RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Заказать аналогичную работу автору? Краткое резюме: Сергей, 36 лет, Образование Высшее, профессиональный опыт выполнения студенческих работ на заказ - 10 лет, за это время было выполнено: 355 дипломных работ, 582 курсовые, 276 рефератов, 1030 контрольных. Помощь в решении тестов on-line на www.e-education.ru. тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, .
группа Вконтакте: http://vk.com/refmag_ru

Здесь можно заказать подготовку теста, практикума, контрольной, реферата, курсовой, дипломной аттестационной работы:

Готовая работа.

Бюджетирование и контроль затрат

2006 г.

Похожие работы на тему "Бюджетирование и контроль затрат":

Другие работы:

Год написания: 2006 г.

Бюджетирование и контроль затрат


Содержание


Введение

Методом планирования, отвечающим современным условиям хозяйствования, в публикациях все чаще называют бюджетирование, когда план производственно-хозяйственной деятельности организации формируется на системной основе и охватывает все стороны внутрифирменного планирования. В настоящее время наиболее развитые крупные предприятия формируют службы по бюджетному планированию, в задачи которых входит: разработка форм перспективного, среднесрочного (бюджетного) и текущего финансовых планов, разработка регламента планирования и контроля, организация взаимодействия структурных подразделений предприятия, разработка и обоснование принципов планирования и методов расчетов плановых показателей, контроль исполнения и анализ отклонений фактических показателей от планируемых, корректировка планов. Таким образом, актуальность темы курсовой работы очевидна.

Целью курсовой работы является исследование процесса бюджетирования на примере ИФД КапиталЪ. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать значение бюджетирования на предприятии;

- исследовать виды бюджетов;

- исследовать принципы бюджетирования;

- провести анализ системы бюджетирования ИФД КапиталЪ.

При подготовке курсовой работы использовались научно-учебные пособия и монографии, публикации специальной периодической печати, аналитические материалы по бюджетированию ИФД КапиталЪ.


Глава 1. Основные понятия о бюджетировании

1.1. Значение бюджетирования на предприятии

Планирование поступления (расходования) финансовых ресурсов представляет собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию планов различных подразделений. В производственных компаниях и консультационных фирмах широко применяется термин “бюджетирование”. Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов.

В современных условиях бюджетирование начинает играть ключевую роль в деятельности предприятия. Основная причина состоит в том, что время сверхприбылей прошло, и менеджмент должен, образно говоря, “считать каждую копейку”1.

Значение бюджетирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно2:

- воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

- обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

- предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;

- служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Целесообразно сформулировать перечень задач, которые должна решать система бюджетирования3:

- анализ и синтез бизнеса — включают в себя осмысление бизнеса, постановку целей развития и анализ альтернатив;

- финансовый учет — вынуждает учитывать и обдумывать действия, совершенные ранее, и этим помогает принимать верные решения в будущем;

- финансовое планирование — предполагает составление более или менее подробных планов и, тем самым, дает возможность обдумывать будущее;

- финансовый контроль — дает возможность сравнивать поставленные цели и полученные результаты, выявлять слабые и сильные стороны бизнеса;

- мотивация — обеспечивает участие различных менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срыв, поощрение за перевыполнение;

- коммуникативность — согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей, координация функциональных блоков планирования.

Методология бюджетирования предназначена для организации системы анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия, которая позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Эффективность процедуры бюджетирования значительно повышается при внедрении комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволяет максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.


1.2. Виды бюджетов

Бюджет - это план в количественном, обычно в денежном, выражении на определенный период времени. Как экономический прогноз бюджет представляет собой основные плановые показатели. Полный бюджетный пакет (общий бюджет) включает несколько частей, каждая из которых также является бюджетом4:

Финансовые бюджеты:

  • Бюджет доходов и расходов

  • Бюджет движения денежных средств

  • Расчетный баланс

Операционные бюджеты:

  • Бюджет продаж

  • Бюджет запасов готовой продукции

  • Производственный бюджет

  • Бюджет оплаты труда

  • Бюджет управленческих расходов

  • Бюджет коммерческих расходов

Вспомогательные бюджеты:

  • План капитальных затрат

  • Кредитный или инвестиционный план

Например, тремя основными частями общего бюджета для типичной небольшой компании являются:

1. Бюджет доходов и расходов (БДР), показывающий планируемые операции на предстоящий год. Как самостоятельный бюджет он обычно состоит из двух частей: програмного бюджета и бюджета дочерних организаций. Програмный бюджет состоит из предполагаемых доходов и расходов по основным программам компании. Бюджет дочерних организаций определяет их планы в свете выполнения их обязанностей, являясь своего рода средством контроля. БДР обычно составляется в виде баланса доходов и расходов. Но в целях планирования финансовых ресурсов он должен быть трансформирован с точки зрения притока и оттока средств.

