Управление персоналом в гостиничном хозяйстве

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1 Система управления персоналом и ее основные элементы

1.2. Социально-экономическая эффективность управления персоналом

2. Анализ эффективности управления персоналом в ОАО Гостиница «Звездная»

2.1 Организационная характеристика ОАО Гостиница

2.3. Субъективная оценка работниками эффективности стимулирования труда (по результатам анкетирования)

3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ОАО Гостиница

Введение

Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей.

Организации не возникают сами по себе, а создаются людьми, Люди играют специальную роль в развитии организаций. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают пути достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. Таким образом, можно сделать вывод, что тема курсовой работы актуальна, поскольку человеческий ресурс является важнейшим фактором деятельности организации.

Целью данной курсовой работы является исследование особенностей управления персоналом на примере гостиницы «Звездная». В соответсвие с поставленной целью решаются следующие задачи:

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом

- исследовать основные элементы системы управления персоналом;

- изучить социально-экономическую эффективность управления персоналом

провести анализ состава персонала ОАО Гостиница «Звездная»

- дать оценку системе стимулирования труда (по результатам анкетирования);

- предложить мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом;

Объектом исследования является гостиницы «Звездная». Предметом исследования является система управления персоналом данного предприятия.

- совокупность диалектических методов (частное – особенное, количество – качество, дедукция, индукция, система часть системы, положительное – отрицательное и др.);

- методы обобщения практического опыта (сопоставление, количественная оценка, анализ временных рядов, финансового анализа, экономико-математические методы и др.);

- методы обработки информации (редактирование, выделение главного и др.)

При подготовке курсовой работы использовались научно-учебные пособия и монографии, публикации специализированной периодической печати, представленные в списке литературы.

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1 Система управления персоналом и ее основные элементы

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом^¹.

Кадровый менеджмент позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации;

- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти – подчинения;

- культура ценности, специальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности без видимого принуждения.

- рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. В практической плоскости от того, какому из этих факторов отдается приоритет, зависит экономическая ситуация в организации.

В настоящее время службы управления персоналом в организации расширяют круг своих функций и переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы кадрового менеджмента - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этой целью формируется система кадрового менеджмента организации.

Способность сотрудника выполнять функциональные обязанности определяется:

- тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;

- физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения в организации;

- оценкой, получаемой сотрудниками в организации (аттестация).

Соответственно управление персоналом в организации состоит в подборе и сохранении требуемого организации контингента, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из сотрудников с точки зрения реализации целей организации (рис. 1).

Традиционно выделяют четыре подсистемы: формирование персонала (детализация требований к вакантному месту и к кандидату на его занятие, подбор и отбор кандидатов, собственно, прием на работу); профессиональное развитие и обучение персонала; использование персонала и деловая оценка персонала, вознаграждение персонала.

Роль и местоположение подсистем кадрового менеджмента в системе управления организацией зависит от:

- организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);

- позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе;

- уровня организационного развития предприятия и его системы управления;

- наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;

- профессионального, интеллектуального потенциала работников кадровой службы.

В практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, и только по мере усиления их влияния на результаты работы служба персонала наделяется управленческими полномочиями и непосредственным образом участвует в руководстве организацией.

В практике выделяется несколько вариантов местоположения кадровой службы в системе управления организацией:

- служба персонала подчиняется руководителю по административным вопросам (наряду со службами по планированию, бухгалтерскому учету и финансам, организации управления);

- служба персонала как штабной отдел подчиняется общему руководству организации (т.е. не только первому руководителю, но и его заместителям по производству, финансам, техническому развитию и др.);

- служба персонала как штабной орган подчиняется только высшему руководству организации;

- служба персонала в лице ее руководителя включается в состав общего руководства организацией наравне с другими службами.

Методы кадрового менеджмента делятся на три группы:

- административные, ориентированные на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда и чувство долга; они проявляются через формирование, организационных, структур управления, издание приказов и распоряжений, разработку, положений, должностных инструкций, стандартов и т.п.;

- экономические, реализующие экономический механизм управления через планирование, материальное стимулирование, налоги, экономические нормы и т.п.;

- социально-психологические, основанные на использовании социального механизма через социальное развитие коллектива, участие работников в управлении, моральное стимулирование и т.п.

Система целей кадрового менеджмента может рассматриваться двояко; С одной стороны, в ней должны быть учтены потребности работников, которые администрация обязана удовлетворять. С другой стороны, в ней должно быть предусмотрено, какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать. Чем точнее совпадут эти группы целей, тем эффективнее будет кадровый менеджмент.

