неплатежеспособность предприятия нередко формируется под влиянием неплатежей покупателей и роста дебиторской задолженности. Рост дебиторской задолженности у одного предприятия влечет за собой увеличение кредиторской задолженности у другого и этим самым раскручивается спираль неплатежей.

Для оценки платежеспособности предприятия используются три относительных показателя, различающиеся набором ликвидных активов, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.

Мгновенную платежеспособность предприятия характеризует коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какую часть краткосрочной задолженности может покрыть организация за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, быстро реализуемых в случае надобности. Краткосрочные обязательства включают: краткосрочные кредиты банков и прочие краткосрочные займы, краткосрочную кредиторскую задолженность, включая задолженность по дивидендам, резервы предстоящих расходов и платежей, прочие краткосрочные пассивы. Показатель рассчитывается по формуле

Для оценки платежеспособности предприятия принято использовать коэффициенты абсолютной и текущей ликвидности. Ликвидность означает способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам, для чего его оборотные активы должны обладать ликвидностью, то есть возможностью трансформироваться в наличность.

Данный коэффициент характеризует возможность предприятия при необходимости в ближайшее время погасить часть краткосрочных обязательств (позитивное значение данного коэффициента 0,2 – 0,3). Данные для расчета показателей платежеспособности и ликвидности представлены в Приложении к работе.

По проведенным выше расчетам в 2003 г. значение коэффициента возросло на 0,0749 и составило 0,7831.

Теперь рассчитаем коэффициент относительной ликвидности по следующей формуле:

Данный коэффициент характеризует платежные возможности предприятия в целом при условии получения дебиторской задолженности, показывает меру покрытия оборотных средств предприятия своих текущих обязательств. Позитивное значение его находится на уровне 2 и выше.

По данным баланса ОАО «ВИЛС» значение этого коэффициента в 2003 г. данный показатель увеличился на 0,0545 и составил 0,9643, что свидетельствует о повышении возможностей ОАО «ВИЛС» при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Также необходимо отметить, что данный показатель за рассматриваемый период 2002-2003 гг. оставался значительно ниже нормативного показателя.

Коэффициент общей платежеспособности характеризует долю кредитов и займов, покрываемых за счет материальных и нематериальных активов.

Показатели платежеспособности ОАО «ВИЛС» представим в виде отдельной таблицы, рассчитав их изменения за рассматриваемый период.

Показатели платежеспособности ОАО «ВИЛС» за 2002-2003 гг.

За 2003 год значение коэффициента абсолютной ликвидности выросло на 0,0749, то есть активы предприятия за год стали более ликвидны.

Значение коэффициента относительной ликвидности также увеличилось на 0,0545 и составило в 2003 г. 0,9643, что свидетельствует о повышении прогнозируемых возможностей предприятия.

Коэффициент платежеспособности ОАО «ВИЛС», составлявший в 2002 г. 1,7952 увеличился в 2003 г. до 2,0443, то есть, платежные ресурсы в 2 раза превысили краткосрочную задолженность (платежные обязательства).

Представим изменение коэффициентов платежеспособности ОАО «ВИЛС» за 2002-2003 гг. на рис.1.3.

Наиболее полным обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов, получаемый в виде разницы величины источников средств и величины запасов.

При этом имеется в виду обеспеченность определенными видами источников (собственными, кредитными и другими заемными), поскольку достаточность суммы всех возможных видов источников (включая кредиторскую задолженность и прочие краткосрочные пассивы) гарантирована тождественностью итогов актива и пассива баланса.

В соответствии с показателем обеспеченности запасов и затрат собственными и заемными источниками выделяются следующие типы финансовой устойчивости:

-абсолютная – собственные оборотные средства обеспечивают запасы и затраты;

-нормально устойчивое – запасы и затраты обеспечиваются суммой собственных оборотных средств и долгосрочными заемными источниками;

-неустойчивое финансовое состояние – запасы и затраты обеспечиваются за счет всех основных источников формирования запасов и затрат;

-кризисное – запасы и затраты не обеспечиваются источниками их формирования; предприятие находится на грани банкротства.

Финансовая устойчивость ОАО «ВИЛС» за 2002-2003 гг., тыс.р.

Изучая данные табл. 1.4, можно сказать, что финансовое состояние ОАО «ВИЛС» в течение всего анализируемого периода является кризисным, которое сопряжено с нарушением платежеспособности, но тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения реального собственного капитала и увеличения собственных оборотных средств, а также за счет привлечения долгосрочных кредитов и заемных средств.

В данной ситуации наблюдается недостаток собственных оборотных средств, размер которого в 2003 г. составил 66881 тыс.р. и увеличился по сравнению с 2002 г. на 12110 тыс.р. Также наблюдается недостаток долгосрочных источников формирования запасов.

Также в 2003 г. наблюдается недостаток общей величины основных источников формирования запасов и затрат в размере 65981 тыс.р., хотя ее величина уменьшилась по сравнению с 2002 г. на 73918 тыс.р.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенные в порядке снижения ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности активы предприятия делятся на следующие группы:

-наиболее ликвидные активы (А1) - к ним относятся денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги);

-быстро реализуемые активы (А2) - дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты;

-медленно реализуемые активы (A3) - запасы, НДС, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты и прочие оборотные активы;

-трудно реализуемые активы (А4) - внеоборотные активы.

Пассив баланса группируется по степени срочности оплаты:

-наиболее срочные обязательства (П1) - к ним относится кредиторская задолженность;

-краткосрочные пассивы (П2) - это краткосрочные заемные средства и прочие краткосрочные пассивы;

-долгосрочные пассивы (ПЗ) - долгосрочные кредиты и заемные средства, а также доходы будущих периодов, задолженность участникам по выплате доходов, фонды потребления, резервы предстоящих платежей;

-постоянные пассивы (П4) - это статьи III раздела баланса «Капитал и резервы». Если у предприятия есть убытки, то они вычитаются.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если соблюдается следующее соотношение: А1  П1; А2  П2; АЗ  ПЗ; А4  П4.

В случае, когда одно или несколько неравенств системы имеют знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной.

Результаты расчетов за 2002-2003 гг. показывают, что сопоставление итогов групп по активу и пассиву в конце анализируемого периода имеет схожий с прошлым периодом вид: {А1 < П1; А2 > П2; A3 > ПЗ; А4 > П4} (табл. 1.5.).

Исходя из этого, можно охарактеризовать текущую ликвидность баланса как недостаточно ликвидную. Анализ первого неравенства свидетельствует о том, что в ближайшее время предприятию по прежнему не удастся поправить свою платежеспособность. Перспективная ликвидность, которую показывает третье неравенство, также отражает некоторый платежный излишек в 122062 тыс.р., что свидетельствует о наличие ресурсов ОАО «ВИЛС», причем снижающихся.

Эффективность деятельности предприятия характеризуется его финансовыми результатами деятельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются: систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получении прибыли; определение влияния различных факторов на финансовые результаты; выявление резервов увеличения суммы прибыли и рентабельности; разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

За рассматриваемый период 2002-2003 гг. выручка от реализуемой продукции возросла на 119353 тыс.р. или в 1,29 раза. В меньшей степени возросла себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг. Увеличение составило 1,25 раз или на 104485 тыс.р. В результате прибыль от реализации продукции и указанных услуг в 2003 г. составила 8946 тыс.р.

В отчетном 2003 г. ОАО «ВИЛС» получило дополнительный доход от прочих операций в размере 196262 тыс.р., которые были ниже прочих расходов, которые составили 198262 тыс.р.

Финансовые результаты деятельности ОАО «ВИЛС»

за 2002-2003 гг., тыс.р.

Сумма внереализационных доходов в 2003 г. составила 23691 тыс.р., что ниже аналогичного показателя прошлого года на 379 тыс.р. Внереализационные расходы в отчетном году равнялись 9371 тыс.р., причем произошло их увеличение на 968 тыс.р. Таким образом, внерализационные доходы в 2003 г. превысили сумму внереализационных расходов.

В итоге, результатом деятельности в отчетном 2003 г. явилась прибыль в размере 21266 тыс.р., что выше показателя 2002 г., который составлял 1117 тыс.р.

На рис. 1.4. представим изменение основных финансовых результатов деятельности ОАО «ВИЛС» за 2002-2003 гг.

Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия оценивается не только абсолютными, но и относительными показателями. Относительными показателями является система показателей рентабельности.

Предприятие считается рентабельным, если результаты от реализации продукции (работ, услуг) покрывают издержки обращения и, кроме того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования предприятия.

Первым этапом анализа является оценка рентабельности реализации и расчет факторов, влияющих на ее состояние. С этой целью составим аналитическую табл.1.7.

Рентабельность продаж ОАО «ВИЛС» за 2002-2003 гг., %

Из данных табл.1.7. видно, что за счет увеличения выручки на 94507 тыс.р. рентабельность объема продаж увеличилась на 0,72 процентных пункта. За счет снижения прибыли от реализации на 12604 тыс.р. рентабельность изменилась в сторону увеличения на 4,1 процентных пункта.

Таким образом, анализ рентабельности ОАО «ВИЛС» показал, что деятельность предприятия является прибыльной, но не всегда рентабельной, выручка от реализации увеличивается, а рентабельность снижается, предпринимательский риск высокий.

Низкие результаты основной деятельности предприятие стремиться компенсировать операционными результатами, что хорошо характеризует его деловую активность.

В то же время, усилия необходимо направить на расширение перечня предлагаемой продукции, товаров, увеличения объемов реализации, так как в условиях конкуренции потери рынков предложения своих товаров имеют серьезные последствия для деятельности предприятия не только в настоящий момент, но и в перспективе.

1.4. Анализ объекта управления имущества предприятия

1.4.1. Учет и оценка имущества на ОАО «ВИЛС»

В деле эффективного управления основными средствами большое значение имеет их обоснованная оценка.

Для оценки основных фондов могут использоваться натуральные и стоимостные единицы измерения. Натуральное измерение применяется с целью определения технического состава оборудования, производственной мощности, составления баланса оборудования. Стоимостная оценка используется для изучения структуры и динамики основных фондов в целом, для начисления их износа (амортизационной стоимости), определения себестоимости и рентабельности производства.

Оценка основных фондов по балансовой стоимости учитывает их в момент постановки на учет в бухгалтерском балансе. Балансовая стоимость представляет собой, таким образом, смешанную оценку основных фондов, так как часть инвентарных объектов числится на балансах восстановительной стоимости на момент последней переоценки, а основные фонды, введенные в последующий период, учитываются по первоначальной стоимости (стоимость приобретения).

Первоначальная стоимость основных фондов – это стоимость основных фондов в ценах, учитывающихся при их постановке на учет. Она выражает фактические денежные расходы на возведение зданий, сооружений и на приобретение, доставку по месту назначения, установку и монтаж машины, оборудования и других видов основных фондов в ценах, действующих в период строительства или на момент приобретения этих объектов.

Первоначальная стоимость остается неизменной до переоценки основных фондов, в результате которой первоначальная стоимость объектов заменяется их восстановительной стоимостью, или до проведения расширения, модернизации и реконструкции объектов за счет капиталовложений, при которых затраты добавляются к первоначальной стоимости.

Первоначальная стоимость служит базой для учета и контроля основных фондов, определения степени износа и сумм амортизационных отчислений.

Восстановительная стоимость основных фондов – представляет собой стоимость воспроизводства основных средств в момент их переоценки, которая периодически проводится по решению правительства РФ. Переоценка позволяет привести балансовую стоимость основных фондов в соответствие с действующими рыночными ценами и условиями их воспроизводства.

