RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Заказать аналогичную работу автору? Краткое резюме: Сергей, 36 лет, Образование Высшее, профессиональный опыт выполнения студенческих работ на заказ - 10 лет, за это время было выполнено: 355 дипломных работ, 582 курсовые, 276 рефератов, 1030 контрольных. Помощь в решении тестов on-line на www.e-education.ru. тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, .
группа Вконтакте: http://vk.com/refmag_ru

Здесь можно заказать подготовку теста, практикума, контрольной, реферата, курсовой, дипломной аттестационной работы:

Готовая работа.

Исследование систем управления в менеджменте

2006 г.

Похожие работы на тему "Исследование систем управления в менеджменте":

Другие работы:

Год написания: 2006 г.

Исследование систем управления в менеджменте


Содержание

Введение

Исследование систем управления в менеджменте, как правило, преследуют две основные цели: анализ (диагностика) существующих структур управления и синтез (проектирование) структур управления.
Применение какой-либо системы управления определяется рядом факторов: цели фирмы, организационное поведение, основные задачи и методы деятельности, исторически сложившиеся традиции в фирме, национальные особенности общества, характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.
В научной литературе отмечается, что наиболее значащими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности.
Анализ системы управления направлен на установление соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее среды, а синтез - на определение числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия.
Целью данной курсовой работы является изучение подходов к исследованию системы управления и методов их практического применения. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:
- исследовать принципы построения систем управления в организации
- исследовать основные показатели эффективности системы управления
- исследовать особенности совершенствования системы управления предприятия с использованием методов математического моделирования


1. Принципы построения системы управления предприятия

1.1. Роль организационной структуры в управлении предприятием

Прежде чем приступить к анализу организационной структуры управления конкретной организации, необходимо ознакомиться с основными теоретическими положениями, относящимися к данной проблеме.
В первую очередь, необходимо иметь ввиду, что современное предприятие является сложной системой, обладающей многочисленными переплетенными подсистемами и каналами информационно - аналитических, административно - управленческих, материально - финансовых, производственно - технологических потоков.
Основными типами подсистем предприятия являются:
информационно - аналитическая, собирающая и обрабатывающая информацию, полезную для успешного функционирования предприятия: маркетинговая; исследовательская, планово-экономическая; информационная; бухгалтерская; административно - управленческая, обеспечивающая управление и координацию различных подсистем (координации и регламента; стимулирования; продвижения); производственно – технологическая, обеспечивающая освоение новых технологий и успешное техническое функционирование производства (технологическая; производственная; опытных разработок); материально - финансовая, обеспечивающая функционирование материально – финансовых потоков (продаж; закупок; складская; финансовая).
С целью выявления факторов, мешающих взаимодействию подсистем и каналов, рекомендуется выполнять анализ всех подсистем в комплексе. Информацию для проведения такого анализа находят в таких регламентах как Устав, Учредительный договор, Положения и др., в которых описываются процедуры прохождения информационно - аналитических, административно – управленческих, материально – финансовых, производственно – технологических потоков.
В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, - права и ответственность за их выполнение.
Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с установления целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, т.е. структура меняется тогда, когда меняется стратегия.
Разрабатывая стратегию развития предприятия, целесообразно учитывать влияние внешнего окружения (тенденции изменения технологий, запросов и мотиваций потребителей и пр.) в целях адаптации фирмы к меняющимся рыночным ситуациям путем разработки комплекса маркетинга, включающего товарную, ценовую, сбытовую и сервисную политику.
Жизненный цикл большинства организационных структур состоит из стадий: зарождения; роста; зрелости; упадка или «омоложения». Каждой стадии жизненного цикла соответствуют свои особенности, которые необходимо учитывать. К таким особенностям относятся: функциональные приоритеты; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР); производство; маркетинг, распространение продукции; политика работы с кадрами; финансовая политика; стандарты и контроль.
При смене стадии развития они должны меняться. Если это не происходит, то можно ожидать ухудшения эффективности работы и финансовых показателей предприятия.
В табл. 1.1. представлены стратегии, которые соответствуют определенной стадии жизненного цикла организационной структуры предприятия с учетом указанных особенностей.