Система целей кадрового менеджмента является основой определения состава функций организационной структуры, системы кадрового менеджмента.

Организационная структура кадрового менеджмента определяется следующими факторами: численностью персонала организации, ее финансовыми возможностями, достигнутым методическим и кадровым потенциалом организации и др.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы организации, совокупность общих принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала организации, на создание ответственного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка. Кадровая политика включает в себя следующие направления: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения перспективных технологий; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, усиления стимулирующей роли оплаты труда; создание современных систем подбора и отбора персонала, проведения маркетинговой деятельности на рынке труда и т.д.

В современных условиях важное значение приобретает стратегическое управление кадрами. Под стратегическим управлением в настоящее время понимается управление, ориентирующее деятельность организации на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения, позволяющие организации добиваться конкретных преимуществ и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Под стратегией управления понимается набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегическое управление кадрами отражает динамичный подход к человеческим ресурсам. Стратегия управления персоналом представляет собой совокупность действий и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.

Каждому варианту стратегии управления организацией (в отношении предпринимательства, динамического роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса и пр.) соответствует свой вариант стратегии кадрового менеджмента.

Стратегия кадрового менеджмента формируется под воздействием следующих факторов: стратегии развития организации; структуры управления организацией; размера организации; правового статуса организации; квалификации руководителей служб управления персоналом; периода составления прогноза.

Элементами стратегии кадрового менеджмента являются: анализ внешней и внутренней сред организации; формулирование целей деятельности организации; формулирование специфических целей по управлению персоналом; разработка стратегических вариантов развития управления персоналом; создание соответствующей оргструктуры служб управления персоналом; выработка критериев оценки эффективности системы управления персоналом; определение ограничений на функционирование системы.

Составляющими стратегии кадрового менеджмента в организации являются: отбор персонала; оценка квалификации работников; вознаграждение; развитие персонала. Реализация стратегии управления персоналом определяется рядом условий: стратегией развития организации; структурой управления организации; временным периодом, на который разрабатывается стратегия.

Разработка стратегии кадрового менеджмента предполагает моделирование ожидаемого поведения работников, структуры персонала, компетенции. Компетенция является одним из важнейших понятий концепции стратегического управления кадрами. Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения требований к компетенции персонала с наличными ресурсами. Управление компетенцией может происходить как на уровне организации, так и на уровне личности.

Кадровое планирование, с одной стороны, является одной из важных функций системы кадрового менеджмента, призванной реализовать отдельные направления кадровой политики организации, с другой стороны, это метод управления персоналом, который позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников. Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации и основывается на стратегическом анализе внешней и внутренней сред организации.

1.2. Социально-экономическая эффективность управления персоналом

В современной литературе по проблемам персонала существует в основном единство мнений о том, что управление персоналом ориентировано как на экономические, так и на социальные цели^². Поэтому в основу положена двойная связка целей, называемых экономической и социальной эффективностью. Исходным пунктом является следующее соображение: при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (например, производство товаров) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Цели определяют направления деятельности. Они характеризуют состояние, на достижение которого направлено принимаемое решение. Критерием качества решения является степень достижения цели. Чтобы цели выполняли свою направляющую функцию, они должны быть ясно сформулированы и поддаваться операционализации (т.е. позволять определить степень достижения цели).

Для определения направлений и последствий действий в области управления персоналом необходимо выяснить:

- кто и каких экономических целей в отношении персонала хочет достичь и какие из этих целей становятся целями организации;

- каким образом конкретизируется экономическая и социальная эффективность;

- от чего зависит достижение этих целей и насколько они могут быть использованы в качестве руководства для практической деятельности;

- насколько эти цели совместимы друг с другом и какие решения возможны при их несовместимости (баланс интересов).

Существуют два подхода к определению непосредственно экономической эффективности: одни склонны считать, что затраты на персонал — неизбежное зло, сопутствующее малой экономической эффективности, другие соглашаются с тем, что затраты на персонал — самоокупаемая и довольно выгодная составляющая любого производства. Суть первого подхода: "персонал — издержки", а второго: "персонал — ресурс"^³. Оба подхода в целом можно охарактеризовать следующим образом:

Подходы "персонал — издержки" и "персонал — ресурс"

Оценка экономической эффективности кадровой деятельности охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Важно не только прогнозировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов. Прежде всего необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий и всей отрасли.

Общеизвестно, что темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно при оценке эффективности системы управления персоналом определить Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп)^⁴:

Экономический эффект от экономии на заработной плате определяется следующим образом:

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму перерасхода средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

2. Анализ эффективности управления персоналом в ОАО Гостиница «Звездная»

2.1 Организационная характеристика ОАО Гостиница «Звездная»

Гостиница «Звездная» расположена в Алексеевском районе, который входит в Северо - Восточный административный округ города Москвы.

