RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Заказать аналогичную работу автору? Краткое резюме: Сергей, 36 лет, Образование Высшее, профессиональный опыт выполнения студенческих работ на заказ - 10 лет, за это время было выполнено: 355 дипломных работ, 582 курсовые, 276 рефератов, 1030 контрольных. Помощь в решении тестов on-line на www.e-education.ru. тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, .
группа Вконтакте: http://vk.com/refmag_ru

Здесь можно заказать подготовку теста, практикума, контрольной, реферата, курсовой, дипломной аттестационной работы:

Готовый диплом.

Функциональный анализ

2008 г.

Похожие работы на тему "Функциональный анализ на примере офтальмологической клинической больницы":

Другие работы:

Год написания: 2008 г.

Функциональный анализ на примере офтальмологической клинической больницы


СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ

3

1.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

11

1.1.

Функции управления организацией

11

1.2.

Взаимосвязь организационной структуры и функций подразделений организации

19

1.3.

Функциональная модель оценки менеджмента

34

2.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ НА ПРИМЕРЕ ОФТАЛЬМОЛОГИЧЕСКОЙ КЛИНИЧЕСКОЙ БОЛЬНИЦЫ

44

2.1.

Краткая характеристика организации

44

2.2.

Анализ организационной структуры

47

2.3.

Оценка системы менеджмента на основе функциональной модели

60

3.

НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА В ОФТАЛЬМОЛОГИЧЕСКОЙ КЛИНИЧЕСКОЙ БОЛЬНИЦЕ

70

3.1.

Предложения по совершенствованию системы управления

70

3.2.

Направления использования контроллинга в процессах управления офтальмологической клинической больнице

74

3.3

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

81


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

86


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

91


ПРИЛОЖЕНИЕ 1. РЕЗУЛЬТАТЫ АНКЕТНЫХ ОПРОСОВ

95


ПРИЛОЖЕНИЕ 2. РЕЗУЛЬТАТЫ АНКЕТНЫХ ОПРОСОВ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

97


ВВЕДЕНИЕ

Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы1. Важнейшая задача управления - использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы. В связи с тем, что работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления. Для того чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности, т.е. должны быть разграничены функции. Функциональное управление - управление по функциям, в процессе которого каждый функциональный руководитель ведает исполнением определенного круга функций, работ (производственные, технологические, проектные, финансовые, информационные, обеспечивающие)2. Цель функционального анализа - исследование динамических характеристик системы путем определения: процессов изменения ее состояния с течением времени на основании принятых алгоритмов функционирования. Объектами исследования функционального анализа являются реализуемые системой методы и алгоритмы управления. Механизм управления на многих современных предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) был построен десятилетия назад, вследствие чего в его основу были положены формальные структуры управления, получившие название иерархических, или бюрократических. Однако, несмотря на уже довольно продолжительный, более десяти лет, период реформ все еще существенное влияние продолжают оказывать старые представления о формировании структуры и распределении функций управления, вытекающие из практики длительного использования выверенной сверху типовой модели. Таким образом, необходимость развития теории и практики разработки, совершенствования и оценки механизма управления во взаимосвязи с выполняемыми функциями управления обусловливает актуальность темы исследования.

Практическая   значимость  проведенного исследования состоит в том, что его результаты создают реальную возможность для квалифицированного анализа  и совершенствования функционального механизма предприятий. Рассмотренные в ходе исследования подходы, положения и методические рекомендации по формированию функционального механизма управления организациями могут быть использованы хозяйствующими субъектами РФ для улучшения своей экономической деятельности. Изложенные в работе выводы и рекомендации носят универсальный характер и могут быть использованы в различных регионах и отраслях экономики РФ.

Для современного состояния исследования функционального механизма управления характерно разнообразие общетеоретических и прикладных научных разработок зарубежных и отечественных учёных во взаимопроникающих областях управленческой науки, посвященных изучению организационных структур и функций.

Последовательное формирование новой системы взглядов на организацию управленческой деятельности, учитывающей новые требования времени и динамизм внешних условий, происходит благодаря работам таких зарубежных исследователей, как М.Альберт, М.Х Мескон, Г. Минцберг, Ф.Хедоури и др.

Процесс рыночных преобразований в России потребовал формирования новых методических подходов к организации эффективного управления, использованию современных структур и рациональному распределению функций управления, необходимых в хозяйственной практике для обеспечения управляемости объекта управления. Важный вклад в развитие структурно-функционального аспекта теории управления организацией вносят работы, выполненные В.Р.Весниным, О.С. Виханским, А.Я. Кибановым, А.И. Наумовым, З.М. Макашевой, В.В. Лукашевич, Н.И. Астаховой, В. С. Анфилатовым, В.И. Малюком и др.

Книга Майкла Мескона, Майкла Альберта и Франклина Хедоури (Основы менеджмента, 2007) один из самых популярных учебников по менеджменту во всем мире. В нем подробно и максимально доступным языком изложены основы менеджмента как науки и рассказывается об основных принципах и концепциях менеджмента. Книга описывает как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Монография Г. Минцберга (Структура в кулаке. Создание эффективной организации, 2003) дает ответы на следующие вопросы: как создать такой каркас организации, который обеспечит ее долгое и успешное существование, в чем секрет эффективного распределения служебных обязанностей, как наладить действенную систему контроля, избежав при этом излишней бюрократизации?

В учебнике В.Р. Веснина (Основы менеджмента, 2007) в доступной форме изложены основные вопросы учебного курса по менеджменту. Рассмотрены основные положения теории управления, обобщение практики такого управления, а также методов управления фирмой как субъектом рынка. Основное внимание уделено методам принятия управленческих решений и интегральному характеру деятельности современного менеджера. Также в книге отражены проблемы организации труда менеджера и управления персоналом, принятия управленческих решений, разрешения конфликтов, а также общения и ведения деловых переговоров.

В работе А.Я. Кибанова (Основы управления персоналом, 2008) рассмотрены основы управления персоналом: теория, философия, концепция, закономерности, принципы и методы управления персоналом; методология формирования стратегии и системы управления персоналом, трудового потенциала, кадровой политики и кадрового планирования; технология управления персоналом и его развитием: маркетинг персонала, наем, оценка, отбор, подбор и расстановка, аттестация, профориентация, адаптация, обучение, управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом, управление этическими нормами и конфликтами, мотивация и стимулирование трудового поведения персонала; безопасность, условия и дисциплина труда, высвобождение персонала; методики разработки проектов повышения эффективности управления персоналом с использованием функционально-стоимостного анализа, оценки затрат на персонал, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом.

В учебнике Дж.Д. Хангера и Т.Л. Уилена (Основы стратегического менеджмента, 2008) рассматриваются: модель принятия стратегических решений, построенная на основе сканирования базовых процессов среды, формулирования стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля; подход М. Портера к анализу отраслей и конкурентной стратегии; анализ ресурсов для оценки сильных и слабых мест компании и для выявления ключевых и отличительных компетенций; анализ цепочки создания ценности; функциональный анализ и функциональные стратегии; связь реализации стратегии со структурой, личностью руководителей исполнительного уровня, политикой смены руководства, реинжинирингом, управлением всеобщим качеством, управлением на основе поставленных целей и планированием; международные аспекты деятельности компании; сканирование среды и прогнозов, проведение отраслевого анализа.

О.С. Виханский и А.И. Наумов (Менеджмент, 2007) освещают широкий круг вопросов менеджмента в деловой организации, функционирующей в конкурентной рыночной среде. Авторы не ограничиваются изложением теоретического взгляда на менеджмент, а описывают также реальную управленческую практику, ориентируя будущих руководителей на работу в сегодняшних динамичных, быстро меняющихся условиях.

В работе З. М. Макашевой (Исследование систем управления, 2008) освещаются теоретико-методологические основы и проблемы исследования и совершенствования систем управления. Дана общая характеристика организации процесса исследования систем управления, раскрыты сущность и технология процесса управления. Особое внимание уделяется методологии анализа и разработки системы мер по совершенствованию систем управления. Показана роль организационной структуры управления в процессе функционирования системы, а также освещены методология проектирования и методы доведения заданий до участников процесса реализации программы мер по совершенствованию системы управления.

В. В. Лукашевич и Н. И. Астахова (Менеджмент, 2007) рассматривают актуальные проблемы современного менеджмента, особое внимание уделено вопросам формирования рыночного механизма управления в России. Излагаются следующие темы: понятие, сущность, закономерности, принципы и основные категории менеджмента; эволюция концепций менеджмента; особенности развития менеджмента в России; зарубежные модели менеджмента; организация как система управления; функции менеджмента; организационные структуры управления; методы менеджмента; решения в менеджменте; управление персоналом; мотивация формы власти и влияния; основные теории лидерства и стили руководства; самоменеджмент; управление конфликтами, стрессами и изменениями; оценка эффективности управления; особенности менеджмента на внутреннем и международном рынках.

В книге В.И. Малюка (Проектирование структур производственных предприятий, 2005) излагаются основные аспекты организационных построений в соответствии с логической цепью "продукт - функции - организационные структуры". Изложение носит системный характер, когда исследование каждого последующего элемента логической цепи строится на основе результатов рассмотрения предшествующего. Книга выгодно отличается полным и систематизированным изложением материала по вопросам концепции формирования продуктового портфеля предприятия, построения его функциональной модели и, на ее основе, формирования основных структур производственной системы, а именно - технологической структуры и структуры машинной системы. Теоретические положения по рассматриваемым проблемам дополнены практическими примерами, доведенными до возможности использования в реальной деятельности производственного предприятия.

В работе В. С. Анфилатова даны общие положения по методологии системного анализа, оценке систем на основе качественных и количественных шкал в детерминированных, вероятностных и неопределенных условиях по управлению в информационных системах. Приведены модели основных функций цикла управления, описание организационных структур, подходов к оценке качества управления. Рассмотрены вопросы устойчивости управления проектами и показано применение моделей в управлении экономическими процессами в условиях рисков.

Изучение научных трудов по рассматриваемой проблематике показывает её неоднозначность. Следует отметить, что в большинстве публикаций, появившихся в последние годы, недостаточно разработаны вопросы сущности функционального анализа управления и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем определения и распределения необходимых функций менеджмента, возникающих у российских организаций в условиях рынка. В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения механизма управления организациями на основе функционального анализа.

Целью исследования является проведение функционального анализа предприятия и разработка предложений по совершенствованию механизма управления.

Объект исследования - офтальмологическая клиническая больница3, а предмет исследования – функции подразделений данной организации.

Предмет исследования – функции подразделений данной организации.

Задачи исследования. В соответствие с поставленной целью, задачами исследования являются:

- исследовать содержание функций управления организацией;

- проанализировать взаимосвязь организационной структуры и функций подразделений организации;

- изучить функциональную модель оценки менеджмента организации;

- дать краткую характеристику объекта исследования;

- провести анализ организационной структуры объекта исследования;

- исследовать оценку системы менеджмента на основе функциональной модели;

- предложить рекомендации по совершенствованию механизма управления объекта исследования на основе проведенного анализа.

Методы исследования:

- совокупность диалектических методов (частное – особенное, количество – качество, дедукция, индукция, система часть системы, положительное – отрицательное и др.);

- методы обобщения практического опыта (сопоставление, количественная оценка, анализ временных рядов, финансового анализа, экономико-математические методы и др.);

Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Во введении обосновывается актуальность выбранной темы и ее практическая значимость, описаны объект, предмет, цели и задачи исследования. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты функционального анализа, его методика этапы проведения и т.п. Во второй главе исследуется функциональный механизм управления организацией на примере офтальмологической клиники. В третьей главе предложены рекомендации по совершенствованию механизма управления, анализируемого предприятия. В заключение сформулированы основные выводы по проведенному исследованию.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Функции управления организацией

Когда говорят, что организация или предприятие функционируют, то подразумевают, что в их рамках люди осуществляют определенные действия, направленные как на взаимодействие с внешней средой, так и на внутриорганизационное взаимодействие. Первый тип взаимодействия — это ролевое функционирование предприятия. Здесь функция выступает в своей социальной интерпретации и является частью той общей роли, которую выполняет любое предприятие в системе общества, т.е. в системе более высокого уровня организации4.

Впервые функции предприятия были выделены и систематизирование описаны французским практиком и ученым А. Файолем в его работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г. Усложнение взаимодействия с внешним окружением позволяет сегодня говорить уже о большем количестве общих функций современного предприятия (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Функции современного предприятия5

Ресурсы

Функции

1

2

Время

Планирование

Деньги

Финансы

Люди

Кадры

Идеи

Разработки

Данные

Информация

Технологии

Производство

Бизнес

Рост

Культура

Развитие

Потребитель

Маркетинг

Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер (рис. 1.1).



Рис. 1.1 Разделение труда в управлении, вертикальный и горизонтальный рост организации6


Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование различных управленческих работ — процессы постоянные7. Выделяются шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией или предприятием в целом.

Первая стадия. Объем управления невелик, сложность управленческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).

Вторая стадия. Объем управленческой работы требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (начальник участка, мастер, руководитель малого предприятия).

Третья стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).

Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и сложности управленческой работы требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций, в управлении появляются специалисты: плановики, учетчики, контролеры.

Пятая стадия. Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается и требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов (главный бухгалтер).

Шестая стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством. Руководство становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).

Все эти стадии существуют одновременно и имеют вполне определенное организационное оформление в виде различных должностей и структурных подразделений.

А. Файолю также принадлежит идея выделения функции администрирования как одного из видов человеческой деятельности по управлению предприятием в целом. Роль администрирования в общем управлении предприятием была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать8. Сегодня этот перечень выглядит в виде следующей логической цепочки (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Содержание функции администрирования9

Составляющая функция

Действия по реализации данной функции

1

2

Установление целей

Определение будущего состояния предприятия

Разработка стратегии

Определение способов достижения цели

Планирование работы

Определение задач конкретным исполнителям

Проектирование работы

Определение рабочих функций исполнителей

Мотивирование работы

Целенаправленное воздействие на работника

Координация работы

Согласование усилий исполнителей

Учет и оценка работы

Измерение результатов и их анализ

Контроль работы

Сопоставление результатов с целями

Обратная связь

Корректировка целей

Функции управления — это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности10. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Критерии существования функции управления11

Характеристики участка деятельности по управлению

Критерии существования функции управления

1

2

Самостоятельность

Содержание

Специализированность

Процесс

Обособленность

Структура

Содержание функции отвечает на вопрос, какие действия (набор действий) осуществляются в рамках данной функции? Так, например, функция планирования предполагает, что в организации осуществляются следующие действия12:

- на основе изучения внешней среды и интересов основных групп влияния формулируется миссия организации;

- исходя из требований рынка и возможностей организации, устанавливаются ее цели;

- исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды, определяются альтернативные стратегии;

- для реализации стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, устанавливающие стандарты и нормы в действиях членов организации;

- практическая работа в подразделениях строится на основе оперативных планов;

- планы организации и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их реализации.