Таблица 1.1.

Стратегия и стадия жизненного цикла

Стратегия

Стадия жизненного цикла

Зарождение

Рост

Зрелость

Уход

1

2

3

4

5

Функциональные приоритеты

Разработка новой продукции

Производство

Маркетинг и продвижение продукции на рынок

Финансы

НИОКР

Совершенствование техники и технологии

Разработка смежных продуктов

Незначительные улучшения. Снижение издержек. Поиск новых направлений.

Прекращение

НИОКР

Производство

Разработка стандартов. Создание производственной базы

Централизация производства. Массовое производство.

Снижение издержек. Выпуск малых партий. Децентрализация. Формирование рутинных процедур

Сокращение производства. Управление запасами.

Маркетинг

Формирование нового рынка. Завоевание известности. Продажа за комиссионные.

Переход на продажи через продавцов за жалованье. Снижение цен.

Усиленное продвижение на рынок. Изучение рынка.

Прекращение продвижения продукции на рынок. Рост цен. Распространение по избранным каналам. Прогрессирующий уход.

Распространение продукции

Использование подходящих методов оптимизации

Интеграция каналов продвижения продукции на рынок

Уменьшение издержек на продвижение продукции на рынок. Улучшение сервиса. Управление запасами произведенной продукции.

Снижение запасов произведенной продукции.

Уменьшение сервиса.

Персонал

Формирование кадровой политики

Повышение производительности труда. Привлечение дополнительной рабочей силы. Использование сверхурочного рабочего времени.

Повышение производительности. Ставка на систему стимулирования эффективности

Перемещение персонала. Стимулирование плановых уходов на пенсию и увольнений

Финансы

Привлечение инвестиций

Значительная часть прибыли направляется на финансирование роста.

Снижение прибыльности. Перераспределение финансовых ресурсов

Ликвидация неиспользуемого оборудования

Стандарты и контроль

Работа над стандартами продукции и продаж

Эффективное использование ресурсов

Анализ ценностей. Анализ базы издержек и преимуществ

Анализ избыточных издержек

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.
Для существования организационной структуры управления необходимо: разделение и кооперация общественного труда; обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы; наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

1.2. Основные виды организационных структур

Организационная структура предприятия – это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.
Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.
Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.
Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.
Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления - самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Ступень управления - это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).
На организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов:
организационно-производственные факторы: размер организации; производственный профиль фирмы; характер выпускаемой продукции и технология ее производства; ориентация на местный, национальный или внешний рынки; характер объединения.
Организационно-управленческие факторы: выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения); функции управления; используемые информационные технологии; система методов управления; стиль работы руководителя.
Признаки оптимальной организационной структуры: небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом; небольшое число уровней руководства; наличие в структуре групп специалистов; ориентация графиков работы на потребителей; быстрая реакция на изменения; высокая производительность труда; низкие затраты.
Последовательность выбора организационной структуры: сначала определяется миссия, разрабатывается стратегия, формулируются цели деятельности, разрабатывается функциональная структура организации, определяется квалифицированный состав работников, определяется должностной состав работников, формулируются цели и задачи деятельности работников.
В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.
Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.
При создании организационной структуры управления необходимо учитывать основные принципы: принцип единства распорядительности и персональной ответственности; принцип соблюдения норм управляемости; принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица; принцип сочетания централизации и децентрализации.
Согласно принципу единства распорядительства и персональной ответственности работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.
Путем делегирования линейных полномочий устанавливается нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Итак, норма управляемости - число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час. в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.
Норма управляемости зависит от следующих факторов: уровня управления, уровня решаемых задач, квалификации руководителей и подчиненных.
Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.
Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек: высший уровень руководства -3-5 чел.; средний уровень руководства 10-12 чел; нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых работ.
Структуры управления подразделяются на две большие группы–механистические и органические.
Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.
Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.
На рис. 1.1 представлен вариант схемы механистических структур управления – линейной и линейно-штабной1. Это исторически первый и самый простой вид структуры. В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех - участок), а также ее подразделениями (начальник цеха – начальник участка - мастер). Отношения «руководство - подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела - начальник бюро-начальник сектора - руководитель групп). Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.