2. Бюджет движения денежных средств (БДДС), показывающий предполагаемые источники и использование наличных средств в бюджетном году. Главная задача БДДС - проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а следовательно, проверить будущую ликвидность компании. Это очень серьезная проблема в условиях рынка, т.к. прибыль не означает избыток наличности, а избыток наличности не означает получение прибыли, в то время как крупная просроченная задолженность является предвестником банкротства компании. Прогноз наличности отличается от прогноза прибыли и показывает движение наличности, а не заработанной прибыли. Он содержит следующие показатели: поступления от продаж, стоимость оплаченных материалов, расходы которые уже произошли, полные платежи по кредиту (% + капитал), купля / продажа имущества, дотации НДС.

3. Бюджет инвестиций, показывающий планируемые изменения в собственности, зданиях и оборудовании. Этот бюджет показывает предполагаемую стоимость каждого приобретения и сроки соответствующих расходов.

Таким образом, через бюджетирование финансовые ресурсы предприятия принимают вид денежных средств целевого использования, с конкретной направленностью. Относительно распределения финансовых ресурсов предприятия бюджет может быть представлен как средство координации, т.е. выглядит как программа действий (план) в области производства, закупок сырья или товаров, реализации производственной продукции, инвестиционной деятельности и т.д., выраженная в стоимостных показателях. Также, надо отметить важность наличия бюджета как финансового образа будущего, не зависимо от того, что оценка его возможна лишь при сравнении с результатами исполнения этих планов, выявления причин, к ним приведших, и выработке соответствующих решений.

Существует несколько разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Бюджет по принципу "снизу вверх" предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. Такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Бюджет по принципу "сверху вниз" требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов, например, долгосрочные и краткосрочные бюджеты.

В мировой практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Иногда в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. Краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

Постатейный бюджет (line-item budgets) предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets) представляют собой систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Такая разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.

К недостаткам такого метода можно отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Бюджеты могут быть гибкими и статичными. Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Еще одной разновидностью бюджетов являются преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets).

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.


1.3. Принципы бюджетирования

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты5. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год.

Бюджет — чисто финансовый термин, что часто предопределяет технологию бюджетирования, которая ориентирована на финансовые показатели. Современные подходы к управлению бизнесом доказывают, что управление компанией и планирование деятельности только на основании финансовых показателей является недостаточно эффективным6.

Сбалансированная система индикаторов деятельности — BSC (Balanced Scorecard) — позволяет решить все задачи стратегического и тактического управления компанией. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании; обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений7. При этом обратная связь имеет стратегический характер, то есть определяется и отслеживается выполнение долгосрочных планов развития и работа компании, в соответствии с установленной стратегией. Кроме того, в случае недостижения запланированных результатов работы в течение определенного периода (года, полугодия), пересматривается и уточняется не только оперативное управление компанией, но и выбранная стратегия действия. Таким образом, система дает возможность заметить и исправить не только недочеты текущей деятельности, но и стратегические ошибки, которые при позднем обнаружении могут стоить компании очень дорого. На рис. 1 схематично показано сочетание стратегического планирования и бюджетирования8.

Рис. 1. Система двойной петли бюджетирования9

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».

Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Целесообразно детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.


Глава 2. Особенности бюджетирования в ИФД КапиталЪ

2.1. Краткие сведения о компании

Финансовая группа  "ИФД КапиталЪ" создана в начале 2003 года. Объединив опыт, профессионализм и традиции ряда известных на российском финансовом рынке компаний, уже на первом этапе своей деятельности "ИФД КапиталЪ" вошла в число крупнейших и наиболее прибыльных финансовых групп России.

ИФД КапиталЪ - интегрированная финансовая группа, предлагающая клиентам полный перечень финансовых услуг, включая:

  • страхование;

  • инвестиционные услуги;

  • пенсионное обеспечение;

  • банковские услуги;

В настоящее время в Финансовую группу "ИФД КапиталЪ" входят следующие компании:

  • Банк "Петрокоммерц"

  • Инвестиционная группа "КапиталЪ"

  • Управляющая компания "КапиталЪ"

  • Инвестиционная компания "КапиталЪ"

  • Брокерская компания "Резерв-инвест"

  • Страховая группа "КапиталЪ"

  • КапиталЪ Страхование

  • КапиталЪ Перестрахование

  • КапиталЪ Медицинское страхование

  • КапиталЪ Страхование Жизни

  • Компания-администратор "Пенсионный КапиталЪ"

  • НПФ "Пенсионный капитал"

  • НПФ "ЛУКОЙЛ-ГАРАНТ"

  • НПФ "Первый Пенсионный Фонд"