В целом функция планирования или как сегодня принято говорить бизнес-планирования осуществляется в крупных современных производственных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном13. Стратегический уровень планирования оценивает будущую (обычно не менее года) жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации. Оперативное (месячное или квартальное) планирование исходит из стратегического и строится достаточно детально и точно в своем содержании. Годовой план — это сегодня стратегический документ, согласно которому по каждому направлению деятельности организации определяется планируемый объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы, планы капитальных вложений и планы и графики выпуска новых видов продукции. Годовой бизнес-план может детализировать планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась. Функция бизнес-планирования может иметь следующий порядок действий (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Порядок действий при осуществлении планирования14

Месяцы предпланового года

Действия и события, сопровождающие процесс планирования

1

2

Март — июнь

Отдел планирования изучает рынок и конкурентную среду, делает оценки деловой активности, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов и т.п. В июне предпланового года плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаются высшим руководством

Июль

Проводится конференция по планированию для актива руководящих работников организации Высшее руководство организации представляет участникам свои планы и стратегию. Участники обсуждают предположения и решают, что необходимо сделать на нижнем уровне организации

Август

Участники конференции (руководители частей и подразделений организации, главные специалисты и т.гг.) возвращаются на места и интерпретируют предлагаемые плановые задачи применительно к своим участкам, работы Разрабатывается календарь процесса оперативного планирования

Сентябрь

Предварительные плановые задания последовательно доводятся до всех уровней организации вплоть до самого нижнего — рабочей группы. На их основе каждое подразделение и участок готовят свои встречные предложения по каждому разделу плана организации. Данные передаются наверх, где проводится их оценка и определяется возможность достижения поставленных высшим руководством целей

Таблица 1.4 (окончание)

1

2

Октябрь

Руководители подразделений проводят еще одну итерацию плановых предложений с руководством организации, вносят в планы необходимые изменения по согласованию с нижестоящими уровнями и утверждают планы своих подразделений

Ноябрь

Высшее руководство организации утверждает окончательный вариант плана организации

Декабрь

Централизованные функциональные службы проверяют готовность частей и подразделений организации к выполнению плана следующего года (например, заключены ли договоры с поставщиками, достаточен ли уровень квалификации рабочей силы и т.п.). Каждый работник организации разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом организации, следуя установленным в нем приоритетам

В течение планового периода каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продаж и затраты (используя для этого 2-месячный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями. Процесс планирования в крупной производственной организации представлен на рис. 1.2.


Рис. 1.2. Процесс планирования в крупной производственной организации в условиях рыночной экономики15

Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию16. Обычно на предприятии функция планирования выполняется многими подразделениями. Ведущую роль здесь, несомненно, играет служба планирования. Однако значительную часть работы по планированию выполняют в своей области финансовый отдел, бухгалтерия, отдел снабжения, сбыта, маркетинга, НИОКР и др. Об этом, например, наглядно свидетельствует структура и состав плана одного из предприятий крупной машиностроительной корпорации.

Структура и состав бизнес-плана предприятия (объединения) включает следующее:

- краткое описание целей развития;

- состояние бизнеса и его стратегия;

- состояние рынка и маркетинговая стратегия;

- производственные задачи и использование оборудования;

- организация управления и процесса принятия решений;

- персонал и социальное развитие;

- финансовое планирование и бюджетирование;

- управление инвестициями;

- оценка рисков.

Таким образом, функции управления - назначение и виды управленческой деятельности. Управление включает такие функции, как анализ, прогнозирование, планирование, стимулирование, организацию, учет, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов. Содержание, процесс и структура функции являются теми направлениями, по которым проводится ее анализ. Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции: выделение из нее новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации.

1.2. Взаимосвязь организационной структуры и функций подразделений организации

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься17. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике — это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче её через все увеличивающееся количество уровней управления18.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией19. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Организационный механизм управления компанией имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. Особенно много проблем в области организации менеджмента имеется в настоящее время в России в силу особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Организационный менеджмент представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функции организации, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решения организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формирования организационных структур. Организационная структура — структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодействие между его элементами.

Структуры управления могут быть линейные, функциональные, линейно-функциональные, проектные, матричные и другие.

Медицинские учреждения различаются по размерам, структуре, принадлежности, контингенту пациентов, типам предоставляемых услуг и местоположению. Тем не менее каждое такое учреждение должно быть в состоянии определить свои цели и принципы организации, чтобы существовало четкое представление о его задачах и структуре, определяющее роль данного учреждения.

Линейная структура характеризуется несколькими уровнями руководства. Каждое подразделение (отдельный работник) подчиняется одному вышестоящему органу управления и руководствуется полученными от него указаниями20. Данный орган управляет подчиненными ему подразделениями, самостоятельно выполняет все управленческие функции. Линейная структура эффективна при решении однотипных хозяйственных задач. Недостаток линейной структуры то, что руководитель обязан обладать широким диапазоном знаний, что сложно совместить в одном лице. В этом случае каждое звено управления ограничено в возможностях решения функциональных задач, а текущие проблемы преобладают над стратегическими. При линейной структуре сложно приспосабливаются к новым целям и задачам.

Функциональная структура базируется на разделении труда в системе управления21. Здесь любой руководитель имеет все распорядительные права в рамках его компетенции. В пределах фиксированных функций управления формируются функциональные органы, передающие подчиненным звеньям обязательные для последних решения. Подразделение (исполнитель) действует по указаниям в рамках его круга задач и от непосредственного руководителя, и от функциональных органов. В этом случае требуется осуществление всех функций управления, разделение которых призвано устранять дублирование. При повышении компетенции органов управления формируются условия, когда исполнители могут получать порой противоречивые распоряжения. Управленческая информация от различных руководителей обычно не увязана во времени с возможностями исполнителей22.

Простая функциональная модель наилучшим образом соответствующая целям небольшой больницы, заключается в разделении обязанностей между специализированными функциональными отделениями, например, медицинским, медсестринским, финансовым, аптечным, материального обеспечения, каждое из которых подотчетно в рамках единой административной цепочки администрации больницы (главному исполнительному директору). В США распространена следующая организационная структура больницы. Внешнее управление, которое может быть в руках местной некоммерческой организации или национальной системы здравоохранения, несет глобальную ответственность за деятельность и финансовое положение больницы, а также за обеспечение необходимых средств для улучшения больничных служб. Медицинские работники могут заниматься частной практикой, совмещая ее с работой в больнице, связанной с лечением своих собственных пациентов. Для этого они должны получить статус лечащего врача в соответствии с их квалификацией. Альтернативным вариантом является их трудоустройство в больнице, аналогичное трудоустройству остального персонала, включающего врачей в составе администрации, патологоанатомов, анестезиологов и рентгенологов. Их работодателем может быть сама больница. Таким образом, в условиях свободного рынка для многих медицинских работников работодателем является больница. Совет попечителей, представляющий “добровольную”, неправительственную и некоммерческую организацию, при участии муниципальных и общественных представителей может назначаться религиозной организацией или обществом, финансирующим больницу23.

Линейно-функциональная структура — синтез линейного и функционального управления24. Здесь функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Руководители функциональных служб через вышестоящего линейного руководителя взаимодействуют с основными управленческими звеньями. Недостаток этой формы — нередкая несогласованность в действиях функциональных подразделений. Ответственность распределяется между различными подразделениями, что обычно усложняет принятие оптимальных решений.

Проектная структура управления имеет место, когда исполнители по всем сферам деятельности предприятия прямо и непосредственно подчинены руководителю. Но невозможность перераспределения трудовых и материальных ресурсов в рамках разных проектов снижает эффективность управления организацией в целом25.

Более существенный эффект обеспечивается матричной структурой управления организацией, позволяющей упорядочить как вертикальные, так и горизонтальные связи, сократить их протяженность, минимизировать отрицательные моменты многоуровневого линейного подчинения, повысить ответственность за результаты работы. Матричная структура фиксирует горизонтали управления и руководителей тем (проектов). При ее применении осуществляется:

- назначение заместителей руководителя каждой темы по отдельным подсистемам;

- фиксация в каждом звене ответственных исполнителей, за которыми закрепляется объем работы по конкретной теме и некоторые управленческие функции;

- разделение функций и ответственности между линейными руководителями и руководителями тем посредством разработки соответствующей модели разработки необходимых положений и инструкций;

- характеристика всех организационных связей (кто в какой степени участвует в данной работе, сроки выполнения ее, объем, конечный результат);

- организация документооборота по потокам информации для обеспечения руководителя темы и линейного руководителя.

Матричная модель лечебного заведения строится на сочетании принципов иерархической и сетевой структуры организации. Эта модель подходит для департамента здравоохранения штата, региона или города и активно используется в США. Бюджет каждого ведомства складывается из определенных поступлений и затрат. Формирование бюджета на уровне функциональных подразделений ведомства имеет некоторые преимущества. Каждый член коллектива подотчетен в своей работе вышестоящему начальству, в то же время его деятельность осуществляется в рамках многопрофильной работы коллектива, направленной на осуществление специфических программ или проектов. Диетолог в гериатрическом отделении подотчетен начальнику службы питания, однако функционально является частью коллектива гериатрического отделения. В данной модели пациент является средоточием внимания медицинских и административных служб, что соответствует современным представлениям о профессиональной и финансовой организации системы медицинского обслуживания. Организационная структура позволяет системе нормально функционировать только при сочетании определенных условий и может оказаться непригодной в других обстоятельствах. Независимо от формы оплаты, принятой в системе медицинского обслуживания на региональном или местном уровнях, выбор модели, соответствующей внутренней деятельности больницы, должен учитывать все существующие структуры организации. Больницы должны постоянно пересматривать принципы организационной структуры в соответствии с изменениями в экономике здравоохранения и развитием.

Модель независимой больницы, которой руководит совет попечителей, является наиболее распространенной в Соединенных Штатах Америки, Канаде и многих других странах, однако она не принята в странах с централизованным управлением здравоохранения. Великобритания возвращается к этой модели, создавая советы попечителей, подобное явление наблюдается в Израиле, такая тенденция намечается и в бывших советских республиках.

В США и Канаде большинство больниц пользуется услугами “приходящих” врачей, занятых в больнице часть времени и занимающихся частной практикой в своих собственных кабинетах в качестве основной работы. Многие больницы в этих странах имеют также постоянный медицинский персонал, работающий на ставке. В функциональной (технический персонал – врачи) модели, принятой в стационарных лечебных заведениях многих европейских стран, а также в клинических больницах непосредственные функции сотрудников больницы в известной степени находятся под контролем самого персонала. В «открытой» модели с «приходящим» медицинским персоналом врач несет профессиональную ответственность за соблюдение установленных в больнице стандартов, хотя его труд и не оплачивается больницей. Если обнаруживается, что врач пренебрегал установленными в больнице стандартами работы, его право на лечение частных пациентов в больнице может быть ограничено или отменено совсем.

Корпоративная модель структуры медицинского учреждения часто применяется в крупных больницах или при слиянии нескольких больниц и других медицинских учреждений. Это требует от главного исполнительного директора разделения ответственности с другими членами высшего руководства, отвечающими за те или иные аспекты работы больницы.

Филиальная модель структурной организации медицинского учреждения основана на индивидуальных службах, часто получающих бюджетное финансирование для каждой службы, функционирующей в качестве самостоятельного экономического филиала.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации26. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав27.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления,

- важность решения для организации в целом,

- степень контроля исполнения принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы28. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. В любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г Форд-старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решении. В отличие от него, А Слоун — председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации29.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы — производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль, и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл. 1.5).

Таблица 1.5

Последствия делегирования и централизации решений30

Результат

Преимущества делегирования Недостатки централизации

Недостатки делегирования Преимущества централизации

1

2

3

Успех фирмы

Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;

Снижение затрат;

Возможность отсутствия менеджера

Требуется высокая квалификация низших уровней управления;

Добавочные затраты на контроль принимаемых решений

Загрузка менеджмента

Разгрузка верхних уровней;

Ненужность штабов;

Разгрузка путей коммуникации

Загрузка подчиненных уровней;

Увеличение объема решений

Качество решений

Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях;

Реальность принимаемых решений;

Далекие от реальности решения центра

Недостаточная однородность принимаемых решений;

Однородность централизованного решения;

Проблема квалификации низших уровней управления;

Длительный процесс осуществления решений

Социально-психологические эффекты

Дополнительные возможности развития низших уровней управления;

Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров;

Переживание за успех, удовлетворенность у них

Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности);

Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента;

Меньше возможности для принятия решений у руководства

Координация

Самоопределение подчиненных уровней управления;

Их собственная ответственность;

Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях

Возможность конфликта с нижними уровнями управления;

Повышение необходимости их контроля

При выборе соотношения централизации и децентрализации при построении организационной структуры следует руководствоваться достижением максимума преимуществ, которых можно добиться в конкретной ситуации. Преимущества децентрализации и Централизации, которые выделяет М. Мескон представлены в табл. 1.6. Как правило, больший уровень централизации целесообразен в стабильном, массовом производстве.

Таблица 1.6

Преимущества централизации и децентрализации управления31

Преимущества централизации

Преимущества децентрализации

1

2

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями

1. Управлять особо крупными организациями невозможно из-за огромного количества необходимой для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью данного подразделения. Этот руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе

Таблица 1.6 (окончание)

1

2

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале своей карьеры, что обеспечивает приток в компанию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в организации и растет вместе с ней

К недостаткам централизации относится, прежде всего, невозможность получения преимуществ децентрализации. В свою очередь, при децентрализации затрудняется координация работы подразделений по достижению общих целей организации.

Децентрализация управления реализуется с помощью делегирования полномочий. Под делегированием понимается возложение руководителем части своей ответственности и полномочий на кого-либо из своих подчиненных32. Считается, что руководитель работает тем лучше, чем более искусно он делегирует полномочия. Делегировать — это значит:

- преобразовать проблему в целевые задачи и поручить их решение сотрудникам;

- передать полномочия тем сотрудникам, чьи знания и опыт необходимы для выполнения поставленных задач;

- разъяснить сотруднику его обязанности, вытекающие из определенного для него задания;

- систематически контролировать работу сотрудников.

Однако, несмотря на делегирование, начальник является гарантом своевременного и качественного выполнения задач перед вышестоящим руководством.

Делегирование должно производиться с учетом способностей и мотивов сотрудников. В ряде случаев делегирование может выступать как форма поощрения растущей компетентности. Делегирование дает возможность активизировать знания и умения сотрудников, их творческий потенциал.

За счет делегирования начальник может освободиться от текущих мелких задач.

В рамках процесса делегирования различаются три метода контроля:

1) проверка конечных результатов работы сотрудников;

2) контроль важных промежуточных пунктов, когда конечный результат отдален, но при этом существует уверенность в правильности продвижения вперед;

3) периодический отчет о работе над порученными проектами.

Эффективность делегирования полномочий зависит от двух факторов: с одной стороны, от умения и желания руководителя делегировать свои полномочия, а с другой, — от умения и желания подчиненных брать на себя ответственность. Нередко это чисто поведенческая проблема, которая зависит от личностных качеств, психологии поведения, стиля руководства.

Работа функционального подразделения всегда должна быть организована так, чтобы предоставлять его руководителю максимум ответственности и полномочий и охватывать по возможности полный цикл создания товара или услуги. В противном случае у руководителя функционального подразделения не будет ни глобальных целей, которые реально вытекают из глобальных целей компании, ни методики измерения результатов, которые действительно ориентированы на результаты работы33.

Компромисс между крупным и небольшим размером, который необходимо найти для децентрализованного функционального подразделения, на практике должен в значительной степени определяться необходимым числом уровней менеджмента. В идеале каждый руководитель функционального подразделения должен лично отчитываться перед генеральным менеджером. Между ними должен быть только один промежуточный уровень — и не больше.