Основные фонды в процессе эксплуатации подвергаются физическому и моральному износу. Физический износ связан с тем, что основные фонды изнашиваются и становятся непригодными к дальнейшей эксплуатации. Моральный износ предопределен появлением технически более мощных и совершенных конструкций, оборудования, машин и механизмов, которые по основным характеристикам превосходят эксплуатируемые.

Учет морального износа приобретает все большее значение. Появление новых машин, более совершенного оборудования, позволяющих иметь более высокую производительность, лучшие условия обслуживания и эксплуатации, делает целесообразным замену действующих основных фондов еще до их физического износа. Задержка замены морально устаревших основных фондов ведет к тому, что производится более дорогая и худшего качества продукция по сравнению с предприятиями, использующими современные машины и оборудование. Такое положение недопустимо в условиях рыночной конкуренции.

Анализ и диагностика величины и причин морального и физического износа – важный элемент анализа и диагностики финансово- хозяйственной деятельности предприятия.

Для учета износа основных средств на предприятии ОАО «ВИЛС» используется пассивный регулирующий счет 02 «Износ основных средств», в развитии которого при необходимости открываются субсчета:

- 02₂ «Износ долгосрочно арендуемых основных средств»;

Амортизация основных средств, представляет собой экономический механизм постепенного перенесения стоимости изношенной части основных фондов на производимую продукцию в целях возмещения и накопления денежных средств для последующего их воспроизводства. Таким образом, амортизационные отчисления – это часть стоимости основных средств, которая в каждый отчетный период списывается как расходы на протяжении всего срока эксплуатации объекта.

В соответствии с хозяйственным законодательством изношенная часть основных фондов на основе единых норм амортизационных отчислений списывается на себестоимость продукции и включается в цену реализации, т.е. компенсируется покупателем (потребителем) продукции. При анализе особое внимание следует уделять правильному начислению амортизации в строгом соответствии с видом и группой основных фондов.

Введение 25 главы НК РФ, а также ПБУ 6/01, утвержденное Министерством финансов от 30.03.01 г. вызывает ряд вопросов. Первое – это вопросы, связанные с применением нового понятия основные средства. Среди условий для принятия к бухгалтерскому учету активов в качестве основных средств фигурирует способность актива приносить организации экономические выгоды в будущем. Если какой-то объект не приносит дохода в виде прибыли, то по таким основным средствам начислять амортизацию нельзя и, естественно включать ее в себестоимость тоже нельзя. При этом можно не принимать во внимание, что прибыль зарабатывается организацией не с помощью отдельного объекта основных средств, а их совокупности. С 1 января 2002 г. отменен для принятия отдельных предметов в качестве основных средств такой стоимостной критерий, как 100-кратный МРОТ за единицу, независимо от срока полезного использования. Теперь при принятии решения о порядке учета малоценных и быстроизнашивающихся предметов в составе основных средств или в составе материалов следует учитывать также норму главы 25 НК РФ о не включении в состав амортизируемого имущества, первоначальная стоимость которого составляет до 10 тыс.руб. включительно. Стоимость такого имущества включается в состав материальных расходов в полной сумме по мере ввода его в эксплуатацию.

1.4.2. Оценка наличия, состояния и движения имущества ОАО «ВИЛС»

Основные средства – один из важнейших факторов любого производства. Их состояние и эффективное использование прямо влияют на конечные результаты хозяйственной деятельности предприятий. Рациональное использование основных фондов и производственных мощностей предприятия способствует улучшению всех технико-экономических показателей, в том числе увеличению выпуска продукции, снижению ее себестоимости.

Прежде чем провести оценку состояния основных фондов, рассмотрим распределение и изменение активов ОАО «ВИЛС».

Распределение активов ОАО «ВИЛС» в 2002-2003 гг., тыс.р.

Итак, как видно из табл. 1.8, в структуре активов ОАО «ВИЛС» преобладающее место занимают внеоборотные активы. В 2003 г. доля внеоборотных активов увеличилась - изменение составило 4,1 п.п., а их удельный вес составил 69,35% в структуре активов.

Рассмотрим структуру активов ОАО «ВИЛС» за 2003 г. на рис. 1.5.

Рис.1.5. Структура активов ОАО «ВИЛС» за 2003 г., %

Проведем теперь более подробный анализ баланса ОАО «ВИЛС» и выясним, насколько эффективна проводимая предприятием деятельность.

Состав и структура внеоборотных активов ОАО «ВИЛС» за 2002-2003 гг.

В 2003 г. произошло увеличение общей стоимости внеоборотных активов, которые на конец периода составили 1128284 тыс.р., что на 28655 тыс.р. больше показателя 2002 г.

Наибольший удельный вес в структуре внеоборотных активов в 2003 г., впрочем, как и в 2002 г., занимают основные средства. Их доля в 2002 г. составила 98,13%, в 2003 г. – 98,71%, причем наблюдается рост данного показателя. На конец 2003 г. их сумма достигла 1113784 тыс.р., тем самым превысив показатель прошлого года на 34686 тыс.р.

Среди прочих составляющих следует также отметить снижение суммы незавершенного строительства, который в 2003 г. составил 14479 тыс.р. Наибольший темп роста наблюдался по статье «Нематериальные активы», который достиг 1,2 раза.

Рассмотрим структуру внеоборотных активов ОАО «ВИЛС» на рис.1.6.

Из рис. 1.6. видно, что внеоборотные активы предприятия практически целиком состоят из его основных средств (здания, машин и оборудования), поэтому анализ основных фондов предприятия наиболее значим в общей оценке финансового состояния предприятия.

Основные средства ОАО «ВИЛС» состоят из зданий, машин и оборудования и прочих основных средств.

Рассмотрим наличие и структуру основных средств предприятия за 2002-2003 гг. в табл.1.10.

Наличие, состав и структура основных фондов

Структуру основных фондов предприятия за 2003 г. представим на рис.1.7.

Рис.1.7. Структура основных фондов ОАО «ВИЛС»

В структуре основных средств ОАО «ВИЛС» группа здания, машин и оборудования составляет 99,33% от общей суммы основных средств, причем за год их удельный вес снизился на 0,04 процентных пункта. Сумма прочих основных средств предприятия за год увеличилась с 6828 тыс.р. до 7428 тыс.р., также и их удельный вес за год увеличился на 0,04 процентных пункта.

Состояние и движение основных фондов может быть охарактеризовано целым рядом показателей: коэффициент износа, коэффициент годности, коэффициент ввода основных средств в эксплуатацию, коэффициент выбытия, коэффициент обновления, индекс роста основных средств, средний срок обновления основных средств, коэффициент интенсивности обновления.

Прежде всего, определим среднегодовую стоимость основных средств. В 2003 г. по подсчетам она равна 2217182,5 тыс.р. (по первоначальной стоимости), причем производственных фондов - на сумму 2187861 тыс.р., непроизводственных - 29321,5 тыс.р.

3) Коэффициент ввода Стоимость ОС, введенных в эксплуатацию

Ст-ть ОС на конец года по первоначальной оценке

Все вышеприведенные показатели рассчитаны за 2003 г. Для более ясной картины нам необходимо рассчитать данные показатели и за 2002 г, чтобы выявить темпы изменения данных показателей и проследить тенденцию роста или снижения показателей (табл.1.11).

Техническое состояние основных фондов ОАО «ВИЛС»

Изменение показателей технического состояния основных фондов ОАО «ВИЛС» за 2002-2003 гг. представим на рис.1.8.

Как свидетельствуют данные табл.1.11, в 2003 г. наблюдается увеличение среднегодовой стоимости основных средств на 24339,5 тыс.р. (на 1,11%).

Коэффициент годности снизился за год на 0,094% (с 0,597 до 0,503), а коэффициент износа соответственно увеличился на 0,094%, что является отрицательным моментом.

Коэффициент ввода основных средств в эксплуатацию снизился на 0,076% по сравнению с предыдущим годом, что аналогично повлияло на коэффициент обновления, который уменьшился на 0,074 пункта, что говорит о несущественном обновлении основных средств на предприятии. Несмотря на это, коэффициент интенсивности обновления указывает на достаточно высокие темпы обновления основных фондов.

Эти показатели свидетельствуют о положительной динамике в техническом состоянии фондов ОАО «ВИЛС».

1.4.3. Оценка эффективности использования имущества ОАО «ВИЛС»

Одним из основных моментов анализа основных средств предприятия является определение эффективности их использования. Источниками информации служат данные приложения к бухгалтерскому балансу и отчета о прибылях и убытках.

Сумма относительной экономии (перерасхода) основных фондов определяется по формуле:

Э _отн. = (ФЕ¹ – ФЕ⁰) х Выручка от реализации, (4)

где ФЕ¹, ФЕ⁰ – фондоемкость отчетного и базисного периода.

Соотношение темпов прироста стоимости основных средств и темпов прироста объема выпуска позволяет определить предельный показатель фондоемкости, т.е. прирост основных средств на 1% прироста продукции.

Рассчитаем необходимые показатели для выяснения эффективности использования основных средств в ОАО «ВИЛС», для этого составим следующую таблицу (табл.1.12).

Оценка эффективности использования основных средств

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что эффективность использования основных средств предприятия повышается.

Изменение показателей эффективности использования основных фондов предприятием представим на рис.1.9.

Рис.1.9. Изменение показателей эффективности использования основных фондов в ОАО «ВИЛС» за 2002-2003 гг.

Рост фондоотдачи обусловлен превышением темпов роста объема реализации продукции над темпами роста среднегодовой стоимости основных средств. На каждый процент прироста основных средств, прирост выпуска и реализации составляет 1,27 пункта (1,29 / 1,01).

Прирост объема выпуска продукции определяется влиянием расширения производственного потенциала – в размере 4490,63 тыс.р. (24339,5 х 0,1845) и повышением эффективности его использования в размере 114850,05 тыс.р. (0,0518 х 2217182,5). Доля влияния расширения основных фондов на объем деятельности составляет 4490,63 / 119353 = 0,0376; доля влияния фондоотдачи 114850,05 / 119353= 0,9622.

Для изучения характера влияния факторов на изменения деятельности предприятия рассчитываются доли влияния интенсивных и экстенсивных факторов.

Изменение объема выпуска продукции на 96,22% ((114850,05 / 119353) х 100 %) происходило за счет интенсивных факторов и лишь на 3,78% за счет экстенсивных, т.е. за счет изменения величины основных фондов.

Сложившееся соотношение влияния двух факторов на объем деятельности служит предпосылкой роста рентабельности производства. Снижение фондоемкости продукции свидетельствует о наличии относительной экономии средств, вложенных в основные фонды. Сумма относительной экономии составляет 623482,7 тыс.р..

Рассчитаем показатель технической вооруженности труда.

Техническая вооруженность (фондовооруженность) = ОС / ССЧ = 2217182,5 / 1538 = 1441,60 тыс.р., т.е. на каждого работника в 2002 приходилось 1441,6 тыс.р. основных фондов.

аконец, рассмотрим состав и структуру основных средств ОАО «ВИЛС», которая приведена в табл.1.13.

Рис.1.10. Изменение стоимости основных средств

Итак, как видно из приведенных выше расчетов и рис.1.10 наибольший удельный вес в структуре основных средств занимают сооружения. Сумма данной статьи в 2003 г. составила 1417244 тыс.р., что выше показателя 2002 г. на 22698 тыс.р., хотя следует отметить снижение доли сооружений в структуре на 0,37%.

Состав, структура и движение основных средств ОАО «ВИЛС» в 2002-2003 гг.

