RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении задач, тестов, практикумов и др. учебных работ


Заказать:
- заказать решение тестов и задач
- заказать помощь по курсовой
- заказать помощь по диплому
- заказать помощь по реферату

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Экономика

- Библиотека






Поиск на сайте:

Экспертная и репетиторская помощь в решении тестов, задач и по другим видам работ. Сергей.
тел. +7(903)795-74-78, +7(495)795-74-78, [email protected], ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Примеры выполненных работ: | контрольные | курсовые | дипломные | отзывы | заказать | контакты |


,

Готовый реферат

Стратегии антикризисного управления предприятием

Зарубежный опыт и стратегии антикризисного предприятия

2012 г.

Содержание

Введение
1. Теоретические аспекты разработки стратегии антикризисного управления
2. Примеры реализации стратегий антикризисного управления на предприятиях
Заключение
Список литературы

Введение

В условиях рыночной нестабильности проблема разработки стратегии и тактики финансового оздоровления приобретает особую значимость для отечественных и зарубежных компаний. От правильности выбора стратегии, оперативности ее внедрения, в первую очередь зависит выживаемость компании.

Вопросы стратегического и тактического планирования, а также формирования стратегии развития фирмы, сегодня очень актуальны. Неверно выбранная стратегическая политика, ошибки в определении миссии, просчёты в формировании стратегии фирмы могут привести к значительным убыткам. Поэтому, научиться осуществлять выбор целевых сегментов, проводить анализ среды и активно участвовать в формировании стратегии предприятия - главная задача любого экономиста. И от того, как это будет сделано, полностью зависит успех развития предприятия.



1. Теоретические аспекты разработки стратегии антикризисного управления

Кризисы в организациях могут возникнуть по разным причинам внешнего и внутреннего характера. Следовательно, для разработки надежной стратегии антикризисного управления проводится комплексный анализ внешней и внутренней среды организации1.

Менеджер, очевидно, должен ограничить анализ внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависят выживание организации или вывод ее из кризисного состояния.

Ряд специалистов наиболее важными факторами внешнего окружения, от которых зависит эффективность деятельности организации, считают потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, поставщиков, трудовые и финансовые ресурсы. Факторы внешней среды взаимодействуют друг с другом. Изменение одного фактора воздействует на другие факторы, оказывая отрицательное или положительное влияние на организацию. Например, рост цен на нефть в 2003—2005 гг. в значительной степени повлиял на рост ВВП России, на финансовую устойчивость и валютные запасы, на решение проблем преодоления бедности в стране и т.п.

Исследователи обнаружили, что скорость изменений внешней среды для разных организаций различна. Например, быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и др. Менее заметны изменения в мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов.

Для разработки антикризисной стратегии организации важно оценить позиции потребителей по отношению ее продукции или услугам. Потребители будут покупать товары и услуги у вашей организации, а не у ваших конкурентов исходя из своих предпочтений: низкая цена товара или услуги, высокое качество товара, своевременное получение товара или услуги и т.п. Следует заметить, что для разных продуктов и рынков может быть несколько различных антикризисных стратегий, а это требует четкого разделения организации на участки по видам деятельности.

Анализируя внешнюю среду, менеджеры сосредоточивают внимание на выявлении слабых и позитивных, сильных возможностей, которые можно использовать для преодоления кризисных ситуаций. Суть слабых возможностей и угроз для предприятия состоит в отсутствии чего-то важного, что может резко ослабить его положение на рынке, снизить качество продукции, повысить издержки производства, увеличить задолженность по кредитам, привести к неплатежеспособности и в конечном счете — к банкротству.

Позитивные возможности организации (фирмы) заключаются в том, в чем она по сравнению с конкурентами преуспела.

Это могут быть: более совершенная технология производства, более высокое качество продукции и услуг, развитые традиции, сильная организационная культура, надежное обеспечение материальными и человеческими ресурсами и т.п.

В теории и практике менеджмента для определения положения предприятия и его стратегических возможностей применяется SWOT-анализ.