Врезка3Врезка1Врезка2

Производства

Врезка13Врезка14Врезка12Врезка11Врезка8Врезка9Врезка10Врезка7Врезка6Врезка5Врезка4 …… Цеха … Участки … …..

Рис. 1.1. Вариант линейной структуры управления

На рис. 1.2 представлена схема функциональной структуры управления. Эта структура появилась в результате разделения управленческого труда по принципу его функциональной специализации. При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач.

Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации – это линейно-функциональная, представленная на рис. 1.32.


отделы Рис. 1.2. Функциональная структура управления

Линейное руководство Функциональное управление

Производство

Цеха Участки … …

Рис. 1.3. Линейно-функциональная структура управления

В линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Линейно-функциональная структура хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления.

Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.


























Рис. 1.4. Принципиальная схема дивизиональной (продуктовой) структуры управления открытого акционерного общества (ОАО).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации, приведенную на рис. 1.4.

Организационная структура, ориентированная на потребителя находит применение в сфере образования, коммерческих банках, фирмах, торгующих оптом и в розницу.

Создание региональных структур управления обусловлено расширением предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия, требует предоставления региональным отделениям (независимо от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.

Органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.

Программно-целевая структура управления структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ.

Возможны различные виды программно-целевых структур – от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру. На рис. 1.5 представлен вариант матричной организационной структуры управления. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.


Линейное руководство Программно-целевое управление

Функциональное

руководство


П
роизводство

Цеха Участки

Рис. 1.5. Вариант организационной структуры управления матричного типа

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача – распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура».

В Приложении 1 приведены преимущества и недостатки основных организационных структур управления.

2. Основные показатели эффективности системы управления

С целью определения эффективности управления предлагается система показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия и эффективность его системы управления.

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле 1:

m

Куп = (1/z ) х ( Hф / ) ( 1 )

1

z - число уровней управления;

m – число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 – 1.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 2 :

Км.а. = Сф / Чау (2 )

Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау – численность аппарата управления.

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 3 :

Кзу = Зау / Зпр (3 )

Зау – общая сумма затрат на управление;

Зпр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 4:

Кэ = П /Ч ау (4 )

5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 5:

Кэу = V / Чау (5 )

6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле 6 :

Кэр = П / Зпр (6)

7. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 7:

ПТ = V / Чппр (7 )

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.

Прежде чем осуществлять преобразование организационной структуры предприятия необходимо провести анализ деятельности предприятия, выявить стратегические цели, проанализировать возможности и потребности. Этому анализу посвящена следующая глава.


3. Совершенствование системы управления предприятием с использованием методов математического моделирования


3.1. Использование методов математического моделирования для оптимизации организационной структуры управления

Для постановки математической модели оптимизации организационной структуры предприятия можно использовать результаты научно-исследовательской работы «Исследование и построение системы автоматизированного анализа и синтеза гибких организационных структур управления предприятием на основе многоцелевого комплекса имитационных моделей» А.В. Сиротина и Т.А. Семеновой3.

Рассмотрим математическую модель, включающую в себя критерий минимизации издержек на содержание организационной структуры при условии выполнения всех работ в срок и в полном объеме. После задания конкретных значений численности персонала по каждой должности — управляющих переменных, на каждом шаге моделирования предлагается реализация следующей последовательности действий: задание варианта оргструктуры; определение потребности в трудовом ресурсе на каждом шаге моделирования; проверка, могут ли при заданном варианте оргструктуры быть выполнены все текущие работы на каждом шаге моделирования. Из вариантов, при которых указанные условия выполняются на всем горизонте моделирования, происходит выбор по критерию минимизации издержек на содержание организационной структуры.