Статья «Машины и оборудование» занимает второе место в структуре основных средств ОАО «ВИЛС». По данному виду наблюдался прирост как стоимостного показателя, так и доли в структуре. В абсолютном выражении увеличение составило 14739 тыс.р. и на конец 2003 г. составила 407414 тыс.р.

По статьям «Транспортные средства» и «Производственно-хозяйственный инвентарь» в 2003 г. также наблюдался рост сумм, который составил 53 и 890 тыс.р. соответственно. При этом доля транспортных средств в структуре снизилась на 0,02 п.п., а инвентаря, наоборот, увеличилась на 0,04 п.п.

В заключение проведем оценку основных фондов в разрезе активных и пассивных фондов.

В результате полученных расчетов видно, что как в 2003 г., так и 2002 г. преобладают пассивные основные фонды, доля которых в 2003 г. составила 80,7%, причем она уменьшилась по сравнению с 2002 г. на 0,03%.

Подводя итог данному разделу, следует отметить следующее. Основные фонды занимают, как правило, основной удельный вес в общей сумме основного капитала предприятия. От их количества, стоимости, технического уровня, эффективности, использования во многом зависят конечные результаты деятельности предприятия: выпуск продукции, ее себестоимость, прибыль, рентабельность, устойчивость финансового состояния. Проведя анализ основных средств ОАО «ВИЛС», мы убедились, что данное утверждение верно.

Глава 2. Стратегическое планирование на предприятии (исследовательский раздел)

2.1. Стратегическое управление, основные понятия

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?

Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее, история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени,— продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, причем не без оснований, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.

Но начиная с середины 50-х годов в американской литературе по проблемам управления все чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, насколько она предопределяет успех, то придется признать, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие фирмы добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, тогда как пока численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.

Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается.

Учитывая этот факт, Следует поставить несколько вопросов относительно оправданности стратегии как таковой.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре принятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, не формальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.

Если мы признаем, что систематическая выработка стратегии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнего времени никто не мог ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Выяснено, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.

Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия, может улучшить результаты хозяйственной деятельности.

Еще один вопрос, который нам следует задать, состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Вышеназванные условия и были реальной причиной возникновения интереса к выработке открытой стратегии в США в середине 50-х годов, когда спрос, подстегнутый обстановкой Военного времени, подошел к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынков поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирование — разработка бюджета» (ППБ), которая является разновидностью стратегического планирования.

Одна из главных трудностей при освоении процесса выработки стратегии связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к «конфликтам» между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Способности к стратегическому управлению предполагают наличие нескольких элементов.

Во-первых — умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.

Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудняют возможность моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.

Второй элемент — способность выявить необходимость изменений. Изменения в компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием переменных — от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску.

Опираясь на принятое нами определение стратегического управления, главную задачу можно понять с самого начала.

Традиционная философия западного бизнеса сильно сориентирована на получение максимальной прибыли в течение короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время.

В большинстве организаций работа оценивается по результатам текущей оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так что нетрудно понять, почему современные критерии делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов.

Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.

Многие обстоятельства указывают на необходимость пересмотра критериев успеха ответственного лица, продвигающегося вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими ситуациями.

Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому управлению в немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить.

Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании.

Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции.

В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных предприятий не имела большого значения.

2.1.1. Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

2.1.2. Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Структура стратегического управления

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

2.1.3. Сомнения относительно стратегического планирования

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие — удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами.

Долгосрочное планирование, явилось реакцией фирмы на быстрый рост, размеры и сложность. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета как систему подготовки фирмы к ее будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х годах, менее чем через 10 лет после долгосрочного планирования, имело совершенно другую историю развития. Стоит напомнить, что стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста ряда фирм. В то время причины насыщения и замедления понимались слабо. Однако было ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций, как это делается при долгосрочном планировании, стало опасно.

Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было еще одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом — высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование — программирование—составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами.

За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал Электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.

Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет к улучшению деятельности фирмы. Критики, которые выдвинули этот аргумент, утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки поддавалось прогнозированию на основе экстраполяции, долгосрочное планирование было безвредным и даже могло приносить некоторую пользу. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального планирования и принимать решения органически на основе управленческой интуиции и опыта.

2.2. План маркетинга

Прежде всего, следует определить сам маркетинг, так как обычно под этим понятием подразумевают рекламную политику или, в более широком смысле, политику продвижения произведенного товара на рынке. Однако это лишь часть, хотя и очень важная, современной концепции маркетинга. Маркетинг - это управленческий процесс, посредством которого ресурсы всей организации используются для удовлетворения потребностей выбранных групп заказчиков, чтобы достигнуть целей обеих сторон. То есть, маркетинг, в соответствии с дословным переводом, нужно рассматривать как ориентированный на рынок принцип управления предприятием. Он заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий.

Грамотные, обоснованные маркетинговые решения невозможны без предварительного анализа ситуации, который производится на основе сбора и обработки необходимой информации. Этот первичный этап называют маркетинговыми исследованиями. Существует обширная литература, посвященная методам сбора и первичной обработки маркетинговой информации. Однако, нас интересует следующий этап — принятие решений, основанных на результатах маркетинговых исследований. Этот этап получил название планирования маркетинга, именно он будет предметом нашего дальнейшего рассмотрения. Дадим более подробное определение: планирование маркетинга - это логическая последовательность действий, ведущая к формулировке целей Маркетинга и составлению планов для их достижения. Целью планирования маркетинга является определение, создание и поддержка конкурентного преимущества.

Планы маркетинга могут различаться по уровню охвата. Так, производители потребительских товаров часто используют отдельные планы маркетинга для каждой товарной группы или даже для отдельного товара. При этом может существовать и единый, интегрированный план маркетинга всей фирмы, включающий всю продукцию (применяется чаще фирмами, действующими в сфере услуг) или общий бизнес-план с разделом, посвященным маркетингу (чаще применяется изготовителями продукции производственного назначения). Взаимодействие плана маркетинга, бизнес-плана и корпоративного плана можно представить в виде следующей схемы (рис.2.2).

Основан на анализе рынков, заказчиков и конкурентов

Введем одно из ключевых понятий в планировании маркетинга - Стратегическая Бизнес-Единица (Strategic Business Unit — SBU). SBU — это самостоятельные подразделения в рамках одной фирмы, отвечающие за конкретный товар или товарную группу, с концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединении всех функций в единую стратегию. Обычно SBU соответствует понятию товарного дивизиона в многопрофильной фирме, построенной по дивизионному принципу. SBU имеют следующие общие признаки: точную целевую группу потребителей; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; определенных конкурентов. Понятие SBU было введено фирмой «Дженерал Электрик» в 1971 г. (сейчас на фирме действуют около 30 SBU, производящих широкий спектр товаров от реактивных двигателей до бытовой техники) для того, чтобы выявить подразделения, имеющие наибольший потенциал, и предоставить им необходимые для роста ресурсы. SBU находятся под постоянным контролем, и в случае необходимости не оправдавшие надежд SBU закрывают или продают.

План маркетинга должен разрабатываться для каждой SBU, стремящейся укрепить свои рыночные позиции.

Заметим, что в современной литературе понятие SBU существенно изменилось. Сейчас SBU определяются не только как функциональные или производственные отделы фирмы, но и как конкретные целевые группы потребителей или как сочетание «товар - потребитель». Тем самым фактически произошло сближение понятия SBU с другим классическим понятием теории маркетинга - сегмент рынка, под которым традиционно понималась смычка «товар — целевая группа потребителей».

Однако планы все-таки разрабатываются для тех, кто способен их выполнить, и такое сближение означает лишь то, что структура управления современными предприятиями пытается максимально соответствовать рыночным требованиям.

Планы маркетинга различаются также по длительности и вытекающей из нее целевой функции. Стратегический план маркетинга, определяющий долгосрочные цели и задачи SBU, в современной литературе предлагается разрабатывать на 3-5-летний период, хотя еще 10 лет назад допускался 15-летний стратегический план маркетинга. Очевидно, что длительность стратегического плана маркетинга существенно зависит от отрасли, в которой действует SBU. Тактический (краткосрочный) план маркетинга обычно является годовым и является более детализированным и оперативным, чем стратегический план.

При разработке планов маркетинга необходимо соблюдать следующие основные принципы:

1. Сначала надо развивать стратегический план маркетинга. Стратегический план должен охватывать период в 3—5 лет, и только после его разработки и утверждения должен разрабатываться годовой план маркетинга. Не рекомендуется писать сначала годовой план, а затем заниматься его экстраполяцией.

2. Для достижения целей планирования маркетинга необходимо расположить его как можно ближе к потребителям. Необходимо организовать действия компании больше вокруг групп заказчиков, чем вокруг функциональных направлений деятельности компании и обеспечить планирование маркетинга для каждой группы.

3. Для эффективного планирования маркетинга необходимо обеспечить непрерывный процесс получения информации о внешнем окружении и о стратегических единицах бизнеса компании (SBU), который должен стать основой маркетинговой информационной системы (MIS - Marketing Information System) компании.

4. Информация должна суммироваться в SWOT-анализе (strength - сила, weakness - слабость, opportunity -возможность, threat — угроза). Информация является основой для аудита маркетинга, на базе которого строится план маркетинга. Информация должна быть соответствующим образом обработана и оценена для использования в планировании при принятии решений. Системы, обеспечивающие поддержку при принятии маркетинговых решений, получили название MDSS (Marketing Decision Support System).

5. Менеджеры должны поощряться за использование в своих отчетах основных инструментов маркетинга таких как матричные модели, PLC-анализ (Product Life Circle — цикл жизни товара), CVP-анализ (Cost Value Profit - затраты, объем, прибыль) и т.д. Процесс планирования маркетинга можно отобразить в виде следующей схемы (рис. 2.3).

Аудит - анализ места фирмы на рынках в сравнении с основными конкурентами.

Цели — разработка исходя из аудита реалистичного набора количественных маркетинговых и финансовых целей, совместимых с общими целями компании,

Стратегия - определение широкой стратегии, обеспечивающей достижение этих целей и согласующейся с общей стратегией компании.

Тактика — разработка детального тактического плана действий, способного обеспечить выполнение стратегии и достижение поставленных целей.

Культура корпорации технократического типа, превалировавшая до недавнего времени, и господствовавший стиль менеджмента основывались на принятии решений и контроле за их исполнением. Стратегические усилия фокусировались на осуществлении радикальных перемен, в которые оказывались вовлеченными специалисты-управленцы высшего звена, ответственные, прежде всего за штабные функции.

Стратегические решения зачастую исходили из прогнозов вероятных тенденций, на основе которых и формулировались экономические цели. Решения принимались в следующем порядке:

2) выработка стратегии или нахождение путей достижения целей;

Подобная логика привела к тому, что стратегия оказалась привилегией высшего руководства. В этих условиях наиболее типичная задача состоит в том, чтобы, опираясь на прогнозы и другие результаты значительной «мыслительной работы», выполняемой в основном консультантами и плановиками, предпринять эффективные и в то же время разнообразные меры. Целые поколения дипломированных специалистов в области управления экономикой следовали подобной стратегической логике. Как отмечал Роберт Хэйс, стратегическое планирование было скорее картой, служившей для выбора путей, ведущих к той или иной цели, чем компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложных ситуациях. Подобный подход к стратегии, безусловно, отражал господствовавшую в тот период концепцию предсказуемости окружающего мира.

