Особенности системы управления персоналом в условиях кризиса

Глава 1. Управление персоналом организации как элемент антикризисной программы

1.1. Диагностика системы управления персоналом организации

1.2. Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления персоналом организации

2.3. Проблемы управления персоналом ООО в условиях кризиса

Глава 3. Направления совершенствования управления персоналом ООО в условиях кризиса

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет, что подтверждает история экономического развития многих стран. Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер или сугубо прагматическое значение? Зачем же тогда изучать его, создавать научную концепцию и готовить специалистов в системе высшего образования?

Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Но и тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.

Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможно отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.

На разных этапах развития общественного сознания отношение к кризисам было различным. Например, одна позиция заключалась в том, что кризис - всегда следствие природных явлений, а другая, - что кризис порождение самого человека, его ошибок, предрассудков, незнания, неверия.

Наступление кризиса определяется не тем, какими понятиями мы оперируем, а реальными тенденциями развития производства и экономики в целом, потребностями их периодической реконструкции. А глубина и характер кризиса зависят от управления, то есть возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.

Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает «преданность» фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономике была в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления.

Между тем, на практике - все наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся на фирму трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив.

Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в действительность.

Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается, и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.

Зарубежный и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в России предприятиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени.

Таким образом, актуальность выбранной темы работы обусловлена тем, что одной из приоритетных задач для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.

Цель работы – провести оценку системы управления персоналом организации в условиях кризиса и определить направления совершенствования процесса управления.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

-дать характеристику, рассмотреть принципы и методы управления персоналом на предприятии в условиях кризиса;

-рассмотреть деятельность ООО «База №1», которое является объектом исследования в работе;

-провести анализ системы управления в ООО «База №1» как предмета исследования;

-определить направления повышения эффективности управления персоналом предприятия.

Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления персоналом.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управленческой системы предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления персоналом предприятия, улучшить результаты деятельности ООО «База №1».

Глава 1. Управление персоналом организации как элемент

1.1. Диагностика системы управления персоналом организации

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо о нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления. Естественно, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной части концепции антикризисного управления разработаны достаточно поверхностно.

В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции управления. Как справедливо подчеркивает профессор Э.М. Коротков, «новая гуманистическая парадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно отражающих ведущую роль человека в теории и практике управления»^¹. По его мнению, «понятие «персонал управления» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идее соответствует понятие «человеческий капитал». Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления. «Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским складом характера - это не просто рабочая сила, это - ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей».^²

Для повышения эффективности управления необходимо выяснить, какие категории работников относятся к управленческому персоналу. По этому вопросу у исследователей, работников кадровых служб единства взглядов пока нет. Одни считают, что к управленческому персоналу относятся все работники аппарата управления организацией. Другие считают, что в основу решения вопроса об отнесении того или иного работника к персоналу управления должен быть положен функциональный принцип: именно содержание выполняемых работником основных функций управленческого труда.

Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления следует отнести работников, которые полностью или частично заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал).

Однако в аппарате управления организацией есть группы работников, которые непосредственно управленческим трудом не занимаются (персонал охраны, оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работники учетно-расчетных служб и т.д.). Данная категория работников составляет обслуживающий персонал организации.

Не принижая роль других групп управленческого аппарата, следует подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управления организацией руководителя органа управления.

В содержание понятия «руководитель» (менеджер) можно включить следующие категории работников управления: во-первых, управленцев, которые в полной мере осуществляют руководство организацией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный и послекризисный периоды; во-вторых, категорию руководителей отделов, служб, участков, цехов, в которых также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах; в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в известной степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в большинстве случаев обладает полномочиями руководителя и не только юридически, но и фактически им является.

Руководитель - центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Для этого руководитель добивается необходимой слаженности всего аппарата управления. Группа специалистов - второе по значению звено аппарата управления. К ней относится большая часть персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т.п. Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложимы не все, а только часть признаков управленческого труда. На первое место в их работе выдвигается профессионально-аналитическая сторона. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически-функциональное назначение.^³

Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак лидерства. Но нельзя недооценивать управленческий потенциал этого звена персонала управления. Эффективность всей системы управления нередко определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Третьим крупным отрядом управленческих кадров является технический персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов.

Разумеется, разделение персонала управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных категорий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван в ряде случаев быть и специалистом, в принципе знать специфические аспекты деятельности управляемой организации. Речь может идти здесь лишь о преимущественной направленности деятельности работников аппарата управления. Но такое разделение имеет существенное значение при проведении операций и процедур отбора, расстановки персонала в аппарате управления.

Персональный менеджмент тесно связан с производственным менеджментом. Отметим две основные особенности предприятия, подлежащие учету руководителя при формировании им стратегии производственного менеджмента, направленного на оздоровление несостоятельного предприятия.^⁴

Во-первых, надо учитывать факторы общего порядка: а) отраслевая и региональная специфика предприятия; б) степень монополизации на рынке продукции предприятия; в) контингент постоянных потребителей и его динамика; г) наличие неформальных деловых связей с предприятиями-партнерами и органами государственного управления.

Во-вторых, надо учитывать факторы внутреннего порядка а) широкая номенклатура выпускаемой продукции (в условиях кризиса чем шире, тем больше возможностей для маневра); б) степень износа основных средств; в) общетехнологический уровень производства; г) квалификационный состав персонала, в том числе штабных служб предприятия; д) финансовые возможности предприятия: собственные и привлеченные; е) руководитель решает для себя следующие вопросы: каких работников и на какие должности брать (преданных лично, но менее квалифицированных, или квалифицированных работников баз особой преданности делу акционерного общества, т. е. работники уйдут, если им предложат более высокую заработную плату. Это относится к таким должностям, как главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог, начальник отдела маркетинга и др.

В условиях кризисного предприятия руководитель должен концентрировать свои усилия, прежде всего, на выполнении следующих функций:^⁵

-координация производственно-хозяйственной деятельности предприятия по отдельным наиболее важным направлениям;

Главные по значению сферы деятельности руководителя кризисного предприятия - финансы и производственные проблемы.

Основные функции руководителя предприятия по направлению «финансы»:

-получить от финансовой службы информацию и проанализировать ее с точки зрения текущих и перспективных возможностей предприятия по финансированию процессов производственно-технического обеспечения производства;

-получить от финансовой службы информацию и проанализировать ее с точки зрения структуры затрат на производство продукции и возможных мер по ее оптимизации, т.е. сделать развернутый анализ затрат на рубль товарной продукции;

-формирование приоритетных направлений повышения общей продуктивности производства и постановка соответствующих задач перед штатными подразделениями предприятия, т.е. каждый руководитель подразделения должен разработать конкретные мероприятия по снижению затрат на своем участке производства;

-установить систему контроля за динамикой показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предприятия: прибылью и рентабельностью.

Основные функции руководителя по направлению «производственные проблемы»:

-организация ограниченного по затратам маркетингового исследования, направленного на выявление динамики спроса по всей номенклатуре выпускаемой продукции и определения факторов, оказывающих влияние на динамику этого спроса;

-получение и анализ информации о сравнительной характеристике продукции предприятия и продукции конкурентов (эту информацию должны предоставить отделы: финансовый, реализации, технический);

-дать заказ-распоряжение аппарату главного инженера на разработку вариантных предложений по улучшению технико-экономических характеристик выпускаемой продукции, выполняемых работ, оказываемых слуг. Можно заранее установить главному инженеру предельный размер (лимит) возможных капитальных вложений;

-организовать систему управления качеством выпускаемой продукции, причем на уровне организации выпуска бездефектной продукции, а не достижения мирового уровня;

-корректировка соответствующих задач и программ в рамках общей стратегии повышения эффективности производства.

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает как в качестве объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т.п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.^⁶

Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих и, прежде всего, крупных организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.^⁷

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т.е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

Различают четыре основных исторических типа организационных культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная (табл.1).

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей - уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Видно, что существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров организации, как:^⁸

-способ выделения лидера и процесс принятия решений;

-правила распределения ответственности и закрепления функций;

-место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельности организации.

