RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Заказать аналогичную работу автору? Краткое резюме: Сергей, 36 лет, Образование Высшее, профессиональный опыт выполнения студенческих работ на заказ - 10 лет, за это время было выполнено: 355 дипломных работ, 582 курсовые, 276 рефератов, 1030 контрольных. Помощь в решении тестов on-line на www.e-education.ru. тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, .
группа Вконтакте: http://vk.com/refmag_ru

Здесь можно заказать подготовку теста, практикума, контрольной, реферата, курсовой, дипломной аттестационной работы:

Готовая работа.

Характер и масштабы стратегического менеджмента

2004 г.

Похожие работы на тему "Характер и масштабы стратегического менеджмента":

Другие работы:

Год написания: 2004 г.

Курсовая работа на тему

Характер и масштабы стратегического менеджмента

Практическая часть на примере ООО «Метакса-Тур»

Москва - 2004


Содержание

Введение

Преуспевающие компании и высокоэффективные иностранные предприятия, работающие на российском рынке, умеют адаптироваться к постоянно меняющимся условиям маркетинговой среды, владея искусством стратегического планирования, ориентированного на рынок.

По мнению Ф.Котлера, ориентированное на рынок стратегическое планирование - это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования - создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей [13, с. 162].

В 70-е гг. на Западе под влиянием энергетического кризиса, гиперинфляции, экономической стагнации, обострившейся конкуренции, дисбаланса ключевых отраслей промышленности были разработаны теоретические основы стратегического планирования. Планируя производство, продажи и прибыли, иностранные компании уже не полагаются на простое экстраполирование достигнутых темпов роста. На смену традиционному долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование. Сегодня основная задача стратегического планирования - выбор направлений и организация деятельности компании, которые позволяют ей добиваться поставленных целей даже в случаях возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на ее бизнес. Имеено это и обуславливает актуальность выбранной темы.


Глава 1. Характер и масштабы стратегического менеджмента

1.1. Стратегическое управление, основные понятия

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

Стейнер и Минер дали следующее определение стратегии в контексте менеджмента: "Стратегия представляет собой компоновку задач компании, упорядочение этих задач с учетом действия внутренних и внешних сил, формализацию конкретных вариантов осуществления планов компании по выполнению указанных задач и, наконец, обеспечение соответствующего внедрения этих планов, которое обеспечило бы достижение базисных целей и задач компании" [18, с. 47].

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы [6, c. 134].

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт [4, 134].

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает ти­пичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления явля­ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?

Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее, история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредото­чил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникав­шего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени,— продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, причем не без оснований, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в се­крете.

Но начиная с середины 50-х годов в американской литературе по проблемам управления все чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, насколько она предопределяет успех, то придется признать, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие фирмы добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, тогда как пока численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.

Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовле­ния продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвиже­ния в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается.

Учитывая этот факт, Следует поставить несколько вопросов относительно оправданности стратегии как таковой.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре принятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, не формальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.

Если мы признаем, что систематическая выработка стратегии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнего времени никто не мог ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Выяснено, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.

Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия, может улучшить результаты хозяйственной деятельности.

Еще один вопрос, который нам следует задать, состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, произ­водственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы [8, c. 87].

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Вышеназванные условия и были реальной причиной возник­новения интереса к выработке открытой стратегии в США в середине 50-х годов, когда спрос, подстегнутый обстановкой Военного времени, подошел к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынков поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирование — разработка бюджета» (ППБ), которая является разно­видностью стратегического планирования.

Одна из главных трудностей при освоении процесса выработки стратегии связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к «конфликтам» между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Способности к стратегическому управлению предполагают наличие нескольких элементов.

Во-первых — умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.

Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудняют возможность моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.

Второй элемент — способность выявить необходи­мость изменений. Изменения в компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием переменных — от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску.

Опираясь на принятое нами определение стратегического управления, главную задачу можно понять с самого начала.

Традиционная философия западного бизнеса сильно сориентирована на получение максимальной прибыли в течение короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время [10, c. 254].

В большинстве организаций работа оценивается по результатам текущей оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так что нетрудно понять, почему современные критерии делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов.

Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.

Многие обстоятельства указывают на необходимость пересмотра критериев успеха ответственного лица, продвигающегося вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими ситуациями.

Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому управлению в немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить.

Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании.

Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции.

В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных предприятий не имела большого значения.


1.2. Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществле­ния миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определе­ний, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления [10, c. 167].

1.3. Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Врезка1




Врезка2Врезка3



Врезка4


Врезка5


Рис. 2.1. Структура стратегического управления

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формирова­нии миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за­вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.


Глава 2. Стратегическое планирование на примере предприятия ООО «Метакса-тур»

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.1.1. Справка о предприятии

ООО «Метакса-тур» является официальным представителем ООО «Метакса» (г.Санкт-Петербург) в г.Москве и Московской области. ООО «Метакса-тур» занимается реализацией не только туров, но также предоставляет консультационные услуги, услуги переводчиков, информационные услуги.