Представленный алгоритм можно упрощенно представить в виде следующей блок-схемы (рис. 3.1):

Рис. 3.1. Схема работы модели для критерия минимизации издержек на содержание организационной структуры


Рассмотрим условные обозначения модели на основе бизнес-процессов, которая используется для совершенствования организационной структуры.
Введем условные обозначения, которые используются для описания модели:
ai — работа с номером i, i=l,...n, где n - общее количество работ в рамках конкретной модели бизнес процессов;
Itij — вход j для работы i в момент времени t, j=l,... Ji,где Ji - количество входов для работы i;
Otil — выход с номером l для работы i в момент времени t, l=1,... Li, где Li - количество выходов для работы i;
Сti — управляющий сигнал для работы i в момент времени t, i=l,...n, Сti = 1, если в текущий момент времени работа i должна начаться, Сti = 0 в противном случае;
Rti — количество реализаций работы i, которые выполняются в момент времени t;
Ni — интенсивность использования трудового ресурса (трудоемкость) для обработки единицы входного потока за единицу времени для работ i;
Vi — продолжительность обработки единицы входного потока для работ i;
ftij — функция входа j для работы i;
ftci — функция управляющего сигнала для работы i;
Кti — промежуточный накопитель событий на входе работы i в момент времени t;
Sti — множество реализаций работы i, которые должны начаться в момент времени t;
D k — значение численности персонала по должности k, k= 1,... К;
Zk— заработная плата специалиста на должности k;
Wik— должностные обязанности должности k по работе i; Wik =1, если должность k выполняет работу i; Wik = 0, в противном случае;
Bklij— наличие связи между выходом 1 работы k и входом j работы i, i=l,...n; k=l,...n; l=1,... Li; k=l,... Jk. Bklij =1, если выход 1 работы k является входом j работы i, Bklij = 0, в противном случае;
Ykli — наличие связи между выходом 1 работы k и управляющим сигналом работы i. Ykli = 1, если выход 1 работы k является управляющим сигналом работы i;
hklij — количество шагов запаздывания между выходом Okl и входом Iij;
kli — количество шагов запаздывания между выходом Okl и управляющим сигналом Сi;
xtik — количество сотрудников по должности k, направленных в момент времени t на работу i.

3.2. Этапы решения задачи по оптимизации системы управления

На первом этапе решения задачи по оптимизации организационной структуры необходимо провести имитационное моделирование потребности в трудовом ресурсе для каждой работы на момент времени t.

Вариант 1. Работы без управляющего сигнала

Itij = ftij- вход j для работы i на момент времени t для входов, которые определяются внешней средой;

, если Bklij=l — вход j для работы i на момент времени t для входов, которые определяются значениями выхода Okl с запаздыванием на hklij шагов;

аддитивная функция входа для работы i в момент времени t;

количество реализаций работы i, которые выполняются в момент времени t;

Мti = Rti * Ni — потребность в трудовом ресурсе для работы i в момент времени t;

Otil = fil(I1t-Vi)- выход l работы i в момент времени t.

Вариант 2. Работы без входного потока

Для этого варианта введем принудительно входную функцию, которая будет выглядеть следующим образом:

Сti = ftci— управляющий сигнал для работы i в момент времени t для управляющих воздействий для работ, которые определяются внешней средой;

, если Ykli =1 — управляющий сигнал для работы i, который определяется выходом Okl с запаздыванием на kli шагов;

Itij. = 1, если Cti =1;

Itij.=0,еслиСti=0;

функция входа для работы i в момент времени t;

количество реализаций работы i, которые выполняются в момент времени t;

Мti = Rti *Ni — потребность в трудовом ресурсе для работы i в момент времени t;

Otil = fil(I1t-Vi) - выход 1 работы i в момент времени t.

Теперь рассмотрим наиболее общий вариант, который включает в себя предыдущие.