  • ИФД КапиталЪ ЕСП

  • УК "КапиталЪ ПИФ"

  • "ИФД КапиталЪ" (Украина)

  • СК "ИФД КапиталЪ Страхование"

  • ЗАО "Банк Петрокоммерц-Украина"

  • ОНПФ "ИФД КапиталЪ"

  • ООО "ИФД КапиталЪ Администратор Пенсионных фондов"

  • ООО "КУА "КапиталЪ"

Головная холдинговая компания Группы – "ИФД КапиталЪ", созданная в конце 2002 года, выполняет функции Корпоративного Центра, является интегрирующей и координирующей структурой, сосредоточившей критичные для развития Группы управленческие компетенции:

  • стратегическое планирование;

  • финансовый менеджмент и контроль;

  • управление брендом;

  • управление информационными технологиями Группы;

  • управление региональным развитием Группы.

На стратегическом уровне управление Группой осуществляется Советом директоров "ИФД КапиталЪ", в который входят руководители бизнес-направлений и Корпоративного Центра, а также представители акционеров и клиентов Группы.

Исполнительным органом управления Группы является Правление "ИФД КапиталЪ", в которое входят руководители Корпоративного Центра и представители бизнес-направлений Группы.

2.2. Особенности процесса планирования в компании

В бизнес цикле компании политика стратегического и операционного планирования Группы ИФД КапиталЪ затрагивает в основном этап Планирования:

- Устанавливает иерархию целей и планов;

- Определяет принципы формирования и ответственность за утверждение стратегических и операционных целей и планов их достижения.


Планирование


Реализация


Контроль и оценка результатов


Рис. 1. Бизнес-цикл компании


Общая иерархия планирования включает ряд элементов: Видение, Стратегия, Операционный план, Бюджет (см. рис. 2.)


Видение:

Долгосрочные целевые установки акционеров на 5-10 лет

Что из себя представляет Группа в будущем

Какие бизнесы

Масштаб

Место на рынке

Место в обществе

Стратегия:

Бизнес/продуктовый портфель

Стратегические цели на 3-5 лет

Укрупненный план развития на 3-5 лет

Операционный план:

КПД на год (по бизнесам/подразделениям)

Детальный план действий на год

Оценка необходимых ресурсов (люди, инфраструктура)

Бюджет:

Финансовое выражение операционного плана

Целевые финансовые показатели (доходы, затраты, прибыль)

Оценка необходимого финансирования

Рис. 2. Иерархия планирования


Видение формулируется высшим руководством Группы на долгосрочную перспективу – 5-10 лет. Может пересматриваться только при кардинальных изменениях рыночной конъюнктуры. Охватывает:

- Области деятельности Группы (сектора). Структура;

- Целевые конкурентные позиции;

- Общие долгосрочные цели Группы по масштабу/эффективности.

Стратегия Группы нацелена на достижение Видения. Разрабатывается высшим руководством на перспективу 3-5 лет. Выполнение стратегии подлежит ежегодной оценке. При существенных отклонениях или изменениях внешних условий может уточняться, исходя из текущего мониторинга рынков, конкурентной среды, отраслевых тенденций.

Операционный план Бизнеса представляет собой Часть стратегического плана Бизнеса на конкретный год. Он содержит детальные КПД Бизнеса и его подразделений (количественные и качественные операционные цели), детальный поквартальный план действий Бизнеса и подразделений, первичную оценку необходимых ресурсов (напр. штатное расписание, региональная сеть и т.п.).

Процесс планирования от Видения к бюджету представляет собой последовательный, цикличный процесс (рис. 3.).


Видение

Область политики стратегического и оперативного планирования



Стратегия Группы












Стратегия Пенсионного Бизнеса


Стратегия Страхового Бизнеса


Стратегия инвестиционного Бизнеса


Общегрупповые проекты и инициативы












Область политики бюджетирования

Операционный план Бизнеса на год

Операционный план Бизнеса на год

Операционный план Бизнеса на год

Ежегодные планы общегрупповых проектов













Сводный операционный план Группы на год













Бюджет Бизнеса

Бюджет Бизнеса

Бюджет Бизнеса

Бюджет ОР













Сводный бюджет Группы

Рис. 3. Процесс планирования от Видения к бюджету

2.3. Особенности процесса бюджетирования

Процесс бюджетирования начинается с детализации стратегических целей бизнесов и Группы на этапе формирования вводных данных для разработки операционных планов. Бизнес – один из Бизнесов Группы: Страховой, Инвестиционный, Пенсионный, ЕСП, УКПИФ, Украина, Банк.