Существенным является рассмотрение основополагающего для управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения (табл.2).

Наряду с традиционными для базовых организационных культур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процесса целеполагания в партиципативной организационной культуре.

В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, которая дала бы возможность не столько достичь интересов большинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в обществе, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая, позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости ситуаций и условий, в которых действует организация.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая – знаниевая).

1.2. Особенности проведения антикризисных мероприятий

в области управления персоналом организации

Термин «кадровая политика» в управленческой литературе употребляется в различных контекстах. Одни рассматривают кадровую политику как составную часть общей стратегически ориентированной политики организации, цель которой - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Другие считают, что кадровая политика организации представляет собой программу деятельность кадровых служб по ее реализации. Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадровой политики организации не в полной мере противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно отражают сущностные функции кадровой политики. Нельзя сводить кадровую политику только к программе и деятельности кадровых служб по ее реализации.^⁹

Кадровая политика - это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.

Она неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

В советский период в нашей стране в деятельности кадрового корпуса было допущено немало ошибок и просчетов. Они стали одной из причин кризиса экономики и распада СССР. Даже Компартия РФ в своем программном заявлении признала, что «самый большой урон» нашему обществу нанесла «порочная кадровая политика». Но при всех недостатках и ошибках в работе персонала предприятий и управления им в прежнем советском опыте есть достаточное число положительных примеров и даже образцов, которые заслуживают внимательного анализа и внедрения в практику работы с персоналом. Это относится, прежде всего, к системе профессиональной подготовки и переподготовки управленческих кадров предприятий; к гражданскому контролю и ответственности за их деятельность; к формированию социальных и нравственных ценностей и др. В новых, изменившихся условиях важно найти формы сцепления прошлого, настоящего и будущего, обеспечить преемственность позитивного опыта в работе по управлению персоналом.

Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у ряда руководителей негативизм в оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руководства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полезного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни большинства населения.

Под зарубежным управленческим опытом мы понимаем не только опыт стран Запада, но и организационно-управленческий опыт стран евразийского континента. Поэтому важно тщательно продумать и создать механизм адаптации к российским условиям всего мирового опыта.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.^¹⁰

Важной чертой антикризисной политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.)

Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразделения с учетом их регионального территориального размещения), охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Сущностной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов, В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом;

Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Для некоторых руководителей декларация таких черт покажется чистым идеализмом. Но такое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это - наиболее перспективное вложение инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются.

Кадровая антикризисная политика и осуществление всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными (рис.1).^¹¹

Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности кадровых менеджеров, линейных руководителей, специалистов и органов управления они пересекаются, интегрируются и образуют известную, системную целостность.

Рис.1. Основные черты антикризисной кадровой политики

В России руководители предприятий, особенно малого бизнеса, жалуются на воровство и недобросовестность работников, отмечая, что выплачиваемая на их предприятии заработная плата выше заработной платы работников, занятых в бюджетной сфере. При этом умалчивают, что в нарушение трудового законодательства страны сокращают в два раза продолжительность трудового отпуска, не выплачивают зарплату за работу в выходные дни, социальные пособия в связи с болезнью.

Предприниматели требуют от работников производительности труда и добросовестного отношения к труду на уровне работников за рубежом, но не учитывают, что зарплата в их фирмах составляет всего 38% зарплаты работников в странах с развитой рыночной экономикой. В такой социально-экономической ситуации преданность работников полностью отсутствует, имеет место даже крайняя враждебность.

Стратегия персонального менеджмента в условиях кризисного предприятия предусматривает:^¹²

-организационное обеспечение персонального менеджмента (ПМ), то есть обеспечение основных организационно-технических условий, обеспечивающих наиболее эффективное управление персоналом, например использование прогрессивных форм организации труда работника;

-информационное обеспечение ПМ, то есть сбор данных о сотрудниках. Так, в компьютерах банков содержатся все данные о сотрудниках, например, бухгалтер: его привычки, личная жизнь, с кем общается и т. д.;

-общее инструментальное обеспечение ПМ, то есть совокупность прикладных методов управления административного, экономического и психологического характера;

-трудовое ресурсное обеспечение ПМ, то есть совокупность специалистов предприятия, профессионально владеющих методологией персонального менеджмента. Это в первую очередь работники отдела кадров, а также менеджеры всех уровней: от директора и до бригадира;

-финансовое обеспечение ПМ, то есть совокупность финансовых ресурсов, необходимых предприятию для поддержания и развития кадрового направления своей деятельности. Например, во Франции любой собственник предприятия по закону обязан тратить на подготовку кадров 8%, а банки - 12% своей прибыли.

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Все многообразие ПУП целесообразно разделить на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.

К общим принципам государственной кадровой политики относятся научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, можно отнести принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

Группу специфических принципов можно разделить на две подгруппы.

В первую подгруппу включены принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические ценности; политику полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены десять «передовых принципов»:

-сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);

-работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;

-приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;

-продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;

-делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

-преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;

Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала.

Учитывая теоретические наработки, отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом, культурные, морально-нравственные, социально-экономические черты и особенности современного российского менталитета, а также неустойчивое функционирование и развитие многих хозяйственных организаций, целесообразно отказаться от традиционного отечественного подхода к определению принципов управления персоналом (демократического централизма, администрирования и др.). Можно предпринять попытку определить и сформулировать такие принципы антикризисного управления персоналом, которые полнее, конкретнее отражали бы современный весьма противоречивый этап социально-экономического развития России и позволяли бы менеджерам и предпринимателям своевременно предотвращать кризисы, эффективно управлять персоналом в условиях кризисного состояния организации и обеспечивать выход организации из кризисного состояния с минимальными потерями.

Решение этой проблемы представляет большую сложность. Но продвижение к ее решению возможно при выявлении и формулировании общих принципов управления, носящих социально-экономическую и этическую направленность, и принципов, которые могут быть использованы в процессе управления персоналом преимущественно в условиях конкретного этапа жизнедеятельности организации (предкризисное состояние, выход из кризиса).

Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

Глава 2. Управление персоналом ООО «База №1»

2.1. Экономическая характеристика ООО «База №1»

Общество с ограниченной ответственностью «База №1» в своей деятельности руководствуется Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом РФ, уставом предприятия и другими действующими законодательными актами Российской Федерации.

Предприятие обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.

Основной целью деятельности предприятия является наиболее полное удовлетворение потребностей предприятий, общественных организаций и частных лиц в недостающих товарах и услугах, а также получение прибыли.

Для достижения вышеуказанных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

-оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами;

-производство и реализация всех видов товаров, продуктов питания;

-консультационные, образовательные, рекламные услуги;

-иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

ООО «База №1» является одним из лидеров в Перовском районе г.Москвы по объемам оптовых продаж овощной продукции и фруктов. В ассортимент предприятия включены следующие виды товаров:

-овощи (картофель, свекла, капуста, морковь, лук, огурцы, помидоры, зеленый и красный перец, зелень и др.);

-фрукты (яблоки, груши, апельсины, мандарины, лимоны, виноград, ягоды и др.).

С самого начала деятельности фирма зарекомендовала себя надежным партнером. Качественная поставляемая продукция, достаточно низкие цены на рынке, а также гибкая система скидок привлекают как постоянных покупателей, так и новых клиентов.

Внешняя среда деятельности предприятия характеризуется двумя группами факторов: факторами прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относятся: государство; поставщики; потребители; конкуренты.

Взаимоотношения предприятия с государством состоят в том, что государство напрямую осуществляет контроль за состоянием и развитием экономики, в частности предприятий оптовой торговли. ООО «База №1» руководствуется в своей деятельности законами и нормативными актами, постановлениями, рекомендациями, требованиями государственных органов власти. Предприятие регулярно отчисляет в бюджеты различных уровней и во внебюджетные фонды налоговые платежи и аналогичные обязательные отчисления.

Поставка, закупка, комплектация – важная сфера для деятельности любого предприятия. Каждое предприятие может потерпеть неудачу со своими потребителями, если она не найдет взаимоотношения с поставщиками. Поставщики обладают огромным экономическим потенциалом и значительным влиянием на предприятие-потребителя.