Вариант 3. Работы с управляющим сигналом и входным потоком

Itij = ftij- вход j для работы i на момент времени t для входов, которые определяются внешней средой;

, если Bklij=l — вход j для работы i на момент времени t для входов, которые определяются значениями выхода Okl с запаздыванием на hklij шагов;

аддитивная функция входа для работы i в момент времени t;

Сti = ftci — управляющий сигнал для работы i в момент времени t для управляющих воздействий для работ, которые определяются внешней средой;

, если Ykli = 1 — управляющий сигнал для работы i, который определяется выходом Okl с запаздыванием на kli шагов;

Кti =Кt-1i+Iti, если Ct-1i =0,

Кti = Iti, если Ct-1i =1 промежуточный накопитель событий на входе работы i в момент времени t;

Sti = Kti, если Cti =1,

Sti =0, еслц Cti = 0 — множество реализаций работы i, которые должны начаться в момент времени t;

количество реализаций работы i, которые Выполняются в момент времени t;

Мti = Rti *Ni — потребность в трудовом ресурсе для работы i в момент времени t;

Otil = f(Sit-Vi) — выход l работы i в момент времени t.

Таким образом, на каждом шаге моделирования t возможно рассчитать потребность в трудовом ресурсе для каждой работы — Мti.

На следующем этапе осуществляется проверка возможности выполнения работ в текущий момент времени заданным количеством сотрудников.

Для решения этой задачи предполагается использовать постановку и методы решения транспортных задач.

Осуществим постановку нашей задачи в терминах транспортной задачи. В общем виде решение транспортной задачи заключается в том, чтобы найти такой план поставки грузов от поставщиков к потребителям, чтобы стоимость перевозки была наименьшей. Следовательно, дело сводится к наиболее рациональному прикреплению производителей к потребителям продукции.

В нашем случае под объемами производства будет пониматься численность персонала по должностям Dk. Под объемами потребления будем понимать необходимую численность сотрудников для выполнения каждой работы Мti.

В случае если решается закрытая (сбалансированная) задача, сумма численности персонала по должностям равна сумме численности сотрудников для выполнения всех работ на момент времени t.

В качестве неизвестных величин выступают xtik — количество

сотрудников по должности k, направленное на момент t на выполнение работы i.

Под затратами по перевозке (по распределению сотрудников) будем понимать инвертированную матрицу должностных обязанностей ||Wik || :

eik =1, если Wik =0,

eik = 0, в противном случае.

Наиболее рациональным прикреплением сотрудника к работе будет такое, при котором суммарные затраты будут наименьшими:

(8)

При этом на каждую работу направляется нужное количество сотрудников:

(9)

Каждый сотрудник обязательно направляется для выполнения конкретной работы:

(10)

Как и во всех подобных задачах, здесь оговаривается неотрицательность и целочисленность переменных:

xtik 0,xtik Z (11)

Таким образом, наша задача свелась к задаче линейного программирования. В процессе решения этой задачи предлагается следующий подход: если значение целевой функции в процессе решения будет равно 0, то существует такое распределение сотрудников по должностям, которое позволит выполнить все работы на момент времени t, далее осуществляется переход на следующий шаг моделирования. Если значение целевой функции отлично от 0, следовательно, такого распределения не существует, и такой вариант оргетруктуры не является допустимым.

Несбалансированную (открытую) транспортную задачу приводят к виду, показанному выше, искусственно: в модель вводятся так называемые фиктивный поставщик и фиктивный потребитель, которые балансируют спрос и потребление.

В нашем случае подойдет только вариант с превышением количества сотрудников по должностям над количеством сотрудников, требующихся для выполнения работ.

Таким образом, приступать к решению задачи можно только при выполнении следующего условия:

(12)

Если , то происходит возврат на стадию задания значений управляющих параметров.

Если , тогда добавляем фиктивную работу Аn+1 с объемом потребления рабочей силы . Что касается затрат на распределение для фиктивной работы, то en+lk = 0 для всех k=l,..K.

Решение транспортной задачи, как и любой другой задачи линейного программирования, начинается с нахождения базисного решения (начальной вершины многогранника решений). Для нахождения начального базисного решения в транспортной задаче существуют различные способы. В настоящее время разработано множество алгоритмов решения транспортных задач: распределительный метод, метод потенциалов, дельта метод, венгерский метод, метод дифференциальных рент, способ двойного предпочтения, различные сетевые методы. В работе используем легко реализуемый на ЭВМ так называемый «метод северо-западного угла».