На хорошо организованном предприятии каждый менеджер должен со всей ответственностью принимать участие в формировании глобальных целей подразделения, которое возглавляет его непосредственный начальник. Каждый менеджер должен устанавливать цели своего подразделения, исходя из целей подразделения, которое находится на один уровень выше. Таким образом, менеджер функционального подразделения, который отчитывается перед генеральным менеджером, и сам будет принимать активное участие в формировании глобальных целей компании и будет поэтому фокусировать функциональные цели своего собственного подразделения на целях всей компании в целом. Менеджер, который находится на один уровень ниже, также активно вовлекаться в установление глобальных целей, которые непосредственно отражают реальные цели компании. Но еще на один уровень ниже — там, где между менеджером функционального подразделения и генеральным менеджером существует два уровня, — все цели, с которыми имеет дело менеджер, будут функциональными. Самое существенное снижение эффективности труда менеджеров функциональных подразделений, а также сокращение их вклада в работу компании и их осведомленности относительно потребностей предприятия, обнаруживается, когда происходит переход от двухуровневой системы функциональных подразделений к трехуровневой.

На многих промышленных предприятиях нельзя ограничиться двумя уровнями функционального управления; на них просто слишком много людей, которыми необходимо управлять. Однако во всех других видах деятельности, организованных по функциональному принципу, правило минимизации промежуточных уровней должно соблюдаться34.

Таким образом, в рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией и при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющихся технологий. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организаций и их сложности. Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут действовать в ущерб организации в целом.


1.3. Функциональная модель оценки менеджмента

В основе функциональной модели оценки менеджмента лежат шесть основных функций управления: Прогнозирование/Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Координация и Коммуникация35. Концептуальная схема модели представлена на рис. 1.3.



Рис. 1.3. Схема функциональной модели оценки

Первые пять функций менеджмента соответствуют пяти оценочным критериям модели, и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, то есть ее коммуникацию.

Ниже остановимся на содержании каждого критерия36.

Прогнозирование/Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три следующих вопроса:

- Где организация находится сейчас относительно установленных целей и принятой миссии?

- В каком направлении организация намерена развиваться?

- Какими способами организация намерена достигнуть прогнозируемых целей?

Организация (или организовывание) включает деятельность по реализации поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными37. Задача руководителя на этом этапе построить бизнес-процесс максимально эффективно.

Мотивация рассматривается как функция управленческой деятельности, направленная на побуждение конкретных работников к действиям, направленным на достижение цели организации через личную заинтересованность.

Контроль является формой постоянно действующей обратной связи, необходимой для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Правильно налаженная система контроля позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, избежать затрат, связанных с устранением дефектов и повысить доверие со стороны потребителей, партнеров, акционеров, общества и других заинтересованных сторон.

Координация, как функция менеджмента чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов и задач в соответствии с изменяющейся ситуацией – одна из основных задач координации.

Коммуникация – это жизненная энергия деятельности организации, и уровень этой энергии определяется состоянием первых пяти функций38. Таким образом, коммуникационный профиль организации отражает общее состояние системы менеджмента организации.

Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ пяти управленческих функций, которые соответственно являются оценочным критериями модели. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, функциональная модель оценки менеджмента объединяет 25 оценочных категорий39. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает табл. 1.7.

Таблица 1.7

Содержание и структура критериев функциональной модели оценки

Критерий

Максимум

Оценка

1

2

3

1. Планирование

20

 

  1.1. Установка целей и стратегических задач

4

 

  1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке

4

 

  1.3. Детализация бизнес-процесса

4

 

  1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях

4

 

  1.5. Планирование ресурсов

4

 

2. Организация

20

 

  2.1. Формирование организационной структуры

4

 

  2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности

4

 

  2.3. Условия для создания самообучающейся организации

4

 

  2.4. Выполнение основного процесса

4

 

  2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов

4

 

3. Мотивация

20

 

  3.1. Лидерство и корпоративная культура

4

 

  3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала

4

 

  3.3. Уровень потребностей работников

4

 

  3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования

4

 

  3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности

4

 

4. Контроль

20

 

  4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса

4

 

  4.2. Критерии оценки полученных результатов

4

 

  4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей

4

 

  4.4. Рациональное использование ресурсов

4

 

Таблица 1.7 (окончание)

1

2

3

  4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям

4

 

5. Координация

20

 

  5.1. Соединение и координация первых четырех функций

4

 

  5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации

4

 

  5.3. Система разрешения конфликтов

4

 

  5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов

4

 

  5.5. Информационный менеджмент

4

 

Общая оценка менеджмента

100

 

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл. 1.8):


Таблица 1.8

Варианты оценки управленческой деятельности

Оценка, балл

Состояние категории

1

2

0

деятельность не ведется

1

деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю

2

деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации

3

деятельность ведется постоянно и систематически

4

деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)

Уровень развития системы управления организации определяется общей оценкой текущее состояние менеджмента. В рамках методологии нашей функциональной модели выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента организации (табл. 1.9).


Таблица 1.9

Уровни развития менеджмента организации40

Уровень

Оценка

Характеристика состояния менеджмента

1

2

3

I

(0~20)

Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.

II

(21~40)

Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.

III

(41~60)

Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.

IV

(61~80)

Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.

V

(81~100)

Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рис. 1.4), на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели. Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. "Необходимо сохранить лучшее, а остальное изобрести заново" – это одно из любимых выражений Карли Фьорина, президента компании "Хьюлетт-Паккард".



Рис. 1.4. Графическое представление функционального анализа


Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 1.4, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.

Следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии тесно взаимосвязаны между собой41.

Каждый раз, когда после проведения функциональной оценки предпринимаются корректирующие действия, новый коммуникационный профиль накладывается на предыдущий, с целью определить эффективность улучшений и динамику построения конкурентоспособной системы управления. Таким образом, в рамках функциональной модели на практике реализуется методология постоянного совершенствования Деминга – цикл PDCA (планируй – выполняй – проверяй – действуй).

Точки приложения и преимущества применения функциональной модели.

Представленная модель функциональной оценки помогает эффективно решать важнейшие проблемы менеджмента, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес показатели организаций. Выгоды, которые получает компания, применяя функциональной модели оценки менеджмента, рассматриваются как конкурентные преимущества и обеспечивают стабильное развитие организации (табл. 1.10).


Таблица 1.10

Конкурентные преимущества42

Ключевые точки приложения

Получаемые преимущества

1

2

Совершенствование процессов

Ясное понимание того, как создавать ценности для потребителей

Достижение целей организации

Реализация стратегических целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организации

Эталонное сопоставление ключевых результатов деятельности

Способность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целей

Создание системы оперативного планирования на основе политики и стратегии организации

Ясность и единство целей внутри всей организации способствуют эффективной реализации процесса непрерывного совершенствования

Объединение всех инициатив по совершенствованию в единый процесс

Взаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решений

Таблица 1.10 (окончание)

1

2

Развитие командной деятельности

Развитие и вовлечение людей на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры, как этого требует современные подходы к управлению организацией

Таким образом, функциональная модель оценки менеджмента основана на анализе основных функций управления: Прогнозирование/Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Координация и Коммуникация. Первые пять из них формируют структуру управления и соответствуют пяти оценочным критериям модели. В свою очередь структура управления определяет характер взаимосвязей в организации, то есть коммуникацию.


***


Таким образом, в заключение первой главы можно сделать следующие выводы. Функции управления - это назначение и виды управленческой деятельности. Управление включает такие функции, как анализ, прогнозирование, планирование, стимулирование, организацию, учет, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов. Содержание, процесс и структура функции являются теми направлениями, по которым проводится ее анализ. Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции: выделение из нее новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации. Анализ взаимосвязи организационных структур и функций менеджмента показал, что проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной структуры организации. В целом применение централизованной системы управления эффективно на небольших предприятиях и организациях. К достоинствам централиза­ции управления относятся: обеспечение единой научно-техничес­кой, производственной и кадровой политики, устранение дублиро­вания по выполнению функций и связанное с этим сокращение управленческих расходов. Недостатки централизации появляются при существенном увеличении размеров организации. В этом случае снижается эффективность механизма принятия решений и их исполнения, организация становиться не достаточно гибкой и не может своевременно реагировать на изменения внешней среды. Децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль, и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято. Функциональная модель оценки менеджмента основана на анализе основных функций управления: Прогнозирование/Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Координация и Коммуникация. Первые пять из них формируют структуру управления и соответствуют пяти оценочным критериям модели. В свою очередь структура управления определяет характер взаимосвязей в организации, то есть коммуникацию.


ГЛАВА 2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ НА ПРИМЕРЕ ОФТАЛЬМОЛОГИЧЕСКОЙ КЛИНИЧЕСКОЙ БОЛЬНИЦЫ

2.1. Краткая характеристика организации

Конституция Российской Федерации43 1993 г. провозгласила человека, его права и свободы высшей ценностью, которую государство обязалось признавать, соблюдать и защищать. В соответствии со ст. 41 Конституции РФ, к числу таких прав и свобод отнесено право на охрану здоровья и медицинскую помощь, которое предполагает наличие у граждан права на бесплатную медицинскую помощь в государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения и обязанность государства финансировать федеральные программы охраны и укрепления здоровья населения, поощрять деятельность, способствующую укреплению здоровья человека, развитию физической культуры и спорта, экологическому и санитарно-эпидемиологическому благополучию.

Офтальмологическая клиническая больница (ОКБ) расположена в г. Москве, по адресу Мамоновский пер., д. 7. ОКБ является структурным подразделением Департамента здравоохранения г. Москвы и действует на основании Гражданского Кодекса44, Федеральных законов «О лицензировании отдельных видов деятельности»45, «О некоммерческих организациях»46 и Устава ОКБ47.

Офтальмологическая клиническая больница является старейшей глазной клиникой в мире. История больницы насчитывает более 180 лет. В январе 1826 года генерал-губернатор города Москвы князь Голицын поддержал пожелания общественных деятелей о необходимости создания в Москве специализированной глазной больницы. Больница была создана на пожертвования горожан. Целью создания являлось оказание амбулаторной и стационарной глазной помощи прежде всего нуждающимся и неимущим людям. С первых лет существования в Московской глазной больнице велась напряженная работа по оказанию специализированной офтальмологической помощи населению Москвы.

Глазная больница была открыта в июле 1826 года в доме Ланге у Никитских ворот. Она располагала в своем составе 20 коек и комнату для приема пациентов. Пропускная способность амбулатории была не высокой и составляла всего 30 пациентов в день.

Первым главным врачом был Петр Федорович Броссе, который проработал в этой должности 31 год. Он оставлял в пользу клиники все свое жалование.

В мае 1830 г. у графини Дмитриевой-Мамоновой был куплен каменный дом с мебелью и надворными постройками. Дом находился на углу Тверской улицы и Мамоновского переулка и был куплен на пожертвования горожан. Глазная больница переехала в это здание в ноябре 1830 года и располагается там до сих пор. В 1845 году в здании глазной больницы была устроена домовая церковь Христа Спасителя.

В здании офтальмологической больницы во время первой мировой войны был открыт лазарет для раненых бойцов.

В связи с реконструкцией Тверской улицы, перед Великой Отечественной войной, здание глазной больницы было передвинуто на свое настоящее место - в Мамоновский переулок.

Во время Великой Отечественной войны в больнице был развернут глазной эвакуационный госпиталь. В госпитале находилось на лечении более 9 тысяч раненых, произведено 10398 операций. Возврат в строй составил 82,4%.

По мере развития офтальмологии силами сотрудников больницы были созданы и начали функционировать специализированные и диагностические службы: кабинет функциональной диагностики; физиотерапевтическое отделение; кабинет сложной рефракции и косоглазия; кабинет глазного протезирования; офтальмоонкологический кабинет с радиоизотопной лабораторией; кабинет по диагностике и лечению туберкулеза глаза; центр контактной коррекции зрения.

Одной из первых в стране в офтальмологической больнице был освоен и внедрен в практику метод ксеоновой коагуляции. На базе разработанных методик был открыт городской центр лазерной хирургии.

В 1973 году в больнице организовано самое крупное в городе отделение глазной неотложной помощи.

В 1958 году больница утверждена как организационно-методический, лечебно-диагностический и консультативный центр.

Сегодня Офтальмологическая клиническая больница представляет собой мощный специализированный центр. В состав Центра входит консультативно-диагностическая поликлиника, которая рассчитана на 500 посещений в день, стационар на 240 коек и лаборатория контактной коррекции.

Офтальмологическая клиническая больница представляет собой не только лечебное учреждение, но и научно-педагогическую и лечебную базу Российской медицинской академии последипломного образования и курса глазных болезней Российского государственного медицинского университета. Ежегодно в Офтальмологической клинической больнице проходят обучение десятки городских и клинических ординаторов, очных и заочных аспирантов.

Непрерывное взаимодействие с кафедрами офтальмологии стимулировало становление научного подхода врачей больницы к своей лечебной деятельности, научному обобщению полученных результатов работы, опубликованию значительного количества учебно-методических материалов, защите кандидатских и докторских диссертаций.

Сейчас в больнице работают (помимо профессорско-преподавательского состава кафедр) 2 доктора медицинских наук, 11 кандидатов медицинских наук, 56 врачей имеют высшую аттестационную категорию и 14 первую аттестационную категорию. В штате больницы три заслуженных врача Российской Федерации.

В офтальмологической клинической больнице реализуются следующие виды деятельности: обследование и консультации пациентов, операционное и медикаментозное лечение, научные исследования. Все эти виды деятельности взаимосвязаны с общими функциями управления.

Таким образом, Офтальмологическая клиническая больница г. Москвы является старейшей глазной клиникой в мире. Больница оказывает амбулаторную и стационарную глазную помощь, проводит научные исследования в области офтальмологии. ОКБ обладает высоко квалифицированным персоналом и оснащена современным оборудованием, позволяющем оказывать медицинские услуги высокого качества.


2.2. Анализ организационной структуры

Цель больницы – обеспечение адекватного уровня качества лечения и медицинского ухода в рамках существующих знаний и имеющихся ресурсов. Кроме того, у больницы как организации имеется ряд других задач. Они включают профессиональное выживание в качестве специализированного учреждения, что связано с общественной и профессиональной репутацией, функциями преподавания и обучения, исследовательской деятельностью и публикациями ее результатов в профессиональной печати. Деятельность больницы положительно влияет на экономику города, обеспечивает рабочие места, экономическую стабильность, выполнение образовательных и исследовательских задач и осуществляет системную оценку медицинского обслуживания. Чтобы выполнять столь разветвленные задачи, больница представляет собой организационный комплекс с многоуровневым разделением практических функций и обязанностей сотрудников. Это включает многочисленные профессиональные функции, не считая “гостиничного” обеспечения пациентов пищей, работы прачечной, эксплуатационных служб, материального обеспечения, финансирования и административной деятельности.

Организационная структура ОКБ представлена на рис. 2.1. Она включает следующие функциональные подразделения48: Диагностическое отделение, Онкологическое отделение, Отделение неотложной помощи, Отделения лечебно-консультативного приема, Стационар Офтальмологической клинической больницы, Физиотерапевтическое отделение. Также в структуру больницы входят: административный отдел и подразделение, занимающееся научными исследованиями.

Система управления структурными подразделениями, их взаимоотношения с органами управления больницы определяются в положениях о соответствующих структурных подразделениях, утверждаемых в установленном порядке.

По представленной организационной структуре можно сделать вывод, что она соответствует функциональной модели. Такая модель наилучшим образом соответствующая целям больницы, заключается в разделении обязанностей между специализированными функциональными отделениями, например, медицинской службой, которая занимается непосредственно лечением пациентов, финансовым (бухгалтерия), материального обеспечения, научных исследований каждое из которых подотчетно в рамках единой административной цепочки администрации больницы (главному врачу). Являясь крупным учреждением с весьма разветвленной структурой, больница представляет собой также формальную квазибюрократическую организацию с четким разделением функций и ответственности.