Изучение возможностей поставщиков – важный этап их выбора. Естественно, необходимость в выборе отпадает, если поставщик является единственным или по каким-либо параметрам уникальным.

У ООО «База №1» существуют некоторые общие требования к поставщикам:

-точно в срок по согласованному графику поставлять продукцию в соответствии с заказом;

-продукция должна отвечать оговоренным стандартам качества;

-оперативно откликаться на новые требования предприятия-заказчика;

-доступность поставщика (территориальная, информационная, коммуникационная).

Среди основных поставщиков ООО «База №1» можно отметить следующих: совхоз «Раменский», совхоз «Коломенский», ОАО «Век», частные предприниматели, реализующие овощи и фрукты (например: ЧП Авдеев, ЧП Святошенко, ЧП Ермолаева, ЧП Вартанян и др.)

Очень важными «среди равных» во внешней среде являются потребители. Производитель не может «жестко» контролировать потребителя и не должен манипулировать потребителем. Главное для предприятия заключается в том, чтобы вовремя и верно реагировать на перемены потребительского поведения, анализировать факторы, вызывающие те или иные перемены.

ООО «База №1» использует в своей деятельности четыре основных принципа представления о поведении потребителя: потребитель независим; мотивация и поведение потребителя постигается с помощью исследований; поведение потребителя поддается воздействию; потребительское поведение социально законно.

В качестве потребителей товаров ООО «База №1» выступают как конечные потребители – предприятия и частные лица (продовольственные магазины, ларьки, частные предприниматели), так и организации, закупающие товары для перепродажи ее другим потребителям. Среди основных покупателей можно отметить – ООО «Ласточка», ООО «Восторг +», ООО «Продовольствие», ЧП Иринева, ЧП Ахметзянов, ЧП Южаков, ЧП Ямалдинов.

Важным фактором прямого воздействия являются конкуренты, конкуренция и конкурентоспособность предприятия.

Конкурентоспособность предприятия – это его способность противостоять на рынке другим поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности деятельности.

Особое воздействие на уровень конкурентоспособности предприятия оказывает качество продукции. Для обеспечения конкурентоспособности предприятия в первую очередь выявляются требования потребителей к данному продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность применительно к свойствам товара, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, проводится сравнение с параметрами конкурирующих продуктов.

Среди конкурирующих организаций для ООО «База №1» в районе можно отметить ООО «Южанка», реализующее фрукты, и ООО «Прод-М», реализующее как овощи, так и фрукты.

Конкурентным преимуществом ООО «База №1» является в основном более низкий уровень цен на продукцию, т.к. предприятие осуществляет прямые поставки с сельскохозяйственных предприятий, минуя посреднические организации.

Кроме факторов прямого воздействия, которые в той или иной мере имеют ограниченную направленность, важное место для эффективности деятельности предприятия занимают факторы косвенного воздействия.

Любое предприятие функционирует в определенных социально-политических условиях и испытывает воздействие имеющейся экономико-правовой базы, научно-технических факторов и специфической культурно-этической среды. Важным вопросом является состояние экономико-правовой базы России, так как взаимосвязанный комплекс экономико-правовых факторов представляет собой особый раздел внешней среды функционирования предприятия.

Изучение деятельности предприятия осуществляется на основе комплекса взаимосвязанных экономических показателей, характеризующих работу предприятия в целом и его подразделений.

Основные показатели деятельности ООО «База №1» за 2001-2003 гг. представим в табл.3.

За 2003 г. резко снизился объем оптовой торговли предприятия (в 2,06 раза), тогда как в 2002 г. по сравнению с 2001 г. он увеличился на 7,80%; снизилась и себестоимость торгово-закупочной деятельности (в 2,2 раза), тогда как в 2002 г. по сравнению с 2001 г. она увеличилась на 7,39%; в результате этого за отчетный период ООО «База №1» получило прибыль от продажи товаров в размере 24 тыс.р., тогда как за 2002 г. ее было в 1,92 раза больше, а в 2001 г. ее было в 1,31 раза меньше, чем за 2002 г. Численность работников ООО «База №1» за 2001-2003 гг. увеличилась с 12 чел. до 13 чел. и уменьшилась до 12 чел. в 2003 г., сумма среднемесячной заработной платы уменьшилась в 1,29 раза. Производительность труда снижается более быстрыми темпами, чем среднемесячная сумма заработной платы, что является отрицательным фактором в организации труда на предприятии.

Изменение основных показателей функционирования предприятия за 2002-2003 гг. представим на рис.2, причем показатели 2001 г. берутся за 100%.

Рис.2. Темпы изменения основных показателей деятельности

В 2002 г. показатели деятельности предприятия были несколько выше показателей 2001 г., тогда как в 2003 г. наблюдается снижение всех показателей деятельности ООО «База №1». По данным рис.2 можно отметить, что наибольшее снижение в 2003 г. наблюдается у показателя себестоимости реализации товаров, наименьшее снижение – у показателя численности работников предприятия.

В ООО «База №1» структура управления построена на линейно-функциональной схеме, предполагающей наличие нескольких уровней управления и групп работников, различающихся как по квалификации, так и по уровню дифференциации заработной платы.

Организационная структура ООО «База №1» состоит из следующих функциональных блоков (рис.3):

Функциональная область сбыта наиболее существенна для предприятия, т.к. поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Большая доля взаимодействий предприятия с рынком замыкается на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы, возникшие в стратегиях, управлении, организационной структуре предприятия.

Рис.3. Организационная структура управления

По сути, сбыт является функцией маркетинга, основные аспекты которого – это товар, цена, распределение и стимулирование.

Сбыт занимается распределением продукции и стимулированием продаж. Однако, интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко. В основном, практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия. Однако в ООО «База №1» эти две функции объединены в одном функциональном блоке.

Высшим органом управления ООО «База №1» является Общее собрание его участников, которое правомочно принимать решения по любым вопросам деятельности предприятия.

Все Участники общества имеют право присутствовать на Общем собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.

Каждый Участник общества имеет на Общем собрании участников число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале, за исключением случаев, предусмотренных законом об обществах с ограниченной ответственностью

К исключительной компетенции Общего собрания участников общества относятся следующие вопросы:

-изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества;

-внесение изменений в учредительный договор;

-назначение и освобождение от должности Директора общества а также принятие решения о передаче полномочий Директора общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

-утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества;

-принятие решения о распределении чистой прибыли общества и определение порядка покрытия убытков;

-решение о реорганизации или ликвидации общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационного баланса;

-определение основных направлений деятельности общества, утверждение его планов, отчетов об их исполнении, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

-избрание ревизионной комиссии общества и утверждение ее отчетов и заключений;

-утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества;

-создание, реорганизация и ликвидация филиалов и представительств, утверждение положений о них;

-определение порядка созыва и проведения общего собрания, определения порядка им решений;

-иные вопросы, предусмотренные действующим законодательством и уставом общества.

Исполнительным органом общества является Директор, осуществляющий текущее руководство его деятельностью.

Директор назначается Общим собранием участников общества и подотчетен ему. Директор без доверенности осуществляет деятельность от имени общества.

Права и обязанности Директора определяются уставом и договором, заключенным им с обществом. Договор с Директором может быть расторгнут по основаниям, предусмотренным действующим трудовым законодательством.

-обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников общества;

-уведомляет Участников общества о созыве Общего собрания Участников общества и доставляет Участникам общества необходимую информацию и материалы;

-распоряжается имуществом общества в пределах своей компетенции;

-принимает на работу, переводит и увольняет с работы персонал общества, утверждает штатное расписание и определяет условия оплаты труда работников общества, филиалов и представительств;

-представляет интересы общества в пределах своей компетенции;

-в пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками общества, утверждает положение о персонале, должностные инструкции и т.п. локальные нормативные акты общества;

-совершает сделки от имени общества, выдает доверенности;

-определяет вид и объем конфиденциальной информации для работников общества;

-назначает на должность главного бухгалтера и освобождает его от занимаемой должности.

