RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Заказать аналогичную работу автору? Краткое резюме: Сергей, 36 лет, Образование Высшее, профессиональный опыт выполнения студенческих работ на заказ - 10 лет, за это время было выполнено: 355 дипломных работ, 582 курсовые, 276 рефератов, 1030 контрольных. Помощь в решении тестов on-line на www.e-education.ru. тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, .
группа Вконтакте: http://vk.com/refmag_ru

Здесь можно заказать подготовку теста, практикума, контрольной, реферата, курсовой, дипломной аттестационной работы:

Готовая работа.

Факторы прямого и косвенного воздействия на стратегию

2005 г.

Похожие работы на тему "Факторы прямого и косвенного воздействия на стратегию организации":

Другие работы:

Год написания: 2005 г.

Курсовая работа


Факторы прямого и косвенного воздействия на стратегию организации


Москва - 2005


Содержание

Введение

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, однако формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов, или точнее, конкурентных преимуществ, для организации. Современные условия ведения бизнеса отражают то, что стратегическое планирование представляется наиболее адекватным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, обеспечивая таким образом разработку плана на длительный срок.

В настоящее время планирование развития стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта рыночного хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свертывание объемов выпуска продукции основываются на глубоких финансовых расчетах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов. Тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации (малопредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и завоевание новых рыночных ниш, возрастание рисков при проведении операций) будут лежать в основе возрастающей роли стратегического планирования. Любое планирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит анализ факторов внешней среды организации. Таким образом, актуальность выбранной темы не вызывает сомнения.

Целью курсовой работы является исследование факторов прямого и косвенного воздействия на стратегию организации и методов их анализа. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать сущность стратегии организации и роль анализа факторов внешней среды при разработке стратегии;

- проанализировать классификации факторов воздействия на среду организации

- рассмотреть методы анализа факторов внешней среды

При подготовке курсовой работы использовались научно-учебные пособия и монографии, публикации специализированной периодической печати.


1. Стратегия организации и роль анализа факторов внешней среды при разработке стратегии

1.1. Понятие стратегии и стратегического управления

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

История предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредото­чил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникав­шего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени,— продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществле­ния миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определе­ний, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

1.2. Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис.1.

Врезка1




Врезка2Врезка3



Врезка4


Врезка5


Рис. 1. Структура стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.


2. Классификация факторов воздействия на среду организации

Подходы к классификации внешних факторов, оказывающих влияние на предприятие и его деятельность можно условно разделить на два типа. Ряд авторов, к их числу относится М.Мескон и К.Боумэн, выделяют факторы внешней среды, которые оказывают влияние на предприятие на микро- и макроуровне, различая, таким образом, микросреду и макросреду воздействия. М.Мескон выделяет во внешнем окружении компании среду прямого и косвенного воздействия (рис. 2а,б)1.



Среда прямого воздействия






поставщики




Потребители


























Организация






















































Профсоюзы


Законы и гос. органы


Конкуренты

Рис. 2а. Внешнее окружение компании



Среда косвенного воздействия






Международные события




Состояние экономики


























Организация






















































НТП


Политические факторы


Социально культурные факторы

Рис. 2б. Внешнее окружение компании


Согласно Элбингу2, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое их воздействие. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного влияния на операции, но тем не менее сказываются на них.

Модель факторов внешней среды, предложенная К. Боумэном (рис. 3)3, представляет собой развитие концепции пяти конкурентных сил Портера. (Введенная М.Портером расширенная концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары –заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние –косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать условия). В этой связи, три фактора внешней среды из пяти на микроуровне отражают влияние на предприятие со стороны сил конкуренции.


Микросреда

Макросреда

Покупатели



Экономические

Технологические

Социальные

Политические факторы

Потенциальные покупатели

Организация

Соперничество конкурентов внутри отрасли

Поставщики

Товары-субституты

Рис. 3. Микросреда и макросреда организации


Такие специалисты в области стратегического управления, как Д.Дэниелс, Л.Радеба, А.Стрикленд, А.Томпсон, Р.А.Фатхутдинов, считают, что влияние факторов внешней среды на предприятие и отдельные виды его деятельности носит одноуровневый характер4. Дж. Д. Дэниелс и Ли Х. Радеба выделяют географические, исторические, политические, правовые, экономические и культурные факторы внешней среды.5

На рис. 4. представлены ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии компании, которые выделяют А. Томпсон и А. Стрикленд. Приведенная схема позволяет не только выявить внешние и внутренние факторы, воздействующие на стратегию, но и определить базовые процедуры ее разработки. Выделенные А. Томпсоном и А. Стриклендом факторы внешней и внутренней среды являются достаточно емкими и информативными. Однако при использовании экономико-математических методов формирования стратегии оценка ряда факторов, например, личных устремлений и корпоративной культуры может быть весьма затруднительной.