Рис. 2.1. Организационная структура ОКБ

Если говорить о функциональных связях между элементами представленной оргструктуры, то они чрезвычайно разнообразны; являются и горизонтальными, и вертикальными; совпадают и не совпадают с административной подчиненностью; связаны непосредственно с лечебным процессом и с его обеспечением и обслуживанием.

Совершенно очевидно, что в такой сложной оргструктуре в условиях новых (рыночных) экономических отношений, расширения задач и усложнения функций централизация функций административного управления является тормозом в развитии больницы и неизбежно вступает в противоречие с требованиями времени и коллектива.

Далее целесообразно провести анализ основных элементов организационной структуры больницы.

Главный врач осуществляет руководство ОКБ в соответствии с действующим законодательством, определяющим деятельность органов и учреждений здравоохранения49. Он представляет учреждение здравоохранения в государственных, судебных, страховых и арбитражных органах. Организует работу коллектива по оказанию своевременной и качественной медицинской и лекарственной помощи населению. Обеспечивает организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности учреждения. Осуществляет анализ деятельности учреждения здравоохранения и на основе оценки показателей его работы принимает необходимые меры по улучшению форм и методов работы учреждения. Рассматривает и утверждает положения о структурных подразделениях учреждения и должностные инструкции работников. Организует плановые выезды врачей-специалистов ОКБ в участковые больницы и амбулатории для оказания практической помощи медицинским работникам этих лечебно профилактических учреждений. Контролирует выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда, технической эксплуатации приборов, оборудования и механизмов.

Непосредственное управление деятельностью больницы осуществляет Главный врач. Для руководства отдельными направлениями деятельности больницы Главным врачом назначаются заместители.

Количество заместителей определяется исходя из объективной необходимости решения задач и развития больницы. Главный врач утверждает должностные инструкции заместителей и лично руководит их работой.

Непосредственно главному врачу подчиняются заместители по административной работе, научным исследованиям и заведующие отделениями медицинской службы.

Заместители главного врача по медицинскому обслуживанию осуществляет непосредственное руководство деятельностью отделений больницы. Они разрабатывают совместно с главным врачом план мероприятий, направленных повышение эффективности и качества лечения, повышение количества обслуживаемых пациентов и т.д., обеспечивает своевременное и полное выполнение мероприятий, предусмотренных планом. Представляют на утверждение главному врачу предложения по развитию медицинской службы больницы, укомплектованию их медицинскими кадрами, оснащению медицинской аппаратурой, инструментарием, обеспечению санитарным транспортом и другим оборудованием. Проводят анализ основных показателей деятельности отделения, по результатам разрабатывает мероприятия по устранению выявленных недостатков в работе отделений и представляет их на рассмотрение и утверждение главному врачу. Организуют мероприятия по специализации и повышению квалификации врачей и среднего медицинского персонала больницы. Осуществляют разработку и контроль за выполнением плана мероприятий (после утверждения его главным врачом) по внедрению в практику работы учреждений здравоохранения района современных методов и средств профилактики, диагностики и лечения больных, передовых форм работы ЛПУ. Обеспечивают организацию лечебно-профилактической, административно-хозяйственной и финансовой деятельности отделений. Контролируют выполнение требований правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, охраны труда.

Врачи медицинской службы проводят диагностические исследования, разрешенные для применения в медицинской практике. Участвуют в разработке плана обследования больного, определяют объем и рациональные методы обследования и лечения пациента с целью получения в минимально короткие сроки полной и достоверной диагностической информации. Участвует в постановке диагноза. Организует или самостоятельно проводит лечение, необходимые исследования, в зависимости от состояния пациента определяет необходимость дополнительных методов обследования. Оказывает консультативную помощь врачам других подразделений по своей специальности. Руководит работой подчиненного ему среднего и младшего медицинского персонала (при его наличии), содействует выполнению им своих должностных обязанностей. Контролирует правильность проведения диагностических и лечебных процедур, эксплуатации инструментария, аппаратуры и оборудования, соблюдение правил техники безопасности и охраны труда средним и младшим медицинским персоналом. Участвует в проведении занятий по повышению квалификации медицинского персонала. Планирует свою работу и анализирует показатели своей деятельности. Обеспечивает своевременное и качественное оформление медицинской и иной документации в соответствии с установленными правилами. Проводит санитарно-просветительную работу. Соблюдает правила и принципы врачебной этики и деонтологии. При необходимости участвует в проведении экспертизы временной нетрудоспособности и готовит необходимые документы для медико-социальной экспертизы.

Младший медицинский персонал (медицинские сестры) в целях реализации возложенных на них функций обязаны: 1. Обеспечивать ифекционную безопасность (соблюдать правила санитарно-гигиенического и противоэпидемического режима, асептики, правильно хранить, обрабатывать, стерилизовать и использовать изделия медицинского назначения). 2. Осуществлять все этапы сестринского процесса при уходе за пациентами (первичную оценку состояния пациента, интерпретацию полученных данных, планирование ухода совместно с пациентом, итоговую оценку достигнутого). 3. Своевременно и качественно выполнять профилактические и лечебно-диагностические процедуры, назначенные врачом. 4. Ассистировать при проведении врачом лечебно-диагностических манипуляций и малых операций в амбулаторных и стационарных условиях. 5. Оказывать неотложную доврачебную помощь при острых заболеваниях, несчастных случаях и различных видах катастроф с последующим вызовом врача к пациенту или направлением его в ближайшее лечебно-профилактическое учреждение. 6. Вводить лекарственные препараты, противошоковые средства (при анафилактическом шоке) больным по жизненным показаниям (при невозможности своевременного прибытия врача к пациенту) в соответствии с установленным порядком действий при данном состоянии. 7. Сообщать врачу или заведующему, а в их отсутствие, дежурному врачу о всех обнаруженных тяжелых осложнениях и заболеваниях пациентов, осложнениях, возникших в результате проведения медицинских манипуляций или о случаях нарушения внутреннего распорядка учреждения. 8. Обеспечивать правельное хранение, учет и списание лекарственных препаратов, соблюдение правил приема лекарств пациентами. 9. Взаимодействовать с коллегами и сотрудниками других служб в интересах пациентов. 10. Вести утвержденную медицинскую учетно-отчетную документацию. 11. Систематически повышать свою профессиональную квалификацию.

Далее целесообразно исследовать функции структурных подразделений ОКБ.

Диагностическое отделение ОКБ было создано в 1988 г. Функциями данного отделения являются: обеспечения высокого уровня медицинского обслуживания населения, повышение качества лечебно-диагностического процесса, реализация рациональных форм преемственности между подразделениями больницы и взаимосвязи научной и практической деятельности.

Диагностическое отделение – одно из крупнейших подразделений больницы. В отделении имеется практически все необходимое оборудование, которое позволяет реализовать обследование всех функций и состояний зрительного аппарата. В лабораториях отделения имеется 46 диагностических аппарата разной степени сложности. Также в отделении проводится апробация новой диагностической и лечебной аппаратуры.

В состав диагностического отделения входят: кабинет функциональной диагностики, лабораторию электрофизиологических исследований, кабинет доврачебного обследования больных с подозрением на глаукому, кабинет ультразвуковой диагностики.

В настоящее время в отделении на современной аппаратуре проводятся следующие диагностические процедуры: проверяются функции зрительного нерва и сетчатки, глазодвигательного аппарата, лечение некоторых глазных заболеваний методом чрескожной электростимуляции и методом видеокомпьютерной коррекции зрения, проводится комплексное обследование больных отечным экзофтальмом,

Пациенты поступают в отделение:

- с консультативного приема;

- из отделения неотложной помощи;

- из стационара ОКБ с целью уточнения диагноза, степени тяжести и стадии офтальмологического заболевания.

Прием ведется в 2 смены медицинскими сестрами и квалифицированными врачами. В отделении работает 7 врачей, трое из них имеют высшую категорию. Весь персонал работает по принципу взаимозаменяемости и владеет всеми диагностическими методиками.

В отделении используется более тридцати методик функционального, электрофизиологического и ультразвукового обследования. Ежегодно в отделении проводится врачами и медицинскими сестрами более пятидесяти тысяч исследований.

Городской офтальмоонкологический кабинет существовал в больнице с конца 50-х годов ХХ века. На его базе в соответствии с приказом Департамента здравоохранения города Москвы № 418 от 04.07. 2003 г было организовано онкологическое отделение, на которое возложены функции городского центра новообразований органа зрения. Согласно приказу Департамента здравоохранения г. Москвы № 418 от 04.07.2003 онкологическое отделение ОКБ является субъектом Московского городского канцер регистра.

В состав онкологического отделения входят:

- кабинеты амбулаторного приема пациентов с онкологическими заболеваниями органа зрения;

- радиоизотопная лаборатория;

- кабинет рентгенотерапии;

- автоматическое рабочее место городского канцер регистра

- пять коек стационара;

Работа отделения онкологии заключается в реализации трех основных функций: диагностическая, лечебная, диспансерная работа. Целесообразно рассмотреть эти функции подробнее.

На первом этапе работы с пациентом осуществляется диагностика опухолей органа зрения. Для уточнения диагноза в онкологическое отделение направляются пациенты - жители Москвы из различных лечебно-профилактических учреждений города. Необходимо отметить, что направления на обследования выдают все лечебные учреждения не зависимо от вида собственности и подчинения: районные поликлиники, консультативный прием МОКБ, стационар МОКБ, глазные отделения других стационаров, Онкологический научный центр РАМН, городской клинический онкологический диспансер. Врачи и специалисты амбулаторного приема онкологического отделения принимают около 20 тыс. больных в год.

На втором этапе работы с пациентом осуществляется лечение. Врачи амбулаторного приема проводят лечение опухолей придаточного аппарата глаза, долечивание больных, выписанных из стационаров после радикальных ликвидационных и органносохранных методов лечения опухолей органа зрения, осуществляют решение экспертных вопросов. В стационаре ОКБ проводятся уникальные операции по поводу внутриглазных опухолей, новообразований и других заболеваний орбиты.

На третьем этапе проводится диспансерная работа, которая представляет собой учет больных и анализ результатов проведенного лечения. Постоянное наблюдение за офтальмоонкологическими больными повышает эффективность и своевременность выявления осложнений лечения опухолей и рецидивов заболевания. Регулярно проводится работа по изучению движения диспансерных групп больных. Наблюдение за больными проводится пожизненно, что позволяет оценить выживаемость данной категории больных и проанализировать результативность различных методик лечения.

В состав отделения неотложной помощи входят: кабинет травматологической неотложной помощи и кабинет терапии ургентных состояний.

Самое крупное подразделение данного профиля в г. Москве. Работает круглосуточно. Ежегодно здесь получают помощь более чем 40 тыс. человек (63% с ургентными состояниями, из них 14 тыс. с травмой глаз).

После полного обследования и установления диагноза определяется тактика лечения пациента. При необходимости все пострадавшие срочно госпитализируются в стационар ОКБ.

Работа лечебно-консультативного приема больницы заключается в оказании высоко квалифицированной помощи больным, направленным из районных поликлиник 4-х административных округов г. Москвы, инвалидов и участников Великой Отечественной войны - жителей Москвы, по направлению Департамента здравоохранения г. Москвы - жителей Подмосковья и граждан РФ и СНГ.

Основными функциями лечебно-консультативного приема являются:

- всестороннее оперативное обследование больного;

- установление диагноза с использованием современных технологий диагностического отделения;

- решения вопроса дальнейшей лечебной тактики - выдача заключений с рекомендациями для районного окулиста по дальнейшему лечению и наблюдению пациента;

- решение вопроса обоснованной и своевременной госпитализации больного с тщательной его подготовкой;

- проведение амбулаторных операций.

Стационар Офтальмологической клинической больницы является одним из крупнейших в России центров специализированной глазной помощи.

Данное подразделение рассчитано на 240 коек. В нем работает 35 врачей – офтальмохирургов. Многие из них являются кандидатами и докторами медицинских наук. Подавляющее большинство из них - врачи высшей квалификационной категории.

Ежегодно в стационаре проходят лечение более 10 тыс. больных, из них более 8 тыс. получают хирургическое лечение.

Отделения стационара и операционный блок оборудованы самым современным лечебным и диагностическим оборудованием.

В офтальмологической клинической больнице проводится лечение практически всех видов глазной болезней. Взрослым пациентам всех возрастных групп проводится лечение любого вида катаракты в сочетании с различной другой глазной патологией (глаукомой, травмой, заболеваниями сетчатки, диабетической ретинопатией, близорукостью). Имплантируются любые типы интраокулярных линз (отечественных, а также производства США и Западной Европы). Приоритет отдается самой современной технологии удаления катаракты с малым разрезом - факоэмульсификации. Используется оборудование ведущих фирм: " Alcon", "Oertli". Врачи ОКБ занимаются лечением всех форм глаукомы. Пациентам подбирают индивидуальную тактику лечения, используют лазерные, медикаментозные, уникальные хирургические методики, разработанные в глазной больницы.

Специалисты отделений владеют всем спектром хирургических методик лечения одного из тяжелейших заболеваний глаза - отслойки сетчатки. Непрерывный поиск новых методик лечения способствует достижению высоких результатов даже при самых тяжелых формах заболевания. В случае отсутствия результата от консервативной терапии при лечении заболеваний роговицы, проводится ее пересадка. Специалисты ОКБ стояли у истоков разработки методики операции и послеоперационного лечения данной категории больных.

Офтальмологическая клиническая больница является признанным лидером в оказании неотложной помощи при травмах, ожогах, острых сосудистых и воспалительных заболеваний глаз.

Сочетание возможностей стационара ОКБ и высокая квалификация специалистов дежурной службы позволяет достичь высокой степени эффективности результатов при тяжелых формах травмы глаза, которые в других лечебных учреждениях традиционно считаются неоперабельными.

В городском центре новообразований органа зрения, который образован на базе стационара, оказывается помощь больным с различными опухолями орбиты, глаза и его вспомогательного аппарата. Специалистами центра используются методы лечения и проводятся высокотехнологические операции, которые позволяют сохранить глазное яблоко и улучшить функциональное и косметическое состояние.

ОКБ является ведущим лечебным учреждением не только в России, но и за рубежом по объему используемых методик лечения сосудистой патологии глаза и квалификации специалистов. Комбинирование медикаментозного, физиотерапевтического и лазерного методов лечения позволяет успешно лечить самую сложную и разнообразную патологию глазного яблока.

Физиотерапевтическое отделение оказывает специализированную помощь всем жителям г. Москвы: больным стационара ОКБ, пациентам, направленным с лечебно-консультативного приема поликлиники ОКБ и из районных поликлиник города.

Работа физиотерапевтического отделения основана на следующих принципах:

- универсальность - возможность использования одного и того же фактора при различных заболеваниях глаз;

- принцип малых доз - дает возможность стимулировать собственные силы организма и использовать малые дозы лекарственного вещества, что уменьшает риск развития аллергических реакций;

- принцип комплексного воздействия (аппарат - лекарственное вещество - аппарат) усиливает воздействие на организм

Методики, применяемые в отделении:

- Электрофорез: ванночковый и эндоназальный

- использование магнитного поля: магнитотерапия с использованием капель, магнитофорез

- магнито-лазерная стимуляция

- использование ультразвука: ультразвуковая терапия ванночковая и чрезкожная

- УВЧ-терапия.

Исследовательское подразделение больницы выполняет образовательные и исследовательские задачи, осуществляет системную оценку медицинского обслуживания, проводит исследования в области разработки новых методик лечения и т.д.

Административное подразделение выполняет функцию обеспечения лекарствами, медицинскими материалами и принадлежностями, организует питание персонала и пациентов, отвечает за техническую эксплуатацию помещений и оборудования.