Бюджетирование осуществляется по Центрам Финансовой Ответственности (“ЦФО”) трех уровней: Подразделение (уровень III) => Бизнес, Бюджетная Единица (уровень II) => Группа (уровень I) (см. рис. 4). ЦФО III уровня формируются по областям ответственности руководителя (один ЦФО <=> один руководитель) на основании организационной структуры с максимально возможным приближением к одному из Аналитических срезов и утверждаются Советом Директоров Бизнеса. Центр Финансовой Ответственности (ЦФО) III Уровня – подразделение в организационной структуре Бизнеса, подчиненное одному руководителю высшего звена (исполнительные директора Бизнесов и их заместители), ответственному за финансовый результат. Для целей бюджетирования и отчетности ЦФО III уровня разбиваются на Учетные единицы таким образом, чтобы максимально приблизить формирование финансового результата по всем Аналитическим единицам (пересечениям «Клиент», «Продукт», «Регион»). Рекомендовано, чтобы за каждую Учетную единицу существовал отдельный ответственный.


Таблица 1

Аналитические срезы

Клиенты (Клиентские сегменты):

Регионы:

Продукты (Направления деятельности):

НК

Стратегические клиенты

Портфельные клиенты и розница

Группа

Россия: основные регионы присутствия Группы
Зарубежье: по странам

Доверительное Управление

Инвестиционно-банковские услуги

Трейдинг

Депозитарные услуги

Автострахование

Имущество

Жизнь

ДМС

Перестрахование

Прочие виды страхования

ОМС

ОСАГО

ДПО

ОПС

Стратегические ПИФы

Рыночные закрытые ПИФы

Рыночные интервальные и открытые ПИФы

Структура ЦФО и учетных единиц остается неизменной в течение года; Совет директоров Бизнеса может поменять структуру ЦФО III уровня на новый бюджетный год. При этом в новой структуре обязательно выделение Учетных единиц, обеспечивающих формирование финансового результата по всем Аналитическим единицам. Перечень Учетных единиц согласовывается с Финансовой Службой Группы.

На основании утвержденных Бюджетов ставятся 2-4 бюджетные цели, используемые совместно с операционными целями для мониторинга и оценки деятельности. Обязательно наличие персональной ответственности за достижение закрепленных Бюджетом целей.

Бюджетными целями Центров Финансовой Ответственности могут являться только те показатели, на которые руководитель Центра Финансовой Ответственности имеет влияние.

Процесс бюджетирования (см. рис. 4-5) осуществляется по принципам «сверху вниз» (постановка бюджетных целей на основании вводных Операционного Плана) и «снизу вверх» (формирование бюджетов ЦФО), не более 2 бюджетных итераций. Если Бюджет, представленный Бизнесом по результатам второй бюджетной итерации, не принимается Советом Директоров Группы, Совет директоров Группы утверждает директивно корректировки к Бюджету и принимает его с корректировками; Совет Директоров Группы устанавливает корректировку к «Чистому финансовому результату» каждой Бюджетной единицы, а Кураторы Бюджетных единиц должны утвердить распределение корректировки по статьям Бюджета.

Устанавливаются процедуры контроля прохождения решений бюджетного процесса через планово-бюджетные комитеты, Корпоративный Центр и органы управления Группы и Бизнесов (детально описана в едином регламенте операционного планирования и бюджетирования).

Бюджет года после его утверждения может быть скорректирован только в случае, если:

фактически достигнутые результаты предыдущего года, не известные на момент утверждения Бюджета, существенно влияют на Бюджет текущего года, при этом под существенным понимается отклонение не менее 10% от финансового результата до налогообложения;

после принятия Бюджета получена дополнительная информация, недоступная на момент составления Бюджета, существенно влияющая на основные бюджетные допущения, принятые Советами Директоров Бизнеса и Группы;

скорректирован в течение года в соответствии с Политикой координации финансовых потоков объем временно свободных денежных средств, использованный как допущение при бюджетировании доходов от управления временно свободными денежными средствами.


I





Группа

Бюджет Группы



Общегрупповые проекты












Корпора-тивный Центр




Бюджеты общегрупповых проектов и расходов управления

II




































ЦФО


ЦФО


ЦФО


ЦФО


ЦФО


ЦФО


Пенсионный Бизнес


Инвести-ционный Бизнес


УК ПИФ


Единая Система Продаж


Украина


Страховой



















III


















Бюджеты Бизнесов



















Учетные единицы


Учетные единицы


Учетные единицы

Бюджеты Подразделений





ЦФО 1


ЦФО 2


ЦФО N







Рис. 4. Иерархия Центров Финансовой Ответственности


Для осуществления оперативного контроля и непосредственного участия в подготовке Бюджетов Бизнесов формируются Планово-бюджетные комитеты. Планово-бюджетные комитеты Бизнесов – постоянно действующие коллегиальные органы со следующим составом:

руководитель Исполнительного органа;

руководитель Финансовой службы;

руководитель службы, отвечающей за операционное планирование;

руководители ЦФО III уровня (Подразделения).