Директор общества при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах общества, осуществлять свои права и обязанности в отношении общества добросовестно и разумно.

ООО «База №1» ведет финансовый и налоговый учет. Для обеспечения сохранности имущества, соблюдения законности и целесообразности финансово-хозяйственной деятельности, а также достоверности учетных и отчетных данных в организации, создается система внутрихозяйственного контроля.

Одним из важнейших критериев оценки финансового состояния предприятия является его платежеспособность.

Для оценки платежеспособности предприятия принято использовать коэффициенты абсолютной и текущей ликвидности. Ликвидность означает способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам, для чего его оборотные активы должны обладать ликвидностью, то есть возможностью трансформироваться в наличность.

Основные средства, если только они не приобретаются с целью дальнейшей перепродажи, в большинстве случаев не могут быть источниками погашения текущей задолженности предприятия в силу, во-первых, своей особой функциональной роли в процессе производства и, во-вторых, затруднительности их срочной реализации. Таким образом, основные средства не включаются в расчет показателей ликвидности.

Целью расчетов коэффициентов ликвидности является необходимость оценить соотношение имеющихся активов, предназначенных как для непосредственной реализации, так и для предварительного потребления с целью последующей реализации и возмещения вложенных средств и существующих обязательств, которые должны быть погашены предприятием в предстоящем периоде.

За 2002 г. по сравнению с 2001 г. значение коэффициента абсолютной ликвидности увеличилось на 25%. За 2003 год значение коэффициента абсолютной ликвидности увеличилось на 0,092 пункта иди в 19,4 раза за счет увеличения за год суммы денежных средств предприятия (с 11 до 236 тыс.р.) и составило в 2003 г. 0,097 пункта, что не является нормативным, то есть активы предприятия за анализируемый период были неликвидны.

За 2002 г. по сравнению с 2001 г. значение коэффициента текущей ликвидности увеличилось на 4,17%. Значение коэффициента промежуточной ликвидности за 2003 г. по сравнению с 2002 г. уменьшилось на 0,09 пункта вследствие снижения суммы дебиторской задолженности за 2003 год с 1360 до 156 тыс.р. и составило в 2003 году 0,66 пункта, что свидетельствует о снижении прогнозируемых возможностей предприятия.

Коэффициент покрытия за 2003 г. снизился на 0,44 пункта и составил в 0,16 пункта, за 2001-2003 его значение не достигало нормативного. Коэффициент автономии снизился до -12%, тогда как нормативное значение его должно быть больше 50%. Отрицательным является то, что в 2003 г. присутствует непокрытый убыток прошлых лет в размере 390 тыс.р.

Значения финансовых коэффициентов анализируемого предприятия в целом показывают неустойчивое финансовое состояние предприятия и необходимость принятия управленческих решений по разработке финансовой стратегии, направленной на укрепление состояния и улучшение его показателей платежеспособности.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенные в порядке снижения ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

Ликвидность баланса ООО «База №1» оценивается сопоставлением активов и пассивов за рассматриваемый период.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если соблюдается следующее соотношение: А1  П1; А2  П2; АЗ  ПЗ; А4  П4.

Оценку ликвидности баланса ООО «База №1» за 2001-2003 гг. приведем в табл.5 и 6.

Результаты расчетов по данным предприятия за 2001-2002 гг. в табл.5 показывают, что сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет вид: {А1< П1; А2  П2; A3  ПЗ; А4 > П4}.

Анализ ликвидности баланса сводится к проверке того, покрываются ли обязательства в пассиве баланса активами, срок превращения которых в денежные средства равен сроку погашения обязательств.

Результаты расчетов по данным предприятия за 2002-2003 гг. в табл.6 показывают, что сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет вид: {А1< П1; А2  П2; A3  ПЗ; А4 > П4}.

Исходя из этого, можно охарактеризовать текущую ликвидность баланса за 2001-2003 г. как недостаточно ликвидную.

Анализ первого неравенства свидетельствует о том, что в ближайшее время предприятию не удастся поправить свою платежеспособность. Перспективная ликвидность, которую показывает третье неравенство, отражает некоторый платежный излишек в размере 1679 тыс.р., что свидетельствует о наличии ресурсов предприятия (в 2002 г. предприятие имело перспективную ликвидность в виде платежного излишка в размере 571 тыс.р., что на 1108 тыс.р. меньше показателя 2003 г.).

Расчеты типа финансовой устойчивости предприятия сводятся в табл.7.

Оценка типа финансового состояния ООО «База №1»

Данные табл.7 показывают, что предприятие в 2001-2003 гг. было в кризисном положении, когда сумма запасов и затрат не обеспечивалась источниками их финансирования, т.к. темп роста суммы запасов и затрат предприятия превышал темпы роста источников формирования (собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных источников).

Предприятию необходима выработка определенной финансовой стратегии для достижения оптимальных результатов хозяйствования, устойчивости финансового состояния.

Для целей налогообложения финансовые результаты (прибыль, убыток) от реализации продукции (работ, услуг) и других средств организации определяются по мере отгрузки покупателями товаров.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.

Прибыль предприятие получает главным образом от реализации товаров (оптовой торговли товарами), а также от других видов деятельности.

Для изучения влияния факторов на изменение прибыли от продаж за 2001-2003 гг. составим табл.8.

Методика расчета факторных влияний на прибыль от продаж за 2003 г. включает следующие этапы:

1.Расчет влияния фактора «Объем продаж» (ОП).

Следовательно, уменьшение выручки от реализации за 2003 г. по сравнению с 2002 г. обусловило уменьшение суммы прибыли от продаж на 22 тыс.р.

2.Расчет влияния фактора «Себестоимость реализации» (С).

За отчетный период себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг уменьшилась в 2,2 раза, уровень ее по отношению к выручке снизился на 6,39 процентных пункта. Все это привело к увеличению прибыли от продаж на 606,60 тыс.р.

3.Расчет влияния фактора «Коммерческие расходы» (КР).

Повышение доли коммерческих расходов на 6,62 пункта привело к снижению прибыли от продаж на 628 тыс.р.

Таким образом, за 2003 г. по сравнению с 2002 г. прибыль от продаж уменьшилась на 22 тыс.р.

Необходимо отметить, что наибольшее снижение прибыли от продаж было обеспечено увеличением доли коммерческих расходов предприятия в выручке от продаж, что является отрицательным фактором в деятельности предприятия.

Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия оценивается не только абсолютными, но и относительными показателями.

Относительными показателями является система показателей рентабельности (табл.9).

За 2002 по сравнению с 2001 г. наблюдалось увеличение всех показателей прибыли и рентабельности ООО «База №1», тогда как за 2003 г. по сравнению с 2002 г. практически все показатели прибыли и рентабельности, напротив, снизились. За 2003 г. предприятием было получено валовой прибыли на 120 тыс.р. больше, чем за 2002 г.; прибыли от продажи товаров на 22 тыс.р. меньше, чем за 2002 г.; прибыли до налогообложения на 22 тыс.р. меньше, чем за 2002 г.; прибыли от деятельности на 13,4 тыс.р. меньше, чем за 2002 г. Показатели рентабельности предприятия также были меньше за 2003 г. вследствие увеличения показателей прибыли за отчетный период.

Таким образом, подводя итог оценке финансового состояния ООО «База №1», можно отметить, что в 2001-2003 гг. финансовое состояние предприятия на начало и конец анализируемого периода является кризисным, то есть, запасы и затраты не обеспечиваются за счет источников их формирования, за 2003 год организация работала прибыльно, но снизила данный показатель, рентабельность деятельности также снизилась за 2003 г. Для укрепления финансового состояния руководству ООО «База №1» необходимо разработать ряд эффективных управленческих решений, направленных на обеспечение финансовой устойчивости и оптимизацию финансовых результатов деятельности предприятия в дальнейшем. Также необходимо усилить финансовый менеджмент, направленный на оздоровление финансово-экономической деятельности предприятия.