Таким образом, организационная структура ОКБ включает следующие функциональные подразделения: Диагностическое отделение, Онкологическое отделение, Отделение неотложной помощи, Отделения лечебно-консультативного приема, Стационар Офтальмологической клинической больницы, Физиотерапевтическое отделение. Также в структуру больницы входят: административный отдел и подразделение, занимающееся научными исследованиями. На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что структура организации соответствует функциональной модели. Являясь крупным учреждением с весьма разветвленной структурой, больница представляет собой также формальную квазибюрократическую организацию с четким разделением функций и ответственности. Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что производственную функцию организации, т.е. оказание врачебной помощи, реализуют отделения больницы. На уровне отделений осуществляется контроль за результатами работы. Функции планирования и мотивации, распределения финансирования, а также общего контроля за деятельностью отделений являются прерогативой высшего органа управления больницей.

2.3. Оценка системы менеджмента на основе функциональной модели

Оценка системы менеджмента ОКБ на основе функциональной модели была проведена методом анкетирования. В анкетировании принимали участие 15 специалистов, которые относятся к категории руководителей функциональных подразделений и 15 рядовых сотрудников. Результаты экспресс оценки представлены в табл. 2.1 (результаты анкетных опросов см. Приложение 1).

Таблица 2.1

Результаты экспресс оценки

Вопрос (категория)

Средняя оценка, балл

Менеджеры (I рук. n)

Работники (I раб. n)

Средний балл (I ср. n = (I рук. n+ I раб. n)/2)

1

2

3

4

Критерий 1 "Планирование"




1. Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи?

2,60

2,27

2,43

2. Производится ли сбор и анализ данных о потребителях?

2,53

2,47

2,50

3. Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии?

2,67

2,67

2,67

4. Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний?

2,80

2,27

2,53

5. Рационально ли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные?

2,67

2,33

2,50

Итого по критерию

13,27

12,00

12,63

Критерий 2 "Организация"




6. Понятна ли организационная структура предприятия?

1,47

2,33

1,90

7. Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника?

1,47

2,40

1,93

8. Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия?

2,07

1,20

1,63

9. Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)?

2,07

2,13

2,10

10. Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услуги)?

1,73

1,87

1,80

Итого по критерию

8,80

9,93

9,37

Таблица 2.1 (продолжение)

1

2

3

4

Критерий 3 "Мотивация"




11. Высоки ли лидерские качества руководителей организации?

1,73

2,40

2,07

12. Создаются ли в компании условия для обучения и развития работников?

2,20

2,40

2,30

13. Удовлетворены ли личные потребности работников?

2,13

1,40

1,77

14. Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия?

2,67

1,67

2,17

15. Удовлетворены ли работники результатами своего труда?

1,87

2,27

2,07

Итого по критерию

10,60

10,13

10,37

Критерий 4 "Контроль"




16. Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)?

2,13

2,27

2,20

17. Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов?

1,67

2,27

1,97

18. Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия?

2,60

1,80

2,20

19. Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии?

1,53

1,60

1,57

20. Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации?

1,87

1,07

1,47

Итого по критерию

9,80

9,00

9,40

Критерий 5 "Координация"




21. Существует ли на предприятии эффективная система управления?

2,13

1,73

1,93

22. Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации?

1,60

2,33

1,97

23. Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций?

1,93

2,27

2,10

24. Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации?

2,00

2,20

2,10


Таблица 2.1 (окончание)

1

2

3

4

25. Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия?

1,87

1,60

1,73

Итого по критерию

9,53

10,13

9,83

Общая оценка менеджмента

52,00

51,20

51,60

Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что ни одна из функций не реализована в полном объеме, т.к. отдельные значения критериев меньше максимальной оценки в 20 баллов. Общая оценка менеджмента соответствует средней оценке, т.к. она составила 51,6 баллов из 100 возможных. Это означает, что система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.

В целом можно сказать, что оценки критериев руководителями и сотрудниками совпадают. Это иллюстрирует диаграмма представленная на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Графическое представление функционального анализа ОКБ


Таким образом, из представленной диаграммы видно, что максимальная оценка соответствует критерию планирования (12,63 балла), мотивация – 10,37 балла, координация – 9,83 балла, контроль – 9,40 балла, а критерий организация имеет минимальную среднюю оценку – 9,37 балла.

Далее целесообразно провести оценку менеджмента компании, которая основана на двух двухсторонней оценке представлений руководителей о положении дел в компании и мнения работников.

В этом случае необходимо сравнить оценку руководителей (Iрук) по каждому из 25 оценочных вопросов с соответствующей оценкой работников (IРАБ). Сравнение проводится на основе коэффициента адекватности менеджмента (КАМ) по следующей формуле:


КАМ = (I рук. n - I раб. n)/4, (1)

где 4 - максимально возможная оценка по каждому вопросу

Оценка является адекватной, если абсолютное значение КАМ меньше 0,1. Если КАМ > 0,1, то для руководителей свойственна завышенная оценка, а если КАМ < - 0,1, то оценка занижена.

Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным вопросам удобнее всего проводить с помощью графика представленного на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Графический анализ адекватности менеджмента


Таким образом, показатели зоны адекватной оценки (вопросы – 1, 2, 3, 5, 9, 10, 12, 16, 19, 21, 24, 25 (см. табл. 2.1)) характеризуют правильное восприятие работниками управленческих решений. Коллектив и его руководители руководствуются одинаковыми принципами в работе. Это способствует гармоничному развитию организации.

Показатели зоны недооценки (вопросы 6, 7, 11, 17, 22) отражают недостаточные лидерские качества руководства предприятия. В данном случае существуют резервы для совершенствования системы управления. Рядовые сотрудники оценивают деятельность предприятия выше, чем менеджмент. Таким образом, следует использовать сложившуюся ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

Показатели зоны переоценки (вопросы – 4, 8, 13, 14, 18, 20) выявляют расхождения мнений менеджмента и рядовых сотрудников относительно ситуации в организации. В сложившейся ситуации большинство управленческих решений могут столкнуться с внутренним сопротивлением коллектива. Преобразования инициируемые руководством могут быть не эффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются: выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке; установление более тесного контакта с персоналом; определение степени удовлетворенности работников; укрепление корпоративной культуры.

Следующим элементом анализа является определение коэффициента согласия в коллективе (КСК), который отражает полярность мнений внутри организации. По каждому вопросу рассчитывается дисперсия оценок работников по следующей формуле:


КСК = (m(Iраб.n)2 – (Iраб.n)2)/m2 (2)

где m – число опрашиваемых работников;

Iраб – оценка работника;

n – номер вопроса (категории).

Если КСК < 1, то в коллективе наблюдается единство мнений по анализируемому вопросу (табл. 2.1), а если КСК > 1, то мнения рядовых сотрудников и руководителей полярны.

Графический анализ ответов работников по критерию согласия представлен на рис. 2.4.


Рис. 2.4. Графический анализ коэффициента согласия


Таким образом, анализ ответов работников дает возможность выявить, что в зону единства мнений попадает только вопрос №8 (Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия). Следовательно, по данному вопросу существует большой потенциал для проведения эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. Все остальные показатели находятся в зоне полярности и требуют проведения более глубокого исследования, т.к. любые планы улучшения могут быть неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект вовсе будет отрицательный.

Дальнейший анализ результатов анкетирования целесообразно дополнить корреляцией между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Графический анализ корреляции между данными показателями представлен на рис. 2.5. В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (КСК; КАМ), определяется степень необходимости и целесообразности возможности улучшений по исследуемому показателю.


Рис. 2.5. Анализ корреляции


По представленному графику видно, что большинство показателей попадают в умеренную зону. В этой зоне реализация программы улучшений требует осторожного подхода и детальной подготовки.

Таким образом, проведенный функциональный анализ показал, что ни одна из функций менеджмента не реализована в полном объеме. Максимальная оценка соответствует функции планирования (12,63 балла), мотивации – 10,37 балла, координации – 9,83 балла, контролю – 9,40 балла, а организация имеет минимальную среднюю оценку – 9,37 балла. Вместе с тем, общая оценка менеджмента больницы соответствует средней оценке, т.к. она составила 51,6 баллов из 100 возможных. Это означает, что система менеджмента на предприятии сформировалась. Организации рекомендуется акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала, целесообразно обратить внимание на внедрение корпоративной культуры, совершенствованию мотивации персонала.

***

В заключение второй главы можно сделать следующие выводы. Офтальмологическая клиническая больница г. Москвы является старейшей глазной клиникой в мире. Больница оказывает амбулаторную и стационарную глазную помощь, проводит научные исследования в области офтальмологии. ОКБ обладает высоко квалифицированным персоналом и оснащена современным оборудованием, позволяющем оказывать медицинские услуги высокого качества. Организационная структура ОКБ включает следующие функциональные подразделения: Диагностическое отделение, Онкологическое отделение, Отделение неотложной помощи, Отделения лечебно-консультативного приема, Стационар Офтальмологической клинической больницы, Физиотерапевтическое отделение. Также в структуру больницы входят: административный отдел и подразделение, занимающееся научными исследованиями. На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что структура организации соответствует функциональной модели. Являясь крупным учреждением с весьма разветвленной структурой, больница представляет собой также формальную квазибюрократическую организацию с четким разделением функций и ответственности. Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что производственную функцию организации, т.е. оказание врачебной помощи, реализуют отделения больницы. На уровне отделений осуществляется контроль за результатами работы. Функции планирования и мотивации, распределения финансирования, а также общего контроля за деятельностью отделений являются прерогативой высшего органа управления больницей. Проведенный функциональный анализ показал, что ни одна из функций менеджмента не реализована в полном объеме. Максимальная оценка соответствует функции планирования (12,63 балла), мотивации – 10,37 балла, координации – 9,83 балла, контролю – 9,40 балла, а организация имеет минимальную среднюю оценку – 9,37 балла. Вместе с тем, общая оценка менеджмента больницы соответствует средней оценке, т.к. она составила 51,6 баллов из 100 возможных. Это означает, что система менеджмента на предприятии сформировалась. Организации рекомендуется акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала, целесообразно обратить внимание на внедрение корпоративной культуры, совершенствованию мотивации персонала.


ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА В ОКБ

3.1. Предложения по совершенствованию системы управления ОКБ

Как основное направление совершенствования системы управления больницей целесообразно ее изменение с целью максимального учета интересов подразделений и групп сотрудников.

Это может быть достигнуто расширением участия коллектива в управлении ОКБ и связано с демократизацией, децентрализацией, сокращением администрирования. В конечном итоге это означает передачу отдельных функций управления и целых групп функций от администрации к структурным подразделениям.

Для решения важнейших вопросов жизнедеятельности больницы целесообразно создать выборный коллегиальный орган.

Для того чтобы часть хозяйственных функций могла быть передана в структурные подразделения больницы целесообразно осуществить их передислокацию с целью расположения каждого отделения больницы в одном корпусе. Это дает возможность передачи части хозяйственных функций в отделения. У руководителей отделений больницы в этом случае появляется ответственность за состояние помещений корпуса и они будут участвовать в планировании ремонтов в корпусах.

Во всех отделениях больницы целесообразно создать выборные представительные органы, компетенция которых будет определена уставом больницы. Основной задачей выборного органа является объединение усилий коллектива по обеспечению высокого качества лечения пациентов, профессиональной подготовки специалистов на основе соединения обучения с практикой.

Представляется целесообразным предоставить самостоятельность отделениям в использовании части бюджетных средств. Необходимо чтобы заведующие отделениями имели возможность определять штатный состав и выделять часть средств для стимулирования необходимых для развития видов деятельности. Рекомендуется предоставить отделениям возможность распределять до 70% самостоятельно заработанных средств.

Как было уже было отмечено, отделениям необходимо предоставить возможность самим стали решать вопрос открытия новых специальностей, лабораторий, кабинетов и т. д.

За руководителем больницы (Главным врачом) рекомендуется закрепить следующие функции:

1. Является представителем организации.

2. Является лидером организации.

3. Определяет основные задачи организации, ее цели и общий обзор ее функций.

4. Обеспечивает внутренние и внешние связи организации.

5. Осуществляет постоянный контроль за деятельностью организации.

6. Отвечает за распространение информации среди сотрудников организации.

7. Отвечает за принятие решений.

8. Разрешает критические ситуации.

9. Планирует и распределяет ресурсы.

10. Привлекает ассигнования и ведет переговоры от имени организации.

Главный врач отвечает за организационную структуру и установление стандартов, а также за принятие мер для устранения несоответствий и обеспечивает способы системного реагирования на происходящие изменения. Это требует от главного врача обеспечения соответствия деятельности служб и отделений установленным стандартам и быстрой корректировки их деятельности в случае несоответствия.

Главный врач должен создать в организации такую атмосферу, чтобы сотрудники ощущали свое реальное участие в деятельности организации в целом, гордились ею, не боялись задавать вопросы и вносить предложения по улучшению показателей деятельности.

Наличие жестких норм и стандартов препятствует продуктивной работе и ведет к снижению качества. Значительно более эффективно показать сотрудникам, что администрация желает помочь им в повышении качества их работы. Обучение статистическим методам систематического сбора информации помогает сотрудникам лучше понять свои задачи и требует от них активного участия в процессе профессиональной подготовки. Переподготовка и овладение новыми навыками усиливает чувство социальной защищенности и ощущение самореализации у сотрудников организации, которая в противном случае может оказаться под угрозой отставания и несоответствия современным требованиям.

Лечение отдельного пациента требует участия самого пациента, лечащего персонала, наличия медицинских служб и системы финансирования. Пациент сталкивается с обслуживающим персоналом, отношение и участие которого играют важную роль в том, каким выглядит в глазах пациента лечебное заведение в целом. Семья госпитализированного пациента также вовлечена в лечебный процесс. При должной мотивации медицинский персонал играет важную роль, оказывая поддержку пациенту и членам его семьи. Недостаточное участие и, возможно, враждебность персонала создают дополнительные стрессы у пациента и лечащего врача. Руководство лечебного заведения несет ответственность за общую атмосферу в нем, которая может быть улучшена самим персоналом при применении контроля качества.

Задача высшего руководства заключается в создании общей перспективы, определении задач и целей организации, а также атмосферы, позволяющей применять подходы, ориентированные на достижение высокого качества обслуживания, корректировать методы работы в соответствии с поставленными задачами и привлекать консультантов со стороны. Тем не менее, в конечном счете за все отвечает главный врач. Другими словами, руководитель лечебного заведения должен постоянно оценивать и контролировать его деятельность.

Таким образом, на уровень отделений больницы имеет смысл передача следующих функций:

1. Формирование планов в рамках стандарта больницы, разработка графиков лечебного процесса, правил приема сотрудников, текущий контроль за реализацией лечебного процесса.

2. Подбор кадрового состава отделения, кадровая политика отделения.

3. Организация научно-исследовательских работ (хоздоговорных и госбюджетных) в отделении, развитие научной работы сотрудников.

4. Развитие материально-технической базы отделения, оснащение лабораторий, внедрение новых технологий.

5. Управление бюджетом отделения, который формируется из собственных заработных средств и централизованных, выделенных администрацией больницы.

6. Политика в области оплаты труда сотрудников отделения, определение персонального уровня оплаты труда сотрудников, техническое оформление приказов на оплату труда.

Реализация всех указанных функций в отделениях должна быть обеспечена соответствующими внутрибольничными нормативными документами (Устав, должностная инструкция). В рамках переданных в отделения функций управления руководитель или совет отделения принимают управленческие решения как оперативные, так и перспективные. По содержанию эти решения касаются лечебного процесса, технического обеспечения, социальных и экономических вопросов. Отчитывается руководитель отделения по результатам своей работы перед главным врачом и трудовым коллективом. Контроль за деятельностью отделений осуществляет Главный врач.