ООО «Метакса-тур» предоставляет туры как в пределах страны, так и за рубежом. Клиентами фирмы являются жители г.Москвы и области, а также ближайших регионов.

Туристическая компания ООО «Метакса-тур» оказывает услуги по продаже туров, организованных туроператорами Российской Федерации и других стран. Главной характеристикой туристической компании ООО «Метакса-тур» при организации туристических услуг выступает то, что компания ООО «Метакса-тур» выступает в роли турагентства.

С точки зрения специализации турагентства, туристическая компания ООО «Метакса-тур» является мно­гопрофильной, т.е. осуществляю­щими комплексное обслуживание любых видов клиентов, включая отпускников, командированных и группы.

На данный момент туристическая компания ООО «Метакса-тур» выполняет функции чисто туристского агентства по продаже туров, сформированных туроператорами, на условиях комиссионного вознагра­ждения, но рост продаж в 2002 г. основан на том, что ООО «Метакса-тур» стало также выполнять функции отдела продаж при туроператоре, реали­зующие в основном туры крупного туроператора, но также начинающие продавать и собственные туры.

Анализируя объемы продажи туров ООО «Метакса-тур», можно отметить, что в 1998 г. услуги находились на этапе выведения на рынке, а в 1999-2002 гг. услуги находились на этапе роста. Прибыль растет быстрыми темпами вследствие роста объемов продаж туров.

Численность сотрудников предприятия в настоящее время составляет 25 человек.


2.1.2. Методология разработки миссии фирмы

В литературе много места уделяется разнице и сходству видения будущей ситуации корпорации и ее миссии: вероятно, это не принципиально. Корпоративная миссия или видение есть описание дороги. Она отражает познание организации, определяет, как организация понимает успех, главные черты стратегии организации, ее понимание ценностей и поведения, которого она ждет от своих сотрудников. Иногда это называют корпоративной философией, кредо, рядом ценностей.

Процесс разработки корпоративной миссии включает такие процедуры как стратегическое планирование, разработка корпоративной культуры, внутренних коммуникаций и должностных полномочий.

Простое изложение миссии не означает проникновение ее духа в организацию.

Сотрудники должны чувствовать, что они часть этого процесса, понимают миссию, соответствуют ей. Разработка миссии – это эволюционный процесс.

Преимущества хорошей миссии:

  • она дает ясность пути развития организации;

  • обеспечивает информацию, воодушевляет сотрудников;

  • идентифицирует бизнес организации в будущем;

  • обеспечивает определение ее успеха;

  • обеспечивает жизненную установку, в которую можно трансформировать цели на каждом уровне управления.

Миссии терпят неудачи где:

  • нет консенсуса среди команды топ-менеджмента;

  • имеется потеря определенности;

  • неэффективна связь с сотрудниками;

  • имеются провалы в планировании и эффективной реализации планов.

Список действий по созданию миссии организации:

1. Создание проектной команды.

Она может быть скомплектована из топ-менеджментов в малых по численности организациях или в виде рабочей группы из больших команд менеджмента.

2. Отбор информации.

Проектная команда должна встретиться со всеми старшими менеджерами и исследовать внутреннюю и внешнюю информацию по текущей стратегии и образу организации.

Внутреннее видение организации должно быть получено от нескольких влиятельных менеджеров, внешнее – из прессы, аналитических отчетов, отзывов потребителей и поставщиков. Два потока видения сравниваются, и на этом основании проектная команда готовит детальный отчет для топ-менеджмента.

3. Создание консенсуса.

Команда топ-менеджмента должна работать над достижением консенсуса ясного видения организации. В этом может помочь (но не заменить!) внешний консультант. Результаты работы должны быть определены в ясном послании руководства фирмы всем акционерам.

4. Отчет по миссии.

Послание определяющее эволюцию организации в духе корпоративной миссии. Он должен содержать:

  • описание бизнеса корпорации;

  • миссию организации;

  • образ стратегии выполнения миссии;

  • итоговый отчет о ценностях, исповедуемых организацией.

5. Разработка планов действий и ряда частных целей.

Планы действий должны помогать строить консенсус в организации. В этой точке процесс установки миссии встречается с процессом стратегического планирования.

6. Распространение духа миссии в организации.

В первую очередь должна быть решена задача создания климата сопричастности миссии всех внутри организации.

7. Мониторинг миссии.

Его задача – индикация распространения духа миссии, его понимания и степени проникновения в организации в рассматриваемый момент времени. Необходимо соблюдать полную искренность в оценках.

При разработке миссии необходимо:

  • разрабатывать широкую картину организации;

  • прислушиваться к мнениям всех акционеров;

  • достигать понимания существующей культуры в организации;

  • фокусироваться на ключевых видах деятельности организации.