Визитной карточкой гостиницы является Останкинский телевизионный центр и телебашня, дворцово-парковый ансамбль «Останкино», Всероссийский выставочный центр, Ботанический сад. Нельзя не отметить, что данное удачное месторасположение гостиницы положительно влияет на загрузку номерного фонда и является активом привлекательности гостиницы для туристов.

Здание гостиницы было построено в 1980 году как общежитие для участников Всемирной олимпиады проходившей в Москве. При строительстве учитывались все требования, которые предъявлялись тогда и сейчас к зданиям гостиниц.

Гостиница «Звездная» является гостиницей класса 3 ***, со средним уровнем сервиса и предлагающая своим клиентам достаточно высокий уровень обслуживания и качественные услуги.

Здание гостиницы 16 этажное и соответствует всем нормам и стандартам, предъявляемых к виду и оснащению внутренних помещений, фасаду и прилегающей территории гостиницы уровня 3 звезды. В нем насчитывается 177 номеров, из которых 63 одноместных , 31 двухместных , 60 номеров класса полулюкс и 23 номера высшей категория класса люкс, которые, так же как и здание гостиницы, соответствуют всем требованиям и нормам, предъявляемым к номерам соответствующего класса 3 *** гостиницы. Цена дополнительного места в номере составляет 50% от цены основного места в номере.

Стоимость номеров колеблется от 1000-1500 руб. (за комбинированные номера) , 2000 – 3000 руб. (за стандартные номера) и заканчивая номерами категории «люкс» по 4600- 10000руб., за сутки.

Все номера гостиницы оснащены ванными и туалетными комнатами, звукоизоляцией, потолочными и настенными светильниками, настольными лампами, светильником над умывальником. В каждом номере обеспечено наличие источников света у изголовья кровати, разно-пазовыми розетками с указанием на них напряжения, радиоприемником, необходимой мебелью, зеркалом в полный рост, ковровым покрытием пола, холодильником, предметами индивидуального пользования и личной гигиены, кабельным телевидением и телефоном. Номера высшей категории в гостинице, помимо вышеперечисленного оборудования, оснащены термостатом для индивидуальной регулировки температуры, таймером (будильником), набором посуды для мини-бара, мини-сейфом, спутниковым телевидением. Коридоры хорошо освещены, имеют указатели номеров комнат, полы застелены ковровым покрытием. Для удобного доступа на все этажи имеются 6 лифтов и 1 лестничная площадка.

Для обслуживания гостей на 1 этаже работает кафе «Звездная». Так же к услугам клиентов в гостинице расположены пункт обмена валюты, магазины, охраняемая автомобильная стоянка, бизнес-центр и 2 конференц-зала со всем необходимым оборудованием, для проведения переговоров или конференций. Максимальная вместимость конференц-зала 120 человек. За дополнительную плату можно взять фен, воспользоваться сауной, услугами салона красоты, солярием, косметическим кабинетом, прачечной и химчисткой, камерой хранения. С полным перечнем предлагаемых стандартных и дополнительных услуг гостиницы можно ознакомиться в приложении к отчету.

Основным направлением деятельности гостиницы «Звездная» является предоставление основных гостиничных услуг по временному краткосрочному проживанию клиентов, а также различных дополнительных услуг. Другим направлением деятельности гостиницы «Звездная», учитывая специфику целевой направленности ее деятельности, является организация и предоставление помещений для проведения конгрессов, деловых переговоров, презентаций и выставок. Так же определенная часть прибыли формируется за счет сдачи в аренду помещений гостиницы под офисные учреждения.

Основным сегментом рынка сбыта предлагаемых услуг являются корпоративные клиенты и организации, желающие провести какую-либо конференцию, съезд или телепередачу. Так, у организаций, появляется возможность разместить участников съезда и провести его в одном месте, совершая при этом какую-нибудь экскурсионную программу. Другим важным сегментом являются коллективные группы спортсменов, или туристов, которые размещаются в гостинице «Звездная» при помощи туристских фирм. Так же в приложении к отчету можно изучить статистику посещения иностранными гражданами данной гостиницы, в которой четко указываются страна, цель посещения и количество дней пребывания.

Гостиница «Звездная» с 1981 года находилась при Мосгорисполкоме, в 1994 году стала Открытым Акционерном Обществом (ОАО). Ниже прилагается приблизительная организационная структура данной гостиницы.

Данная организационная структура является линейной, и наиболее часто применяется на практике.