3.2. Направления использования контроллинга в процессах управления ОКБ

Существующие проблемы управления в ОКБ в основном заключаются в разделении обязанностей, соответствии полномочий и обязанностей сотрудников, стимулировании деятельности. Решение этих проблем видится в создании системы управления на основе контроллинга. Контроллинг определяется как совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации для ее развития или совершенствования, исходя из поставленных целей50.

К составным частям контроллинга можно отнести: административный контроль, технологический контроль, ревизию, функциональный, комплексный и системный аудит (табл. 3.1). В таблице 3.1 административный и технологический контроль, ревизия и аудит рассмотрены с точки зрения объекта и субъекта контроля, отношений к стандартам и направлениям контроля за эффективным выполнением функций сотрудниками больницы.

Таблица 3.1

Особенности проведения отдельных видов контроллинга в Офтальмологической клинической больнице

Виды контрольной деятельности

Параметры проведения контроллинга

объект контроля

субъект контроля

связь с циклом основного производства

отношение к стандартам

направление контроля

1

2

3

4

5

6

Административный контроль

Организация в целом

Внутренняя или внешняя структура

Косвенная

Ориентир

На прошлые результаты

Таблица 3.1 (окончание)

1

2

3

4

5

6

Технологический контроль

Операция основного производства

Внутренняя структура

Непосредственная

Основа

На прошлые результаты

Ревизия

Финансово-хозяйственная деятельность

Внешняя структура

Косвенная

Ориентир

На прошлые результаты

Функциональный комплексный или системный аудит

Система управления и обслуживающее производство

Внутренняя или внешняя структура

Косвенная

Основа

На прошлые результаты

Контрольная деятельность в организации всегда существовала и будет существовать. Часто контроль является основной функцией для ряда руководителей. Однако только профессиональный подход к контрольной деятельности в области управления больницей может принести ощутимые результаты. Четкая, постоянная и действенная система контроллинга в ОКБ является важной составной частью осуществления институциональных изменений внутри больницы, она усиливает конкурентные преимущества ОКБ на рынке медицинских услуг, поэтому ее следует широко использовать.  Одним из важных направлений институциональных изменений внутри офтальмологической клинической больницы является создание центров ответственности.

Центр ответственности (ЦО) – структурное подразделение больницы, возглавляемое избранным (для основных подразделений) или назначенным (для обеспечивающих подразделений) руководителем.

ЦО реализует возложенные на него функции в рамках общей миссии больницы; имеет право распоряжаться выделенными или самостоятельно заработанными материальными или денежными ресурсами; действует на основании общебольничных правовых и нормативных актов. Руководителю ЦО делегировано право принятия решения в пределах своей компетенции и возложена ответственность за реализацию функций подразделения. Необходимые условия децентрализации управления и создания центров ответственности заключаются в следующем:

1. Регламентация задач и делегирование права принятия решений по уровням оргструктуры.

2. Выделение ресурсов для реализации делегированных функций и задач.

3. Разработка и утверждение нормативной базы, регулирующей взаимодействие структурных подразделений и уровней управления.

4. Определение меры ответственности.

Таким образом, центры ответственности представляют собой выделение структурных подразделений внутри больницы с соответствующей финансовой ответственностью и самостоятельностью. Внутри больницы выделяется подразделение (кабинет, кафедра, лаборатория, центр и т. д.), для которого формируются все потоки поступающих и расходуемых средств. Часть доходов, оговоренная в контракте между больницей и подразделением, находится в полном распоряжении данного подразделения. Планово-финансовое управление в этом случае формирует лицевой субсчет структурного подразделения, на который поступают деньги и с которого затем финансируются расходы. Наличие центров ответственности позволяет соединить финансовые и административные полномочия, решить вторую проблему «ответственности и ресурсов» внутрибольничного менеджмента, наделить руководителей конкретными средствами и правами их использования, сконцентрировать мотивацию руководителя на привлечение дополнительных источников доходов.

Важнейшее условие успешного функционирования центров ответственности – представление руководителю ЦО права принимать решения.

Важно отметить, что делегирование функций и задач, как и право принятия решения, будет декларативным, а значит практически нереализуемым, если центры ответственности и их руководители не будут располагать необходимыми ресурсами. В связи с этим административные и хозяйственные подразделения менее всего самостоятельны.

Нормативными документами, действующими в больнице, право оказывать платные услуги по профилю его деятельности предоставлено любому подразделению. Но по-настоящему востребованными являются только медицинские услуги.

Поэтому большинство административных и хозяйственных подразделений не имеют или имеют ограниченный объем собственных средств. Объем выделяемых таким подразделениям централизованных бюджетных и внебюджетных средств пока не позволяет им самостоятельно реализовывать все функции центра ответственности. Вследствие этого административные и хозяйственные подразделения имеют гораздо меньше делегированных им функций, чем институты и хозяйственные структурные подразделения.

Целесообразно чтобы все структурные подразделения самостоятельно определяли уровень персональной оплаты труда своих сотрудников. Эта важная функция стимулирования труда, управления персоналом и согласования интересов внутри коллектива должна быть делегирована руководителям структурных подразделений и их сотрудникам.

Степень независимости центров ответственности может варьироваться от фактически полной хозяйственной и юридической самостоятельности до частичной внутренней самостоятельности, когда частью ресурсов подразделение распоряжается самостоятельно, а относительно остальных требуется решение вышестоящего начальства. Центр ответственности должен иметь определенную контрактную свободу с внешними и внутренними контрагентами.

Данная децентрализация как способ осуществления внутрибольничных институциональных изменений имеет сильные и слабые стороны (табл. 3.2).


Таблица 3.2

Преимущества и недостатки децентрализации структурных подразделений больницы на основе центров ответственности

Преимущества

Недостатки

1

2

Улучшается качество принимаемых управленческих решений, сокращается время их принятия

Потери в результате рассогласованных действий структурных подразделений

Концентрация ответственности за принятие управленческого решения, снижается число всевозможных согласований

Работа на краткосрочную перспективу, эффект «снятия сливок», приводящий к снижению эффективности в будущем

Руководство больницы освобождается от рутинного мелочного контроля, высвобождается время для решения стратегических задач

Увеличение дистанции между администрацией и функциональными подразделениями

Подразделение работает на основе подхода «издержки-выгоды», снижается тенденция к переиспользованию ресурсов

Неравномерное распределение объема работы между структурными подразделениями, недобросовестная конкуренция за перспективные и выгодные направления деятельности

Четкие характеристики эффективности деятельности структурного подразделения

Возможно снижение эффективности некоторых ключевых функциональных видов деятельности

Очевидно, что децентрализация и создание центров ответственности являются важным фактором повышения внутрибольничной эффективности. Но решение вопроса о степени децентрализации того или иного структурного подразделения не должно сопровождаться возникновением отрицательных внешних эффектов по отношению к другим организационным структурам больницы. Так, центр ответственности, созданный как самостоятельная структура в виде стационара и имеющий полную хозяйственную самостоятельность, может производить негативные внешние эффекты по отношению к другим структурным подразделениям. Центр ответственности будет привлекать сотрудников из других структурных подразделений, пациенты будут пользоваться имущественным комплексом больницы и т. д., а финансовые средства могут аккумулироваться в данном центре ответственности. Вопрос о четком распределении финансовых потоков является ключевым для эффективного и долгосрочного функционирования подобного центра ответственности. Одним из крайних вариантов при создании центров ответственности при оптимизации управления внутрибольничной структурой является аутсорсинг. Самый распространенный пример аутсорсинга услуг — подбор кадров, осуществляемый кадровыми и рекрутинговыми агентствами по заявкам работодателей. Сегодня развитие информационных технологий позволяет компаниям сбросить лишний груз задач, которые трудоемки, требуют специфических знаний или больших затрат. Во многих случаях эффективнее перепоручить управление такими административными функциями, как расчет заработной платы, ведение системы премирования, обучение и повышение квалификации сотрудников, работа с сокращенным персоналом и так далее, тем организациям или независимым консультантам, которые специализируются в соответствующей сфере деятельности. Поэтому в настоящий момент все больше компаний начинают активно пользоваться аутсорсингом, делегируя функции кадрового менеджмента специализированным консалтинговым агентствам. Смысл аутсорсинга сводится к простой формуле: организация получает возможность сосредоточить все ресурсы на основном виде деятельности, передав остальные (поддерживающие, сопутствующие) функции надежному и профессиональному партнеру.

В теории в аутсорсинг выводятся непрофильные виды деятельности больницы. Однако на уровне администрации больницы необходимо определить, какие виды деятельности являются непрофильными: хозяйственные службы, текущий ремонт? К сожалению, в системе медицинских учреждений аутсорсинг пока не распространен. Однако с течением времени его популярность в медицинской среде будет расти.

Децентрализация управления, контроллинг и аутсорсинг могут стать ключевыми факторами эффективного внутрибольничного кадрового и финансового менеджмента.

Таким образом, анализ организационной структуры управления офтальмологической клинической больницы показал, что функциональные связи между элементами чрезвычайно разнообразны; являются и горизонтальными, и вертикальными; совпадают и не совпадают с административной подчиненностью; связаны непосредственно с процессом оказания медицинских услуг и с его обеспечением и обслуживанием. В такой сложной оргструктуре в условиях новых (рыночных) экономических отношений, расширения задач и усложнения функций централизация функций административного управления является тормозом в развитии больницы и неизбежно вступает в противоречие с требованиями времени и коллектива. С целью совершенствования системы управления были предложены следующие мероприятия: осуществить передислокацию подразделений с целью расположения каждого отделения больницы в одном корпусе; предлагается создать выборные представительные органы; предоставить право отделениям больницы распоряжаться частью финансовых ресурсов, определять штатный состав, часть средств использовать для стимулирования необходимых для развития больницы и отделений видов деятельности. Проблемы разделения обязанностей и полномочий сотрудников предлагается решить с помощью современных методов управления на основе контроллинга. Контроллинг - совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации для ее развития или совершенствования, исходя из поставленных целей. В рамках контроллинга представляется целесообразным создание центров ответственности. Степень независимости центров ответственности может варьироваться от фактически полной хозяйственной и юридической самостоятельности до частичной внутренней самостоятельности, когда частью ресурсов подразделение распоряжается самостоятельно, а относительно остальных требуется решение вышестоящего начальства. Одним из крайних вариантов при создании центров ответственности при оптимизации управления внутрибольничной структурой является аутсорсинг.

3.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий была использована методика функциональной модели, которая ранее использовалась в главе 2. Сотрудникам больницы было предложено ответить на те же самые вопросы анкеты, с тем отличием, что при ответах на вопросы необходимо было учесть внедрение мероприятий в параграфах 3.1 и 3.2. Результаты опросов представлены в Приложении 2. В таблице 3.3 представлена обобщенная оценка результатов опросов.

Таблица 3.3

Результаты экспресс оценки

Вопрос (категория)

Средняя оценка, балл

Менеджеры (I рук. n)

Работники (I раб. n)

Средний балл (I ср. n = (I рук. n+ I раб. n)/2)

1

2

3

4

Критерий 1 "Планирование"




1. Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи?

2,73

2,67

2,70

Таблица 3.3 (продолжение)

1

2

3

4

2. Производится ли сбор и анализ данных о потребителях?

2,67

2,47

2,57

3. Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии?

3,47

3,00

3,23

4. Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний?

3,20

3,27

3,23

5. Рационально ли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные?

2,67

3,00

2,83

Итого по критерию

14,73

14,40

14,57

Критерий 2 "Организация"




6. Понятна ли организационная структура предприятия?

2,00

2,73

2,37

7. Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника?

2,53

2,80

2,67

8. Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия?

3,27

2,27

2,77

9. Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)?

3,07

2,73

2,90

10. Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услуги)?

2,53

2,53

2,53

Итого по критерию

13,40

13,07

13,23

Критерий 3 "Мотивация"




11. Высоки ли лидерские качества руководителей организации?

2,60

2,67

2,63

12. Создаются ли в компании условия для обучения и развития работников?

2,60

2,67

2,63

13. Удовлетворены ли личные потребности работников?

3,00

2,67

2,83

14. Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия?

3,40

2,27

2,83

15. Удовлетворены ли работники результатами своего труда?

2,73

2,73

2,73

Таблица 2.1 (окончание)

1

2

3

4

Итого по критерию

14,33

13,00

13,67

Критерий 4 "Контроль"




16. Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)?

2,73

2,80

2,77

17. Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов?

2,73

3,00

2,87

18. Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия?

3,07

2,80

2,93

19. Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии?

2,40

2,13

2,27

20. Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации?

2,47

2,40

2,43

Итого по критерию

13,40

13,13

13,27

Критерий 5 "Координация"




21. Существует ли на предприятии эффективная система управления?

2,73

2,47

2,60

22. Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации?

2,33

2,80

2,57

23. Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций?

2,93

2,73

2,83

24. Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации?

2,33

2,33

2,33

25. Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия?

2,53

2,47

2,50

Итого по критерию

2,53

2,47

2,50

Общая оценка менеджмента

68,73

66,40

67,57

Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что общая оценка менеджмента соответствует повысилась до 67,57 балла против оценки в 51,6 балла по действующей системе менеджмента. Это означает, что совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Средняя оценка критерия «планирование» выросла с 12,63 до 14,57 балла, оценка критерия «организация» повысилась с 9,37 до 13,23 балла, оценка критерия «мотивация» - с 10,37 до 14,33 балла, оценка критерия «контроль» - с 9,40 до 13,13 балла, а оценка критерия «координация» - с 9,83 до 12,83 балла. Следовательно, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия положительно отразятся на системе менеджмента ОКБ и будут способствовать эффективности ее функционирования.

Методической основой оценки экономической эффективности совершенствования организационной структуры может служить сравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами на совершенствование структуры управления. Величину экономии, получаемой в сфере управления (Эу) можно определить по формуле:

Эубаз – Зотч,

где Збаз и Зотч –годовая величина управленческих расходов соответственно до и после проведения мероприятий по совершенствованию структуры управления.

В соответствие с отчетом о прибылях и убытках управленческие расходы до проведения мероприятий составляли 5129 тыс. руб51. После проведения мероприятий по совершенствованию организационной структуры затраты снизятся до 4873 тыс. руб52. Таким образом, годовой экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия составит:

Эу = 5129 – 4873 = 256 тыс. руб.

Также необходимо отметить, что помимо экономического эффекта будет присутствовать социальный эффект, который заключается в повышении качества лечения, сокращения сроков пребывания пациентов в больнице и т.п.

****

В заключение третьей главы можно сделать вывод, что делегирование реализуемых функций, решаемых задач и права принятия решения должно быть обеспечено необходимыми ресурсами. Кроме того должна быть создана внутриорганизационная правовая база, которая регулирует и согласует интересы всех участников процесса управления и исполнителей и должна быть определена ответственность руководителей за результаты принимаемых решений и контроль управленческой и исполнительской дисциплины по всей оргструктуре больницы. В комплексе указанные принципы могут быть реализованы через создание действующей оргструктуре центров ответственности. Анализ эффективности предлагаемых мероприятий на основе функциональной модели показал, что средняя оценка критерия «планирование» по результатам внедрения предлагаемых мероприятий возрастает с 12,63 до 14,57 балла, оценка критерия «организация» повышается с 9,37 до 13,23 балла, оценка критерия «мотивация» - с 10,37 до 14,33 балла, оценка критерия «контроль» - с 9,40 до 13,13 балла, а оценка критерия «координация» - с 9,83 до 12,83 балла. Экономический эффект от внедрения мероприятий по расчетам составил 256 тыс. руб., следовательно, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия положительно отразятся на системе менеджмента ОКБ и будут способствовать эффективности ее функционирования.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во многих странах наблюдается тенденция к стимулируемому государством превращению больниц из учреждений, управляемых государственными органами здравоохранения, в самостоятельные экономические единицы. В этой связи конкурентная борьба за пациента и новые формы оплаты медицинских услуг приведут к росту необходимости повышению эффективности управления больницами.