После выявления и анализа сильных и слабых возможностей организации начинается процесс определения приоритетов в разработке стратегии антикризисного управления. Так, если перед организацией стоит задача добиться преимущества перед конкурентами в ценах на выпускаемую продукцию, то это означает, что надо выпускать продукцию или услуги с минимально возможными затратами. Значит, необходимо поставить задачи производственной службе снизить расход материалов, затраты труда и накладные расходы, улучшить технологию и т.д. Для достижения преимуществ в плане качества продукции целесообразно позаботиться о создании эффективной системы комплексного управления качеством. Производственная служба может придать продукции свойства, которые востребованы потребителем, улучшить его дизайн, организовать послепродажное обслуживание в соответствии с соглашением с клиентом.

Антикризисная стратегия организации должна определить порядок распределения ресурсов между ее функциональными звеньями с тем, чтобы стратегии функциональных подразделений работали на реализацию миссии организации и ее выживание или минимизацию затрат на преодоление последствий кризиса.

При разработке антикризисной стратегии приходится тщательно взвешивать возможности использования человеческих ресурсов. Речь идет о том, может ли организация свободно нанимать и увольнять людей по своему усмотрению, тем самым жестко контролируя свои производственные мощности. В этих целях многие корпорации используют временных работников или гибкие схемы занятости: неполный рабочий день, работу по совместительству, уменьшение сменности, работу по трудовому соглашению и др.

Корпорация General Motors после оценки своих возможностей объявила о намерении провести масштабную реструктуризацию в связи с огромными убытками, оцениваемыми в 600 млрд долл. ежегодно. Предстоящая реструктуризация на первых порах, безусловно, будет связана с массовыми сокращениями рабочих мест, что вызовет определенную социальную напряженность в ряде стран ЕС. Однако руководство компании считает стратегически оправданным идти на подобные меры ради спасения бизнеса. После преодоления трудностей в будущем, считает топ-менеджмент компании, будет создано значительно большее число рабочих мест и положение работников улучшится.

При разработке антикризисной стратегии нередко приходится встречаться с проблемой разделения компании. Исполнительный директор американской корпорации General Electric Джек Уэлч считает, что большая корпорация плохо приспособлена к функционированию в современной экономической среде. поскольку ей нужны крупные потребители, крупные поставщики и мощные инвесторы. Но где их взять в условиях кризисных ситуаций? Если каждое подразделение крупной корпорации будет вести себя как небольшая компания, а корпорация — как система таких компаний, то тогда, по его мнению, можно говорить о совсем ином уровне эффективности.

Главное в современном мире — не размер, а свобода в рамках системы. Об этом свидетельствуют отчеты о тенденциях в обрабатывающей промышленности Японии. Японцы идут по пути создания небольших предприятий, расположенных в непосредственной близости от своего рынка. Они полагают, что такие предприятия будут высокоавтоматизированными и смогут работать 24 часа в сутки. Японцы смотрят на такого рода предприятия как на «проектные заводы», которые могут быстро переключаться на выпуск новой продукции в соответствии с потребностями заказчика.

Для разработки стратегии управления важно определиться с местоположением предприятия. Многие страны, например, Китай, Южная Корея, Индия, пытаются расширить свою производственную базу. Они выдвигают перед компаниями, желающими продавать там свою продукцию, одно требование — продукция должна быть изготовлена в этой стране. Такой подход позволяет решить в известном смысле проблему увеличения занятости, совершенствования технологии.

При разработке антикризисной стратегии организации необходимо внимательно проанализировать некоторые факторы внутренней среды организации. В литературе в качестве таких факторов называют цели, структуру, задачи, технологии и людей.

Нам представляется, что в интересах формирования антикризисной стратегии необходимо проанализировать первую основную переменную (фактор) — цель. У организации, которая занимается бизнесом, созданием определенных товаров или услуг, могут быть такие цели, как прибыльность, производительность, высокое качество продукции, удовлетворение потребностей клиента, доля рынка, разработка новой продукции, подготовка и отбор руководителей.

Организация — это совокупность функциональных подразделений, каждое из которых вырабатывает свои цели. Например, целью финансовой службы может быть уменьшение кредитных потерь на 1,5% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации в качестве цели в наступающем году может определить сокращение количества жалоб клиентов на 15%. Цели подразделений должны дополнять, уточнять общеорганизационные цели, а не вступать в проти-вооечие с ними.

