RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Заказать аналогичную работу автору? Краткое резюме: Сергей, 36 лет, Образование Высшее, профессиональный опыт выполнения студенческих работ на заказ - 10 лет, за это время было выполнено: 355 дипломных работ, 582 курсовые, 276 рефератов, 1030 контрольных. Помощь в решении тестов on-line на www.e-education.ru. тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, .
группа Вконтакте: http://vk.com/refmag_ru

Здесь можно заказать подготовку теста, практикума, контрольной, реферата, курсовой, дипломной аттестационной работы:

Готовая работа.

Этапы разработки и реализации управленческих решений

2006 г.

Похожие работы на тему "Этапы разработки и реализации управленческих решений":

Другие работы:

Год написания: 2006 г.

Этапы разработки и реализации управленческих решений


Содержание


Введение

Современный характер и динамика рыночных отношений выдвигает ряд требований к современным коммерческим  организациям,  претендующим на статус успешных. Специфика отечественного рынка товаров и услуг требует оперативного реагирования на быстро меняющиеся условия внешней среды, работы в условиях нестабильности и жёсткой конкуренции. Степень неопределённости и риска возрастает в частности из-за политической и законодательной неопределённости, слабо предсказуемого поведения субъектов рынка – участников рыночных отношений, а также ряда других факторов, связанных с переходным состоянием отечественной социально-экономической ситуации.

Доля успеха любой организации в рамках сложившихся рыночных условий зависит от эффективности используемой ею системы управления, умения гибко реагировать на динамично развивающиеся условия внешней среды, принимать адекватные, взвешенные управленческие  решения.

Целью курсовой работы является исследование этапов разработки и реализации решения. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать сущность технологии принятия решения;

- изучить принципы процесса принятия решения;

- проанализировать алгоритм процесса разработки управленческого решения;

- исследовать факторы влияющие на процесс разработки управленческого решения;

- проанализировать этапы принятия и реализации управленческих решений.

При подготовке курсовой работы использовались научно-учебные пособия и монографии по теме курсовой работы.


1. Технология и принципы принятия решения

1.1. Сущность технологии принятия решения

В понятие «технология принятия решения» входят следующие элементы: I) для чего делать (реализация идеи, решение проблемы); 2) что именно (количество и качество объекта); 3) с какими затратами (ресурсы); 4) как (по какой технологии); 5) кому (исполнители); 6) когда (сроки); 7) для кого (потребители); 8) где (место); 9) что это даст (экономический, социальный, экологический, технический эффект)? Если вы ответили на все вопросы, дав их количественную оценку, и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения.

Технология — это совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов входа системы в товар и другие компоненты ее выхода. Основной вопрос, на который дает ответ технология, — как делать, каким способом. Применительно к системе разработки управленческого решения на входе этой системы будут:

- совокупность научных подходов;

- методы анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования решения;

- требования к качеству решений;

- информация, характеризующая необходимые для принятия решения особенности проекта, внешней среды и другие данные.

На выходе системы разработки управленческого решения будет зафиксированное на каком-либо информационном носителе утвержденное решение, отвечающее требованиям входа. Процесс разработки управленческого решения является содержанием «черного ящика» — системы разработки решения.

1.2. Принципы процесса принятия решения

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов. Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются и управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным — все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т. п.

К процессу принятия решения предъявляются следующие требования:

- качество процесса, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения (ЛПР), качеством технических средств для принятия решений, должно быть не ниже качества входа системы;

- длительность и стоимость процесса разработки управленческого решения должны быть минимальными при условии соответствия уровня качества решения предъявляемым требованиям.

Основными принципами рациональной организации любых процессов (в том числе процессов разработки управленческих решений) являются следующие:

Пропорциональность - принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест (или управленческих уровней, управленческих функций и т.п.) одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

Непрерывность - принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса.

Параллельность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций во времени: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное.

Прямоточность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п.

Ритмичность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени


2. Организация процесса разработки управленческого решения

2.1. Процесс разработки управленческого решения

Организация процесса разработки управленческого решения является важным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затраты времени и ресурсов на разработку решения (рис. 1). Лицо, возглавляющее разработку решения, должно сформулировать проблему и задачи при ее решении, цели решения и возможные сценарии их достижения, распределение работ по подготовке решения и определить лица, ответственные за их выполнение. В деятельности по разработке решений, которые всегда в той или иной степени связаны с неопределенностью и риском, можно выделить четыре основных процесса (рис 2).