Проведенное теоретическое исследование в первой главе позволяет делать вывод, что функции управления - это назначение и виды управленческой деятельности. Управление включает такие функции, как анализ, прогнозирование, планирование, стимулирование, организацию, учет, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов. Содержание, процесс и структура функции являются теми направлениями, по которым проводится ее анализ. Результаты этого анализа могут служить основой для развития функции: выделение из нее новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации.

Анализ взаимосвязи организационных структур и функций менеджмента показал, что проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной структуры организации. В целом применение централизованной системы управления эффективно на небольших предприятиях и организациях. К достоинствам централиза­ции управления относятся: обеспечение единой научно-техничес­кой, производственной и кадровой политики, устранение дублиро­вания по выполнению функций и связанное с этим сокращение управленческих расходов. Недостатки централизации появляются при существенном увеличении размеров организации. В этом случае снижается эффективность механизма принятия решений и их исполнения, организация становиться не достаточно гибкой и не может своевременно реагировать на изменения внешней среды. Децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль, и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято. Функциональная модель оценки менеджмента основана на анализе основных функций управления: Прогнозирование/Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Координация и Коммуникация. Первые пять из них формируют структуру управления и соответствуют пяти оценочным критериям модели. В свою очередь структура управления определяет характер взаимосвязей в организации, то есть коммуникацию.

Проведенный практический анализ объекта исследования показал, что Офтальмологическая клиническая больница г. Москвы является старейшей глазной клиникой в мире. Больница оказывает амбулаторную и стационарную глазную помощь, проводит научные исследования в области офтальмологии. ОКБ обладает высоко квалифицированным персоналом и оснащена современным оборудованием, позволяющем оказывать медицинские услуги высокого качества. Организационная структура ОКБ включает следующие функциональные подразделения: Диагностическое отделение, Онкологическое отделение, Отделение неотложной помощи, Отделения лечебно-консультативного приема, Стационар Офтальмологической клинической больницы, Физиотерапевтическое отделение. Также в структуру больницы входят: административный отдел и подразделение, занимающееся научными исследованиями. На основании проведенного анализа был сделан вывод, что структура организации соответствует функциональной модели. Являясь крупным учреждением с весьма разветвленной структурой, больница представляет собой также формальную квазибюрократическую организацию с четким разделением функций и ответственности. Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что производственную функцию организации, т.е. оказание врачебной помощи, реализуют отделения больницы. На уровне отделений осуществляется контроль за результатами работы. Функции планирования и мотивации, распределения финансирования, а также общего контроля за деятельностью отделений являются прерогативой высшего органа управления больницей.

Проведенный функциональный анализ показал, что ни одна из функций менеджмента не реализована в полном объеме. Максимальная оценка соответствует функции планирования (12,63 балла), мотивации – 10,37 балла, координации – 9,83 балла, контролю – 9,40 балла, а организация имеет минимальную среднюю оценку – 9,37 балла. Вместе с тем, общая оценка менеджмента больницы соответствует средней оценке, т.к. она составила 51,6 баллов из 100 возможных. Это означает, что система менеджмента на предприятии сформировалась. Организации рекомендуется акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала, целесообразно обратить внимание на внедрение корпоративной культуры, совершенствованию мотивации персонала.

Повышению эффективности управления на предприятии будут способствовать следующие мероприятия. Необходимо расширить участие коллектива в управлении ОКБ, что может быть достигнуто за счет децентрализации и сокращения администрирования через передачу отдельных функций управления и целых групп функций от администрации к структурным подразделениям. На уровень отделений предлагается передача ряда функций, которые представлены на листе 7. В результате у руководителей отделений больницы в этом случае появляется ответственность за состояние помещений корпуса и они будут участвовать в планировании ремонтов в корпусов и оснащением оборудованием. Представляется целесообразным предоставить самостоятельность отделениям в использовании части бюджетных средств. Необходимо чтобы заведующие отделениями имели возможность определять штатный состав и выделять часть средств для стимулирования необходимых для развития видов деятельности. Рекомендуется предоставить отделениям возможность распределять до 70% самостоятельно заработанных средств. Во всех отделениях больницы целесообразно создать выборные представительные органы, компетенция которых будет определена уставом больницы. Основной задачей выборного органа является объединение усилий коллектива по обеспечению высокого качества лечения пациентов, профессиональной подготовки специалистов на основе соединения обучения с практикой.

Существующие проблемы управления в ОКБ в основном заключаются в разделении обязанностей, соответствии полномочий и обязанностей сотрудников, стимулировании деятельности. Решение этих проблем видится в создании системы управления на основе контроллинга и выделения центров ответственности.

Проведенное анкетирование сотрудников больницы позволяет сделать вывод, что предлагаемые мероприятия повысят эффективность деятельности больницы, поскольку в этом случае средняя оценка функций управления повышается (лист 8). Так оценка критерия «планирование» выросла с 12,63 до 14,57 балла, оценка критерия «организация» повысилась с 9,37 до 13,23 балла, оценка критерия «мотивация» - с 10,37 до 14,33 балла, оценка критерия «контроль» - с 9,40 до 13,13 балла, а оценка критерия «координация» - с 9,83 до 12,83 балла.

Экономический эффект от внедрения мероприятий по расчетам составил 256 тыс. руб., следовательно, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия положительно отразятся на системе менеджмента ОКБ и будут способствовать эффективности ее функционирования. Помимо экономического эффекта будет присутствовать социальный эффект, который заключается в повышении качества лечения, сокращения сроков пребывания пациентов в больнице и т.п.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Опубликованные источники


  1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // "Российская газета", N 237, 25.12.1993.

  2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.12.2007) // "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301.

  3. Федеральный закон от 08.08.2001 N 128-ФЗ (ред. от 06.12.2007) "О лицензировании отдельных видов деятельности" // "Собрание законодательства РФ", 13.08.2001, N 33 (часть I), ст. 3430.

  4. Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ (ред. от 01.12.2007) "О некоммерческих организациях" // "Собрание законодательства РФ", 15.01.1996, N 3, ст. 145.

Неопубликованные источники


  1. Устав Офтальмологической клинической больницы // Машинопись, 2007. – 50 с.

  2. Положение о структурных подразделениях Офтальмологической клинической больницы // Машинопись, 2007. – 25 с.

  3. Должностная инструкция Главного врача Офтальмологической клинической больницы // Машинопись, 2007. – 3 с.

  4. План перспективного развития Офтальмологической клинической больницы на 2008 – 2009 гг. // Машинопись, 2007. – 35 с.

  5. Финансовая отчетность Офтальмологической клинической больницы на 2008 – 2009 гг. // Машинопись, 2007. – 15 с.

Литература

  1. Акофф Р. О менеджменте. - С.Пб.: ПИТЕР, 2007. - 448 с.

  2. Анфилатов В. С. Системный анализ в управлении. – М.: "Финансы и статистика", 2007. – 367 с.

  3. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. – Архангельск: Март, 2007. – C. 110-118, 194.

  4. Беляев В. И. Практика менеджмента. - М.: "КноРус", 2006. - 256 с.

  5. Беляцкий Н. П. Основы менеджмента: учебно-практическое пособие. - Минск: "Белорусский государственный экономический университет", 2007. - 119 с.

  6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: "Проспект", 2007. - 306 с.

  7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2007. - 527 с.

  8. Володько В.Ф. Основы менеджмента. - М.: "Адукация", 2007. - 303 с.

  9. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: "ЮНИТИ", 2008. - 499 с.

  10. Глазов М. М., Фирова И. П. Менеджмент предприятия: анализ и диагностика. - м.: "Андреевский издательский дом", 2007. - 239 с.

  11. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - 180 с.

  12. Гончаров В.И. Основы менеджмента. - М.: "Современная школа", 2007. - 280 с.

  13. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2007. - 440 с.

  14. Загородников С. В. Краткий курс по менеджменту. - М.: "Окей книга", 2007. - 160 с.

  15. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. – М.: "ИНФРА-М", 2008. – 446 с.

  16. Лукашевич В. В., Астахова Н. И., Менеджмент. - М.: "ЮНИТИ", 2007. – 255 с.

  17. Макашева З. М. Исследование систем управления. – М.: "КноРус", 2008. – 176 с.

  18. Максименко Г. Б. Менеджмент. - М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007. - 363 с.

  19. Малюк В.И. Проектирование структур производственных предприятий. – М.: "Бизнес-Пресса", 2007. – 317 с.

  20. Маслов Д., Ватсон П. Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры // Журнал "Консультант" № 7, 2007 год.

  21. Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Функциональная модель оценки менеджмента // "Методы менеджмента качества" №3, 2007 г.

  22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2007. – 672 с.

  23. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - Спб.: Питер, 2007. – 512 с.

  24. Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание Учебное пособие для вузов. - М.: ИД ГУ ВШЭ, 2007. - 296 с.

  25. Плахова Л. В., Анурина Т. М., Легостаева С. А. Основы менеджмента. - М.: "КноРус", 2007. - 496 с.

  26. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2007. - 540 c.

  27. Солдатова И. Ю., Чернышев М. А. Основы менеджмента. - М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007. - 255 с.

  28. Тульчинский Т.Г. Новое общественное здравоохранение: введение в современную науку / Т.Г. Тульчинский, Е.А. Варавикова; Пер. с англ. Броня Бен - Яаков.- Иерусалим: Б.и., 2007.- 1049 с.

  29. Хангер Дж. Д., Уилен Т. Л. Основы стратегического менеджмента: Перевод с английского. – М.: "ЮНИТИ", 2008. – 307 с.

  30. Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы менеджмента. - М.: "Академический проект", 2007. - 251 с.

  31. Шеметов П. В., Чередникова Л. Е., Петухова С. В. Менеджмент: управление организационными системами. - М.: "Омега-Л", 2008. - 407 с.

  32. Шокина Л. И. Оценка качества менеджмента компаний. - М.: "КноРус", 2007. - 344 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. РЕЗУЛЬТАТЫ АНКЕТНЫХ ОПРОСОВ

Вопрос (категория)

Средняя оценка, балл

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Менеджеры (I рук. n)

Работники (I раб. n)

Средний балл (I ср. n = (I рук. n+ I раб. n)/2)

Ответы руководителей

Ответы сотрудников

Критерий 1 "Планирование"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи?

2,60

2,27

2,43

3

2

3

3

2

3

4

2

2

3

1

1

4

2

4

0

4

3

1

4

2

4

1

3

4

1

3

3

1

0

2. Производится ли сбор и анализ данных о потребителях?

2,53

2,47

2,50

4

4

2

3

2

1

3

2

2

3

3

0

3

3

3

3

3

1

4

0

4

4

3

2

1

4

0

3

2

3

3. Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии?

2,67

2,67

2,67

3

1

4

3

4

1

1

1

3

3

2

4

4

4

2

2

1

4

4

0

3

2

3

4

4

2

4

4

3

0

4. Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний?

2,80

2,27

2,53

2

4

2

2

3

3

4

1

4

4

3

3

2

1

4

4

0

3

4

1

3

4

4

0

0

4

3

2

0

2

5. Рационально ли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные?

2,67

2,33

2,50

4

0

1

0

4

4

3

3

4

3

1

4

4

4

1

2

4

1

3

1

4

4

3

2

1

3

0

2

3

2

Итого по критерию

13,27

12,00

12,63

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Критерий 2 "Организация"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Понятна ли организационная структура предприятия?

1,47

2,33

1,90

2

2

1

3

1

1

2

0

0

3

1

1

2

2

1

4

4

2

1

4

3

2

0

0

1

0

4

4

2

4

7. Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника?

1,47

2,40

1,93

0

1

0

2

1

1

0

3

3

1

3

1

2

2

2

0

3

4

4

3

4

2

3

3

3

1

0

1

1

4

8. Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия?

2,07

1,20

1,63

2

0

4

3

4

4

4

1

0

0

2

3

3

1

0

3

2

1

1

2

0

1

0

0

1

3

1

1

1

1

9. Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)?

2,07

2,13

2,10

4

2

4

0

0

4

1

1

1

2

4

1

3

4

0

2

3

1

0

2

2

3

2

3

2

4

4

2

2

0

10. Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услуги)?

1,73

1,87

1,80

3

4

1

2

1

1

1

1

3

1

0

2

3

3

0

3

3

1

0

4

3

3

2

3

1

1

0

1

3

0

Итого по критерию

8,80

9,93

9,37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Критерий 3 "Мотивация"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Высоки ли лидерские качества руководителей организации?

1,73

2,40

2,07

3

3

1

2

0

4

1

0

2

3

0

1

4

1

1

4

3

3

0

2

2

4

1

0

3

2

4

0

4

4

12. Создаются ли в компании условия для обучения и развития работников?

2,20

2,40

2,30

2

2

4

1

0

2

3

1

4

1

3

2

3

3

2

3

0

4

0

1

1

3

4

3

4

1

4

4

2

2

13. Удовлетворены ли личные потребности работников?

2,13

1,40

1,77

4

2

0

4

1

4

4

1

0

3

1

2

3

2

1

2

2

0

1

1

2

0

0

3

0

0

4

2

2

2

14. Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия?

2,67

1,67

2,17

0

4

4

1

1

4

4

4

4

0

1

3

4

4

2

2

4

1

2

2

2

1

2

2

1

1

4

0

1

0

15. Удовлетворены ли работники результатами своего труда?

1,87

2,27

2,07

0

3

4

3

0

1

4

3

1

0

3

1

1

1

3

2

3

1

2

1

4

1

4

3

4

3

2

0

3

1

Итого по критерию

10,60

10,13

10,37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Критерий 4 "Контроль"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16. Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)?

2,13

2,27

2,20

1

3

1

4

1

2

4

0

4

4

0

2

3

0

3

4

2

4

2

4

0

1

3

0

0

2

4

0

4

4

17. Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов?

1,67

2,27

1,97

3

0

0

1

2

3

2

3

3

2

0

2

1

1

2

0

3

1

2

0

3

4

2

3

1

4

0

3

4

4

18. Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия?

2,60

1,80

2,20

4

4

1

1

2

0

4

3

4

3

3

3

4

3

0

2

4

0

0

2

1

1

4

4

0

3

4

1

1

0

19. Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии?

1,53

1,60

1,57

2

2

3

2

0

1

1

0

2

3

2

2

2

1

0

4

1

1

3

2

1

3

0

0

2

1

3

2

1

0

20. Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации?

1,87

1,07

1,47

1

2

2

2

2

3

2

0

0

3

3

4

1

2

1

3

3

2

0

1

0

0

0

1

2

0

0

1

0

3

Итого по критерию

9,80

9,00

9,40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Критерий 5 "Координация"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21. Существует ли на предприятии эффективная система управления?

2,13

1,73

1,93

4

4

4

1

0

3

4

4

0

0

3

0

1

3

1

1

0

4

1

2

4

0

0

2

1

4

4

1

0

2

22. Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации?

1,60

2,33

1,97

4

2

1

0

2

3

0

2

1

0

2

2

1

0

4

4

4

0

3

2

4

2

1

2

3

2

2

0

4

2

23. Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций?

1,93

2,27

2,10

0

1

4

3

0

2

3

0

1

3

2

4

3

0

3

4

2

4

0

1

3

3

0

1

2

1

4

3

3

3

24. Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации?