2.2. Система кадровой политики ООО «База №1»

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Кадровая стратегия ООО «База №1» является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов предприятия к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития предприятия.

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии ООО «База №1» и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

Объектом кадровой стратегии предприятия является его персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах предприятия.

Субъектом кадровой стратегии предприятия является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

-предприятие рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

-управление персоналом предприятия основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

-персонал предприятия рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиций в развитие организации;

-персонал предприятия является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержи атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» oбщества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;

-предприятие, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы и достижения, определяемые стратегией и политикой предприятия. Предприятие обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач предприятия;

-организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;

-управление персоналом предприятия реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющее наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и peaлизация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

-обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

-формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии – обеспечение социальной эффективности управления персоналом предприятия.

Основными задачами этого этапа являются: выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников; формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.

Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой ООО «База №1».

2.3. Проблемы управления персоналом ООО «База №1»

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

-оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;

-занимают значительную часть рабочего времени персонала;

-составляют по крайней мере 80 % всех результатов;

-приводят к достижению целей организации или подразделения.

В табл.10 приведен примерный перечень количественных показателей – критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

Критерии оценки результативности труда работников

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в табл. 11 и 12.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

-установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

-выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

-предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;

-обсуждение результатов оценки с работником;

-принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. На примере ООО «База №1» рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:

1.Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

2.Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет. Например:

Сфера ответственности по функции управления

3.Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.). А именно:

4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В ООО «База №1» по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй – «выдающееся».

На этом разработка показателей заканчивается.

Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту».

В документах компании используется пять фиксированных категорий оценки – от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управление операциями по оптовой продаже продукции» балл менеджера по закупкам равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3–4 функции или целевых мероприятий).

Особое значение для выполнения стоящих перед руководством ООО «База №1» задач имеет социальная компетентность, под которой понимается способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, в общем, способность к руководству сотрудниками. В соответствии с этим к понятию социальной квалификации можно отнести и такие способности и качества, как контактность, умение вести переговоры, достигать поставленных целей, способность к адаптации, обучению, личная инициатива, готовность принять на себя ответственность и т.д.

В ООО «База №1» руководство осуществляется на принципе единоначалия. Директор предприятия является исполнительным органом руководства.

70% деятельности руководства приходится на общение (коммуникацию), а это значит, что успех предприятия в значительной степени зависит от способностей ее руководителя договариваться с различными фирмами и вне ее, мотивировать сотрудников, создавать основу для кооперации.

Среди основных методов руководства ООО «База №1» можно отметить:

-при построении межличностных взаимоотношений - лидер (руководитель);

-при построении информационных связей – информатор;

-при принятии управленческих решений – предприниматель.

-при построении межличностных взаимоотношений - интеграторы;

-при построении информационных связей – распределители информации;

-при принятии управленческих решений – распределители ресурсов.

При разрешении конфликтных ситуаций или отношений внутри организации руководство ООО «База №1» использует принцип сотрудничества, выслушивает обе стороны и приходят к компромиссу.

Руководитель ООО «База №1» выработал свой собственный стиль руководства - демократизм. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу.

В задачи руководителя входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Организация труда коллектива базируется на способности руководителя четко распределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информативную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности. Выбор конкретного стиля поведения зависит от степени компетентности и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда, от преуспевания деятельности компании. Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, каждого работника в целях потребности трудиться эффективно - наиболее ответственная и сложная задача руководителя.

Повышение эффективности методов управления увеличивает роль и ответственность руководства предприятия.

Основной задачей руководства ООО «База №1», в соответствии с поставленными Общим собранием учредителей задачами является проведение активной кадровой политики, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка материальных и социальных стимулов.

На предприятии должна проводиться планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Стратегия управления в ООО «База №1» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). Необходимо разработать условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества реализуемой продукции.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Необходимо активно поощрять участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание надо уделить подготовке и образованию персонала.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание должно быть уделено точности и четкости в действиях администрации, повышая эффективность сбора и обмена информацией, учитывая быстроту ответов на запросы по жалобам, поступающих от сотрудников, обязательно проводить оценку результатов обучения работников и др.

В частности, для создания методологии разработки и внедрения интегрированной системы управления ООО «База №1» нами рекомендуется:

1.Проведение экспресс-обследования предприятия с целью выяснения потребностей в функциональности системы, состояния технической базы (компьютеры и сетевая среда), материальных и временных ресурсов проекта внедрения системы и определения конфигурации требуемых программных и технических средств.

2.Формирование правовой базы для реализации проекта.

3.Формирование организационной структуры проекта и рабочей группы по внедрению (создание управляющего совета по внедрению, назначение руководителя проекта, определение пилотных подразделений для внедрения и т.п.).

4.Подготовка специалистов рабочей группы по внедрению в области теоретических знаний и практических навыков работы с системой с учетом специфики предприятия.

5.Проведение обследования предприятия с целью определения информационных потоков предприятия, разработка модели финансово-экономической и производственной деятельности предприятия (бизнес-процессов), получение информации для проведения настроек системы управления.

Благоприятный психологический климат получает свое выражение в удовлетворенности членов коллектива своим трудом, взаимоотношениями, возможностями развития личности и коллектива. Это положительно сказывается на производительности труда, закреплении кадров.

Для создания, поддержания и развития благоприятных социально-психологических условий труда необходимо совершенствовать систему деловых – должностных официальных (формальных) связей, а также личных – неофициальных (неформальных) психологических взаимоотношений работников коллектива.

В исследуемом предприятии ООО «База №1» руководство согласно Трудовому Кодексу РФ должно обеспечивать каждому работнику безопасные условия труда и быта. В соответствии с действующим законодательными актами работодатель обязуется: провести аттестацию рабочих мест в подразделениях предприятия согласно установленному графику; провести обучение и проверку знаний по охране труда рабочих, руководителей в сроки, установленные нормативными правовыми актами по охране труда; проводить за счет средств предприятия обязательные (при поступлении на работу) и периодические (в течение трудовой деятельности) медицинские осмотры (обследования) работников в соответствии с медицинскими рекомендациями с сохранением за ними места работы (должности) и среднего заработка на время прохождения медосмотра; не допускать работников к выполнению ими трудовых обязанностей без прохождения обязательных медосмотров; информировать работников об условиях и охране труда на рабочих местах, о существующем риске повреждения здоровья и полагающимся им компенсациям и средствам индивидуальной защиты; обеспечивать условия труда женщин и молодежи.

При аттестации рабочих мест в ООО «База №1» выявлены только оптимальные и допустимые условия труда для работников предприятия.

Работники ООО «База №1» имеют свои должностные инструкции, где указаны их права и должностные обязанности, правила поведения на рабочих местах, организация рабочих мест.

ООО «База №1» должно предоставлять работникам следующие условия труда:

-внедрение современных средств техники безопасности, предупреждающих травматизм;

-санитарно-технические условия, предотвращающие возникновение профессиональных заболеваний работников;

-выделение для проведения мероприятий по охране труда в установленном порядке средств и необходимых материалов, расходование которых на другие цели запрещается;

-надлежащее состояние санитарно-бытовых помещений и бесперебойную их работу, производит ремонт санитарно-бытовых помещений.

В результате анализа рабочего места было выявлено следующее оборудование, необходимое для выполнения работы управленческими работниками ООО «База №1» и частота его использования:

В настоящий момент предприятие обеспечено новой оргтехникой, соответствующей требованиям выполняемой работы.

Служащие ООО «База №1» считают окружающую их на работе обстановку:

-вентиляцию - удобной в связи с установкой системы кондиционирования воздуха;

Нежелательные факторы, влияющие на состояние здоровья и безопасность управленческих работников: излучение - часто; возможность электрошока - редко; возможность возгорания - редко.

Исходя из результатов анализа рабочего места, можно предложить следующее:

-улучшить освещение помещений, для этого необходимо привлечь электрослужбу предприятия;

-ежегодно проводить анализ рабочего места согласно контрольному листу для эргономичного рабочего места с ПК, с помощью которого можно проверить эргономию рабочего места и устранить его слабые стороны.