Председателем Планово-бюджетного комитета является руководитель Исполнительного органа Бизнеса или руководитель Финансовой службы Бизнеса. Состав Планово-бюджетного комитета утверждается Советом директоров Бизнеса по представлению Руководителя Финансовой службы или руководителя Исполнительного органа Бизнеса.

Схема процесса подготовки годового бюджета группы представлена на рис. 5.


Процесс стратегического и операционного планирования

1

Решение Совета Директоров о корректировке Операционного плана

9

Утвержденные Операционные планы Бизнесов

2

КЦ разрабатывает бюджетные инструкции

2

Дивиденды


Ожидания Акционеров

8

3

8

Решение Совета Директоров о корректировке Бюджета

9

Фин. службы Бюджетных Единиц формируют Бюджеты Единиц

4

Согласование с КЦ

5

/

8

Утверждение Бюджетов Кураторами

формулировка рекомендаций

Куратору в случае разногласий


6

КЦ сводит Бюджеты Бизнесов в Бюджет Группы

если операционные цели не достигаются и пройдена одна итерация

7

8

Утверждение Бюджета СД Группы

8

Утвержденный Бюджет Группы

если цели достигаются или пройдены две итерации

Рис. 5. Схема процесса подготовки годового бюджета группы


Бюджетной политикой к оперативному плану предъявляются следующие требования:

1. Операционные планы готовятся каждым Центром Финансовой Ответственности (ЦФО);

Структура и формат Операционных планов должен соответствовать структуре Бюджета:

планирование доходов по всем Аналитическим срезам («Продукт», «Клиент», «Регион»);

планирование ресурсов в разрезе расходных статей Бюджета;

планирование капиталовложений;

2. Операционный план должен содержать информацию, достаточную для формирования высокоуровневой версии Бюджета;

3. Операционные Бюджеты являются финансовым выражением Операционных планов;

График подготовки Бюджетов Бизнесов, детальные форматы Бюджетов, бюджетные ограничения и бюджетные инструкции на год разрабатываются Корпоративным Центром. За подготовку Операционных Бюджетов отвечает Финансовая служба. ЦФО отвечают за предоставление недостающей информации по тарифам, ценам на ресурсы и прочим допущениям, используемым при формировании Бюджетов. ЦФО защищают Бюджеты перед Планово-бюджетными комитетами Бизнесов. Финансовая служба отвечает за сведение Бюджетов ЦФО в Операционный Бюджет Бизнеса (по ЦФО и по Аналитическим единицам). Сведенный Бюджет Бизнеса согласовывается с Корпоративным Центром. Корпоративный Центр проводит оценку Бюджетов Бизнесов на предмет достижения стратегических финансовых целей и соблюдения ограничений по прибыльности и объемам затрат.

Если планово-бюджетный комитет Бизнеса не согласен с рекомендациями Корпоративного Центра, эти рекомендации выносятся на рассмотрение Куратора Бюджета Бизнеса. Согласованные Бюджеты Бизнесов, общегрупповых проектов и централизованных расходов утверждаются Кураторами Бюджетов. Финансовая Служба Группы консолидирует Бюджеты Бизнесов, общегрупповых проектов, расходов управления и централизованных расходов, и формирует первый проект отчетности о выполнении Бюджета Группы для рассмотрения Советом Директоров Группы. При недостижении Бюджетом Бизнеса/Группы целей Совет Директоров может отправить Бюджет на доработку. Если доработка Бюджета не обнаруживает возможностей для достижения поставленных Советом Директоров целей, на доработку отправляются Операционные планы. Стратегические цели не могут быть изменены в ходе бюджетного процесса.

Операционный Бюджет Бизнеса включает: сводный операционный Бюджет Бизнеса, операционный Бюджет Бизнеса по ЦФО III уровня (Подразделениям), операционный Бюджет Бизнеса по Аналитическим единицам, план персонала и бюджет компенсаций персонала по уровням (в соответствии с политикой уровней) и по ЦФО III уровня, бюджет капитальных вложений по Бюджетным Единицам, бюджет движения денежных средств от операционной деятельности,

Сводный Бюджет Группы представляет собой свод основных составляющих Операционных Бюджетов всех Бизнесов, расходов управления, общегрупповых проектов и централизованных расходов.

Финансовая служба Группы составляет Сводный Бюджет Группы таким образом, чтобы наиболее полно и репрезентативно представить информацию, необходимую для принятия решений Советом директоров Группы.