Хэйс писал: «С тех пор как 30 лет тому назад я приступил к исследованию американской промышленности, произошла целая революция в науке и практике управления, и в первую очередь изменилась роль выдающихся и профессионально подготовленных специалистов по стратегическому планированию. Пока сотрудники штаб-квартир процветали, а вопросы стратегии завоевывали ключевые позиции в практике и теории бизнеса, наши предприятия неуклонно сдавали свои позиции перед лицом конкурентов в других странах, где стратегический подход не был в таком почете и где «профессионализация» менеджмента не зашла столь далеко».

Современная стратегия зиждется на предприимчивости большинства. Проникновение в суть условий, в рамках которых работает отрасль, осознание задач, стоящих перед корпорацией, способствуют возникновению самых разнообразных проектов развития организации. Эти проекты обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который может принести данной организации экономические выгоды. Таким образом, стратегическое мышление получает в организации все более широкую поддержку, поскольку опыт показывает его более высокую эффективность в условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости весьма низок.

Менеджмент стал остерегаться применять стратегический план как инструмент стратегии. Стратегический план теперь рассматривается скорее как препятствие на пути стратегического мышления, потому что организация превращается в «заложника» решений, принимаемых где-то наверху, вместо того чтобы обрести интеллектуальную свободу, которая так необходима для развития собственной инициативы. Стратегическое планирование способствует усилению позиций бухгалтеров, т. е. людей, которые сравнивают результаты с поставленными целями. Стратегический менеджмент, напротив, стоит на службе исполнителей, т. е. тех, кто проявляет инициативу не только на этапе мыслительной работы, но и на этапе действий.

2.2.1. Характеристика нестратегического управления

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей — это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

2.2.2. Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

2.3. Типы стратегий

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания. Добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую

технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) трасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Функциональная стратегия:

Рисунок, приведенный ниже (рис. 2.4), иллюстрирует понимание функции управления (обычно она возлагается на соответствующий отдел компании). Понятие функциональной стратегии очень часто употребимо. С его помощью обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Независимое формирование функциональных стратегий по данным направлениям — это неподнятая целина делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается неподнятой целиной. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.

Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры и обработка данных, а в 80-е наиважнейшей функцией стало считаться информационное обеспечение.

Портфельная стратегия:

В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

3) постепенный выход из нежелательных отраслей;

4) продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

Деловая стратегия:

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем — на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных.

Рассмотрение проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в компании установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия в свою очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

В соответствии с существующей в настоящее время практикой за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.

Сформировалась вполне отчетливая тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. На мой взгляд, это пагубная тенденция, поскольку предпринимательство и деятельность стратега — по существу одно и то же, при той лишь разнице, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.

2.3.1. Стратегии концентрированного роста

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2.3.2. Стратегии интегрированного роста

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

2.3.3. Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

2.3.4. Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, » повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2.4. Сущность, содержание и классификация объекта управления - имущества предприятия

Основные фонды – это специфическая экономическая категория, связанная с формированием материальных фондов и их использованием в отраслях народного хозяйства для производства валового общественного продукта и удовлетворения социально-бытовых и культурных потребностей населения.

Основными фондами являются созданные трудом материальные ценности, функционирующие в течение длительного периода времени. К ним относятся: здания, сооружения, передаточные устройства, машины и оборудование, транспортные средства, измерительные и регулирующие приборы и устройства, вычислительная техника, инструмент, производственный инвентарь и принадлежности, хозяйственный инвентарь, сельскохозяйственные машины, многолетние насаждения, продуктивный и рабочий скот, а также капитальные затраты в арендованные основные фонды и для улучшения земель. Не относятся к основным фондам малоценные предметы независимо от срока их службы, предметы служащие менее одного года, а также специальные предметы и инструменты, временные не титульные строения и устройства, сооружение которых производится за счет лимитированных накладных расходов строительства; молодняк животных и животные на откорме, птица, кролики, пушные звери, многолетние насаждения; специальная одежда. Следовательно, по своему составу, назначению и экономической сущности основные фонды не относятся к финансовым категориям и поэтому их нельзя отождествлять с понятием основные средства.

Основные фонды как совокупность материальных ценностей представляют собой большую часть национального богатства страны, в которую вложен огромный овеществленный труд нескольких поколений общества. Они определяют экономический потенциал страны; от их величины, качества и степени использования зависят масштабы и темпы роста национального богатства, развития производства, повышения материального уровня жизни народа и улучшения условий труда

Основные фонды подразделяются на производственные и непроизводственные в зависимости от целевого назначения и степени их участия в процессе воспроизводства.

Производственными фондами принято называть средства производства, которые в течение многих производственных циклов сохраняют натуральную форму и переносят свою стоимость на готовый продукт постепенно, по мере износа. Однако нельзя ставить знак равенства между средствами производства и основными фондами. Средства производства и основные фонды находятся в тесной взаимосвязи. Во-первых, не все средства производства включаются в основные фонды. К последним не относятся, например, земля и вода, используемые в процессе труда. Во-вторых, некоторые средства производства могут выступать в виде предметов труда, а поэтому относятся к оборотным производственным фондам.

Следовательно, понятия средства производства шире понятия основных производственных фондов, так как в состав последних входят лишь те средства производства, которые созданы трудом и участвуют в создании не только потребительной стоимости продукта, но и его стоимости.

Понятие основные производственные фонды необходимо отличать от общего понятия основные фонды, включающего в себя основные фонды производственного и непроизводственного назначения. Основные производственные фонды представляют собой совокупность средств производства созданных общественным трудом, которые длительное время участвуют в процессе производства и по мере износа переносят свою стоимость на производимого продукта.

Основные фонды, не участвующие непосредственно в процессе производства, являются основными фондами непроизводственного назначения. К ним относятся: жилые здания, общежития, клубы, дома культуры, бани, гостиницы, школы, больницы и т.д.

Первостепенное значение имеет эффективное использование основных фондов производственного назначения. Это обусловлено рядом причин.

Во-первых, улучшение использования основных производственных фондов означает сбережение овеществленного труда общества, снижение затрат ранее овеществленного труда на единицу продукции. В этом одно из проявлений действия объективного экономического закона экономии времени.

Во-вторых, повышение эффективности использования производственных фондов играет важную роль в обеспечении устойчивости темпов экономического роста.

В-третьих, более полное использование действующих основных производственных фондов дает экономию средств на новые капиталовложения и приводит к изменению в пропорциях распределения национального дохода на фонд потребления.

Эффективность использования основных фондов выражается несколькими показателями. Прежде всего, она определяется ростом производительности труда, который в масштабе страны выражается в увеличении объема национального дохода.

Понятия основных фондов и основных средств часто отождествляются. В литературе по бухгалтерскому учету и анализу хозяйственной деятельности предприятий понятие основные фонды вовсе отсутствуют. Вместо основных фондов широко используется понятие основные средства.

По мнению экономистов, следует отличать основные фонды от основных средств. Прежде всего, речь идет о количественном неравенстве.

В начале производственной деятельности вновь создаваемое предприятие наделяется фондом основных средств, величина которых равна первоначальной (балансовой) стоимости основных фондов. В дальнейшем величина фондов основных средств бывает всегда меньше балансовой стоимости основных фондов на сумму их износа. В процессе производственной деятельности предприятия фонд основных средств, с одной стороны, постепенно уменьшается на сумму износа (амортизации) и выбытия основных фондов за ветхостью и негодностью, с другой стороны, увеличивается на стоимость вновь осуществленных капитальных вложений. Таким образом, величина этого фонда постоянно меняется: то уменьшается на сумму перенесенной в процессе производства части стоимости основных производственных фондов на готовый продукт, то увеличивается на сумму затрат на вновь введенные в эксплуатацию основные фонды и произведенный капитальный ремонт.

Фонд основных средств в отличие от основных фондов тесно связан с другими специальными фондами денежных средств предприятия. Из него по мере начисления износа основных фондов часть переходит в другой самостоятельный фонд – амортизации. Затем по мере использования фонда амортизации на капитальные вложения часть указанных средств вновь возвращается в фонд основных средств. Таким образом, происходит постоянный кругооборот средств между этими фондами. Следовательно, нельзя ставить знак равенства между основными фондами и основными средствами.

Основные фонды являются наиболее значимой составной частью имущества предприятия и его внеоборотных активов.

Основные фонды занимают, как правило, основной удельный вес в общей сумме основного капитала предприятия. От их количества, стоимости, технического уровня, эффективности использования во многом зависят конечные результаты деятельности предприятия: выпуск продукции, ее себестоимость, прибыль, рентабельность, устойчивость финансового состояния.

Основные фонды – это материально – вещественные ценности, действующие в неизменной натуральной форме в течение длительного периода времени и утрачивающие свою стоимость по частям.

Роль основных средств в процессе труда определяется тем, что в своей совокупности они образуют производственно-техническую базу (а в торговле – материально-техническую базу) и определяют производственную мощь предприятия.

На протяжении длительного периода основные средства находятся в непрерывном движении: они поступают на предприятие, изнашиваются в результате эксплуатации, подвергаются ремонту, перемещаются внутри, выбывают с предприятия вследствие ветхости или нецелесообразности дальнейшего использования. Одним из показателей оценки эффективности использования основных фондов является увеличение времени их работы за счет сокращения простоев, повышения сменности работы (исчисляют коэффициент сменности), рост производительности на основе внедрения новой техники и технологии, повышение фондоотдачи за счет увеличения выпуска продукции, объема выполняемых работ и услуг на каждый рубль основных фондов.

В зависимости от специфических особенностей участия в процессе производства основные фонды подразделяются на: активные (машины, оборудование, транспортные средства) и пассивные, т.е. создающие условия для процесса производства.

По принадлежности основные средства подразделяются на: собственные и арендованные, а по признаку использования – на находящиеся в эксплуатации (действующие), в реконструкции и техническом перевооружении, в резерве (запасе) и на консервации. Такое деление позволяет правильно исчислять величину амортизации.

Основные фонды состоят из материальных и нематериальных основных фондов.

К материальным основным фондам относятся: здания, сооружения, машины и оборудование, измерительные и регулирующие приборы и устройства, жилища, вычислительная техника и оргтехника, транспортные средства, инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь, рабочий продуктивный и племенной скот, многолетние насаждения и прочие виды материальных основных средств.

К нематериальным основным фондам относятся компьютерное программное обеспечение, база данных, оригинальные произведения развлекательного жанра, литература и искусство, наукоемкие промышленные технологии, прочие нематериальные основные фонды, являющиеся объектами интеллектуальной собственности, использование которых ограничено установленными на них правами владения.

Согласно Постановлению Правительства РФ от 1.01.02 г. № 1 принята единая Классификация основных средств, включаемых в амортизационные группы. Она разработана для реализации положений главы 25 Налогового Кодекса РФ, касающихся порядка начисления амортизации имущества в налоговом учете.

В состав амортизируемого имущества в целях налогообложения прибыли не включаются основные средства стоимостью до 10 тыс.руб. По мере ввода таких основных средств в эксплуатацию их стоимость списывается на материальные расходы.

Основные средства в классификации распределены в соответствии со сроками полезного использования, определенными пунктом третьей статьи 258 НК РФ по десяти группам:

Отдельную подгруппу составляют основные средства, не вошедшие в другие группы. К их числу, в частности, относятся фонды библиотек, органов научно-технической информации, архивов, музеев и других подобных учреждений. В большинстве подгрупп основные средства распределены по признакам назначения, связанным с видами деятельности, осуществляемыми с использованием этих объектов (рис. 2.5.).