При разработке миссии не рекомендуется:

  • рассматривать это как кратковременный процесс;

  • двигаться вперед без достижения консенсуса в команде топ-менеджеров;

  • рассматривать это как единичный факт управления.

2.1.3. Определение миссии и стратегических целей организации

Поскольку ООО «Метакса-тур» предлагает дешевые туры и ориентируется на широкие массы клиентов со средним достатком, миссию фирмы можно сформулировать как «Хороший отдых доступен каждому»

Для того, чтобы фирма стала более конкурентоспособной, целесообразно проводить политику снижения цены, повышения качества, сервиса (дополнительных услуг) и усиления рекламы.

Врезка6

Врезка10Врезка7Врезка9Врезка8



Врезка18Врезка17Врезка16Врезка15Врезка14Врезка13Врезка12Врезка11Врезка19Врезка20

Из рассмотренных целей в качестве конкурентных стратегий можно рассмотреть 3 варианта

1) сохранение и расширение доли рынка за счет снижения цены

2) сохранение и расширение доли рынка за счет интенсификации маркетинговой деятельности, т.е. создание маркетингоориентированной компании

3) участие в объединении бизнеса с другими предприятиями туристической отрасли

вторая стратегия более предпочтительна поскольку, нет необходимости сокращать издержки, следовательно есть возможность пригласить высококвалифицированный персонал, повысить качество обслуживания клиентов, широкая маркетинговая деятельность позволяет привлечь состоятельных клиентов, готовых платить за качество обслуживания.

Ключевыми подразделениями организации становятся отдел маркетинга и рекламы (исследование рынка, разработка рекламной стратегии) и коммерческий отдел (заключение прямых договоров с иностранными турфирмами). В настоящее время в организации существует коммерческий отдел, но нет отдела маркетинга и рекламы. Таким образом, Отдел маркетинга и отдел рекламы – это вновь создаваемые подразделения.

Ключевыми видами деятельности являются – анализ рынка, спроса и предпочтения клиентов, предложения конкурентов и т.д., разработка рекламной стратегии и ведение переговоров по установлению прямых контактов с туристическими организациями зарубежных стран, заключение договоров с российскими тур операторами и создание собственной дилерской сети.

В системе стимулирования и мотивации персонала целесообразно ввести систему личных продаж. В качестве премиальных за привлечение клиентов установить премию в размере 5% от стоимости проданного тура.

С точки зрения организационной культуры необходимо следовать принципам уважения к личности, отличного обслуживания клиентов и постоянного повышения качества предоставляемых услуг. Первая задача — выполнение обязательств перед клиентами, вторая — обязательств перед служащими, третья — перед обществом и четвертая — перед собственниками компании.

В настоящее время на предприятии используется авторитарный стиль управления. Для успешной реализации стратегии целесообразно использовать сопричастный стиль управления Сопричастный стиль имеет варианты:

- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера);

- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);

- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Тип предлагаемых изменений – это умеренное преобразование. Для реализации стратегии необходимо привлечение дополнительных квалифицированных трудовых ресурсов для исследования рынка, разработки рекламной стратегии, а так же привлечение дополнительных финансовых ресурсов.

При выполнении вышеперечисленных условий можно утверждать о высокой вероятности реализуемости стратегии.


2.2. Использование методов стратегического анализа

2.2.1. SWOT-анализ

Проведем анализ макроокружения

Темпы роста российского туристического рынка остаются невысокими. Причины - война в Ираке, атипичная пневмония и низкое качество внутреннего турпродукта, нестабильность в азиатском регионе, например в Турции, Террористические акты в европейских странах.

Также неблагоприятное влияние на бизнес оказывает сезонность спроса, большое количество туристических фирм, как мелких так и крупных. В настоящее время лицензиями на туристическую деятельность обладают 18000 фирм. Неопределенность в бизнесе для мелких и средних фирм определяется проектами отмены лицензирования и введения системы страховых финансовых гарантий в размере 50000 – 100000$. Это может привести к потери бизнеса мелкими фирмами.

В июле в правительство России был передан законопроект «О туризме и туристской индустрии в Российской Федерации». Помимо прочего, он предусматривает ужесточение мер в сфере въездного туризма, а также усиливает ответственность туроператоров перед клиентами. В целом законопроект направлен на популяризацию и развитие внутреннего и въездного туризма. Этот документ тем более важен, что, по прогнозам Всемирной туристской организации (ВТО), к 2020 году Россия войдет в десятку стран-лидеров туристической отрасли. Сегодня в это поверить сложно: на отдых за границу выезжает лишь 3% россиян, а общее участие нашей страны в мировой туриндустрии занимает порядка 1,5%. Тем не менее участники рынка убеждены в том, что России удастся занять свое место в почетной десятке ВТО.

Другим важным фактором, является жесткий визовый режим стран Евросоюза (Шенгенская виза), который существенно ограничивает поток российских туристов, например, для получения туристической визы в Грецию необходимо иметь подтверждение о ежемесячном доходе в 1500 евро на одного человека или поручительство родственников или знакомых.