При линейном управлении, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, - формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае, действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Высший орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Общая численность персонала гостиницы 250 человек. Хотелось бы отметить, что все административные должности занимают профессионалы, имеющие специализированное высшее образование и достаточно большой опыт работы в гостиничном бизнесе в занимаемой или аналогичной должности. Администрация гостиницы «Звездная» предъявляет высокие требования к уровню и качеству обслуживания, которое подвержено сертификатами соответствия, выданными московской ассоциацией «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса», органом сертификации услуг, аккредитованным при Госстандарте РФ, а так же международной профессиональной гостиничной ассоциацией BTI (Business Travel International).

2.2 Анализ состава персонала ОАО Гостиница «Звездная»

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия ОАО Гостиница «Звездная» в соответствие с нормой численности представлен в табл. 1.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имена тенденцию сокращения на протяжении всего рассматриваемого периода. За 2006 год численность персонала сократилась на 7,4 %. Наиболее существенно сократилась численность специалистов технического отдела на 28,6%. Сопоставление фактических данных с плановыми выявило недостаток специалистов технического отдела, службы приема и размещения и обслуживающего персонала. На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, возможно что сотрудники не удовлетворены на своей работой и системой мотивации на предприятии и поэтому увольняются, еще одной причиной может быть отсутствие должных усилий руководства предприятия по формированию корпоративной культуры, которая могла бы способствовать формированию престижа работы на данном предприятии. В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала предприятия по следующим показателям:

Анализ изменения структуры трудовых ресурсов

Анализ структуры состава персонала позволяет сделать вывод, что в 2006 году наибольший удельный вес (28%) приходится на специалистов службы приема и размещения, 24% приходится на специалистов хозяйственного управления, 20% - технические специалисты. Если анализировать изменения структуры за 2005-2006 гг., то можно сделать вывод, что пропорция отдельных категорий сотрудников в целом была постоянной, но менялась по причине увольнений специалистов. Вместе с тем, необходимо отметить что фактическая структура численности никогда не соответствовала плановой.

За 2006 год было принято 10 новых работников, количество уволившихся составило 30 человека, а специалистов проработавших весь год составило 240 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил:

СЧп – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

где Куп – количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

где Кг – количество работников, отработавших весь год.

В таблице 3 представлены данные и расчет коэффициента эффективности производства для анализируемых периодов:

Определение эффективности системы мотивации и стимулирования.

Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что в 2006 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17,62%. За 2006гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 1 млн. руб.

2.3. Субъективная оценка работниками эффективности стимулирования труда (по результатам анкетирования)

Для анализа удовлетворенности персонала системой мотивации на предприятии был проведен опрос работников гостиницы.

Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?

Анализ результатов опроса показал, что на вопрос “ Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?” отрицательно ответили 72,7% респондентов.

Особый интерес представляет анализ ответов на группу вопросов, связанных с мотивационным потенциалом оплаты труда работников и его реализацией (таблицы 4-5).

Соответствует ли Ваша квалификация, должность размеру оплаты труда, который установлен Вам в организации?

Зависит ли Ваша заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

Как видно из таблиц 3-5 оплата труда не очень заинтересовывает работников работать более производительно и качественно в силу, прежде всего, отсутствия зависимости их заработной платы от квалификации, профессионализма и фактических результатов работы.

В полной ли мере Вы реализуете свои физические и интеллектуальные способности на работе?

Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

Именно по этой причине большинство респондентов (73,49%) честно признается (поскольку анкеты анонимные), что не в полной мере реализуют свои способности на работе. Главные сдерживающие здесь факторы – отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и реальными результатами деятельности (55,9%), низкий оклад (14,64%), отсутствие моральной заинтересованности (5,03), а также другие причины, которые называли сами респонденты (16,23%) – отсутствие времени, загруженность второстепенными функциями ущерб основным и т.д. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о необходимости увязки размеров оплаты труда с результативностью работы, что позволит задействовать резерв, связанный с дополнительным использованием возможностей и способностей работников. Этот резерв почти не потребует никаких финансовых ресурсов и затрат, а эффект от его использования очевиден. Причем задача обеспечения зависимости оплаты труда от результатов работы вполне реальна и выполнима. Это убедительно подтверждают результаты исследования (см. табл. 8-10).

Что Вы предпочитаете – гарантированную (пусть не очень высокую) заработную плату или оплату труда, размер которой существенно зависит от реальных результатов Вашей работы?

Можно ли из Ваших функциональных обязанностей выделить конкретные показатели, критерии их выполнения, которые должны влиять на размер Вашего заработка?

Кто наиболее объективно способен определить Ваши результаты работы?