Менеджеры, занимающиеся разработкой антикризисной стратегии, призваны обобщить, проанализировать всю совокупность существующих целей организации, выявить их обоснованность, взаимосвязь, имеющиеся противоречия, обеспеченность всеми видами ресурсов. При необходимости они должны скорректировать или изменить те из целей, которые провозглашены ошибочно или с большим завышением либо утратили свое значение вследствие изменившейся внешней среды и возможностей организации.

После всестороннего анализа целей организации может возникнуть вопрос о корректировке или изменении миссии организации. Если менеджер придет к выводу, что при существующей миссии организация не сможет успешно конкурировать на рынке, то надо уточнить существующую миссию или разработать новую, более доступную для понимания большинством сотрудников.

Четко сформулированная миссия выступает стимул и руюшим и мобилизующим фактором как для собственников предприятия, так и для его сотрудников.

Второй основной переменной внутренней среды организации является структура. Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей. Правильный выбор структуры организации может стать важным позитивным фактором антикризисного управления.

Для простоты изложения предположим, что есть только два основных типа организации — формальная и неформальная, В формальной организации описываемые задачи ясны и административные связи движутся вниз и вверх по формальным путям (цепям) команд. С позиций стратегии это наиболее эффективная система организации выполнения традиционных, рутинных обязанностей. Однако в кризисных ситуациях формальные структуры в организации, как показывает практика, показали свою неэффективность, замедленное реагирование на возникающие ситуации, неумение оперативно решать возникающие проблемы.

Исследователи считают, что в кризисных ситуациях, в условиях кризиса более эффективны неформальные типовые структуры. Популярной формой такой структуры являются относительно автономные группы. Сотрудники такой группы получают некоторый объем полномочий, например, организовать мониторинг возможного возникновения кризиса в определенный отрезок времени. Автономной группе может быть поставлена задача разработать систему цен на поставляемые на рынок товары в целях сохранения или расширения своей доли рынка для увеличения объема продаж.

В такой группе роли распределены нечетко, а процесс принятия решений децентрализован. Сообщения состоят из советов и информации, а не из решений и инструкций. Групповой метод больше подходит для разрешения редко возникающих проблем, требует разнообразных знаний и навыков, а также способов взаимодействия. Внутри одной организации можно встретить оба типа структур.

Одно из направлений развития организаций в антикризисном управлении — их децентрализация. Все больше решений принимается на уровне отдельного подразделения или местного отделения компании. Суть изменений состоит в том, чтобы передавать решения на тот уровень, на котором лучше всего можно решить проблему.

Итак, разработка антикризисной стратегии управления требует учета многих факторов внешнего и внутреннего характера, их синергического взаимодействия.



2. Примеры реализации стратегий антикризисного управления на предприятиях

Рассмотрим примеры реализации стратегий антикризисного управления.

1. Стратегия финансового оздоровления за счет внутренней реструктуризации компании и перераспределения имеющихся производственных, финансовых и трудовых ресурсов. К известным компаниям автомобильной промышленности, применяющим данную стратегию, относятся: среди зарубежных – Nissan Motor, Toyota, Ford (табл. 1), среди отечественных – Группа Газ и КАМАЗ. Компания Nissan2 и автопроизводитель Ford3 реализуют стратегию финансового оздоровления путем сокращения затрат, оптимизации масштабов производства и пересмотра продуктового портфеля (табл. 1).

Таблица 1

Основные направления антикризисной программы зарубежных предприятий автомобильной отрасли4

Предприятие

Nissan Motor Co.+ Renault

General Motors

Ford

Volkswagen +Porsche

Период реализации заявленных мероприятий

2009 г. - до улучшения ситуации

2009 – 2010 гг.

2009г

2009-2011гг.

Заявленные мероприятия по финансовому оздоровлению

1. Сокращение затрат на рабочую силу (на 20 %)

- снижение на 10% зарплаты членам Совета директоров, на 5% -зарплаты менеджерам;

- совмещение обязанностей для сотрудников;

- сокращение штата сотрудников.