Сводный операционный бюджет бизнеса формируется совокупностью операционных бюджетов центров финансовой ответственности. Финансовый результат центра финансовой ответственности формируется следующим образом:

Финансовый результат ЦФО = Бюджет Доходов ЦФО - Агентские комиссии из Бюджета Доходов - Бюджет операционных расходов ЦФО

Чистый финансовый результат Бизнеса = Финансовый результат Бизнеса до налогообложения – налог на прибыль

Для целей сопоставимости под доходами Бизнесов подразумевается начисленный финансовый результат до вычета операционных расходов. Доходы учитываются без НДС. Бюджеты доходов формируются по всем ЦФО Бизнеса. Не учитываются доходы на стратегические активы (дивиденды, переоценка, управление стратегическими активами). Не учитываются доходы, являющиеся общегрупповым финансированием, кроме внутренних агентских комиссий ЕСП в соответствии с утвержденными управленческими тарифами. Для целей бюджетирования доходов от управления временно свободными денежными средствами, от торговых операций и прочих доходов, предполагающих инвестирование средств Бизнеса, Бизнес должен вместе с Бюджетом представить объем денежных средств или иных ресурсов, требуемых на эти цели. В случае, если в течение года, после утверждения операционного Бюджета Бизнеса, выделенные ресурсы будут использованы для других целей (в соответствии с Политикой координации финансовых потоков), Финансовая служба Бизнеса согласовывает с Финансовой службой Группы соответствующую корректировку Бюджета, которую Финансовая служба Группы выносит на утверждение Совета директоров Группы

Особенности определения доходов и расходов представлены в табл. 2 и 3.

Таблица 2

Определение доходов

Бизнес

Определение доходов

Инвестиционный блок

Доверительное управление:
объем комиссий от доверительного управления активами в зависимости от договора с клиентом разделяются на:
§реализованные доходы (фактически заработанные комиссии, не подлежащие уменьшению в зависимости от переоценки активов в управлении или результатов управления по окончании года)
§нереализованные доходы (комиссии, начисленные на переоценку активов в управлении или зафиксированные доходы, но подлежащие уменьшению в зависимости от переоценки активов в управлении или результатов управления по окончании года)
Агентские комиссии, уплачиваемые из средств управляющей компании, к вычету из доходов
Торговые операции
финансовый результат от управления собственными средствами, в том числе
§реализованный (цена продажи бумаг за минусом цены покупки бумаг; или начисленные процентные доходы)
§нереализованный (результат от переоценки нереализованных бумаг)
минус уплаченные брокерские комиссии
Инвестиционно-банковские услуги
комиссии и гонорары
агентские комиссии к вычету из доходов
Депозитарные услуги
объем вознаграждений
Прочие доходы (управление временно свободными денежными средствами и проч.)

Страховой блок

Финансовый результат от страховой деятельности
Объем Валовых Подписанных Премий (за вычетом «обязательств перед клиентами»)
минус Исходящее перестрахование
плюс/минус Изменение резерва незаработанной премии с учетом доли перестраховщиков
минус Страховые выплаты с учетом доли перестраховщиков
плюс/минус Изменение резервов убытков с учетом доли перестраховщиков
минус Расходы по урегулированию убытков и претензий
плюс/минус Изменение аквизационных расходов
Комиссионные и прочие доходы от предоставления страховых услуг
Доходы от предоставления нестраховых услуг
Инвестиционный доход за вычетом комиссий и вознаграждений, в том числе переоценка

Пенсионный блок

Доходы от деятельности по управлению пенсионными резервами:
Начисленные отчисления на осуществление уставной деятельности (для расчета начисленных отчислений на осуществление уставной деятельности рассчитывается прирост пенсионных резервов с учетом переоценки на конец отчетного периода)
Целевые взносы участников
Доходы от деятельности по управлению собственными средствами за вычетом комиссий и вознаграждений, в том числе переоценка
Агентские комиссии к вычету из доходов

Управляющие ПИФ

Вознаграждения от управления стратегическими ПИФами
Вознаграждения от управления средствами интервальных ПИФ
Вознаграждения от управления закрытыми рыночными ПИФами
Вознаграждения от управления отрытыми ПИФами
Доходы от управления собственными средствами за вычетом комиссий и вознаграждений, в том числе переоценка\
Агентские комиссии к вычету из доходов

Единая Система Продаж (“ЕСП”)

Внутригрупповые комиссионные доходы от
Страховой Группы. Тарифы определяются как % Валовых Полученных Премий (за вычетом «обязательств перед клиентами») с учетом перезаключенных договоров и пересматриваются ежегодно на основании рыночных данных
Пенсионной Группы. Ставки определяются как % взносов первого года (по Добровольному Пенсионному Обеспечению) и в расчете на привлеченного участника (по Обязательному Пенсионному Страхованию). Пересматриваются ежегодно на основании рыночных данных.
Прочих бизнесов Группы. Пересматриваются ежегодно на основании рыночных данных.
доходы от управления временно свободными средствами
Комиссионные вознаграждения сторонним агентам к вычету из доходов

Таблица 3

Классификация расходов

Расходы ЦФО/Учетной единицы (прямые и косвенные)

Расходы, прямо или косвенно относимые на операционную деятельность конкретного ЦФО и котролируемые в рамках Бизнеса

Прямые расходы – ЦФО, инициирующий расход
Косвенные расходы – ЦФО, контролирующий расход
Прямые расходы – непосредственно
Косвенные расходы – по ЦФО согласно баз распределения.