К подгруппе «Здания (кроме жилых)» относятся здания, представляющие собой архитектурно-строительные объекты, назначением которых является создание условий (защита от атмосферных воздействий и пр.) для труда, социально-культурного обслуживания населения и хранения материальных ценностей, здания имеют в качестве основных конструктивных частей стены и крышу. Объектом классификации данного подраздела является каждое отдельно стоящее здание.

В состав зданий входят коммуникации внутри зданий, необходимые для их эксплуатации, как системы отопления, внутренняя сеть водопровода, газопровода и канализации со всеми устройствами, внутренняя сеть силовой и осветительной электропроводки со всей осветительной арматурой, внутренние телефонные и сигнализационные сети, вентиляционные устройства общесанитарного назначения, подъемники и лифты. Встроенные котельные установки (бойлерные, тепловые пункты), включая их оборудование, по принадлежности также относятся к зданиям. Основные фонды отдельно стоящих котельных распределяются по соответствующим подразделам: «Здания (кроме жилых)», «Машины и оборудование» и др.

К подгруппе «Сооружения» относятся инженерно-строительные объекты, назначением которых является создание условий, необходимых для осуществления процесса производства путем выполнения тех или иных технических функций, не связанных с изменением предмета труда, или для осуществления различных непроизводственных функций.

Объектом, выступающим как сооружение, является каждое отдельно стоящее сооружение со всеми устройствами, составляющими с ним единое целое.

К сооружениям также относятся: законченные функциональные устройства для передачи энергии и информации, такие как линии электропередачи, теплоцентрали, трубопроводы различного назначения, радиорелейные линии, кабельные линии связи, специализированные сооружения систем связи, а так же ряд аналогичных объектов со всеми сопутствующими комплексами инженерных сооружений.

К подгруппе «Жилища» относятся здания, предназначенные для не временного проживания. Подраздел включает в себя так же передвижные щитовые домики, плавучие дома, прочие здания, используемые для жилья, а также исторические памятники, идентифицированные в основном как жилые дома. Передвижные домики производственные и непроизводственные относятся к зданиям: установленное в них оборудование относится соответственно к машинам и оборудованию или другим разделам основных фондов.

К подгруппе «Машины и оборудование» относятся устройства, преобразующие энергию, материалы, информацию.

В зависимости от основного назначения машины и оборудование делятся на энергетические (силовые), рабочие и информационные.

К энергетическому оборудованию (силовым машинам и оборудованию) относятся машины-генераторы, производящие электрическую и тепловую энергию, и машины-двигатели, превращающие энергию любого вида (энергию воды, ветра, тепловую, электрическую и проч.) в механическую.

К рабочим машинам и оборудованию относятся: машины, инструменты, аппараты, прочие виды оборудования, предназначенные для механического, термического, химического воздействия на предмет труда (обрабатываемый предмет), который может находиться в твердом жидком и газообразном состоянии, с целью изменения его формы, свойств, состояния или положения. Таким образом, к рабочим машинам и оборудованию относятся все виды технологического оборудования, включая автоматические машины и оборудование для производства промышленной продукции, оборудование сельскохозяйственное, транспортное, строительное, торговое, складское, водоснабжение и канализации, санитарно-гигиеническое и другие виды машин и оборудования, кроме энергетического и информационного.

Информационное оборудование предназначено для преобразования и хранения информации. К информационному оборудованию отнесено оборудование систем связи, средства измерения и управления, средства вычислительной техники и оргтехники, средства визуального и акустического отображения информации, средства хранения информации, театрально-сценическое оборудование.

К подгруппе «Средства транспортные» относятся: средства передвижения, предназначенные для перемещения людей и грузов, железнодорожный подвижной состав (локомотивы, вагоны и др.), подвижной состав водного транспорта; подвижной состав автомобильного транспорта (грузовые и легковые автомобили, автобусы, троллейбусы), подвижной состав воздушного транспорта, средства напольного производственного транспорта, а также прочие виды транспортных средств. К последним могут быть отнесены транспортные средства со специализированными кузовами, назначением которых является транспортировка грузов и людей. В составе подраздела «Средства транспортные» объектом классификации является каждый отдельный объект со всеми приспособлениями и принадлежностями к нему.

К подгруппе «Инвентарь производственный и хозяйственный» относятся:

Объектом классификации подраздела «Инвентарь производственный и хозяйственный» могут быть только предметы, имеющие самостоятельное назначение и не являющиеся частью какого-либо другого объекта.

К подгруппе «Насаждения многолетние» относятся все виды искусственных многолетних насаждений независимо от их возраста.

Источники финансирования воспроизводства основных фондов подразделяются на собственные и заемные.

-простое воспроизводство, когда затраты на возмещение износа основных фондов соответствуют по величине начисленной амортизации;

-расширенное воспроизводство, когда затраты на возмещение износа основных средств превышают сумму начисленной амортизации.

Затраты капитала на воспроизводство основных фондов имеют долгосрочный характер и осуществляется в виде долгосрочных инвестиций на новое строительство, на расширение и реконструкцию производства, на техническое перевооружение и на поддержку мощностей действующих предприятий.

К источникам собственных средств фирм для финансирования воспроизводства основных фондов относятся:

Достаточность источников средств для воспроизводства основного капитала имеет решающее значение для финансового состояния фирмы.

Вопрос о выборе источников финансирование капитальных вложений должен решатся с учетом многих факторов: стоимости привлекаемого капитала; эффективности отдачи от него; соотношения собственного и заемного капиталов; экономических интересов инвесторов и заимодавцев.

Воспроизводство основных фондов осуществляется за счет капитальных вложений и капитального ремонта. Капитальные вложения обеспечивают как простое, так и расширенное воспроизводство основных фондов.

Капитальный ремонт обеспечивает только простое воспроизводство основных фондов.

Капитальные вложения представляют собой затраты на:

2. реконструкцию действующих основных фондов;

3. расширение и техническое перевооружение действующих основных фондов;

Капитальные вложения в основные фонды можно подразделять по характеру воспроизводства, их назначению, отраслевому направлению, составу и источникам.

б) на постройку зданий и сооружений на новых площадках по первоначальному проекту;

- на техническое перевооружение действующего предприятия:

а) затраты на внедрение новой техники и технологии;

б) на механизацию и автоматизацию производственных процессов;

в) на модернизацию и замену устаревшего оборудования новым, более производительным и экономичным;

- на расширение (1) и реконструкцию (2) действующих предприятий:

(1) а) затраты на строительство по новому проекту;

(2) а) затраты на полное или частичное переоборудование и переустройство без строительства новых и расширения действующих цехов основного производства;

б) строительство новых цехов и объектов той же мощности взамен ликвидированных цехов и объектов данного назначения;

- на строительство объектов производственного характера:

а) затраты на сооружение промышленных объектов;

б) объектов, которые будут обслуживать транспортные сооружения, водопровод, канализацию и т.д.

- на строительство объектов непроизводственного характера:

а) затраты на жилищное и прочее строительство культурно-бытового обслуживания рабочих и служащих;

3. По отраслевому направлению: в зависимости от размещения средств в различные отрасли по их территориальному расположению;

г) работы по устройству фундаментов, оснований и опор под сооружения;

б) затраты на содержание дирекции строящегося предприятия и на технический надзор;

Капитальные вложения осуществляются за счет различных видов денежных средств, именуемых источниками финансирования. К ним следует относить собственные средства предприятий (объединений), кредит банка и бюджетные ассигнования. Нельзя сказать, что один из источников важнее другого, они используются в комплексе.

Амортизационные отчисления - фонд социального развития (покрывает 1/3 капитальных вложений на оборудование), средства от реализации продукции, фонд развития производства, науки и техники, ресурсы, мобилизованные в ходе строительства, расширение, реконструкция и техническое перевооружение действующих предприятий.

Важнейший источник финансирования капвложений - кредит банка, особое значение играет долгосрочный кредит банка. Долгосрочный банковский кредит является тем гибким и эластичным инструментом, с помощью которого создается возможность обеспечить осуществление мероприятий по дальнейшему развитию предприятия.

Механизм долгосрочного кредитования заказчиков нельзя создавать отдельно. Он не должен стоять в стороне от других кредитно-расчетных рычагов в сфере капитальных вложений. Нужна единая система долгосрочного и краткосрочного кредита, снабженная рациональными формами расчетов. Источником погашения кредита в первую очередь должна быть прибыль от осуществления кредитуемых мероприятий, а затем уже средства фонда развития производства и амортизационные отчисления. Это значительно приблизит кредит к уровню рентабельности кредитуемых мероприятий.

На финансирование капвложений направляются и централизованные ресурсы государства - бюджетные ассигнования. Размер бюджетных средств, необходимых для финансирования капитальных вложений, определяется как разница между годовым объемом затрат на капвложения и суммой собственных средств предприятия, выделяемых на эту цель. Конкретный размер бюджетных средств, устанавливаемых для финансирования капитальных вложений, рассчитывается на основе балансовых доходов и расходов. Вполне возможен вариант применения субвенции, т.е. предоставления предприятиям бюджетного кредита.

Особенностью основных фондов является их высокая стоимость и большая продолжительность эксплуатации, а также относительно динамичное изменение их технического уровня в результате научно-технического прогресса, что приводит к их обесцениванию. Все это обуславливает определенные требования к характеру приобретаемых основных фондов, так и к их эксплуатации.

Основные фонды должны обладать высокой производительностью и экономичностью при использовании, универсальностью, надежностью в работе. Основные фонды влияют на соотношение переменных и постоянных издержек обращения, что существенно влияет на прибыль.

Подводя итог данному разделу, необходимо отметить, значительную роль основных фондов в деятельности любого предприятия. Основные фонды – это средства на основе, которых предприятия организуют свою работу, поэтому расширение и совершенствование основных фондов предприятия являются непременными условиями увеличения объема реализации, улучшения обслуживания и строительства новых подразделений с современным оборудованием.

2.5. Показатели эффективности использования имущества предприятия

Одной из наиболее важных задач развития промышленности является обеспечение производства, прежде всего за счет повышения его эффективности и более полного использования внутрихозяйственных резервов. Для этого необходимо рациональнее использовать основные фонды и производственные мощности.

Увеличение объемов производства промышленной продукции достигается за счет:

Прирост основных фондов и производственных мощностей промышленности, ее отраслей и предприятий достигается благодаря новому строительству, а также реконструкции и расширению действующих предприятий.

Реконструкция и расширение действующих фабрик и заводов, являясь источником увеличения основных фондов и производственных мощностей предприятий, одновременно позволяют лучше использовать имеющийся в промышленности производственный аппарат.

Решающую часть прироста продукции в целом по промышленности получают с действующих основных фондов и производственных мощностей, которые в несколько раз превышают ежегодно вводимые новые фонды и мощности.

Для определения уровня использования основных фондов применяются показатели, выраженные в натуральных и стоимостных (денежных) единицах выпускаемой продукции, а также в единицах времени.

Чтобы вычислить использование производственной мощности, применяются только показатели выпуска продукции в натуральном выражении. Натуральные единицы использования основных фондов применяются главным образом на предприятиях тех отраслей промышленности, где выпускается относительно однородная продукция.

Показатели использования основных фондов, выраженные в натуральных единицах, могут быть рассчитаны по фактическому выпуску продукции, а также по возможному технически расчетному выпуску. Давая представление об общем уровне использования тех или иных однородных машин, агрегатов, той или иной единицы оборудования или группы этого оборудования, они не позволяют ответить на вопрос: за счет чего получена фактическая производительность данного агрегата, т.е. какую часть рабочего времени этот агрегат функционировал и каков был уровень его использования в течение этого времени.