2. Детальное изучение существующих возможностей углубления синергии с компанией Renault .

3. Тщательный контроль над товарными запасами.

4. Оптимизация масштабов производства.

5.Уменьшение объемов капитальных вложений.

6. Пересмотр продуктового портфеля.

7. Эффективное использование оборотного

капитала, правильное соотношение дебиторской и кредиторской задолженности.

8. Изменение структуры высшего руководства компании, с ориентацией на региональную и функциональную деятельность

1 этап. Реструктуризация кредиторской задолженности по схеме "долг в обмен на акции".

Мероприятия, входящие в план по реструктуризации:

-сокращение 20 тысяч рабочих мест в США;

- сокращение числа предприятий (с 47 до 34);

- закрытие 11 заводов;

- сокращении на 40% своей дилерской сети;

- продажа брендов: Pontiac, Saturn, Saab и Hummer.

II этап. Реструктуризация через банкротство:

-возбуждение процедуры банкротства;

- предоставление правительственного кредита (30 миллиардов долларов);

- регулирование администрацией США действий компании по реструктуризации;

- переход компании под госконтроль (государство планирует получить 60% акций GM)

1. Сокращение 2 тысяч рабочих мест в США.

2. Сокращение производства легких грузовиков и внедорожников, ориентация на выпуск микролитражек.

3. Сокращение объемов производства.

1. Слияние Volkswagen и Porsche в интегрированную компанию.

2. Сокращение производства.

3. Сокращение инженеров Porsche и передача инжиниринговых функций в группу Volkswagen.

2. Стратегия финансового оздоровления за счет государственной поддержки. Основными причинами поддержки государством компаний являются: сохранение рабочих мест, источников налоговых поступлений, производства и соответствующего вклада в национальный совокупный валовой продукт. В отечественной практике ярким примером такой стратегии является поддержка государством ОАО ''АВТОВАЗ'' путем льготного кредитования и предоставления ему займа от ГК «Ростехнологии».

Среди зарубежных компаний следует отметить компанию GM, которая получила в 2008 году 13,4 миллиарда долларов в виде правительственного кредита на проведение реструктуризации5. Этих средств оказалось недостаточно для поддержания компании. По итогам первого квартала 2009 года чистые убытки GM выросли до шести миллиардов долларов (9,78 доллара в пересчете на одну обыкновенную акцию). Руководство компании приняло решение о реструктуризации кредиторской задолженности. В апреле 2009 года автопроизводителем GM и Минфином США был согласован план реструктуризации, в рамках которого компания, по схеме «долг в обмен на акции», намеревалась конвертировать долговые обязательства объемом 27 миллиардов долларов в акции вновь создаваемой компании. В этом плане содержались и иные мероприятия по реструктуризации концерна (табл. 1 этап 1). К сожалению, автоконцерн не смог обменять долговые обязательства на акции. Неблагоприятный исход тендера по обмену фактически означал, что компанию объявят банкротом.

3. Реструктуризация через банкротство. В июне 2009 года стало известно о намерении правительства США выделить на поддержку компании GM дополнительно 30 миллиардов долларов при условии немедленного начала процедуры банкротства.

Банкротство GM фактически означает переход ее под госконтроль и реструктуризацию компании под руководством государственных органов (таблица 1 этап 2).

4. Стратегия финансового оздоровления за счет интеграции бизнеса. Примером реализации стратегии финансового оздоровления за счет интеграции бизнеса является слияние Volkswagen и Porsche. В результате появилась единая интегрированная компания, объединяющая 10 автобрендов: Volkswagen, Audi, Skoda, Bentley, Seat, Lamborghini, Bugatti, Scania, Porsche. Для Porsche это вынужденный шаг, связанный с финансовыми трудностями (долг Porsche образовался в результате скупки им части акций Volkswagen), но предполагается, что в перспективе это принесет прибыль и Porsche и Volkswagen. Если посчитать общий сбыт группы Volkswagen-Porsche в Германии, то в 2008 году их доля в люксовом сегменте составила 34,1%, а если сюда же отнести и модель Porsche-Panamera, которая поступила в продажу с сентября 2009 г., то эта доля может возрасти до 40% (по мнению эксперта, профессора из университета Дуйсбурга – Эссена Фердинанда Дуденхеффера). Это однозначно определяет доминирование концерна в люксовом сегменте, в котором Volkswagen без Porsche в среднем имеет 20%6. Слияние этих двух компаний носит чисто технический характер, поскольку сотрудничество между ними давно уже было тесным.