Внешние факторы

Социальные, политические, гражданские нормы

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции

Возможности компании и угрозы



СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ КОМПАНИИ

Вывод о степени влияния внутренних факторов

Выбор и оценка стратегических альтернатив

Выработка стратегии, полностью отвечающей реальному положению компании

Сила и слабость компании, конкурентные возможности

Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы руководителей

Общие ценности и корпоративная культура

Внутренние факторы

Рис. 4. Факторы, влияющие на выбор стратегии компании 6


3. Методика анализа факторов внешней среды

Среди разновидностей анализа в управлении экономикой как отдельных фирм, так и целых территорий (городов, регионов) и даже стран в последние десятилетия получили развитие SWOT- и SNW-, STEP-анализ.

3.1. STEP-анализ

STEP-анализ - анализ влияния социальных, технологических, экономических и политических факторов внешней среды (STEP-факторов) за пределами контроля самой организации, которые могут оказывать существенное влияние на деятельность организации и ее перспективу7.

STEP - аббревиатура названия факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic), политических (Р - political).

Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:

1. Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.

2. У людей появляется "видение" внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения.

3. Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.

4. Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

5. Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

3.2. SWOT-анализ

Аббревиатура SWOT происходит от англоязычных слов: Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы.

Речь здесь идет о внутренней среде, о сопоставлении собственных характеристик по сравнению с основными конкурентами, что позволяет оценить собственные силы и слабости. Учитывается также внешняя среда, предоставляющая организации определенные положительные для нее возможности и отрицательные факторы, угрозы. На практике сначала анализируется именно внешняя среда. Поэтому, строго говоря, буквы О и Т должны были бы предшествовать буквам S и W.

Такой анализ используется в качестве метода структуризации информационного поля организации, заключающегося сначала в делении мира на две части: внешнюю среду (1-й столбец матрицы) и саму организацию (2-й столбец матрицы), а затем событий в каждой из этих частей: на благоприятные и неблагоприятные (элементы 1-го столбца: возможности - 1-й элемент и угрозы - 2-й элемент; элементы 2-го столбца: преимущества - 1-й элемент и недостатки - 2-й элемент).

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 5: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.








Внутренние

Сильные стороны

Слабые стороны




Внутренние элементы, напрямую относящиеся к рассматриваемым покупателям. Должны быть максимально сужены



















Внешние

Возможности

Угрозы




Внешние элементы, относящиеся к различным сферам среды, таким как законодательство, политика, регулирование, общество, экономика, технология












Рис. 5. SWOT-анализ


В табл. 1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 1

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе8

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости(W):

Четко проявляемая компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратеги

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технология и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

Таблица 1 (продолжение)

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе9

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

Потенциальные внешние угрозы (Т):

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов

Расширение диапазона возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Благодушие конкурентов

Ожесточение конкуренции

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены 

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

- создают конкурентные преимущества на рынке,

- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

3.3. SNW-анализ

SNW-анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон организации (SWOT-анализа).

Аббревиатура SNW происходит от англоязычных слов: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).

SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предлагает также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S.


Заключение

Стратегическое планирование - это совокупность управленческих действий, способствующих достижению поставленных перед коллективом целей.

Главная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы при планировании по возможности учесть все достижения науки и практики в области рационального распределения ресурсов (трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и т.д.), все факторы влияния внешней среды, достичь оптимальной координации во внутренней среде и правильно спрогнозировать свою деятельность на перспективу.

Стратегическое планирование начинается с анализа факторов внешней среды, оказывающих влияние на работу организации.

По степени влияния на организацию можно выделить факторы прямого воздействия (или непосредственно деловое окружение) и факторы косвенного воздействия (общее окружение).

К факторам прямого воздействия относятся поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные и общественные органы, регулирующие различные стороны деятельности организации.

К факторам косвенного воздействия относятся политические, экономические, социокультурные, научно-технические, природные, международные и др. факторы.

При анализе степени воздействия факторов внешней среды используются SWOT- и SNW-, STEP-анализ.


Список литературы

  1. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. Монография. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.

  2. Виханский O.C. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарики, 2002.

  3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

  4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер.с англ. — М.: Дело, 2002.

  5. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: ЗАО Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2002.

  6. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие/Под ред. А.П. Градова. — С-Пб., Специальная Литература, 1999.

  7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

  8. Кислова Ю.Е. Оценка влияния факторов внешней среды на экспортную стратегию предприятия. – М.: Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2002.

  9. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 1998.

  10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер.с англ. — М.: Дело, 2002.

2 Elbing, op. Cit. p. 282.

3 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – с.46.

4 Кислова Ю.Е. Оценка влияния факторов внешней среды на экспортную стратегию предприятия. – М.: Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2002

5 Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 1998. - с.7.

6 Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. с.90.

7 Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М., 2001

8 Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

9 Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.



В акционерном обществе ведется пассивная работа совета директора





© 2002 - 2017 RefMag.ru