Таким образом, результатом выполнения процедур второго этапа является ответ на вопрос: может ли данное количество сотрудников, Распределенных по должностям, выполнять все работы на текущий момент времени. Если ответ положительный, то осуществляется переход на следующий шаг моделирования. Если нет, то происходит возврат на стадию присваивания значений количеству сотрудников по каждой должности, далее - эксперимент повторяется.

Далее необходимо провести выбор оптимальных параметров оргструктуры на основе критерия минимизации издержек на содержание организационной структуры.

В качестве критерия предлагается использовать минимизацию издержек на содержание организационной структуры при условии, что все работы будут выполнены. Поскольку каждая должность характеризуется издержками на ее содержание, то критерий выбора варианта оргструктуры из множества допустимых будет выглядеть следующим образом:

(13)

Еще раз подчеркнем, что на практике встречаются два вида оплаты труда: повременная и сдельная. В нашем случае критерий приведен для повременной оплаты труда.

Среднюю загрузку организационной структуры Т3 (для целей дальнейшего анализа на всем горизонте моделирования можно определить следующим образом:

(14)

Отметим также, что можно предложить и другие способы решения этой задачи. В частности, вместо пошаговой проверки возможности выполнения работ заданным количеством сотрудников и проведения серии экспериментов, для сравнительно небольших моделей и горизонта моделирования можно поставить общую задачу, решение которой также будет представлять собой распределение сотрудников по должностям — составляющим организационной структуры предприятия:

Пусть xtik— количество сотрудников по должности k, направленное в момент времени t на выполнение работы i.

Тогда система ограничений общей задачи будет выглядеть так:

комбинация сотрудников, которые могут выполнять работу i на момент времени t;

, где Dk— искомое количество сотрудников по каждой должности.

При целевой функции:

Эта задача содержит К * ((1+n) * t+1) переменных при n * (1+t) ограничениях, поэтому трудноразрешима. Для ее решения необходимо использовать специальные процедуры.

Кроме того, можно также воспользоваться методом динамического программирования. Для этого случая общая задача будет выглядеть следующим образом:

Пусть Dt— вектор должностей на шаге t, Z — вектор заработной платы.

D0=0

Dt = Dt-1 + Ut(Dt-1), где Ut — добавленный вектор должностей на шаге t,

Целевая функция: ft = min(Z * Dt) = ft-1 + min(Z * Ut)

При этом Dtt, где t — множество решений задачи W*Dt Mt для шага t.

Эта задача также обладает большой размерностью и требует специальных методов решения.


Заключение

При разработке и осуществлении мероприятий по повышению эффективности менеджмента в организации рекомендуется применять концепцию управления, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений совершенствования системы управления:

1. Совершенствование структуры управления организацией, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учетом квалификации и личных качеств.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон.

3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями, разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

4. Создание системы постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества с целью накопления суммы навыков.

5. Применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

6. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

7. Выработка совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Работа над повышением эффективности менеджмента может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным.

Библиография

  1. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. // Эксперт. - 2003. – №4. – С.10.

  2. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда.   М.: Инфра-М, 2003. – 244 с.

  3. Жуплев А.В. Руководитель и коллектив. // Коммерсантъ. – 2003. - №2. – С.28-29.

  4. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятиях: Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 188 с.

  5. Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях // Человек и труд. - 2003. - №4. - С.8.

  6. Кузнецов Е.Н., Мучник И.Б. Структурные методы анализа организационных систем. Обзор. —Автоматика и телемеханика, №5 —М.: Наука, 1983.

  7. Малиновский П. Методы оценки персонала. // Кадры предприятия. - №8. – 2001. – С.12.

  8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 480 с.

  9. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М.:Приор, 2003. – 106 с.

  10. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. - К.: Компас, 2002. – 380 с.

  11. Сиротин А.В. Семенова Т.А. Отчет о НИР «Исследование и построение системы автоматизированного анализа и синтеза гибких организационных структур управления предприятием на основе комплекса имитационных моделей». – М.: ГУУ, 2000.