На недавнем саммите G-8 Россия подписала с Италией и Францией соглашения по облегчению режима взаимных поездок граждан. Документы подписаны сегодня российским министром иностранных дел Сергеем Лавровым, французским и итальянским послами в Москве Жаном Каде и Джанфранко Факко Бонетти.

Соглашения с Францией и Италией о взаимном упрощении визового режима были одобрены на заседании правительства РФ 10 июня. Данные соглашения направлены на создание благоприятных условий для развития и облегчения молодежных обменов, взаимных контактов официальных представителей, предпринимателей, деятелей науки, культуры, образования и спорта.

Проекты соглашений разработаны по инициативе президента РФ Владимира Путина, что отражено в совместном заявлении министров иностранных дел России и Франции, подписанном в ноябре 2003г., и в совместном заявлении глав министерств иностранных дел России и Италии (ноябрь 2003г).

Соглашения содержат иные нормы, нежели предусмотренные российским законодательством, регулирующие порядок въезда, выезда и пребывания иностранных граждан в Российской Федерации. Они предусматривают, в частности, выдачу виз гражданам Франции на основании обращений российских министерств, администраций субъектов РФ и Торгово-промышленной палаты РФ в компетентные органы, без оформления предусмотренных статей 16 Федерального закона "О правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации" приглашений.

Прописана возможность более длительного, до 5 лет, нежели предусмотрено законодательством, пребывания в России обладателей многократных виз. Предметом соглашений также являются основные права и свободы человека, в частности, право на свободный выезд из Российской Федерации (ст.27 Конституции РФ). В этой связи соглашения после подписания подлежат ратификации. Реализация соглашений не повлечет за собой дополнительных расходов из федерального бюджета.

Отметим, что ранее министр иностранных дел РФ Сергей Лавров выразил уверенность в успехе соглашений между странами. Он назвал эти соглашения прорывом в отношениях России со странами Шенгенской зоны.

Необходимо также отметить, что в российской экономике сохраняются инфляционные процессы на уровне 12-13%, что оказывает негативное влияние на платежеспособный спрос населения.

Политическую компоненту макроокружения организации на данный этап времени в целом по стране можно охарактеризовать как относительно стабильную. Это результат прихода к власти на президентских выборах В. В. Путина, в лице которого как большинство россиян, так и мировая общественность видят своего рода гаранта политической стабилизации в РФ. Этому предшествовала длинная череда частых смен Правительств в стране, что не могло не отразиться отрицательным образом на проводимую ими экономическую политику, в частности на возникающие кризисы в финансовой сфере, вызывающие за собой ухудшение состояния экономики в целом. Поэтому стабилизация ситуации в политической сфере в этом году привела к общему улучшению ситуации и в других сферах, в том числе и экономической, а, следовательно, появились возможности для более эффективного использования своего потенциала всеми субъектами хозяйствования.

Определим сильные и слабые стороны ООО «Метакса-тур», для чего проведем SWOT-анализ.


Матрица возможностей


Оценка вероятности использования благоприятной ситуации

Ожидаемое позитивное влияние

Сильное (I)

Умеренное (II)

Малое (III)

Высокая (1)

Установление прямых связей с гостиницами и турфирмами других стран

Соглашения с Францией и Италией о взаимном упрощении визового режима

привлечение новых кадров

Средняя (2)

Расширение рынка сбыта и увеличение объемов реализации


Благоприятное изменение валютных курсов

Низкая (3)


Ослабление рыночной конкуренции

Снижение инфляции

Матрица угроз

Оценка вероятности реализации угрозы

Возможные негативные последствия

Разрушение (I)

Критическое состояние (II)

Тяжелое состояние (III)

«Легкие ушибы» (IV)

Высокая (1)

Политическая нестабильность в Азии


Сезонное падение спроса


Средняя (2)


Введение системы страховых финансовых гарантий

Неблагоприятные колебания валютных курсов

Обострение конкуренции на рынке

Низкая (3)

потеря клиентов

отток высококвалифицированных работников

Террористические акты в европейских странах


Внешние угрозы и возможности



Возможности

Угрозы

1

Установление прямых связей с гостиницами и турфирмами других стран

Политическая нестабильность в Азии

2

Соглашения с Францией и Италией о взаимном упрощении визового режима

Сезонное падение спроса

3

привлечение новых кадров

Введение системы страховых финансовых гарантий

4

Расширение рынка сбыта и увеличение объемов реализации

Неблагоприятные колебания валютных курсов

5

Благоприятное изменение валютных курсов

Обострение конкуренции на рынке

6

Ослабление рыночной конкуренции

потеря клиентов

7

Снижение инфляции

отток высококвалифицированных работников

8


Террористические акты в европейских странах

Сильные и слабые стороны организации


Сильные стороны

Слабые стороны

1

наличие высокопрофессиональных работников

недостаток рекламы

2

наличие широких связей

недостаток денежных средств

3


недостаточно широкий выбор туров

Матрица SWOT


Возможности
  1. Установление прямых связей с гостиницами и турфирмами других стран
  2. Соглашения с Францией и Италией о взаимном упрощении визового режима
  3. привлечение новых кадров
  4. Расширение рынка сбыта и увеличение объемов реализации
  5. Благоприятное изменение валютных курсов
  6. Ослабление рыночной конкуренции
  7. Снижение инфляции