2,00

2,20

2,10

3

1

1

2

4

3

2

4

2

0

2

0

1

1

4

3

4

2

4

2

2

3

3

0

1

3

1

2

2

1

25. Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия?

1,87

1,60

1,73

4

0

1

0

3

3

2

1

3

3

1

1

1

4

1

2

4

1

0

4

3

3

0

0

2

1

3

0

1

0

Итого по критерию S

9,53

10,13

9,83

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Общая оценка менеджмента

52,00

51,20

51,60

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. РЕЗУЛЬТАТЫ АНКЕТНЫХ ОПРОСОВ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Вопрос (категория)

Средняя оценка, балл

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Менеджеры (I рук. n)

Работники (I раб. n)

Средний балл (I ср. n = (I рук. n+ I раб. n)/2)

Ответы руководителей

Ответы сотрудников

Критерий 1 "Планирование"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи?

2,73

2,67

2,70

3

2

3

3

2

3

4

2

4

3

1

1

4

2

4

4

4

3

1

4

2

4

1

3

4

1

3

3

1

2

2. Производится ли сбор и анализ данных о потребителях?

2,67

2,47

2,57

4

4

2

3

2

1

3

2

4

3

3

0

3

3

3

3

3

1

4

0

4

4

3

2

1

4

0

3

2

3

3. Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии?

3,47

3,00

3,23

3

4

4

3

4

4

4

4

3

3

2

4

4

4

2

2

1

4

4

0

3

4

3

4

4

2

4

4

3

3

4. Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний?

3,20

3,27

3,23

2

4

2

2

3

3

4

4

4

4

3

3

2

4

4

4

0

3

4

4

3

4

4

4

4

4

4

2

3

2

5. Рационально ли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные?

2,67

3,00

2,83

4

0

1

0

4

4

3

3

4

3

1

4

4

4

1

2

4

1

3

4

4

4

3

2

4

3

4

2

3

2

Итого по критерию

14,73

14,40

14,57

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Критерий 2 "Организация"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Понятна ли организационная структура предприятия?

2,00

2,73

2,37

2

2

1

3

1

3

2

3

3

3

1

1

2

2

1

4

4

2

1

4

3

2

0

3

1

3

4

4

2

4

7. Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника?

2,53

2,80

2,67

4

1

4

2

3

2

3

3

3

1

3

3

2

2

2

3

3

4

4

3

4

2

3

3

3

1

3

1

1

4

8. Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия?

3,27

2,27

2,77

2

4

4

3

4

4

4

3

4

4

2

3

3

1

4

3

2

1

4

2

3

4

3

0

1

3

4

1

2

1

9. Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)?

3,07

2,73

2,90

4

2

4

4

4

4

3

1

3

2

4

1

3

4

3

2

3

4

3

2

2

3

2

3

2

4

4

2

2

3

10. Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услуги)?

2,53

2,53

2,53

3

4

1

2

1

3

1

3

3

1

4

2

3

3

4

3

3

3

3

4

3

3

2

3

4

1

2

1

3

0

Итого по критерию

13,40

13,07

13,23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Критерий 3 "Мотивация"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Высоки ли лидерские качества руководителей организации?

2,60

2,67

2,63

3

3

1

2

3

4

1

4

2

3

4

3

4

1

1

4

3

3

0

2

2

4

1

0

3

2

4

4

4

4

12. Создаются ли в компании условия для обучения и развития работников?

2,60

2,67

2,63

2

2

4

1

4

2

3

1

4

3

3

2

3

3

2

3

0

4

4

1

1

3

4

3

4

1

4

4

2

2

13. Удовлетворены ли личные потребности работников?

3,00

2,67

2,83

4

2

4

4

4

4

4

1

4

3

3

2

3

2

1

2

2

4

3

3

2

0

4

3

4

3

4

2

2

2

14. Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия?

3,40

2,27

2,83

4

4

4

1

4

4

4

4

4

4

1

3

4

4

2

2

4

2

2

2

2

1

2

2

1

1

4

4

1

4

15. Удовлетворены ли работники результатами своего труда?

2,73

2,73

2,73

3

3

4

3

4

1

4

3

3

4

3

1

1

1

3

2

3

4

2

1

4

1

4

3

4

3

2

4

3

1

Итого по критерию

14,33

13,00

13,67

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Критерий 4 "Контроль"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16. Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)?

2,73

2,80

2,77

1

3

3

4

1

2

4

0

4

4

3

2

3

4

3

4

2

4

2

4

4

2

3

1

2

2

4

0

4

4

17. Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов?

2,73

3,00

2,87

3

4

4

3

2

3

2

3

3

2

3

2

3

2

2

4

3

1

2

4

3

4

2

3

1

4

3

3

4

4

18. Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия?

3,07

2,80

2,93

4

4

1

1

2

3

4

3

4

3

3

3

4

3

4

2

4

4

3

2

4

1

4

4

3

3

4

1

1

2

19. Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии?

2,40

2,13

2,27

2

2

3

2

3

1

1

4

2

3

2

2

2

3

4

4

1

1

3

2

1

3

3

3

2

1

3

2

1

2

20. Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации?

2,47

2,40

2,43

1

3

2

3

2

3

2

4

3

3

3

4

1

2

1

3

3

2

4

1

4

4

3

1

2

3

2

1

0

3

Итого по критерию

13,40

13,13

13,27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Критерий 5 "Координация"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21. Существует ли на предприятии эффективная система управления?

2,73

2,47

2,60

4

4

4

1

3

3

4

4

0

3

3

3

1

3

1

3

0

4

1

2

4

2

4

2

1

4

4

1

3

2

22. Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации?

2,33

2,80

2,57

4

2

1

3

2

3

0

2

3

3

2

2

1

3

4

4

4

3

3

2

4

2

1

2

3

2

2

4

4

2

23. Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций?

2,93

2,73

2,83

3

2

4

3

3

2

3

3

3

3

2

4

3

3

3

4

2

4

3

1

3

3

4

1

2

1

4

3

3

3

24. Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации?

2,33

2,33

2,33

3

1

2

2

4

3

2

4

2

0

2

3

2

1

4

3

4

2

4

2

2

3

3

2

1

3

1

2

2

1

25. Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия?

2,53

2,47

2,50

4

3

1

3

3

3

2

1

3

3

1

4

2

4

1

2

4

1

4

4

3

3

3

2

2

1

3

2

1

2

Итого по критерию S

12,87

12,80

12,83

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Общая оценка менеджмента

68,73

66,40

67,57

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. – М.: "ИНФРА-М", 2008. – с. 4.

2 Глазов М. М., Фирова И. П. Менеджмент предприятия: анализ и диагностика. - м.: "Андреевский издательский дом", 2007. – с. 23 с.

3 Далее ОКБ

4 Хангер Дж. Д., Уилен Т. Л. Основы стратегического менеджмента: Перевод с английского. – М.: "ЮНИТИ", 2008. с. 89.

5 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: 2007. - с. 287

6 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: 2007. - с. 288

7 Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. – М.: "ИНФРА-М", 2008. - с. 167.

8 Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: "Проспект", 2007. - с. 14.

9 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: 2007. - с. 289.

10 Гончаров В.И. Основы менеджмента. - М.: "Современная школа", 2007. - с. 85.

11 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: 2007. - с. 290.

12 Максименко Г. Б. Менеджмент. - М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007. - с. 29.

13 Шокина Л. И. Оценка качества менеджмента компаний. - м.: "КноРус", 2007. - с. 200.

14 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: 2007. - с. 291.

15 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: 2007. - c. 292

16 Володько В.Ф. Основы менеджмента. - М.: "Адукация", 2007. - с. 78.

17 Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - Спб.: Питер, 2007. - с. 89.

18 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2007, с. 355.

19 Беляев В. И. Практика менеджмента. - М.: "КноРус", 2007. – с. 56.

20 Беляцкий Н. П. Основы менеджмента: учебно-практическое пособие. - Минск: "Белорусский государственный экономический университет", 2007. - с. 29.

21 Солдатова И. Ю., Чернышев М. А. Основы менеджмента. - М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007. - с. 66.

22 Макашева З. М. Исследование систем управления. – М.: "КноРус", 2008. - с. 67.

23 Тульчинский Т.Г. Новое общественное здравоохранение: введение в современную науку / Т.Г. Тульчинский, Е.А. Варавикова; Пер. с англ. Броня Бен - Яаков.- Иерусалим: Б.и., 2007.- 1049 с.

24 Плахова Л. В., Анурина Т. М., Легостаева С. А. Основы менеджмента. - М.: "КноРус", 2007. - с. 90.

25 Лукашевич В. В., Астахова Н. И., Менеджмент. - М.: "ЮНИТИ", 2007. – с. 54.

26 Загородников С. В. Краткий курс по менеджменту. - М.: "Окей книга", 2007. - с. 87.

27 Малюк В.И. Проектирование структур производственных предприятий. – М.: "Бизнес-Пресса", 2007. – с. 317.

28 Акофф Р. О менеджменте. - С.Пб.: ПИТЕР, 2007. – с. 65.

29 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2007, с. 356-357.

30 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. с. 115.

31 Мескон М., Хедоури Ф., Альберт М., Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007. - С. 352.

32 Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание Учебное пособие для вузов. - М.: ИД ГУ ВШЭ, 2007. с. 139 – 140.

33 Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2007. - с. 224.

34 Шеметов П. В., Чередникова Л. Е., Петухова С. В. Менеджмент: управление организационными системами. - М.: "Омега-Л", 2008. - с. 233.

35 Анфилатов В. С. Системный анализ в управлении. – М.: "Финансы и статистика", 2007. - с. 118.

36 Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Функциональная модель оценки менеджмента // "Методы менеджмента качества" №3, 2007 г.

37 Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы менеджмента. - М.: "Академический проект", 2007. - 251 с.

38 Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: "ЮНИТИ", 2008. - с. 322.

39 Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. – Архангельск: Март, 2007. – C. 110-118, 194.

40 Маслов Д., Ватсон П. Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры // Журнал "Консультант" № 7, 2007 год.

41 Глазов М. М., Фирова И. П. Менеджмент предприятия: анализ и диагностика. - м.: "Андреевский издательский дом", 2007. – с. 239.

42 Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. – Архангельск: Март, 2007. – C. 110-118, 194.

43 Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // "Российская газета", N 237, 25.12.1993.

44 Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.12.2007) // "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301.

45 Федеральный закон от 08.08.2001 N 128-ФЗ (ред. от 06.12.2007) "О лицензировании отдельных видов деятельности" // "Собрание законодательства РФ", 13.08.2001, N 33 (часть I), ст. 3430.

46 Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ (ред. от 01.12.2007) "О некоммерческих организациях" // "Собрание законодательства РФ", 15.01.1996, N 3, ст. 145.

47 Устав Офтальмологической клинической больницы // Машинопись, 2007. – 50 с.

48 Положение о структурных подразделениях Офтальмологической клинической больницы // Машинопись, 2007. – 25 с.

49 Должностная инструкция Главного врача Офтальмологической клинической больницы // Машинопись, 2007. – 3 с.

50 Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2007, c. 326.

51 По данным финансовой отчетности Офтальмологической клинической больницы

52 По данным плана перспективного развития Офтальмологической клинической больницы на 2008 – 2009 гг.



Список литературы и источников:

Опубликованные источники

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // "Российская газета", N 237, 25.12.1993.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.12.2007) // "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301.
3. Федеральный закон от 08.08.2001 N 128-ФЗ (ред. от 06.12.2007) "О лицензировании отдельных видов деятельности" // "Собрание законодательства РФ", 13.08.2001, N 33 (часть I), ст. 3430.
4. Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ (ред. от 01.12.2007) "О некоммерческих организациях" // "Собрание законодательства РФ", 15.01.1996, N 3, ст. 145.

Неопубликованные источники

5. Устав Офтальмологической клинической больницы // Машинопись, 2007. – 50 с.
6. Положение о структурных подразделениях Офтальмологической клинической больницы // Машинопись, 2007. – 25 с.
7. Должностная инструкция Главного врача Офтальмологической клинической больницы // Машинопись, 2007. – 3 с.
8. План перспективного развития Офтальмологической клинической больницы на 2008 – 2009 гг. // Машинопись, 2007. – 35 с.
9. Финансовая отчетность Офтальмологической клинической больницы на 2008 – 2009 гг. // Машинопись, 2007. – 15 с.

Литература
10. Акофф Р. О менеджменте. - С.Пб.: ПИТЕР, 2007. - 448 с.
11. Анфилатов В. С. Системный анализ в управлении. – М.: "Финансы и статистика", 2007. – 367 с.
12. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. – Архангельск: Март, 2007. – C. 110-118, 194.
13. Беляев В. И. Практика менеджмента. - М.: "КноРус", 2006. - 256 с.
14. Беляцкий Н. П. Основы менеджмента: учебно-практическое пособие. - Минск: "Белорусский государственный экономический университет", 2007. - 119 с.
15. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: "Проспект", 2007. - 306 с.
16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2007. - 527 с.
17. Володько В.Ф. Основы менеджмента. - М.: "Адукация", 2007. - 303 с.
18. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: "ЮНИТИ", 2008. - 499 с.
19. Глазов М. М., Фирова И. П. Менеджмент предприятия: анализ и диагностика. - м.: "Андреевский издательский дом", 2007. - 239 с.
20. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - 180 с.
21. Гончаров В.И. Основы менеджмента. - М.: "Современная школа", 2007. - 280 с.
22. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2007. - 440 с.
23. Загородников С. В. Краткий курс по менеджменту. - М.: "Окей книга", 2007. - 160 с.
24. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. – М.: "ИНФРА-М", 2008. – 446 с.
25. Лукашевич В. В., Астахова Н. И., Менеджмент. - М.: "ЮНИТИ", 2007. – 255 с.
26. Макашева З. М. Исследование систем управления. – М.: "КноРус", 2008. – 176 с.
27. Максименко Г. Б. Менеджмент. - М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007. - 363 с.
28. Малюк В.И. Проектирование структур производственных предприятий. – М.: "Бизнес-Пресса", 2007. – 317 с.
29. Маслов Д., Ватсон П. Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры // Журнал "Консультант" № 7, 2007 год.
30. Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Функциональная модель оценки менеджмента // "Методы менеджмента качества" №3, 2007 г.
31. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2007. – 672 с.
32. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - Спб.: Питер, 2007. – 512 с.
33. Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание Учебное пособие для вузов. - М.: ИД ГУ ВШЭ, 2007. - 296 с.
34. Плахова Л. В., Анурина Т. М., Легостаева С. А. Основы менеджмента. - М.: "КноРус", 2007. - 496 с.
35. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2007. - 540 c.
36. Солдатова И. Ю., Чернышев М. А. Основы менеджмента. - М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007. - 255 с.
37. Тульчинский Т.Г. Новое общественное здравоохранение: введение в современную науку / Т.Г. Тульчинский, Е.А. Варавикова; Пер. с англ. Броня Бен - Яаков.- Иерусалим: Б.и., 2007.- 1049 с.
38. Хангер Дж. Д., Уилен Т. Л. Основы стратегического менеджмента: Перевод с английского. – М.: "ЮНИТИ", 2008. – 307 с.
39. Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы менеджмента. - М.: "Академический проект", 2007. - 251 с.
40. Шеметов П. В., Чередникова Л. Е., Петухова С. В. Менеджмент: управление организационными системами. - М.: "Омега-Л", 2008. - 407 с.
41. Шокина Л. И. Оценка качества менеджмента компаний. - М.: "КноРус", 2007. - 344 с.


Какой из подходов к оценке стоимости машин и оборудования применяется крайне редко





© 2002 - 2017 RefMag.ru