Общебизнесовые расходы

Расходы, не привязуемые к конкретным ЦФО и осуществляемые для поддержки деятельности бизнеса в целом (напр., Налоги, Членские взносы, Защита и развитие брэнда, Корпоративные мероприятия).

Финансовые службы Бизнесов по поручениям руководства Бизнеса


Централизо-ванные расходы

Не распределяются по ЦФО и Аналитическим срезам, относятся к Бизнесу в целом.

Расходы, относящиеся к операционной деятельности Бизнесов, которые контролируются функциональными Службами Группы и инициируются централизованно Корпоративным Центром. К таким расходам относятся централизованный Набор и Обучение персонала, централизованные расходы на PR и рекламу, а также расходы на поддержку Общегрупповых проектов после их завершения (текущее обслуживание ПО, содержание колл-центра и пр.)

Функциональные Службы Группы по заявкам Бизнесов

Расходы по Общегруп-повым проектам

По Бизнесам согласно баз распределения. Отражаются только в Сводном Бюджете Группы с разбивкой на Бизнесы

Расходы по осуществлению Общегрупповых проектов, утвержденных Советом Директоров Группы. По завершению проекта возможные расходы, связанные с дальнейшей поддержкой проекта, становятся Централизованными.

Функциональные Службы Группы или Руководители проектов

Бюджет централизованных расходов включает расходы операционной деятельности Бизнесов, контролируемые централизованно: на основании заявок Бизнесов на бюджетный год с поквартальной разбивкой. Заявка включает количественное и качественное описание необходимых расходов (численность персонала для набора и обучения, описание и объем рекламных материалов и пр.) и график их осуществления. Заявка передается соответствующим функциональным службам Группы в рамках Операционного Плана Бизнеса. В Бюджет Бизнеса заявленные расходы не включаются: расходы по поддержке завершенных общегрупповых проектов: на основании заявок функциональных директоров Корпоративного Центра о текущей поддержке завершенных общегрупповых проектов.

Сформированный проект Бюджета централизованных расходов выносится на утверждение Правления.

Фактическая отчетность формируется следующим образом:

- Расходы операционной деятельности Бизнесов, контролируемые централизованно: распределяются по Бизнесам;

- Расходы по поддержке завершенных общегрупповых проектов: распределяются по Бизнесам пропорционально заранее согласованным базам распределения (например, Количество лицензий, Количество звонков в Колл-центре и проч.).

Централизованные расходы не включаются в Операционный Бюджет Бизнеса и отражаются только в Сводном Бюджете Группы с распределением на Бизнесы.

Бюджеты операционных расходов формируются по всем ЦФО Бизнеса и Учетным единицам в разрезе основных ресурсных статей (Заработная плата, Информационные технологии и обеспечение, Содержание офиса и прочие материальные статьи). Все операционные расходы Бизнеса кроме общебизнесовых распределяются по Аналитическим единицам. При планировании расходов не рассматриваются «внутренние услуги» (перераспределения между ЦФО и учетными единицами одного Бизнеса). В случае использования внутренних служб одного Бизнеса другим или другими Бизнесами расходы подлежат распределению между Бизнесами (без «наценки»).

Бюджет движения денежных средств от операционной деятельности может быть составлен двумя методами:

прямым (т.е. все статьи аналогичны статьям Операционного Бюджета, но составлены по «кассовому» методу)

косвенным.

Можно выделить следующие особенности формирования бюджета движения денежных средств: 1) максимальная детализация наиболее важных статей в различных аналитических разрезах; 2) формирование не только отчетных форм, но и планов, а также анализ исполнения бюджета; 3) возможность внесения корректировок или перехода на иной уровень деловой активности либо другой бюджет с иными плановыми показателями (гибкость бюджета); 4) отдельный учет внутреннего перемещения денег (поступлений средств из банка в кассу); 5) использование денежных эквивалентов как платежных средств и неденежных форм расчетов, которые не применяются в российском бухгалтерском учете при формировании отчета о прибылях и убытках, а также возможность учета операций с векселями, взаимозачеты и бартерные схемы; 6) введение статей, отражающих направления расходования свободных денежных средств (например, депозиты, резервы).

