Виды и типы управленческих решений

Содержание

Введение

1. Место решения в процессе управления, классификация решений

2. Структура и процесс принятия решения

3. Распределение полномочий на принятие решений

Заключение

Список литературы

1. Место решения в процессе управления, классификация решений

Решение - центральный момент всего процесса управления¹. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

- по срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

- по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

- по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

- по производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

- по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

- по ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

- по учету изменения данных (жесткие, гибкие);

- по независимости (автономные, дополняющие друг друга);

- по сложности (простые и сложные);

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать по степени сложности следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):

- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

- инновационные и определяющие решения.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

жёстко обусловленные (детерминированные);

слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Основой управления являются управленческие решения, принимаемые на разных уровнях управления: высшем, среднем и низшем (Рис.1).

По методам подготовки информации управленческие решения можно сгруппировать:

по целеполаганию (тактические, стратегические и оперативные)

по временным интервалам, в течение которых достигаются поставленные цели и задачи:

- долгосрочные - интервал 3-5 и более лет, достигаются стратегические цели;

- текущие - интервал 1-12 месяцев, достигаются тактические цели и задачи;

- краткосрочные или оперативные - интервал час, смена, сутки, неделя, декада и др.);

по периодичности специализации (решения об объеме производства и продаж, выбор производственной программы, ценообразование, расформирование сегмента и др.

Приведем пример классификации видов управленческих решений (табл.1).

Таблица 1

Пример классификации видов управленческих решений

Стратегические управленческие решения являются основополагающими решениями, имеют особое значение для развития организации, направлены на ее перспективу и сопряжены со значительной неопределенностью из-за влияния неконтролируемой внешней среды. Они принимаются высшим уровнем управления, требуют особой ответственности, так как связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия для организации.

2. Структура и процесс принятия решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл. 2).

Таблица 2

Содержание основных фаз принятия и реализации решения²

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя таким образом на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:

- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

- определение круга лиц, участвующих в решении;

- участие ЛПР в его исполнении;

- определение момента решения и его места;

- определение методики и калькуляции решения;

- задание целей и их относительной важности;

- ограничение числа альтернатив;

- привлечение лиц определенной компетентности;

- контроль хода решения;

- предоставление или ограничение информации;

- ссылки на аналогичные решения;

- моральное и материальное воздействие;

- расширение свободы в решениях;

- возложение ответственности за решения.

Рассмотрим пример процесса принятия рационального решения.

Решение представляет собой выбор из ряда альтернатив. Ключевым элементом этого процесса является генерация такого ряда, а затем формулирование правил отбора.

Достоинства модели:

- обеспечивает очевидные решения и поддерживает уверенность в их правильности;

- удобна при сложных и нечетко сформулированных решений;

- обоснована и систематизирована;

- требует эффективного сбора информации, а не предвзятых идей.

Недостатки:

- методика может потребовать много времени и ресурсов, особенно в быстро меняющихся ситуациях;

- требует сбора большого объема информации

- выбранные таким образом рациональные решения не дают полную гарантию правильности выбора.

Список действий:

1. Определение: какие решения требуются.

2. Определение цели.

3. Классификация целей.

Определение разницы между существенным требованием («должен») и желательным («желательно»).

4. Определение требований «должен».

Цели должны иметь численное выражение или стандартные значения.

5. Определение требований «желательно».

Они могут быть взвешены по баллам (например 0-10).

6. Генерация альтернатив.

7. Проверка альтернатив на соответствие требованиям.

8. Тест альтернатив на требование «должен».

9. Привязка оставшихся альтернатив к требованиям «желательно».

10.  Переход к условному решению.

11. Финальное решение.

Что надо и чего не надо делать при принятии рациональных решений.

Надо:

- иметь достаточную информацию для выбора между альтернативами;

- быть уверенным, что цели отвечают Вашим нуждам;

- иметь время для работы над критериями «должен»;

- не менять цели в процессе принятия решений;

- пересматривать процесс после условного решения (с целью уточнения аспектов).

Не надо:

- быстро определять «очевидные» решения;

- сохранять «ранее сделанные» заключения в процессе оценок;

- «срезать углы», особенно если решение имеет долговременное значение;

- включать персональные приоритеты в процесс;

- рассматривать условные решения как финальные;

- использовать этот подход для исследования проблем.

3. Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

- решения по инвестициям,

- финансовые решения,

- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям в пределах бюджета,

- решение о персонале.

Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы,

- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

- величина предприятий,

- номенклатура продукции,

- компьютеризация управления,

- динамика НТП,

- изменчивость окружающей среды,

- приемлемость цен спроса,

- межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения могут иметь разные последствия (табл. 3).

Таблица 3

Последствия делегирования и централизации решений³

Заключение

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления , связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Список литературы

1. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. – М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Вершигора Е. Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1998.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 1995.

4. Галькович Р. С., Набоков В. И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998.

5. Герчикова Р. С. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1994.

6. Глущенко Е. В. Теория управления. – М.: Вестник, 1997.

7. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. – СПб.: ОЛБИС, 1998.

8. Менеджмент. Итоговая аттестация / Под ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2002.

9. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 1995.

10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.

11. Панкин А. И. Основы практического менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

12. Пирсон Б., Томас Н. Магистр делового администрирования. – М.: ИД «Альпина», 2001.

13. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 1999.

14. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003

Другие похожие работы

1. Возможные критерии оценки альтернативных решений
2. Организация управления малым предприятием
3. Анализ преимуществ и недостатков централизованного и децентрализованного управления в высшем учебном заведении
4. Исследование организации как динамической системы
5. Принципы построения организационной структуры предприятия