В условиях кризиса стратегия углубления синергии стала преобладающей, об этом говорит большое количество заявлений автопроизводителей о сотрудничестве: Nissan Motor с Renault, Porsche с Shсоda, АВТОВАЗ с Renault, КАМАЗ с Daimler.

Заключение

Рассмотрев мероприятия по финансовому оздоровлению российских и зарубежных автопроизводителей и автодилеров, можно отметить, что они носят прежде всего оборонительный характер (сокращение производства, консервация неиспользуемых площадей, вывод непрофильных активов, сокращение затрат на рабочую силу, реструктуризация кредиторской задолженности и смена руководства). В настоящее время в управлении компаниями руководители используют подход «минимализма», который заключается в сокращении затрат и освобождении процесса производства от всего «лишнего» (сокращение рабочих мест, снижение заработной платы работникам; уменьшение запасов сырья, материалов и готовой продукции; сокращение масштабов производства и снижение энергозатрат). Среди активных мероприятий, используемых в управлении руководителями автомобильных компаний, можно отметить: пересмотр продуктового портфеля, создание «бюджетных» модификаций автомобилей, углубление синергии с производителями, выпускающими аналогичную продукцию, активизация продаж путем кредитования конечного потребителя.


Список литературы

  1. Антикризисные меры Nissan // http://www.avtohome.com/news/?id=767 .

  2. Дорофеев В.Д., Левин Д.Н., Сенаторов Д.В., Чернецов А.В. Антикризисное управление: учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пензинского института экономического развития и антикризисного управления, 2006. - 209 с.

  3. Мировой автопром в условиях финансового кризиса // http://www.rian.ru/crisis/20090601/172898501.html

  4. Рычихина Н.С., Рябцова А.А. Анализ стратегий финансового оздоровления отечественных и зарубежных компаний автомобильной промышленности // Приложение к журналу «Современные наукоемкие технологии» №1 2010, с. 37 - 41.

  5. Щербо Г. Половинчатое решение // Эксперт Волга, 2009. №38 (153).

  6. General Motors ожидает новая реструктуризация // http://www.rb.ru/topstory/business/2008/05/29/145606.html

  7. Volkswagen и Porsche одобрили план слияния в единую компанию // http://www.belta.by/ru/news/cis_balt?id=408565

1 Дорофеев В.Д., Левин Д.Н., Сенаторов Д.В., Чернецов А.В. Антикризисное управление: учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пензинского института экономического развития и антикризисного управления, 2006. с. 82.



2 Антикризисные меры Nissan // http://www.avtohome.com/news/?id=767



3 Мировой автопром в условиях финансового кризиса // http://www.rian.ru/crisis/20090601/172898501.html



4 Рычихина Н.С., Рябцова А.А. Анализ стратегий финансового оздоровления отечественных и зарубежных компаний автомобильной промышленности // Приложение к журналу «Современные наукоемкие технологии» №1 2010, с. 37 - 41.



5 Щербо Г. Половинчатое решение // Эксперт Волга, 2009. №38 (153)



6 Volkswagen и Porsche одобрили план слияния в единую компанию // http://www.belta.by/ru/news/cis_balt?id=408565




Другие похожие работы

  1. Зарубежный опыт и стратегии антикризисного предприятия
  2. Финансовое оздоровление кризисного предприятия
  3. Антикризисное управление на предприятии: цели, методы, принципы
  4. Разработка проекта по финансовому оздоровлению предприятия
  5. Диагностика вероятности банкротства предприятия: методические основы и анализ практики
  6. Антикризисное управление финансами на предприятии на примере ООО





© 2002 - 2021 RefMag.ru