Угрозы
  1. Политическая нестабильность в Азии и Арабских странах
  2. Сезонное падение спроса
  3. Введение системы страховых финансовых гарантий
  4. Неблагоприятные колебания валютных курсов
  5. Обострение конкуренции на рынке
  6. потеря клиентов
  7. отток высококвалифицированных работников
  8. Террористические акты в европейских странах


Сильные стороны
  1. наличие высокопрофессиональных работников
  2. наличие широких связей


I. «Сила и возможности»

наличие широких связей - установление прямых связей с гостиницами и турфирмами других стран - Соглашения с Францией и Италией о взаимном упрощении визового режима

II. «Сила и угрозы»

Обострение конкуренции на рынке - наличие широких связей

наличие высокопрофессиональных работников - отток высококвалифицированных работников
Слабые стороны
  1. недостаток рекламы
  2. недостаток денежных средств
  3. недостаточно широкий выбор туров


III. «Слабость и возможности»

Расширение рынка сбыта и увеличение объемов реализации - недостаток рекламы - недостаточно широкий выбор туров

недостаток денежных средств - Благоприятное изменение валютных курсов
IV. «Слабость и угрозы»

Введение системы страховых финансовых гарантий - недостаток денежных средств

недостаток денежных средств - Неблагоприятные колебания валютных курсов

Наибольшее влияние оказывают на возможности ООО «Метакса-тур» пункт - наличие высокопрофессиональных работников. Наличие широких связей также влияет на возможности предприятия. Самое большое влияние на угрозы предприятию оказывает наличие в штате предприятия высокопрофессиональных работников, при оттоке квалифицированного персонала фирма будет испытывать трудности. Все перечисленные пункты слабых сторон: отсутствие рекламы; недостаток денежных средств; недостаточно широкий выбор туров могут оказать отрицательное влияние на возможности предприятия. Все они взаимосвязаны между собой, например, из-за отсутствия достаточных денежных ресурсов предприятие пока не может позволить себе провести массивную рекламную компанию и т.д. Недостаток финансового обеспечения может явиться серьезной угрозой в дальнейшем развитии предприятия, поэтому особенно актуальна разработка продуманных управленческих решений.

2.2.2. Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Одной из тенденций, волнующих российский турбизнес, по-прежнему остается приход крупных иностранных туристических компаний. Россия привлекает иностранных партнеров в первую очередь своими практически неограниченными возможностями для продвижения компании внутри страны и привлечения большого потока клиентов. Уже сейчас ряд массовых направлений контролируется иностранными операторами - представителями этих стран. Однако в этом сезоне участники рынка заговорили о возможности серьезных изменений: на рынок России выходят крупные транснациональные компании, которые зачастую придерживаются стратегии вытеснения конкурентов за счет демпинга. Если отечественный рынок привлек международные туристические компании, можно не сомневаться, что они наверняка постараются взять ситуацию под свой контроль. Российские турфирмы опасаются неизбежного снижения цен на рынке туристических услуг, который и без того подвержен демпингу.

немецкий концерн LTU Touristik придерживаются единой тактики в завоевании туристических рынков: попросту кредитует турбизнес тех стран, в которых появляется. Они устанавливают цены, целенаправленно снижают их, и затем, когда конкуренты уже не в состоянии уменьшать стоимость путевок, забирают большую часть клиентов себе. Именно так они себя повели в Венгрии и Польше и вряд ли поступят по-иному в России. Главным последствием подобной политики неизбежно станет новый передел рынка: под угрозой исчезновения окажутся мелкие компании, ориентированные на массовые поездки, а крупные будут вынуждены считаться с политикой немецкого концерна.

Другим фактором воздействия на рынок станет принятие новых поправок к закону о туризме, которые могут привести к началу массового объединения мелких российских туроператоров. Проект поправок, подготовленный Департаментом туризма Министерства экономического развития и торговли, явно свидетельствует о намерениях ведомства радикально пересмотреть правила игры на рынке туристических услуг. Усовершенствование морально устаревшего с 1996 года закона может не только стать шагом к более цивилизованному рынку, но и привести к "чистке" рядов российских турфирм.