В процессе эффективной работы с персоналом ООО «База №1» необходимо акцентировать внимание на совершенствовании кадровой стратегии, на оптимизацию системы оплаты труда и мотивации деятельности персонала.

1. Совершенствование кадровой стратегии в ООО «База №1»

Общий стратегический план формирования кадров должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

Применительно к ООО «База №1» можно составить план организационно-технических мероприятий по оптимизации кадровой политики с учетом специфики деятельности предприятия и рассчитать экономический эффект от внедрения данных мероприятий.

В связи с этим при подборе и расстановке кадров особенное внимание уделялось улучшению качественного состава персонала. Обеспечение предприятия кадрами поддерживалось с учетом необходимой численности, при этом учитывалась и потребность в специалистах с необходимым предприятию уровнем квалификации. В результате этих мер удельный вес работников со специальным образованием (в общей численности работников предприятия) возрос с 41,7% за 2002 г. до 58,3% за 2003 г.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию использования труда работников ООО «База №1» приведем в табл.16.

В настоящее время объем реализации продукции в ООО «База №1» составляет 9493 тыс.р. При внедрении мероприятий по повышению квалификации работников предприятия (например, учеба на специальных курсах, стажировка) планируемый объем реализации увеличится на 2% и составит 9683 тыс.р.

Производительность труда изменится в таком случае на 40 тыс.р. и составит 807 тыс.р. (9683 / 12 = 807)

Прибыль от реализации составит 164 тыс.р., что больше показателя 2003 г. на 140 тыс.р. (9683 – 8426 – 1043 – 50 = 164).

Таким образом, при внедрении мероприятий по оптимизации использования труда работников, ООО «База №1» понесет затраты в размере 50 тыс.р. При этом повысится производительность труда работников предприятия на 2,02% (807 / 791 * 100% = 102,02%) и увеличится прибыль от реализации услуг на 140 тыс.р. при учтенных затратах на внедрение мероприятий.

В течение 2003 г. руководством ООО «База №1» проводилась активная работа по стимулированию производительности и качества труда работников.

Большое внимание уделялось подготовке и переподготовке кадров. Так, за 2003 г. 4 специалистов прошли обучение на различных семинарах и курсах в Москве и Московской области.

Для более эффективного планирования и отбора персонала предприятия можно ввести отдельные карточки-анкеты, позволяющие подробно оценить личность кандидата на ту или иную должность.

2.Оптимизация системы оплаты труда и мотивации деятельности персонала предприятия.

Для совершенствования системы оплаты труда и повышения мотивации деятельности работников ООО «База №1» руководству можно рекомендовать обратиться к услугам профессиональной консалтинговой службы, чтобы провести тщательный анализ ситуации оплаты труда и мотивации труда персонала предприятия, выявить оптимальную методику вознаграждения персонала.

Сбор информации для консалтинговой группы начинается с подготовки анкеты для обследования.

При ее составлении разрабатываются основания классификации персонала на обследуемые группы (например, подразделения, возрастные группы, профессиональные группы и т.п.), так как система стимулирования может создаваться индивидуально для каждой группы.

За подготовкой анкеты следует проведение опроса.

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

-отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);

-отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);

-работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

-работник и совладение организацией (вопрос 14);

-работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам работников предприятия.

Затем, набранные работником суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации делятся на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами, меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 - что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и принимает следующий вид: ответов – 12 (численность ООО «База №1»).

Определение типа мотивации работников ООО «База №1»

Дадим характеристики каждому типу мотивации работников:

Характеристика: все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; низкая активность и выступление против активности других; низкая ответственность, стремление переложить ее на других; стремление к минимизации усилий.

Характеристика: интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); важна обоснованность цены, не желает «подачек»; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Характеристика: интересует содержание работы; не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили; интересуют трудные задания - возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Характеристика: необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание участия в успехе; главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Характеристика: добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля.

Дальше производится статистическая обработка ответов. Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.

Проделав это по каждому типу мотивации, получаем таблицу средних индексов. Например: группа «женщины»: ИН - 0,1632, ПР - 0,3294, ПА - 0,2172, ХО - 0,0636, ЛЮ - 0,1937.

Подсчитывается, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа делятся на количество анкет.

Подсчитывается, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также делятся на количество анкет.

По данным табл.17 видно, что преобладают типы мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Патриотический» (на втором месте).

Следовательно, стимулирование должно базироваться на моральных и организационных формах стимулирования; применимыми являются денежные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.

Если при определении форм стимулирования возникает противоречие, необходимо учитывать вес (т.е. индекс) типов мотивации и структуру преобладающих типов по первому-второму месту.

Система стимулирования устанавливает соответствие оснований и форм стимулирования и организационные процедуры, в соответствии с которыми происходит процесс стимулирования. Она представлена в форме локальных нормативных актов - Положения о стимулировании персонала и Положения об оплате труда.

Положение о стимулировании персонала охватывает все формы стимулирования, в том числе определяет принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специальным документом - Положением об оплате труда.

Для эффективной работы по составлению Положения о стимулировании персонала на предприятии желательно создать специальную рабочую группу и открыть проект «Разработка Положения о стимулировании персонала».

Этапы процесса стимулирования в ООО «База №1»

На первом этапе проектирования Положения необходимо, исходя из стратегической ситуации, определиться с политикой стимулирования и определить цели системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем критерием, который определяет включение того или иного основания в систему стимулирования. Реализуемая стратегия развития бизнеса и системы организационного управления является основанием для формирования перечня оснований стимулирования, то есть благоприятных для компании действий работников, которые будут поощряться системой стимулирования, и деструктивных, при которых будут применяться взыскания.

Второй этап состоит в анкетировании работников с целью определения мотивационного профиля персонала. При этом используется анкета для обследования, рекомендованная консалтинговой фирмой.

Третий этап заключается в обследовании фактически сложившейся и функционирующей системы стимулирования. Необходимо составить перечни всех ранее использовавшихся в компании оснований для стимулирования и форм стимулирования (для взысканий и поощрений отдельно). Материалом для обследования системы стимулирования являются распорядительные документы (приказы и распоряжения). При обследовании следует опираться только на этот источник; положения коллективного договора или каких-либо внутренних регламентирующих документов не должны приниматься во внимание, так как важно получить картину реально применяемых поощрений и взысканий.

Во время обследования на основе всех приказов за определенный период (2-3 года) заполняются специальные таблицы. Для каждого приказа (распоряжения), касающегося поощрения или наложения взыскания, заполняется новая строка таблицы. При неоднократном наступлении одного и того же основания стимулирования подсчитывается частота возникновения этого основания (N раз за обследуемый период).

В таблице также указываются лицо, по представлению которого наложено взыскание или применено поощрение, если это указано в приказе, и лицо, подписавшее приказ. После заполнения таблиц обследования сложившейся системы стимулирования необходимо разнести основания и формы стимулирования в отдельные списки. Это необходимо для дальнейшего анализа существующих оснований и форм стимулирования на соответствие стратегическим целям и мотивационному профилю компании.

Четвертый этап состоит в проектировании оснований стимулирования. Список всех фактически применявшихся оснований стимулирования (результат третьего этапа), подвергается ревизии – те основания, которые неактуальны в текущей стратегической ситуации и не соответствуют целям системы стимулирования (результат первого этапа), вычеркиваются из списка. В список добавляются новые основания стимулирования, важные с точки зрения текущей стратегии развития. В результате получаются две новых таблицы с перечнями оснований поощрений и взысканий.

Пятый этап заключается в проектировании форм стимулирования. Полученные на третьем этапе перечни форм поощрений и взысканий подвергаются ревизии – из них вычеркиваются формы, неадекватные мотивационному профилю организации, и добавляются новые, соответствующие структуре мотивации. Проектирование осуществляется по данным обследования второго этапа на основе таблицы соответствия мотивационных типов и форм стимулирования. Тем самым, перечень применяемых форм стимулирования приводится в соответствие мотивационному профилю организации в смысле принятой политики стимулирования.