- создание субъективного представления о ситуации,

- оценка последствий альтернатив,

- прогнозирование условий, определяющих последствия,

- выбор альтернативы

Создание субъективного представления основано на конструировании мысленной модели ситуации. Целью процесса оценки является оценка субъективной ценности, т. е. полезности последствий Эта оценка основана на приписывании этим последствиям определенных числовых значений В процессе прогнозирования лицо, принимающее решение, оценивает субъективную вероятность выполнения определенных условий или состояний, определяющих последствия данной альтернативы. В конечной фазе принимающий решение осуществляет выбор альтернативы в соответствии со своими целями. Первые три процесса можно назвать процессами предварительного решения, а последний процесс - собственно решением. Выбор же альтернативы с риском из множества альтернатив составляет операцию принятия решения в строгом смысле.

Процесс разработки и принятия решения в организации характеризуется следующим (рис 2). Это

- сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком,


Рис 1. Задачи процесса разработки управленческого решения1




Рис. 2. Процедура проектирования управленческого решения2


- поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях,

- процесс взаимодействия членов организации,

- выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

- часть (центральная) общего процесса управления;

- неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

- важно для выполнения всех других функций управления.

Проектирование процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

2.2. Факторы влияющие на процесс разработки управленческого решения

На организацию процесса разработки управленческого решения могут влиять следующие факторы:

- Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решении оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий (решений). Каждый человек (руководитель) обладает своей системой ценности, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

- Среда принятия решения. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности. При этом руководитель должен учитывать влияние фактора времени.

- Информационные ограничения. Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций, и она необходима для рационального решения проблем. При этом вопросы объема, достоверности и стоимости информации играют большую роль в разработке решения.

- Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.

- Негативные последствия Принятие решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому, поэтому негативные последствия необходимо учитывать, принимая решение.

- Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное (крупное) решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние уровни власти.

Тем не менее, существует различие в процедурах разработки решений в зависимости от типа решения (рис. 3). Например, при разработке запрограммированного решения задача разработки управленческого решения в соответствии с типовым алгоритмом сводится к:



Рис. 3. Процедура организации разработки различных управленческих решений3.


- распределение ресурсов (в первую очередь времени), выделенных на разработку решения;

- назначению, с учетом названных выше факторов, ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма разработчиков.

При разработке незапрограммированных решений по плохо структурированным проблемам задача организации разработки решения отличается повышенной сложностью. Организация разработки незапрограммированных решений может быть разделена на этапы:

- проектирование организации разработки;

- создание временного коллектива или организационной структуры по разработке решения;

- координацию процесса разработки решения;

- контроль хода разработки решения;

- согласование решения с заинтересованными сторонами (объектами, попадающими в сферу принятия решения);

- верификацию решения по различным направлениям (например, полнота рассмотренных вариантов и альтернатив, точность полученных результатов, достоверность информации и др.).

Процедура проектирования организации процесса разработки запрограммированных решений может включать следующие фазы:

- изучение влияния особенностей отличия такого решения на процесс его разработки,

- принятие решения о том, какой из типов менеджмента традиционный, системный, ситуационный, социально-этический, морально-этический, стабилизационный, целесообразно применить при решении конкретной проблемы,

- корректировка типового алгоритма принятия решений для соответствующего типа менеджмента с учетом особенностей решаемой проблемы,

- назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения,

- разработка мер по стимулированию участников разработки решения,

- верификация разработанного решения,

- разработка процедур координации и разрешения конфликтов в процессе подготовки решения,

- разработка процедуры контроля и контроль выполнения задании участниками разработки решения,

- разработка рекомендаций либо по созданию временного коллектива, переходу к матричной организационной структуре разработки решения. При этом, если имеются основания считать, что проблема может стать на некоторый период типовой, то может рассматриваться вариант выделения в структуре организации функционального подразделения по разработке решений конкретного типа.

Следует заметить, что процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов. Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда К вспомогательным - все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление или ремонт средств технического оснащения и т.п.

2.3. Алгоритм разработки управленческого решения

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной и иерархической структурой, действующей системой власти, стимулирования, мотивации и коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное, для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологии процесса разработки и принятия решений, используемую в любой экономической организации. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению процессный, системный, ситуационный и т. д.

Разработка и принятие управленческих решений представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.



Рис. 4. Процесс разработки решения в иерархической организации4.


Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения представлена на рис. 5.



Рис. 5. Упрощенная блок-схема разработки управленческого решения5.


3. Этапы процесса разработки решения

3.1. Признание необходимости решения

Первая стадия процесса разработки решения состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

- признание проблемы,

- формулирование проблемы,

- определение критериев успешного решения проблемы.

Этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения гой проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым не обязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании приведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могу г привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

3.2. Выработка решения

Вторая стадия рассматриваемого процесса состоит в выработке решения и включает в себя следующие этапы:

- разработка альтернатив;

- оценка альтернатив;

- выбор альтернативы.

Как только определены факторы, ограничивающие решение или в дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора решения. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений, например, критерий цены решения, ограничения по времени, социального последствия и т.п.

Первый этап этой стадии -разработка альтернатив, т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями, информацией, или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход.

Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных процедур. Технология генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразна. Процедуры генерирования альтернатив могут предусматривать как специальную организацию и проведению экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, метода выдвижения предложений, группового анализа ситуации, причинно-следственной диаграммы, дерева решении, так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Следующий этап - оценка возможных альтернатив. Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Однако количество и качество альтернативных идей (решений) растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на первом этапе второй стадии. На этом этапе могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель, например, в бизнесе прибыль -неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

В практике управления широко используются такие методы, как: платежная матрица; дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Этот метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам.

Завершающий этап второй стадии - выбор альтернативы. Этот этап является своего рода вершиной в процессе принятия решений. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, т.к. в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом.

3.3. Реализация решения

Третья, завершающая стадия разработки управленческого решения, - это реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно хорошее.

Эта стадия состоит из трех этапов:

- организации выполнения решения;

- анализа и контроля выполнения решения;

- обратной связи и корректировки действий.

Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий участников организации. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность; во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями.

Анализ и контроль выполнения решения - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Обратная связь - еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесло значительного ущерба.


Заключение

Принятие решений, представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив,  направление действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим компании.

Организация процесса разработки управленческого решения - это увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработке решения, контролю и координации его выполнения. Этот комплекс работ охватывает такие аспекты, как

- мысленное представление процесса познания элементов технологии и организации;

- формулирование требований к качеству решений,

- определение количества и структуры этапов и операций процесса разработки решений;

- разработка блок-схемы (алгоритма) принятия решения;

- анализ и прогнозирование изменяющихся параметров внешней среды и объекта (предмета, проблемы) управленческого решения и его экономическое обоснование;

- организация выполнения решения.

Можно выделить следующие этапы и операции процесса принятия решения: 1) выявление управленческой проблемы или задачи; 2) предварительная постановка цели; 3) сбор необходимой информации; 4) анализ информации; 5) определение исходных характеристик проблемы с учетом накладываемых ограничений; 6) уточнение целей и критериев управления, окончательная их формулировка; 7) обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации; 8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы; 9) выбор метода решения; 10) экономическое обоснование выбранного решения; 11) согласование решения с органами управления и исполнителями; 12) окончательное оформление и утверждение решения; 13) организация выполнения решения; 14) контроль выполнения решения; 15) стимулирование повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков; 16) установление обратной связи с лицом, принимающим решение, и (при необходимости) корректировка целей и задач.

Список литературы

  1. Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений. – М.: ДИС, 2005.

  2. Князевская Н.В., Князевский В.С. Принятие рискованных решений в экономике и бизнесе. – М.: Издательско-книготорговое объединение ЭБМ Контур, 1998, 160 с.

  3. Лабскер Л.Г., Яновская Е.В., Общая методика конструирования критериев оптимальности решений в условиях риска и неопределенности. М.: Финансовый менеджмент, №5 2002.

  4. Лафта Дж. К. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004.

  5. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. -6-е издание. – М.: ИНФРА-М, 2006.


1 Лафта Дж. К. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. С. 54.

2 Там же. С. 55.

3 Лафта Дж. К. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. С. 59.

4 Лафта Дж. К. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. с. 64.

5 Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. -6-е издание. – М.: ИНФРА-М, 2006. С. 132.



Список литературы и источников:

1. Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений. – М.: ДИС, 2005.
2. Князевская Н.В., Князевский В.С. Принятие рискованных решений в экономике и бизнесе. – М.: Издательско-книготорговое объединение ЭБМ Контур, 1998, 160 с.
3. Лабскер Л.Г., Яновская Е.В., Общая методика конструирования критериев оптимальности решений в условиях риска и неопределенности. М.: Финансовый менеджмент, №5 2002.
4. Лафта Дж. К. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004.
5. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. -6-е издание. – М.: ИНФРА-М, 2006.



Сумма затрат на создание объекта, аналогичного объекту оценки





© 2002 - 2017 RefMag.ru