При составлении Бюджета движения денежных средств от операционной деятельности прямым методом необходимо обосновать основные отклонения (+/-10%) статей Операционного Бюджета от корреспондирующих статей Бюджета движения денежных средств от операционной деятельности.

В Отчет о движении денежных средств включаются только потоки от операционной деятельности и потоки финансирования капитальных вложений.

Не включаются в Отчет о движении денежных средств и планируются централизовано:

Потоки по внутригрупповому финансированию, в том числе ЕСП;

Потоки по стратегическим проектам.

В отчетности о выполнении Бюджета должен быть представлен ход выполнения операционных и бюджетных целей бизнеса, прогноз выполнения операционных и бюджетных целей до конца года и причины ожидаемого невыполнения (если такое ожидается) операционных или бюджетных целей по итогам года. Отчетность о выполнении Бюджета составляется в тех же разрезах и по тем же принципам, что и Операционный Бюджет. В отчетности о выполнении Бюджета показывается ход выполнения бюджета соответствующего квартала, отчетного периода (1-ый квартал, полугодие, 9 месяцев, год). В дополнение к отчетности о выполнении Бюджета представляются также прогноз выполнения бюджета года и скользящий прогноз на +4 квартала от отчетного. В случае если при бюджетировании доходов предполагалось использование денежных или иных финансовых ресурсов, выделенных Советом директоров Группы, представляется отчет об использовании таких выделенных ресурсов и прогнозе их использования до конца года.


Заключение

Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности. Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров. Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. В первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали.

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Поскольку на крупных предприятиях поток информации огромен и требуется значительное время на его обработку, третьим фактором успеха является автоматизация всего процесса бюджетирования.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы: бюджет доходов и расходов; бюджет движения денежных средств; прогнозный баланс.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая – в категорию ближайших уточненных планов.


Список литературы

  1. Батрин Ю.Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий. – М.: Высшая школа, 2001. – 253 с.

  2. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2003. – 368с.

  3. Дронченко О. Принципы эффективного бюджетирования - журнал «Финансовый Директор», № 5 - 2002 г.

  4. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей.— М.: Олимп-бизнес, 2004.— 416 с.

  5. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей.— М.: Олимп-бизнес, 2004.— 320 с.

  6. Кузнецов А.И. Управление денежными средствами компании в краткосрочном аспекте. // Журнал «Управление компанией». № 6 (07), 2001г.

  7. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: учебно-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. – 264с.

  8. Савчук В. Стратегические принципы бюджетирования: теория, реальность и реализация. - журнал «Финансовый Директор», №9 – 2004г.

  9. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 400с.

  10. Шевченко О.А. Место бюджета движения денежных средств в системе управления организацией. // Журнал «Финансовые и бухгалтерские консультации». №8, 2002г.

1 Савчук В. Стратегические принципы бюджетирования: теория, реальность и реализация. - журнал «Финансовый Директор», №9 – 2004г.

2 Батрин Ю.Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий. – М.: Высшая школа, 2001. – 253 с.

3 Савчук В. Стратегические принципы бюджетирования: теория, реальность и реализация. - журнал «Финансовый Директор», №9 – 2004г.

4 Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 400с.

5 Дронченко О. Принципы эффективного бюджетирования - журнал «Финансовый Директор», № 5 - 2002 г.

6 Савчук В. Стратегические принципы бюджетирования: теория, реальность и реализация. - журнал «Финансовый Директор», №9 – 2004г.

7 Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей.— М.: Олимп-бизнес, 2004.— 320 с.

8 Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей.— М.: Олимп-бизнес, 2004.— 416 с.

9 Савчук В. Стратегические принципы бюджетирования: теория, реальность и реализация. - журнал «Финансовый Директор», №9 – 2004г.



Список литературы и источников:

1. Батрин Ю.Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий. – М.: Высшая школа, 2001. – 253 с.
2. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2003. – 368с.
3. Дронченко О. Принципы эффективного бюджетирования - журнал «Финансовый Директор», № 5 - 2002 г.
4. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей.- М.: Олимп-бизнес, 2004.- 416 с.
5. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей.- М.: Олимп-бизнес, 2004.- 320 с.
6. Кузнецов А.И. Управление денежными средствами компании в краткосрочном аспекте. // Журнал «Управление компанией». № 6 (07), 2001г.
7. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: учебно-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. – 264с.
8. Савчук В. Стратегические принципы бюджетирования: теория, реальность и реализация. - журнал «Финансовый Директор», №9 – 2004г.
9. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 400с.
10. Шевченко О.А. Место бюджета движения денежных средств в системе управления организацией. // Журнал «Финансовые и бухгалтерские консультации». №8, 2002г.


Финансирование влияет на стоимость





© 2002 - 2017 RefMag.ru