Результаты опроса представлены в таблицах 8-10. Анализ полученных данных показал:

1.Работники предпочли бы “плавающую” заработную плату, зависящую от результатов их работы, а не гарантированный заработок.

2.Они подтверждают реальность выделения конкретных показателей, которые были бы в новой модели их труда зарплатообразующими.

3.Объективнее и точнее определить реальный вклад работника, который будет существенно влиять на формирование окончательного размера оплаты труда, могут, прежде всего, непосредственный начальник, а затем коллеги по работе, но не исключается при этом использование метода самооценки.

Эти выводы необходимо учитывать при разработке и совершенствовании методов мотивации.

3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ОАО Гостиница «Звездная»

В целях совершенствования системы управления персоналом на предприятии целесообразно пересмотреть Положение Об оплате и стимулирования труда. Это связано с тем, что действующее Положение ориентировано в основном на установление общих принципов премирования. В нем необходимо прописать конкретные показатели для каждой категории работников на основании которых определяется размер премии. Также в положении необходимо учесть пожелания работников касающиеся сдельной оплаты труда.

Какой бы деятельностью не занималось предприятие, работникам нужно предложить убедительную, аргументированную мотивацию для совершения трудового процесса.

В решении такой важнейшей задачи, как поиск мотивации к труду, присутствуют два основных момента: определение уровня оплаты труда; создание механизма, позволяющего обеспечить материальную и/или социальную заинтересованность работников трудиться именно на данном предприятии.

Самой сильной мотивацией для эффективного труда служит его высокая оплата. Эта мотивация не требует комментариев. Вторым по силе воздействия стимулом является четко организованная система оплаты и стимулирования труда, которая жестко и по возможности максимально справедливо связана с конечным результатом деятельности конкретного работника или коллектива структурного подразделения, в котором он работает, или предприятия в целом.

Система оплаты и стимулирования труда должна быть формализована, оформлена в виде методического документа. Надлежащее название внутрифирменного (внутрипроизводственного) методического документа, регламентирующего систему оплаты и стимулирования труда и отражающего его содержание, следующее: «Положение о порядке оплаты и стимулирования труда работников предприятия».

При разработке Положения целесообразно в организационной структуре всего Предприятия выделить и объединить в группы структурные подразделения, однотипные по виду деятельности, по особенностям организации трудового процесса — в этом случае каждый раздел Положения представляет одну систему оплаты труда, оптимальную для данной группы подразделений.

Заключение

В заключение целесообразно сформулировать основные выводы по проведенному исследованию.

Кадровый менеджмент - это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей развития организации. Кадровый менеджмент основывается на концепции управления – обобщенном представлении о месте человека в организации. Основу концепции кадрового менеджмента в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивизационных установок, умение их формировать и исправлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Основным направлением деятельности гостиницы «Звездная» является предоставление основных гостиничных услуг по временному краткосрочному проживанию клиентов, а также различных дополнительных услуг. Для предприятия характерна линейная организационная структура. Общая численность персонала гостиницы 250 человек.

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия ОАО Гостиница «Звездная» показал следующее.

За 2006 год численность персонала сократилась на 7,4 %. Наиболее существенно сократилась численность специалистов технического отдела на 28,6%. Сопоставление фактических данных с плановыми выявило недостаток специалистов технического отдела, службы приема и размещения и обслуживающего персонала. На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени.

в 2006 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17,62%. За 2006гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 1 млн. руб.

Анализ удовлетворенности персонала системой мотивации показал, что работники предпочли бы “плавающую” заработную плату, зависящую от результатов их работы, т.е. конкретных показателей. В связи этим, в целях совершенствования системы управления персоналом на предприятии целесообразно пересмотреть Положение Об оплате и стимулирования труда. В нем необходимо прописать конкретные показатели для каждой категории работников на основании которых определяется размер премии. Также в положении необходимо учесть пожелания работников касающиеся сдельной оплаты труда.

Список литературы

1 Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятиях: Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. с. 20

2 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Уч. - практ. пос. – М.: Дело, 2005. – с. 18.

3 См. подробнее: Управление персоналом организации. М.: Инфра-М, 1997; Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997; Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, НИМБ, 1996.

4 Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: "ИНФРА-М", 2003. – 366 с.

Управление персоналом в гостиничном хозяйстве

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1 Система управления персоналом и ее основные элементы

1.2. Социально-экономическая эффективность управления персоналом

2. Анализ эффективности управления персоналом в ОАО Гостиница «Звездная»

2.1 Организационная характеристика ОАО Гостиница «Звездная»

2.2 Анализ состава персонала ОАО Гостиница «Звездная»

3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ОАО Гостиница «Звездная»

Заключение

Список литературы

Другие похожие работы