В частности, отечественные отели ожидает ревизия их "звездности". По мнению чиновников, большинство отечественных гостиниц не соответствуют присвоенному им числу звезд, "поэтому иностранные туристы едут сами не зная куда". Специально для классификации гостиниц Всероссийский научно-исследовательский институт стандартов разработал специальную методологию, а правительство выпустило постановление, по которому права классификатора переходят от Госстандарта к Минэкономразвития. Ожидается, что в аттестационную комиссию войдут и представители крупного гостиничного бизнеса. Навести порядок МЭРТ намерено и в области чартерных рейсов, для чего создана специальная рабочая группа совместно с Минтрансом. Одним из новшеств, ожидающих рынок, станет возможность организации чартерных рейсов только фирмами, имеющими лицензию туроператора.

Но самым серьезным новшеством для российских турфирм грозит стать введение системы финансовых гарантов. Как и в большинстве стран мира, помимо лицензии на туроператорскую деятельность, российские компании должны будут иметь финансового гаранта. Например, при работе с иностранными компаниями принимающая сторона нередко требует с российских фирм проплату пребывания российских туристов заранее, еще до того, как приобретены путевки, при этом туроператоры не всегда могут "потянуть" эти условия. Именно во избежание подобных проблем туроператорская лицензия должна быть подтверждена финансовой гарантией. Согласно проекту, финансовые гарантии будут относиться только к деятельности туроператоров, работающих на выездном рынке и предоставляющих свои услуги гражданам России. По замыслу авторов поправок, финансовым поручителем может быть банк, с которым работает туроператор, либо страховая компания, которой известна история этой фирмы. В третьем случае фирма сама открывает банковский депозит и кладет на него свои свободные деньги.

Хотя намерения чиновников нельзя не назвать благими, размер финансовых гарантий обещает проблемы многим российским турфирмам. В условиях, когда стоимость самой лицензии на турагентскую или туроператорскую деятельность составляет всего 1300 рублей, финансовые гарантии на сумму до 3 млн рублей могут оказаться непосильными. Не в последнюю очередь подобные условия создадут проблемы для региональных турфирм, чьи обороты довольно скромны. И введение финансовых гарантий в 3 млн рублей для всех российских фирм не может не привести к сокращению рынка туристических услуг. С другой стороны, это станет стимулом для массового процесса объединения и укрупнения мелких фирм. В самом департаменте отмечают, что хотя в России на сегодняшний день выдано 16 тысяч лицензий, но реально действующих туристических компаний всего 8-9 тысяч.

Говоря о переориентации туристических потоков в этом сезоне, участники рынка прогнозируют повышение спроса на европейские туры. Перераспределение потока туристов произойдет в сторону Италии, Испании, Туниса и Хорватии. Резкий интерес к европейским странам, по мнению аналитиков, связан с замедленным развитием рынка предложений по этому направлению. Сейчас страны Европы предлагают россиянам отдых чуть более дорогой, но и более безопасный. Пальму первенства здесь могут получить традиционно недорогие направления, такие как Чехия и Болгария.

Впрочем, эффект отложенного интереса к средиземноморским курортам не очень волнует туроператоров: свою традиционную аудиторию они надеются собрать в любом случае.

Тем не менее похоже, что именно европейские направления "освоят" в этом году все увеличивающийся туристический поток из России. После весеннего всплеска интереса перед туристическими компаниями даже встал вопрос об организации дополнительных рейсов в эти страны. Сюрпризом сезона может стать Болгария, которая, по мнению туристических компаний, может предложить отдых на уровне турецкого. Не исключено, что вскоре эта страна станет основным конкурентом Турции. По мнению экспертов, российские туристы уже устали от традиционных предложений и готовы к освоению новых направлений.

Рис. 3. Распределение числа поездок российских граждан за границу по регионам


Рис. 4. Цель поездки российских граждан за рубеж в 2002 году


Рис. 5. Направления предполагаемых поездок российских граждан за рубеж в ближайшие при года (в % от числа планирующих поездки за рубеж в данный период времени)

В связи с тем, что некоторые респонденты планируют посетить за ближайшие три года не одну, а две и более стран, число стран, в которые предполагается поездка российских граждан для отдыха, превышает число респондентов, планирующих поездки за границу.

Анализируя объемы продажи туров ООО «Метакса-тур», можно отметить, что в 1998 г. услуги находились на этапе выведения на рынке, а в 1999-2002 гг. услуги находились на этапе роста. Прибыль растет быстрыми темпами вследствие роста объемов продаж туров.

Емкость отечественного туристического рынка оценивается специалистами от $800 млн до $2,5 млрд долларов.

По расчетам специалистов из Российского союза туриндустрии (РСТ), темпы роста туристического рынка в 2003 году составят около 10-12%.

Темпы роста российского туристического рынка остаются невысокими. Причины - война в Ираке, атипичная пневмония и низкое качество внутреннего турпродукта, нестабильность в азиатском регионе, например в Турции, Террористические акты в европейских странах.

Также неблагоприятное влияние на бизнес оказывает сезонность спроса, большое количество туристических фирм, как мелких так и крупных. В настоящее время лицензиями на туристическую деятельность обладают 18000 фирм. Неопределенность в бизнесе для мелких и средних фирм определяется проектами отмены лицензирования и введения системы страховых финансовых гарантий в размере 50000 – 100000$. Это может привести к потери бизнеса мелкими фирмами.