После завершения пятого этапа у рабочей группы должны быть сформированы 4 новых перечня: основания для взыскания; основания для поощрения; формы взысканий; формы поощрений.

Шестой этап выражается в установке связей между соответствующими перечнями оснований стимулирования и форм стимулирования (закреплении форм стимулирования за основаниями стимулирования). Для этого заполняются таблицы по закреплению форм поощрения и взыскания за соответствующими основаниями. Каждому основанию для стимулирования необходимо определить подходящие формы стимулирования, объем (вид) стимулирования и лиц, имеющих полномочия по представлению и утверждению конкретной формы стимулирования.

Для каждой формы стимулирования необходимо указать объем (вид) поощрения или взыскания, то есть конкретизировать форму: для денежного стимулирования указать диапазон сумм выплат, для грамот - точное название и т.д.

На этом этапе необходимо сбалансировать применяемые формы стимулирования с имеющимися источниками финансирования системы стимулирования. Важной информацией при этом является частота возникновения оснований стимулирования, выявленная при обследовании сложившейся системы стимулирования.

На седьмом этапе производится разработка и оформление текста Положения о стимулировании персонала. Фактически к этому моменту содержательная работа выполнена – определены основания стимулирования и формы стимулирования, их соответствие, полномочия по выбору и применению форм стимулирования. Вместе с текстом Положения готовится проект приказа о вводе в действие Положения и о порядке его изменения.

На восьмом (заключительном) этапе проходит утверждение Положения о стимулировании.

В заключение хотелось бы отметить основные негативные факторы при стимулировании труда и вознаграждения персонала руководством ООО «База №1» и что для этого может быть рекомендовано специалистами консалтинговой фирмы.

1. Руководство само не до конца понимает стратегию системы оплаты труда.

В ООО «База №1» система оплаты воспринимается механически, как процедура похода в кассу за авансом или зарплатой, и предполагается, что работники де-факто знают о принципах системы оплаты. Единственный способ решения данной проблемы - это внутрифирменное обучение руководителей внедряемым (или внедренным) принципам оплаты труда с последующей передачей этой информации через них своим подчиненным.

Руководству ООО «База №1» рекомендовано пройти семинар-тренинг, проводимый консалтинговой компанией, цель которого отработать на практике навыки системного подхода к созданию и внедрению различных систем оплаты труда.

2. Руководство не знает, что говорить подчиненным по вопросам оплаты труда.

Наиболее очевидное (хотя и дискуссионное) решение - сообщить работникам, как происходит ранжирование работ/должностей и на основе каких принципов устанавливаются вилки окладов-часовых тарифных ставок. В этом случае работник получает информацию о своих перспективах и своем стоимостном статусе по сравнению с другими работниками.

3. Руководство не знает, как говорить с подчиненными по вопросам оплаты труда.

Перед началом данной акции часть обсуждаемых вопросов должна быть изложена на бумаге и роздана участникам обсуждения. Можно настоятельно рекомендовать также свободный обмен мнениями и предложениями по данному вопросу.

4. Руководство боится, что сотрудники начнут сравнивать вилки должностных окладов и за этим последуют жалобы.

Они их все равно будут обсуждать: на работе или дома на кухне. Только в случае секретности больше вероятность зависти, обвинений в субъективизме.

5. В бюджете предприятия не предусмотрены затраты на обучение специалистов основам системы оплаты труда.

Тут необходимо простое решение, являющееся отражением известной формулы: «Чтобы управлять, надо знать и предвидеть». Знания касаются не только просто принципов системы оплаты труда, необходимо обучить специалистов принципам проведения оценки и аттестации и связанных с этим пересмотром окладов и часовых тарифных ставок.

6. Руководство боится, что конкуренты переманят их лучших работников.

Перетягивание работников идет в основном на верхнем и средне-верхнем уровне управления (уникальные специалисты). Если руководство донесет до своих сотрудников, что при установлении вилок оплаты оно учитывало вилки конкурентов, это внесет ясность в отношения. Кроме того, люди высокой квалификации и должностного уровня редко покидают свои рабочие места только по причине уровня оплаты.

7. Система оплаты труда не универсальна для всей организации.

Действительно, имеют место случаи, когда применяются различные системы оплаты для руководителей и исполнителей. И в этом нет ничего страшного. Можно рекомендовать здесь разбить организацию на группы и проводить информационное обеспечение по вопросам оплаты раздельно. В конце концов, люди больше всего интересуются, как установлены именно их принципы оплаты.

8. На практике после внедрения системы возникает много исключений из правил.

Это касается в основном работников, которые много проработали в организации, или более агрессивных в своих требованиях сотрудников, а также работников, имеющих имидж «звезд организации». Простой совет: поменьше исключений. Лучше пожертвовать одним сотрудником, но сохранить систему оплаты и мораль в коллективе.

В ООО «База №1» необходимо создать реальную возможность упорядочения системы оплаты труда, установить правильные пропорции и соотношения между уровнями заработной платы различных категорий работников, заложить в ее основу единые принципы.

Новые принципы оплаты труда надо нацеливать на то, чтобы развивались интенсивные методы хозяйствования, углублять и расширять хозрасчетную систему, принцип самофинансирования предприятия.

После внедрения мероприятий, предложенных для совершенствования системы оплаты труда и повышения мотивации труда, можно рассчитать экономическую и психологическую эффективность курса управленческого консультирования для ООО «База №1».

Внедрение проекта «Положение о стимулировании персонала»

После внедрения проекта «Положение о стимулировании персонала» ООО «База №1» надеется на повышение производительности труда работников предприятия, увеличение объема реализации овощной продукции и фруктов, и, соответственно, увеличение среднемесячной заработной платы.

Для ООО «База №1» также рекомендуется внедрение нематериальных форм стимулирования труда, например, предоставление дополнительного свободного времени.

Таким образом, в ООО «База №1» предлагается разработать эффективную систему мероприятий, обеспечивающую гармоничное и всестороннее развитие каждого члена коллектива, направленных на более полное удовлетворение материальных и духовных потребностей работников предприятия, улучшение условий их труда и быта, всестороннее развитие личности. Необходимо предусмотреть совершенствование производства, повышение производительности труда и эффективности производства.

Что касается особенности рассматриваемого предприятия – отношение его к малым предприятиям, то можно отметить, что в ООО «База №1» штатных единиц – 13, но фактическая среднесписочная численность работников – 12 чел.

В складском хозяйстве предприятия предусмотрено использование труда 2 кладовщиков, 1 кладовщика-контролера и заведующего складом. В нашем случае, заведующий складом выполняет как свои функции, так и функции кладовщика-контролера.

Коллектив ООО «База №1» достаточно успешно справляется с возложенными на него задачами. Однако перегруженность заведующего складом не всегда позволяет успешно обеспечивать функционирование вверенного ему склада, замедляется процесс учета запасов, не всегда вовремя производится закупка необходимых товаров. Столь большой объем работы, выполняемый заведующим складом, не позволяет ему полноценно играть роль штаба для реализации главной цели предприятии. Для работы по достижению этой цели требуется дополнительно принять одного специалиста, выполняющего функции кладовщика-контролера.

В целях повышения эффективности деятельности персонала в ООО «База №1» должны быть осуществлены следующие мероприятия:

-определить целесообразность существующего разделения управленческого труда, возможности устранения дублирования, освобождения исполнителей от работ, не соответствующих их квалификации;

-создавать необходимые условия труда и отдыха служащих с учетом особенностей функций персонала различных категорий;

-сформировать специализированные подразделения для централизованного выполнения различных функций управления и видов управленческих работ;

-разработать рациональную организацию рабочих мест служащих, предусматривающую оснащение служебных помещений специальной мебелью, средствами организационной и вычислительной техники.

Управление персоналом связано с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение рабочей силы, обучение и подготовку работников, продвижение по работе, карьеру, методы и стандарты оплаты труда, условия работы, формальные и неформальные связи.

Эффективность использования труда каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которыми эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.

