RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Заказать аналогичную работу автору? Краткое резюме: Сергей, 36 лет, Образование Высшее, профессиональный опыт выполнения студенческих работ на заказ - 10 лет, за это время было выполнено: 355 дипломных работ, 582 курсовые, 276 рефератов, 1030 контрольных. Помощь в решении тестов on-line на www.e-education.ru. тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, .
группа Вконтакте: http://vk.com/refmag_ru

Здесь можно заказать подготовку теста, практикума, контрольной, реферата, курсовой, дипломной аттестационной работы:

Готовый реферат

Кадровая политика предприятия

2004 г.

Похожие работы на тему "Кадровая политика предприятия (организации)":

Другие работы:

Год написания: 2004 г.

Кадровая политика предприятия (организации)


План


Введение

Концепция подготовки специалистов в области управления персоналом базируется на тех достижениях в области обучения экономике, организации производства и труда, управлению, которые сегодня уже общепризнанны. Однако еще в 70-х годах требовался более серьезный подход к вопросам формирования кадровой политики при обучении экономике, организации и управлению предприятием. В последующие годы, особенно в конце 80-х годов, эти вопросы приобрели все большее значение, особенно в связи с развитием направлений науки, связанных с вопросами принятия решений или исследования поведения работников в процессе трудовой деятельности. В России управление персоналом стало формироваться как самостоятельное направление управления лишь в начале 90-х годов. В первую очередь это было обусловлено распадом командно-административной системы, предоставлением организациям самостоятельности, развитием рыночных отношений и предпринимательства и, главным образом, осознанием того, что в центре развития экономики находится человек. Человеческие ресурсы превратились в стратегический ресурс организации.
Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

Новые подходы к решению экономических проблем предопределяют необходимость постановки определенных курсов для подготовки специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда, содержание практической деятельности которых составляют трудовые отношения на предприятии (в организации, фирме), подбор, расстановка, оценка и развитие кадров, эффективное использование их трудового потенциала.

Современный период экономического развития сопровождается ломкой старой социальной и политической системы, трансформацией тоталитарного государства в демократическое, а в области управления – заменой административно-командной системы рыночной.
Необходимым условием этих изменений является постоянное совершенствование управления в социальных системах на основе всестороннего использования достижений науки, техники и передового опыта. Большое внимание уделяется теоретическим и практическим проблемам менеджмента, его становлению и развитию.
Актуальность выбранной темы работы обусловлена необходимостью изучения организации процесса управления персоналом предприятия и кадровой политики и последующего его совершенствования.

Предметом исследования в работе является персонал ООО «Роза Ветров».

Цель работы – рассмотреть кадровую политику предприятия ООО «Роза Ветров», являющейся объектом исследования в данной работе, определить эффективность принимаемых управленческих решений по вопросам управления персоналом.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

-дать характеристику, рассмотреть принципы и методы кадровой политики на предприятии;

-рассмотреть деятельность ООО «Роза Ветров» за 2002-2003 гг.;

-провести анализ организации управления персоналом ООО «Роза Ветров».

Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления персоналом.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управления персоналом предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления персоналом предприятия, улучшить результаты деятельности ООО «Роза Ветров» в целом.


1. Сущность и содержание кадровой политики

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).
Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:
система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый

Тип кадровой политики

процесс

открытая

закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

2. Характеристика кадровой политики ООО «Роза ветров»