Конкурентная среда ООО «Метакса-тур» характеризуется следующими данными: рынок туристских услуг представлен многими туристическими компаниями и агентствами. Услуги, представляемые этими компаниями, отличаются следующими достоинствами: разнообразием маршрутов, низкой ценой, привлекательным сервисом. Определенную конкуренцию составляют крупные туристические компании (ООО «ТОРИ», ООО «СВ-тур», турагенство «Вояж-777», туркомпания «Спутник» - их услуги харак­теризуются такими достоинствами, как сравнительно высокое качество, дос­тупные цены.

Данные конкурентные преимущества можно представить в виде сравнительной таблицы:

Таблица 1

Сравнительная оценка конкурентных преимуществ туристических фирм

Фирмы

Достоинства

Недостатки

Качество

услуг

Цены, $

Выбор туров

Оценка преиму-ществ в баллах *

ООО «Метакса-тур»

Реализация шоп-туров, экзотических путешествий, экскурсионных и автобусных туров

Недостаточная реклама услуг, невыгодное месторасполо-жение

гарантии, страховки

199

широкий

7,5

ООО «ТОРИ»

Реализация экскурсионных туров

Отсутствует реклама

гарантии, страховки

192

средний

6

ООО

«СВ-тур»

Разнообразный выбор туров

Отсутствует реклама

гарантии, страховки

195

широкий

7,7

Турагенство «Вояж 777»

Разнообразие туров, экскурсии по городам Чувашии

Нет предоставле-ния сопутствую-щих услуг

Услуги перевод-чиков, гидов

205

широкий

8,5

Туркомпания «Спутник»

Разнообразие туров и предоставление сопутствующих услуг (визы, билеты, паспорта)

Недостаточно туров по России

Комплекс-ные услуги

264

широкий

9,5

*Балльная оценка дана из расчета 10-балльной системы по возрастающей.

Цены на туры в табл.2 даны примерные по городам и аквапаркам Финляндии, так как все исследуемые турфирмы предоставляют такие туры к реализации.

Сравнительную оценку цен исследуемых туристических фирм на некоторые определенные виды туров представим в табл. 2.

Таблица 2

Сравнительная оценка цены туристических фирм на туры

для минигрупп (8-10 чел.), долл./чел.

Фирма

ООО «Метакса-тур»

ООО «ТОРИ»

ООО «СВ-тур»

Турагенство «Вояж 777»

ООО «Спутник»

Вид тура

1. По городам и аквапаркам Финляндии (г.Хямеенлинн, Тампер, Турку, Хельсинки)

199

192

195

205

264

2.Тур «Золотое кольцо России»

91

88

90

95

103

3.Тур в Египет (Хургада-Каир-Луксор)

480

460

480

485

500

Проанализировав данные табл. 1 и 2 можно сделать вывод о том, что услуги по реализации туров в ООО «Метакса-тур» отличаются высоким качеством предоставления сопутствующих услуг (например, обеспечение гарантии, предоставление страховки туристам, предоставление гидов-переводчиков, экскурсоводов и др.), доступными ценами, достаточно богатым выбором, но и недостаточной рекламой своих услуг (в отличие от фирм-конкурентов ООО «Метакса-тур» практически не использует рекламу на телевидении и радио, а только в рекламно-информационных газетах, справочниках, специализированных каталогах).

Что касается цен на предлагаемые туры (в нашем случае туры в пределах России – по городам «Золотого кольца России», за пределами страны – туры в Финляндию, Египет), то в табл.3 можно наблюдать достаточно доступные цены на туры исследуемого предприятия ООО «Метакса-тур». У конкурирующих предприятий (ООО «ТОРИ», ООО «Спутник» и других) цены на аналогичные туры варьируются незначительно.

Произведя сравнение по конкурентным преимуществам можно отметить, что преимущества ООО «Метакса-тур» по сравнению с другими туристическими агентствами следующие: фирма предлагает высокое качество обслуживания клиентов, доступность цен (варьирование на разные классы населения), разнообразие экскурсионных маршрутов как в России, так и за рубежом. К «минусам» фирмы можно отнести недостаточную рекламу своих услуг, и, соответственно, небольшой охват потребителей туристских услуг в городе.

По подсчетам менеджеров турфирмы, ООО «Метакса-тур» занимает примерно 0,7-1,2% от общего числа реализованных туров в г.Москва.

Большую часть от объема реализации туров занимают крупные туристические компании, например, турфирмы «Интурлюкс», «Якорь», «Спутник», «Турсервис +» и др.

Представим примерную структуру реализации туров и оказания туруслуг на рис. 6.