Для оценки процессов движения основных фондов и характера их изменений рассчитывают ряд показателей.

Один из них отражает интенсивность обновления основных фондов. Для этого рассчитывают коэффициент обновления основных фондов за определенный период:^¹

Ф _введ - стоимость вновь введенных (поступивших) основных фондов за определенный период;

Ф _{кон .г.} - стоимость основных фондов на конец года (периода), за который анализируют основные фонды.

Процесс обновления основных фондов предполагает изучить и характер их выбытия. Оценку этого процесса проводят по коэффициенту выбытия основных фондов за определенный период:

Ф _выб^- стоимость выбывающих основных фондов за определенный период;

Ф _{нач. г.}^- стоимость основных фондов на начало того же периода.

Процессы обновления и выбытия основных фондов должны быть взаимно оценены. Для этого изучают коэффициент прироста основных фондов:

где К _пр - коэффициент прироста основных фондов;

Ф _нач.г. - стоимость основных фондов на начало периода.

При проведении анализа коэффициенты обновления, выбытия и прироста основных фондов следует рассматривать в их взаимосвязи. Используя дополнительную информацию, целесообразно выявить, осуществляется ли обновление основных фондов за счет нового строительства или модернизации, замены старого оборудования на новое, более высокопроизводительное, и сделать вывод, насколько эффективен процесс применения основных фондов.

Обобщающими показателями технического состояния основных фондов являются коэффициенты износа и годности.

Величину коэффициента износа исчисляют по различным видам или группам основных фондов за определенный период по следующей схеме:

И _с - стоимость износа основных фондов за определенный период;

Ф _п - первоначальная стоимость тех же основных фондов.

Коэффициент годности рассчитывается как отношение остаточной стоимости основных фондов к их первоначальной стоимости:

Ф _ост - остаточная стоимость основных фондов;

Коэффициенты износа и коэффициент годности необходимо изучать на начало и конец периода. Чем меньше величина коэффициента износа, тем лучше техническое состояние основных фондов.

Для обобщающей характеристики эффективности использования основных средств служат показатели фондоотдачи (отношение стоимости товарной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов), фондоемкости (обратный показатель фондоотдачи), рентабельности (отношение прибыли к среднегодовой стоимости основных средств), удельных капитальных вложений на 1 рубль прироста продукции.

Рассчитывается так же удельная экономия основных фондов:

где ОПФ₁, ОПФ₀ -соответственно среднегодовая стоимость основных производственных фондов в базисных и отчетных годах;

В процессе анализа изучается динамика перечисленных показателей, выполнение плана по их уровню, проводятся межхозяйственные сравнения. С целью более глубокого анализа эффективности использования основных фондов показатель фондоотдачи определяется по всем основным фондам, фондам производственного назначения, активной их части (машинам и оборудованию).

При расчете показателей фондоотдачи исходные данные приводят в сопоставимый вид. Объем продукции надо скорректировать на изменение оптовых цен и структурных сдвигов, а стоимость основных средств - на их переоценку.

На изменение уровня фондоотдачи оказывают влияние ряд факторов, которые можно сгруппировать следующим образом (рис. 2.6.)^²:

Факторами первого уровня, влияющим на фондоотдачу основных производственных фондов, являются:

где УД^а – удельный вес, активной части фондов;

Фондоотдача активной части фондов (технологического оборудования) непосредственно зависит от его структуры, времени работы и среднечасовой выработки.

Для анализа можно использовать следующую факторную модель

где К – среднегодовое количество технологического оборудования;

Т _ед – отработано единицей оборудования часов;

Факторную модель фондоотдачи оборудования можно расширить, если время работы единицы оборудования представить в виде произведения количества отработанных дней (Д), коэффициента сменности (Ксм) и средней продолжительности смены.

Среднегодовую стоимость технологического оборудования можно так же представить, как произведение количества (К) и средней стоимости его единицы в сопоставимых ценах (Р), после чего конечная факторная модель будет иметь вид:

где Д – количество отработанных оборудованием дней;

К_см – коэффициент сменности работы оборудования;

Ц – среднегодовая стоимость единицы оборудования.

Для расчета влияния факторов на прирост фондоотдачи оборудования используется способ цепных подстановок

После анализа обобщающих показателей эффективности использования основных фондов более подробно изучается степень использования производственных мощностей предприятия, отдельных видов машин и оборудования.

Под производственной мощностью предприятия подразумевается максимально возможный выпуск продукции при достигнутом или намеченном уровне техники, технологии и организации производства.

Изучаются динамика этих показателей, выполнение плана по их уровню и причины их изменения, такие, как ввод в действие новых и реконструкция предприятий, техническое переоснащение производства, сокращение производственных мощностей.

Анализ работы оборудования базируется на системе показателей, характеризующих использование его численности, времени работы и мощности.

Различают оборудование наличное и установленное (сделанное в эксплуатацию), оборудование, которое фактически используется, в производстве, и которое находится в ремонте и на модернизации, и резервное. Наибольший эффект достигается, если по величине первые три группы оборудования приблизительно одинаковые.

Для характеристики степени привлечения оборудования в производство рассчитывают следующие показатели:

Коэффициент использования парка наличного оборудования:

Коэффициент использования парка установленного оборудования:

Разность между количеством наличного и установленного оборудования, умноженная на плановую среднегодовую выработку продукции на единицу оборудования, - это потенциальный резерв увеличения производства продукции за счет увеличения количества действующего оборудования.

Для характеристики степени экстенсивной загрузки оборудования изучается баланс времени его работы. Он включает:

Календарный фонд времени – максимально возможное время работы оборудования (количество календарных дней в отчетном периоде умножается на 24ч. и на количество единиц установленного оборудования);

Режимный фонд времени (умножается количество единиц установленного оборудования на количество рабочих дней отчетного периода и на количество часов ежедневной работы с учетом коэффициента сменности);

Плановый фонд – время работы оборудования по плану; отличается от режимного времени нахождения оборудования в плановом ремонте и на модернизации;

Сравнение фактического и планового календарных фондов времени позволяет установить степень выполнения плана по вводу оборудования в эксплуатацию по количеству и сроку; календарного и режимного – возможности лучшего использования оборудования за счет повышения коэффициента сменности, а режимного и планового – резервы времени за счет сокращения затрат времени на ремонт.

Для характеристики использования времени работы оборудования применяются следующие коэффициенты:

где Т_ф, Т_п, Т_р, Т_к – соответственно фактический, плановый, режимный и календарный фонды рабочего времени оборудования; ПР – простои оборудования.

Под интенсивной загрузкой оборудования подразумевается выпуск продукции за единицу времени в среднем на одну машину (машино-ч). Показателем интенсивности работы оборудования является коэффициент интенсивное его загрузки:

где СВ_ф, СВ_пл - соответственно фактическая и плановая среднечасовая выработка.

Обобщающий показатель, комплексно характеризующий использование оборудования, - это коэффициент интегральной нагрузки. Он представляет собой произведение экстенсивной и интенсивной загрузки оборудования.

В процессе анализа изучается динамика этих показателей, выполнение плана и причина их изменения.

По группам однородного оборудования рассчитывается изменение объема производства продукции за счет его количества, экстенсивности и интенсивности использования последующей модели:

Д_i – количество отработанных дней единицей оборудования;

K_cmi– коэффициент сменности работы оборудования;

CB_i – выработка продукции за 1 машино-час на _i_–том оборудовании.

Расчет влияния этих факторов производится способами цепной подстановки абсолютных и относительных разниц.

Следующим этапом анализа является определение фондовооруженности (анализ обеспеченности предприятия основными средствами). Данный показатель определяется как отношение среднегодовой стоимости всех основных средств к среднесписочному количеству работающих на предприятии:

где Р – число работающих на предприятии (включает всех рабочих, ИТР и административно-управленческий состав). Данный показатель показывает стоимость основных средств, приходящихся на одного работающего.

Кроме того, рассчитывается показатель, показывающий приходящуюся стоимость основных производственных средств на одного рабочего (человека занятого в основном или во вспомогательном производстве):

Также рассчитывается и показатель фондовооруженности рабочих, занятых в основном производстве основными средствами, представляющие собой их активную часть:

где Росн. – число рабочих, занятых в основном производстве.

И, наконец, анализируется степень использования площадей предприятия. Рассчитывается показатель, показывающий сколько продукции, произведенной предприятием приходится на 1 м² общей площади предприятия (производственные и непроизводственные):

где ВП – валовая продукция, S- общая площадь.

Но так как на непроизводственных средствах продукция не производится, данный показатель чаще используется для определения выработки продукции на 1 м² производственных площадей. Кроме того, при изучении использования площадей предприятия рассчитывается удельный вес производственных и непроизводственных площадей в общей площади, а также удельный площадей, занятых под основное и вспомогательные производства в общей площади производственных площадей.

Итак, подведем предварительный итог теоретической части работы. При анализе основных средств на предприятии анализируются наличие, структура, движение основных средств. Основным показателем использования основных средств является фондоотдача. При этом анализе составляется факторная модель и рассчитывается влияние каждого фактора (методами цепных подстановок и абсолютных разниц). Изучается экстенсивная (по времени) и интенсивная (по мощности) загрузка предприятия. Рассчитываются такие показатели, как фондовооруженность, отражающая обеспеченность основными средствами предприятия. Также рассматривается степень использования площадей предприятия. После проведения анализа определяются пути и резервы повышения эффективности использования основных средств.

Глава 3. Проект управления имуществом предприятия на примере ОАО «ВИЛС» (проектный раздел)

3.1. Основные направления повышения эффективности использования имущества на предприятии

Увеличение объемов производства продукции предприятия достигается за счет:

2) улучшения использования действующих основных фондов.

Прирост основных фондов промышленности, ее отраслей и предприятий достигается благодаря новому строительству, а также реконструкции и расширению действующих предприятий.

Реконструкция и расширение действующих предприятий, являясь источником увеличения основных фондов предприятий, одновременно позволяют лучше использовать имеющийся производственный аппарат.

Решающую часть прироста продукции в целом получают с действующих основных фондов, которые в несколько раз превышают ежегодно вводимые новые фонды.

Для общего анализа хозяйственной деятельности, планирования капитальных вложений, ввода в действие основных фондов и производственных мощностей все большее значение приобретает такой показатель эффективности производства, как выпуск продукции на 1 ед. основных фондов, который обычно называют показателем фондоотдачи. Применяется также показатель, обратный фондоотдаче, - фондоемкость. При определении показателя фондоотдачи применяются как стоимостные, так и натуральные единицы измерения.

Одной из главных причин, ухудшающих показатель фондоотдачи, является медленное освоение вводимых в действие предприятий.

Одной из важнейших задач повышения эффективности использования капитальных вложений и основных фондов является своевременный ввод в эксплуатацию новых основных фондов и производственных мощностей, быстрое их освоение. Сокращение сроков ввода в эксплуатацию новых фабрик и заводов позволяет быстрее получить нужную для народного хозяйства продукцию с технически более совершенных основных фондов, ускорить их оборот и тем самым замедлить наступление морального износа основных фондов предприятий, повысить эффективность общественного производства в целом.

Улучшение использования действующих основных фондов и производственных мощностей предприятий, в том числе вновь введенных в эксплуатацию, может быть достигнуто благодаря:

1) повышению интенсивности использования производственных мощностей и основных фондов;

2) повышению экстенсивности их нагрузки. Более интенсивное использование производственных мощностей и основных фондов достигается, прежде всего, за счет технического совершенствования последних.