  12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2003. – 330 с.

Приложение 1 Преимущества и недостатки организационных структур управления


Тип структуры

Преимущества

Недостатки

Особенности

1

2

3

4

Линейная

  • Создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач.

  • Простота управления (один канал связи).

  • Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

  • Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне.

  • Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

  • Перегрузка информацией.

  • Затруднительные связи между инстанциями.

  • Концентрация власти в управляющей верхушке.

  • Эту структуру используют в малом бизнесе.

  • Является обязательным элементом всех видов структур.

Линейно-штабная

  • Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки.

  • Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях


  • Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации.

  • Тенденция к чрезмерной централизации.

  • Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

  • Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений.

  • К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы

Функциональная

  • Создает условия для повышения профессиональной квалификации работников аппарата управления.

  • Требует высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

  • Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

  • Требует от руководителя предприятия большой работы по координации всех управленческих подразделений.

  • Решение задач стратегического характера отодвигается на второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям.

  • При этом производственные подразделения получают распоряжения от разных управленческих звеньев.

  • Это нарушает принцип единоначалия, может повлечь безответственность как производственных, так и управленческих работников.

  • Функциональная структура не получила распространения в практике управления.

  • Может быть использована лишь в малом бизнесе.

Линейно-функциональная

  • Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев.

  • Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

  • Возможность привлечения консультантов и экспертов

  • Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

  • Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации.

  • Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации

  • Является наиболее распространенной.

  • Применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства

Двизиональная - по продукту

- по потребителю

- по региону

  • Более тесная связь производства с потребителями,

  • Ускоренная реакция на изменения во внешней среде

  • Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу

  • Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм

  • Рост иерархичности, вертикали управления.

  • Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

  • Дублирование работ для разных подразделений.

  • Сложность управления,

  • трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.

  • Тенденция приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания.

  • Особенно при формировании транснациональных компаний.

Программно-целевая

  • Высокая целевая ориентация.

  • Специализация

  • Концентрация необходимых ресурсов

  • Связанность ресурсов до завершения работ.

  • Трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам

  • Централизованный тип применяется редко.

  • Координационный тип возникает в рамках линейно-функциональных структур.

Матричная

  • Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.

  • Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.

  • рациональное распределение ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами.

  • Является наиболее гибкой формой управления.

  • Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение.

  • Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе

  • Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения.

  • Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.

  • Применяется в основном в наукоемких отраслях.

  • Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

  • Непригодна для работы в критических ситуациях.


1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 480 с.

2 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 480 с.

3 Сиротин А.В. Семенова Т.А. Отчет о НИР «Исследование и построение системы автоматизированного анализа и синтеза гибких организационных структур управления предприятием на основе комплекса имитационных моделей». – М.: ГУУ, 2000.



Список литературы и источников:

1. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. // Эксперт. - 2003. – №4. – С.10.
2. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. М.: Инфра-М, 2003. – 244 с.
3. Жуплев А.В. Руководитель и коллектив. // Коммерсантъ. – 2003. - №2. – С.28-29.
4. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятиях: Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 188 с.
5. Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях // Человек и труд. - 2003. - №4. - С.8.
6. Кузнецов Е.Н., Мучник И.Б. Структурные методы анализа организационных систем. Обзор. -Автоматика и телемеханика, №5 -М.: Наука, 1983.
7. Малиновский П. Методы оценки персонала. // Кадры предприятия. - №8. – 2001. – С.12.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 480 с.
9. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М.:Приор, 2003. – 106 с.
10. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. - К.: Компас, 2002. – 380 с.
11. Сиротин А.В. Семенова Т.А. Отчет о НИР «Исследование и построение системы автоматизированного анализа и синтеза гибких организационных структур управления предприятием на основе комплекса имитационных моделей». – М.: ГУУ, 2000.
12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2003. – 330 с.


Определите рыночную стоимость ОАО Молокопродукт сравнительным подходом





© 2002 - 2017 RefMag.ru