Рис. 6. Структура реализации туристских услуг в г.Москве, %

Доля рынка определяется как отношение объема продаж услуг ООО «Метакса-тур» к потенциальной емкости рынка. Потенциальная емкость рынка составляет примерно 7,25 млн. руб., объем продаж услуг фирмы – 87 тыс.руб., на рынке работает около 25 фирм. Отсюда, доля рынка составляет 1,2% (87:7250*100), а средняя доля рынка составит 290 тыс.руб. (7250 / 25).

Модель пяти сил конкуренции М. Портера:

1) Соперничество между продавцами

Конкуренция усиливается с увеличением числа предприятий отрасли

Спрос на туристические услуги растет на уровне 10-12% в год

Жесткие условия конкуренции вынуждают снижать цены в конце сезона отпусков

Затраты потребителя при переходе к услугам другой фирмы отсутствуют, приверженности к какой-либо конкретной марке отсутствует.

Время от времени фирмами конкурентами осуществляются попытки расширения рынка за счет конкурентов, например открытие сети туристических агентств под торговой маркой «Пятерочка».

Действия фирм-соперников предугадать сложно.

2) Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

Товаром-заменителем можно считать отдых на территории России, средняя стоимость, например отдыха в Сочи составляет от 700 долларов, в то время как отдых, например, в Египте стоит от 500 долларов. Вместе с тем, уровень обслуживания в странах дальнего зарубежья значительно выше.

3) Угроза появления новых конкурентов

Такие входные барьеры как необходимость вложения значительных капиталов отсутствуют, вместе с тем на рынке очень большая конкуренция, связанная со значительным количеством фирм, обладающих лицензиями на туристическую деятельность.

4) экономические возможности и торговые способности поставщиков (конкурентная сила поставщиков)

Затраты на производство не играют важной роли. Поставщики услуг – крупные туроператоры – конкуренты. Продукция поставщиков не дифференцирована значительно и переход к новому поставщику возможен. Анализируемая организация не является важным клиентом для поставщика. Поставщики фирмы не конкурируют с поставщиками услуг других отраслей. Реальной угрозы прямой интеграции в бизнес данной отрасли не существует. Склонность к обратной интеграции в рынки поставщиков возможна.

5) экономические возможности и торговые способности покупателей (конкурентная сила покупателей)

Покупателей в отрасли много. Степень их важности средняя. покупателю легко найти альтернативный вариант покупки.. Для покупателей существует перспектива выгоды получения качественной услуги от более надежных поставщиков. Экономически выгодно приобретать услуги различных поставщиков, т.к. расширяется ассортимент. Покупаемая услуга экономит издержки данной организации.

В качестве движущих сил отрасли можно отметить: сезонность спроса, изменение предпочтений покупателей, выход на рынок или уход с него крупных организаций, влияние изменений в законодательстве и политике, уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Ключевые факторы успеха: качественное обслуживание клиента, умеренные цены, прочные связи с поставщиками, продуманная маркетинговая стратегия (изучение предпочтений клиентов, реклама и т.д.)

Положительное влияние на функционирование организации оказывают:

  1. отсутствие экономических барьеров по входу в отрасль
  2. прочные связи с поставщиками услуг
  3. ценовая политика
  4. рекламная стратегия

Отрицательное влияние на функционирование организации оказывают:

  1. высокая конкуренция
  2. политические конфликты, войны и т.п.
  3. законодательные изменения

Заключение

Возможности стратегического планирования не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического планирования, которые указывают на то, что и этот тип планирования, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое планирование уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом планировании описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую по­зицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое планирование не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое планирование — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента и маркетинга.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия не­верного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

Стратегическое планирование предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.


Список литературы

  1. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью – М.: Знание, 1996г.

  2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996г.

  3. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 1989г.

  4. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 1995г.

  5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити, 1997г.

  6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 1998г.

  7. Васильева Е.П., Филиппов П.Н. Бизнес-план вашего предприятия. - Санкт-Петербург: Норма, 1994.

  8. Герберт Н.Келон. Двенадцать условий успеха. Аксиомы бизнеса. – Минск: Парадокс, 1995.

  9. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ,2000. – 189 с.

  10. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. — М.: Высшая школа, 1995 г.

  11. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 1997г.

  12. Карлоф, Бенгт Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: перевод с английского. Научный редактор и автор послесл. В.А. Приписнов, 1991г.

  13. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990.

  14. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Перевод с франц. - Санкт-Петербург: Наука, 1996.

  15. Липсиц И. Бизнес-план – основа успеха. – М.: Дело, 1994.

  16. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа. – СПб.: ЗАО Изд. дом «Питер», 2003. – 173 с.

  17. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: учебник.- 2-е изд., пераб. И доп./ Под общ. ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П. Данько.- М.: ИНФРА-М,2002.- 560 с.

  18. Steiner G.A. and Miner J.B. Management Policy and Strategy. Macmillan Publishing Co. Inc. - New York - London, 1977.



Требуемая норма прибыли (доходность) на инвестиции с учетом риска





© 2002 - 2017 RefMag.ru