Интенсивность использования основных фондов повышается также путем совершенствования технологических процессов; организации непрерывно-поточного производства на базе оптимальной концентрации производства однородной продукции; выбора сырья, его подготовки к производству в соответствии с требованиями заданной технологии и качества выпускаемой продукции; ликвидации штурмовщины и обеспечения равномерной, ритмичной работы предприятий, цехов и производственных участков, проведения ряда других мероприятий, позволяющих повысить скорость обработки предметов труда и обеспечить увеличение производства продукции в единицу времени, на единицу оборудования или на 1 кв.м производственной площади.

Интенсивный путь использования основных фондов действующих предприятий включает, следовательно, техническое их перевооружение, повышение темпов обновления основных фондов. Опыт работы ряда отраслей промышленности показывает, что быстрое техническое переоснащение действующих фабрик и заводов особенно важно для тех предприятий, где имеет место более значительный износ основных фондов.

Улучшение экстенсивного использования основных фондов предполагает, с одной стороны, увеличение времени работы действующего оборудования в календарный период (в течение смены, суток, месяца, квартала, года) и с другой стороны, увеличение количества и удельного веса действующего оборудования в составе всего оборудования, имеющегося на предприятии и в его производственном звене.

На успешное решение проблемы улучшения использования основных фондов, производственных мощностей и роста производительности труда оказывает значительное влияние создание крупных производственных объединений. Вместе с этим необходимо больше внимания обратить на развитие специализации производства и технического перевооружения действующих предприятий, вывод с этих предприятий несвойственной их профилю продукции, создание специализированных объектов в тяготеющих к крупным индустриальным центрам небольших и средних городах, где имеются резервы рабочей силы.

Проводя курс на развитие специализации действующих предприятий, следует иметь в виду, что это упрощает их производственную структуру, высвобождает рабочую силу из вспомогательных и обслуживающих подразделений, комплектует тем самым вторые смены основных цехов и повышает коэффициент сменности.

Важнейшим условием повышения сменности является механизация и автоматизация производственных процессов, и в первую очередь во вспомогательных производствах, так как это позволяет перевести людей с тяжелых немеханизированных работ на квалифицированные работы во второй смене.

Важный резерв повышения эффективности использования основных фондов действующих предприятий заключен в сокращении времени внутрисменных простоев оборудования, которые на ряде промышленных предприятий достигают 15-20% всего рабочего времени.

Улучшение использования основных фондов зависит в значительной степени от квалификации кадров, особенно от мастерства рабочих, обслуживающих машины, механизмы, агрегаты и другие виды производственного оборудования.

Любой комплекс мероприятий по улучшению использования основных фондов, разрабатываемый во всех звеньях управления промышленностью, должен предусматривать обеспечение роста объемов производства продукции, прежде всего за счет более полного и эффективного использования внутрихозяйственных резервов и путем более полного использования машин и оборудования, повышения коэффициента сменности, ликвидации простоев, сокращения сроков освоения вновь вводимых в действие мощностей, дальнейшей интенсификации производственных процессов. Огромное значение в улучшении использования основных фондов имеет материальное стимулирование рабочих.

Эффективное использование основных фондов предприятия несомненно позволит добиться более продуктивных результатов его деятельности, укрепления финансово-экономического состояния в целом и повышения конкурентоспособности.

Трудно переоценить значение эффективного использования основных средств. Решение этой задачи означает увеличение производства необходимой обществу продукции, повышение отдачи созданного производственного потенциала и более полное удовлетворение потребностей населения, улучшение баланса оборудования в стране, снижение себестоимости продукции, рост рентабельности производства, накоплений предприятия.

Более полное использование основных средств приводит также к уменьшению потребностей во вводе новых производственных мощностей при увеличении объема производства, а, следовательно, к рациональному использованию прибыли предприятия (увеличению доли отчислений от прибыли в фонд потребления, направлению большей части фонда накопления на механизацию и автоматизацию технологических процессов и т.п.).

Скорость обновления основных производственных фондов зависит от двух факторов:

Проведенный анализ в данной работе дает представление об эффективности использования основных фондов. В 2003 г. наблюдается небольшое увеличение стоимости основных фондов ОАО «ВИЛС». В основном изменение произошло в пассивной ее части. Основную долю в основных фондах занимают производственные – более 96%.

Несмотря на увеличение основных фондов, их использование можно оценить как интенсивное, так как проведенный факторный анализ показал, что в основном выручка увеличилась за счет качественного показателя (фондоотдачи).

Для большей эффективности принимаемых мер по улучшению использования основных фондов, ОАО «ВИЛС» рекомендуется составление специальных планов эксплуатации основных средств.

Основной формой планирования повышения эффективности использования ОПФ являются планы технического развития и организации производства и технического перевооружения предприятия.

В плане технического развития и организации производства мероприятия, направленные на повышение использования основных фондов сосредоточены в разделах:

-Внедрение прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производства;

-Модернизация действующего и обновления устаревшего оборудования;

-Совершенствование управления, планирования и организации производства;

-Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

Для повышения эффективности использования ОПФ в ОАО «ВИЛС» необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

-Организация достоверного учета работы оборудования по времени и мощности, что даст возможность регулировать загрузку резервных мощностей изготовлением продукции, не входящей в основную номенклатуру;

-Учет затрат на ремонт, техническое обслуживание и эксплуатацию каждой единицы оборудования с целью определения оптимального срока эксплуатации, после которого дальнейшее применение оборудования экономически нецелесообразно;

-Внедрение углубленного внутрипроизводственного хозрасчета. Это основное направление в активизации человеческого фактора применительно к вопросам использования техники и развития подлинного хозяйственного отношения к ней работников. Основой для определения напряженных плановых заданий может стать нормативная производственная мощность цеха.

Для более эффективного использования основных средств предприятие может принять следующие мероприятия:

-Ввод в действие неустановленного оборудования, замена и его модернизация.

-Сокращение целодневных и внутрисменных простоев. Устранение данного недостатка может быть достигнуто путем введения прогрессивных организационных и технологических мероприятий.

-Повышение коэффициента сменности, которое может быть достигнуто применением оптимального графика работы предприятия, включающий эффективный план проведения ремонтных и наладочных работ.

-Более интенсивное использование оборудование.

-Повышение квалификации рабочего персонала, которое обеспечивает более эффективное и бережное обращение с оборудованием.

-Экономическое стимулирование основных и вспомогательных рабочих, предусматривающее зависимость зарплаты от выпуска и качества производимой продукции. Формирование фондов стимулирования и поощрения рабочих, достигнувших высоких показателей работы.

-Проведение социальных работ, предусматривающих повышение квалификации рабочих, улучшение условий труда и отдыха, оздоровительные мероприятия и другие мероприятия, положительно влияющие на физическое и духовное состояния рабочего.

3.2. мероприятия по планово-предупредительному ремонту основных фондов

План проведения планово-предупредительного ремонта представлен в табл. 3.1.

План мероприятий по планово-предупредительному ремонту на 2004 г.

Поквартальная разбивка затрат на ремонт (без учета внутризаводских затрат)

3.3. План технического перевооружения

Поквартальная разбивка затрат на техническое перевооружение (без учета внутризаводских затрат).

3.4. Планируемые доходы и расходы на 2004 год

Распределение бюджета Управления имуществом

Глава 4. Анализ экономической эффективности мероприятий по управлению имуществом на предприятии ОАО «ВИЛС» (экономический раздел)

4.1. Анализ экономической эффективности предлагаемых мероприятий на ОАО «ВИЛС»

Среди возможных мероприятий, которые окажут потенциальное влияние на увеличение объема деятельности можно предложить следующее.

1. Одним из первых и важных мероприятий по увеличению объема деятельности является работа по возврату дебиторской задолженности.

По данным баланса сумма дебиторской задолженности в 2003 г. составила 401488 тыс.р., причем произошло ее снижение на 52021 тыс.р. Почти 96% задолженности приходится на бюджеты всех уровней.

Столь значительная задолженность не позволяет предприятию вовремя расплачиваться с кредиторами, вследствие чего наблюдается ее превышение над дебиторской задолженностью.

2. Также важным направлением в увеличении выручки от реализации является снижение затрат на производство продукции. Достижение эффекта от данного мероприятия заключается во внедрении передовых технологий энергосбережения.

Увеличение прибыли за счет снижения затрат на производство товаров можно вычислить по следующей формуле.

СV - возможное снижение себестоимости реализации товаров, тыс.р.;

П - фактическая прибыль от реализации продукции, тыс.р.;

V - фактический объем реализованной продукции, тыс.р.

Сопоставление возможного снижения себестоимости, установленного по результатам исследований, с возможностями предприятия позволяет спрогнозировать снижение затрат ОАО «ВИЛС» на 4% в следующем году.

Рассчитаем резерв увеличения прибыли за счет снижения затрат на производство товаров по формуле приведенной выше.

Таким образом, снизив себестоимость реализации на 4% рассматриваемое предприятие ОАО «ВИЛС» может увеличить свою прибыль на 777,28 тыс.р.

3. Одним из мероприятий выступает увеличение объемов деятельности в соответствии с планом-прогнозом деятельности предприятия за счет вновь введенных мощностей.

В соответствии с утвержденным планом-прогнозом ОАО «ВИЛС» планирует в 2003 г. увеличить выручку от реализации на 10% по сравнению с 2002 г. Это связано с улучшением работы с дебиторами и освоением новых рынков производства и сбыта продукции.

Увеличение объема деятельности положительно отразиться на всех показателях финансово-хозяйственной деятельности предприятия, и в частности на эффективности использования основных средств.

Планируемая выручка в 2003 г. – 523935 + 10% = 576328,5 тыс.р.

Следовательно, показатели эффективности использования основных фондов составят:

4. Проведенные исследования показали, что предприятие ОАО «ВИЛС» имеет излишнее оборудование стоимостью 4652 тыс.р. После реализации данных основных средств, показатели примут следующий вид:

Выручка от реализации с учетом реализации ОФ = 528587 тыс.р.

Следовательно, показатели эффективности использования основных фондов составят:

После реализации данных мероприятий в целом показатели эффективности использования основных фондов улучшатся.

Обновление основных фондов путем модернизации, позволяет улучшить технико-экономические показатели оборудования, повысить технический уровень предприятия, производительность устаревшего технологического оборудования до уровня новой техники, обеспечить экономию живого труда и рост его производительности.

Применение описанных мер призвано способствовать улучшению эффективности использования основных фондов в ОАО «ВИЛС», но воплощение вышеуказанных мероприятий в жизнь невозможно без организации достоверного учета работы оборудования по времени и мощности.

4.2. Резервы укрепления финансового состояния ОАО «ВИЛС»

Основу механизма разработки системы мер по укреплению финансово-экономического состояния предприятия составляет планирование и прогнозирование.

Планирование представляет собой процесс разработки системы планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.

Важной частью планирования является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Следует отметить широкое использование внутренних нормативов в практике зарубежных компаний.

Планирование разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных (непредвиденных) обстоятельств. Оно должно соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться.

Контроль за реализацией программы планирования и прогнозирования на предприятии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное и рациональное их использование. Хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления, что, несомненно, приводит к постепенному улучшению финансово-экономического состояния предприятия.

Для того, чтобы выработать систему мероприятий, направленных на оздоровление финансового положения предприятия, необходимо рассчитать, насколько близко оно к банкротству.

Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей, когда предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.

Система критериев оценки удовлетворительности структуры баланса включает: коэффициент текущей ликвидности (Ктл); коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс).