Концепция работы с персоналом требует определения стратегических целей, технологических принципов и конкретных кадровых мероприятий. Конкретизация этих параметров, сделанная с учетом специфики корпоративной культуры может быть названа кадровой политикой организации.

Умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был работник, его производительность будет зависеть от желания работать или от мотивации к труду. Мотивация труда является основным фактором повышения результативности деятельности работников, поэтому, исходя из опыта зарубежных компаний можно выделить основные пути устранения недостатков, допускаемых при управлении фирмой отечественными руководителями: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

Для управления персоналом компании на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели компании.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний план» действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет максимальное совпадение целей работника и компании.

Практическая часть работы была выполнена на материалах ООО «База №1», которое осуществляет оптовую и розничную торговлю продовольственной продукцией (в частности, овощной продукцией).

Изучая показатели экономической деятельности ООО «База №1», можно отметить, что за 2003 г. резко снизился объем оптовой торговли предприятия (в 2,06 раза), также снизилась и себестоимость торгово-закупочной деятельности (в 2,2 раза), в результате чего за отчетный период ООО «База №1» получило прибыль от продажи товаров в размере 24 тыс.р., тогда как за 2002 г. ее было в 1,92 раза больше. Численность работников ООО «База №1» за 2002-2003 гг. уменьшилась с 13 чел. до 12 чел., сумма среднемесячной заработной платы уменьшилась в 1,29 раза. Производительность труда снижается более быстрыми темпами, чем среднемесячная сумма заработной платы, что является отрицательным фактором в организации труда на предприятии.

Финансовое состояние предприятия на начало и конец анализируемого периода 2001-2003 гг. является кризисным, то есть, запасы и затраты не обеспечиваются за счет источников их формирования, за 2003 год организация работала прибыльно, но снизила данный показатель, рентабельность деятельности также снизилась за 2003 г. Для укрепления финансового состояния руководству ООО «База №1» необходимо разработать ряд эффективных управленческих решений, направленных на обеспечение финансовой устойчивости и оптимизацию финансовых результатов деятельности предприятия в дальнейшем. Также необходимо усилить финансовый менеджмент, направленный на оздоровление финансово-экономической деятельности предприятия.

Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии ООО «База №1» и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей. Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющее наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Основным направлением политики эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «База №1» за 2003 г. было повышение квалификации работников предприятия, создание эффективного механизма мотивации персонала. При внедрении мероприятий по оптимизации использования труда работников, ООО «База №1» понесет затраты в размере 50 тыс.р. При этом повысится производительность труда работников предприятия на 2,02% и увеличится прибыль от реализации услуг на 140 тыс.р. при учтенных затратах на внедрение мероприятий. В течение 2003 г. руководством ООО «База №1» проводилась активная работа по стимулированию производительности и качества труда работников.

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности управления на предприятии, но уже имеющиеся данные показывают, что необходимы программы, которые способствовали бы развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества реализации товаров.

Для стабильного функционирования предприятия необходима, в первую очередь, опытная управленческая команда. Большое внимание следует уделять отбору профессиональных кадров при приеме на работу, привлекать «высоких профессионалов», заинтересовать работников своего предприятия в повышении квалификации.

1.Гражданский кодекс Российской Федерации: Полный текст с изм. и доп. на 15 февраля 2001 г. Часть первая и вторая – М.: Проспект, 2001. – 416 с.

2.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г.) – М.: Дело, 2002. – 160 с.

3.Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»: от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ (с изм. и доп. от 11 июля, 31 декабря 1998 г., 21 марта 2002 г.) // Правовая система «Гарант» – 2003.

4.Приказ Министерства финансов РФ «Методические рекомендации по разработке финансовой политики предприятия» от 01.01.97 г. №118 // Экономика и жизнь. – 1998. – №2. – С.12-15.

5.Распоряжение ФСДН России «О ведении мониторинга финансового состояния организаций и учета их платежеспособности» от 31 марта 1999 г. №13-р// Экономика и жизнь. – 1999. - №22. – С.7-10.

6.Распоряжение ФСДН России «О внесении изменений и дополнений в распоряжение ФСДН России от 31 марта 1999 г. №13-р «О ведении мониторинга финансового состояния организаций и учета их платежеспособности» от 28 июня 1999 г. №17-р// Экономика и жизнь. – 1999. - №32. – С.5-8.

7.Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - № 4. – С.8.

8.Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия.: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2001. – 215 с.

9.Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. // Эксперт. - 2003. – №4. – С.10.

10.Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Дело, 2001. – 178 с.

11.Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. М.: Инфра-М, 2003. – 244 с.

12.Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.: Дело, 2000. – 218 с.

13.Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. – М.: Высшая школа, 2001. – 208 с.

14.Жуплев А.В. Руководитель и коллектив. // Коммерсантъ. – 2003. - №2. – С.28-29.

15.Зыбин И. В рай по короткому пути. // Ведомости. – 2002. - № 54 (136). – С.6.

16.Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Под ред. Кроль Л.А., Пуртовой Е.Н. – М.: Инфра-М, 2001. – 220 с.

17.Кардашевский В., Бондаренко А. Повышение производительности: европейский подход // Экономист. – 2000. - №11. – с.35-41.

18.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятиях: Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 188 с.

19.Ковалев В.В. Методика проведения работ по финансовому оздоровлению предприятия // Финансовый анализ деятельности фирмы. – М.: Ист-сервис, 1998. – С.84-98.

20.Коллин Р., Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Приор, 2002. – 144 с.

21.Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002. – 358 с.

22.Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях // Человек и труд. - 2003. - №4. - С.8.

23.Макаров А.М., Соколовский А.В., Каплан А.В. Программа развития предприятия - эффективный инструмент адаптации персонала к рынку. // Вопросы экономики. - №7. – 2001. – С.7.

24.Малиновский П. Методы оценки персонала. // Кадры предприятия. - №8. – 2001. – С.12.

25.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. – 480 с.

26.Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М.:Приор, 2003. – 106 с.

27.Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. - К.: Компас, 2002. – 380 с.

28.Орлов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: Пресс, 2000. – 386 с.

29.Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – С.9-10.

30.Плешин Ю.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – Спб., 2000. – 86 с.

31.Поляков О. Мотивация персонала. Начни с начала.
Методы психологического исследования межличностных отношений в группе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – С.11-13.

32.Расторгуев В. Актуальные проблемы управления персоналом. // Кадры предприятия. - №9. – 2001. – С.4.

33.Ряховская А.Н. Антикризисное управление предприятиями. - М.: Дело, 2001. – 355 с.

34.Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 4. – С.6.

35.Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – Минск: ФУА-информ, 2002. – 286 с.

36.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. – №6. – С.9.

37.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина. - СПб.: Специальная литература, 2002. – 254 с.

38.Таркановский Е. Антикризисное управление. // Хозяйство и право. – 2001. - № 1. – С.6-7.

39.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2003. – 330 с.

40.Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: ЭКМОС, 2002. – 361 с.

41.Уткин Э.А. Профессия – менеджер. // Экономист. – 2002. - №11. - С.12-13.

42.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учеб. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 98 с.

43.Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом - Ростов-на-Дону: МарТ, 2002. – 179 с.

44.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 2003. – 271 с.

45.Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г.Милликьяна. – М.: Изд-во МГУ, 2002. – 112 с.

46.Ярмиш В., Управленческий консалтинг. Попытка систематизации. // Персонал-Микс. - №4. – 2000. – С.8.

1 Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002. – с.48.

2 Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002. – с.51.

3 Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. М.: Инфра-М, 2003. – с.81.

4 Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. – М.: Дело, 2000. – с.38.

5 Ряховская А.Н. Антикризисное управление предприятиями. - М.: Дело, 2001. – с.127.

6 Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 4. – С.6.

7 Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – Минск: ФУА-информ, 2002. – с.119.

8 Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. - М.: Инфра-М, 2002. – с.106.

9 Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Дело, 2001. – с.28.

10 Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - № 4. – С.8.

11 Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 4. – С.6.

12 Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина. - СПб.: Специальная литература, 2002. – с.81.

Особенности системы управления персоналом в условиях кризиса

Управление персоналом в кризисной ситуации

Содержание

Другие похожие работы