Значение коэффициента текущей ликвидности ОАО «ВИЛС» на конец 2003 г., равное 0,9643, то есть меньше нормативного (Ктл – нормативное =2) является основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс) характеризует наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости.

Нормативное значение данного показателя  0,1.

В нашем случае, на конец отчетного периода предприятие имело коэффициент обеспеченности собственными средствами в размере -0,1547, что является основанием для признания предприятия неплатежеспособным.

Прогноз на длительный период (2-3 года) может быть получен путем расчета индекса кредитоспособности (Альтмана), который характеризует экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период и представляет собой функцию многофакторной экономико-математической модели:

где К₁ – прибыль до налогообложения / активы баланса;

К₃ – собственные средства / заемные средства;

К₅ – собственные оборотные средства / активы баланса.

ИК (2003) = 3,3 * 0,0131 + 0,3220 + 0,6 * 11,99 + 1,4 * 0,0122 + 1,2 * 2,1082 = 10,106.

Критическое значение индекса Альтмана находится на уровне 2,675.

Степень вероятности банкротства Z-счета Альтмана

Значение индекса Альтмана, равное 10,106 показывает крайне низкую вероятность банкротства предприятия, устойчивую тенденцию хозяйственного развития в перспективе.

В качестве дополнительного критерия благополучия финансового положения следует назвать состояние бухгалтерского учета на предприятии. Опыт показывает, что предприятия, деятельность которых характеризуется низким качеством учетной работы (неполным и несвоевременным отражением хозяйственных операций; необеспеченностью учетных данных документальным подтверждением; небрежностью и запутанностью учета и др.) в большей степени сталкиваются с финансовыми трудностями, имеют меньшую свободу маневра именно из-за отсутствия адекватной информации у лиц, принимающих управленческие решения.

Для предотвращения банкротства предпринимают прежде всего следующие шаги:

В кризисной ситуации предприятию можно рекомендовать капиталовложение заемным путем.

Основу механизма разработки системы мер по укреплению финансового состояния предприятия составляет финансовое планирование, которое представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде.

Для повышения эффективности работы предприятий и организаций первостепенное значение имеет выявление резервов увеличения объемов реализации, снижение себестоимости реализации продукции, роста прибыли.

Проведенная оценка финансово-экономического состояния ОАО «ВИЛС» выявил неудовлетворительное финансово-экономическое состояние предприятия за анализируемый период.

Для улучшения финансового положения организации и рационализации управления ее ресурсами предлагается провести следующие мероприятия:

В ОАО «ВИЛС» необходимо сформировать и ввести в действие продуманную финансово-экономическую стратегию, обеспечивающую выполнение комплексных мероприятий по развитию сбыта товаров и услуг предприятия и укреплению финансового положения предприятия в целом.

Заключение

В заключение, после изучения теоретических и практических аспектов формирования и использования имущества предприятия, можно сделать следующие выводы.

Проблема повышения эффективности использования основных фондов предприятия занимает центральное место в период перехода России к рыночным отношениям. От решения этой проблемы зависит место предприятия в промышленном производстве, его финансовое состояние, конкурентоспособность на рынке.

В условиях рыночных отношений на первый план выдвигаются такие вопросы, как технический уровень, качество, надежность продукции, что целиком зависит от качественного состояния техники и эффективного ее использования.

Улучшение технических качеств средств труда и оснащенность работников ими, обеспечивают основную часть роста эффективности производственного процесса.

В процессе производства работники предприятия с помощью средств труда воздействуют на предметы труда и превращают их в различные виды готовой продукции.

Безусловно, чтобы происходило нормальное функционирование предприятия, необходимо наличие определенных средств и источников основных производственных фондов, состоящие из зданий, сооружений, машин, оборудования и других средств труда, которые участвуют в процессе производства, являются самой главной основой деятельности фирмы.

Рациональное и экономное использование основных фондов является первоочередной задачей предприятия.

Основные средства предприятия представляют собой средства труда, которые участвуют в производстве, не теряя своей первоначальной формы, и переносят свою стоимость на готовую продукцию в виде амортизационных отчислений. Основные средства делятся на производственные и непроизводственные, на активную и пассивную части.

Для оценки эффективности использования основных средств предприятия, подсчитываются так называемые показатели использования основных средств. Эти показатели адекватно отображают степень использования основных средств. Но, для того чтобы оценить использование основных средств, кроме расчета показателей, необходимо тщательным образом проанализировать эти показатели и выявить те факторы, которые повлияли на их значение.

При анализе основных средств на предприятии анализируются наличие, структура, движение основных средств. Основным показателем использования основных средств является фондоотдача. При этом анализе составляется факторная модель и рассчитывается влияние каждого фактора (методами цепных подстановок и абсолютных разниц). Изучается экстенсивная (по времени) и интенсивная (по мощности) загрузка предприятия. Рассчитываются такие показатели, как фондовооруженность, отражающая обеспеченность основными средствами предприятия. Также рассматривается степень использования площадей предприятия. После проведения анализа определяются пути и резервы повышения эффективности использования основных средств.

Практическая часть работы была выполнена на материалах ОАО «ВИЛС», основным видом деятельности которого является производство и реализация товаров производственного назначения, товаров бытовой химии, товаров народного потребления.

Анализируя показатели деятельности предприятия за 2002-2003 гг., можно отметить, что выручка от реализации продукции в 2003 г. составила 523935 тыс.р., что выше показателя 2002 г. на 119353 тыс.р. Вместе с тем в 2003 г. возросла и себестоимость реализации на 104485 тыс.р. и на конец года ее сумма составила 513992 тыс.р. При этом следует отметить то, что темпы роста выручки от реализации превышают темпы роста себестоимости, что безусловно является положительным в деятельности предприятия.

По результатам анализа основных средств предприятия можно сделать вывод о том, что эффективность использования основных средств предприятия повышается.

Прирост объема выпуска продукции определяется влиянием расширения производственного потенциала – в размере 4490,63 тыс.р. и повышением эффективности его использования в размере 114850,05 тыс.р. Доля влияния расширения основных фондов на объем деятельности составляет 0,0376; доля влияния фондоотдачи - 0,9622.

Изменение объема выпуска продукции на 96,22% происходило за счет интенсивных факторов и лишь на 3,78% за счет экстенсивных, т.е. за счет изменения величины основных фондов.

Среди мероприятий, которые можно предложить для внедрения на ОАО «ВИЛС» можно выделить три основные группы:

Общее увеличение объема реализации за счет экономии от внедрения новых средств и технологий составит 5249,46 тыс.р.

Среди других возможных мероприятий, которые окажут потенциальное влияние на увеличение объема деятельности являются следующие.

2. Также важным направлением в увеличении выручки от реализации является снижение затрат на производство и реализацию продукции. Достижение эффекта от данного мероприятия заключается во внедрении передовых технологий энергосбережения.

В соответствии с утвержденным планом-прогнозом ОАО «ВИЛС» планирует в 2003 г. увеличить выручку от реализации на 10% по сравнению с 2003 г. Это связано с улучшением работы с дебиторами, а также освоением новых рынков производства и реализации продукции.

4. Проведенные исследования показали, что предприятие ОАО «ВИЛС» имеет излишнее оборудование стоимостью 4652 тыс.р. После реализации данных основных средств, показатели эффективности использования основных фондов улучшатся.

Применение описанных мероприятий призвано способствовать улучшению эффективности использования основных фондов в ОАО «ВИЛС», но воплощение вышеуказанных мероприятий в жизнь невозможно без организации достоверного учета работы оборудования по времени и мощности.

Повышение эффективности основных фондов осуществляется за счет более быстрого освоения новых мощностей, повышения сменности работы машин и оборудования, совершенствования организации материально-технической базы, ремонтной службы, повышения квалификации рабочих, технического перевооружения предприятий, модернизации и проведения организационно-технических мероприятий.

Для более эффективного использования основных средств ОАО «ВИЛС» может принять следующие мероприятия: ввод в действие не установленного оборудования, замена и модернизация его; сокращение целодневных и внутрисменных простоев (устранение данного недостатка может быть достигнуто путем введения прогрессивных организационных и технологических мероприятий); повышение коэффициента сменности, которое может быть достигнуто применением оптимального графика работы предприятия, включающий эффективный план проведения ремонтных и наладочных работ; более интенсивное использование оборудования; внедрение мероприятий НТП; повышение квалификации рабочего персонала, которое обеспечивает более эффективное и бережное обращение с оборудованием; экономическое стимулирование основных и вспомогательных рабочих, предусматривающее зависимость зарплаты от выпуска и качества производимой продукции; формирование фондов стимулирования и поощрения рабочих, достигнувших высоких показателей работы; проведение социальных работ, предусматривающих повышение квалификации рабочих, улучшение условий труда и отдыха, оздоровительные мероприятия и другие мероприятия, положительно влияющие на физическое и духовное состояния рабочего.

Реализация производственной программы 2004 года обеспечит:

Список литературы

1 Здесь и в дальнейшем использованы расчетные формулы из учебника: Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – Мн.: Экоперспектива, 2003. – 607 с.

2 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – Мн.: Экоперспектива, 2003. – С. 58.

Управление имуществом на примере ОАО ВИЛС

Оглавление

Введение

Глава 1. Анализ деятельности предприятия ОАО «ВИЛС» (Аналитический раздел)

1.1. Краткая характеристика предприятия

1.2.Организационная структура управления на предприятии ОАО «ВИЛС»

1.3. Экономическая характеристика ОАО «ВИЛС»

Финансовые результаты деятельности ОАО «ВИЛС»

за 2002-2003 гг., тыс.р.

Показатели

1.4. Анализ объекта управления имущества предприятия

1.4.1. Учет и оценка имущества на ОАО «ВИЛС»

1.4.2. Оценка наличия, состояния и движения имущества ОАО «ВИЛС»

1.4.3. Оценка эффективности использования имущества ОАО «ВИЛС»

-пассивных

Глава 2. Стратегическое планирование на предприятии (исследовательский раздел)

2.1. Стратегическое управление, основные понятия

2.1.1. Сущность стратегического управления

2.1.2. Содержание и структура стратегического управления

Анализ среды

Определение миссии и целей

Выбор стратегии

Выполнение стратегии

Оценка и контроль реализации стратегии

2.1.3. Сомнения относительно стратегического планирования

2.2. План маркетинга

2.2.1. Характеристика нестратегического управления

2.2.2. Особенности стратегического управления

2.3. Типы стратегий

Подходы к выработке стратегии

Функциональная стратегия:

Портфельная стратегия:

Деловая стратегия:

2.3.1. Стратегии концентрированного роста

2.3.2. Стратегии интегрированного роста

2.3.3. Стратегии диверсифицированного роста

2.3.4. Стратегии сокращения

2.4. Сущность, содержание и классификация объекта управления - имущества предприятия

2.5. Показатели эффективности использования имущества предприятия

Для анализа можно использовать следующую факторную модель

Глава 3. Проект управления имуществом предприятия на примере ОАО «ВИЛС» (проектный раздел)

3.1. Основные направления повышения эффективности использования имущества на предприятии

3.2. мероприятия по планово-предупредительному ремонту основных фондов

3.3. План технического перевооружения

3.4. Планируемые доходы и расходы на 2004 год

Таблица № 32

Глава 4. Анализ экономической эффективности мероприятий по управлению имуществом на предприятии ОАО «ВИЛС» (экономический раздел)

4.1. Анализ экономической эффективности предлагаемых мероприятий на ОАО «ВИЛС»

4.2. Резервы укрепления финансового состояния ОАО «ВИЛС»

Заключение

Список литературы

Другие похожие работы