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.
Кадровая стратегия ООО «Роза ветров» является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов предприятия к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития предприятия.
Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии ООО «Роза ветров» и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.
Объектом кадровой стратегии предприятия является его персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, назы­ваемых ее сотрудниками и обладающих определенными количе­ственными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах предприятия.
Субъектом кадровой стратегии предприятия является система управ­ления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организа­ции, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уров­нях управления.
Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как орга­низационной системы:
-предприятие рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достиже­ние лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;
-управление персоналом предприятия основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических мето­дов и составляет одну из важнейших функций управления организа­ции на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определен­ные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной ком­петенции;
-персонал предприятия рассматривается как капитал, приобретен­ный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как дол­госрочные инвестиций в развитие организации;
-персонал предприятия является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержи атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» oбщества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;
-предприятие, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы и достижения, определяемые стратегией и политикой предприятия. Предприятие обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач предприятия;
-организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;
-управление персоналом предприятия реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.
Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющее наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.
Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и peaлизация своей группы целей.
На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:
-обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;
-формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.
На втором этапе основная цель кадровой стратегии – обеспечение социальной эффективности управления персоналом предприятия.
Основными задачами этого этапа являются: выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников; формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей.
Основные формы и методы, применяемые при практической реализации целей и задач, предусматриваются кадровой политикой ООО «Роза ветров».
Среди методов управления на предприятии можно выделить:
-экономические (предусматривают управление деятельностью и финансами предприятия);
-административные (предусматривают ведение кадровой политики на предприятии);
-социально-психологические (предусматривают управление социально-психологическим климатом в коллективе).
Директор ООО «Роза ветров» в пределах предоставленных ему полномочий:
-организует работу и руководит текущей деятельностью ООО «Роза ветров» в соответствии с возложенными на него задачами;
-разрабатывает в соответствии с потребностью учредителей планы хозяйственной деятельности ООО «Роза ветров» (сметы, калькуляции и др.);
-анализирует результаты хозяйственной деятельности;
-организует бухгалтерский учет, статистическую отчетность;
-осуществляет необходимые мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, организации труда и ТБ;
-обеспечивает безопасные и здоровые условия труда работников;
-осуществляет подбор кадров и дает предложения о назначении работников, об освобождении их от должности, поощрении, привлечении виновных к дисциплинарной и материальной ответственности;
-осуществляет подбор кадров и дает предложения о назначении работников, об освобождении их от должности, поощрении, привлечении виновных к дисциплинарной и материальной ответственности, согласовывает прием и увольнение работников и рабочих;
Стратегия руководства ООО «Роза ветров» основана на продуманной финансовой, производственной и кадровой политике.
Кадровая стратегия предприятия основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:
-предприятие рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достиже­ние лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;
-управление персоналом ООО «Роза ветров» основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организа­ции на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определен­ные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной ком­петенции;
-персонал предприятия рассматривается как капитал, приобретен­ный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как дол­госрочные инвестиций в развитие организации;
-персонал предприятия является носителем его корпоративной культуры и ценностей, во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержи атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;
-предприятие, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы и достижения, определяемые стратегией и политикой предприятия. Предприятие обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач предприятия;
-организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;
Генеральной целью реализации кадровой стратегии ООО «Роза ветров» является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющее наиболее эффективно реализовать стратегические цели и задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям предприятия.
Особое значение для выполнения стоящих перед руководством ООО «Роза ветров» задач имеет социальная компетентность, под которой понимается способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, в общем, способность к руководству сотрудниками. В соответствии с этим к понятию социальной квалификации можно отнести и такие способности и качества, как контактность, умение вести переговоры, достигать поставленных целей, способность к адаптации, обучению, личная инициатива, готовность принять на себя ответственность и т.д.
В ООО «Роза ветров» руководство осуществляется на принципе единоначалия. Директор предприятия является исполнительным органом руководства.
70% деятельности руководства приходится на общение (коммуникацию), а это значит, что успех предприятия в значительной степени зависит от способностей ее руководителя договариваться с различными фирмами и вне ее, мотивировать сотрудников, создавать основу для кооперации.
Среди основных методов руководства ООО «Роза ветров» можно отметить:
Директор:
-при построении межличностных взаимоотношений - лидер (руководитель);
-при построении информационных связей – информатор;
-при принятии управленческих решений – предприниматель.
Заместители директора:
-при построении межличностных взаимоотношений - интеграторы;
-при построении информационных связей – распределители информации;
-при принятии управленческих решений – распределители ресурсов.
При разрешении конфликтных ситуаций или отношений внутри организации руководство ООО «Роза ветров» использует принцип сотрудничества, выслушивает обе стороны и приходят к компромиссу.
Когда на ООО «Роза ветров» стали выдвигать на руководящие должности молодых специалистов и назначать им "молодежные" надбавки к зарплате, среди старых сотрудников начались волнения. Чтобы сгладить конфликт, в компании постарались удовлетворить интересы каждой возрастной группировки. Усилия не пропали даром - противоречия практически сошли на нет, а текучесть кадров снизилась до 6% в год (11% - среди новичков).
Конфликты между молодыми и бывалыми сотрудниками, особенно если первые амбициозны, а последние считают себя гуру в профессии, бывают довольно острыми. С этой проблемой чаще всего сталкиваются на производстве и в наукоемких отраслях, где работают уникальные специалисты и процесс смены старой команды затягивается.
Что такое конфликт поколений, хорошо знают на заводах, принадлежащих Европейской подшипниковой корпорации (ЕПК) , - Волжском (ВПЗ) , Степногорском (СПЗ) и "Московском подшипнике". Средний возраст персонала - около 50 лет (как и по отрасли в целом) , так что молодым специалистам часто приходится держать удар в противостоянии с сотрудниками, проработавшими здесь 20 - 30 лет. Случается, что в разрешение конфликта поколений приходится вмешиваться топ-менеджерам управляющей компании.
Когда на должность заместителя начальника технологического отдела одного из заводов назначили молодую женщину, которую переманили с конкурирующего производства, предполагалось, что через полтора года она заменит своего начальника, который должен был уйти на пенсию. Но этот многоопытный и авторитетный сотрудник чуть не нарушил все планы руководства: перед самым уходом на заслуженный отдых он назначил на свое место коллегу предпенсионного возраста, с которым проработал вместе много лет. Если бы не вмешался генеральный директор, который лично курирует программы адаптации молодых специалистов, ценную сотрудницу потеряли бы. Она показала себя как талантливый менеджер и технически продвинутый специалист и теперь возглавляет отдел.
На ООО «Роза ветров» работают 18% молодых специалистов, остальные - сотрудники среднего и пенсионного возраста. Среди рабочих есть немало 50 - 60-летних. Когда несколько лет назад молодые специалисты только начинали вливаться в великовозрастную команду, конфликт поколений был довольно острым. Более работоспособные и динамичные молодые люди ломали все схемы, не менявшиеся здесь десятилетиями. Иные технические подходы, даже умение сделать работу в сжатые сроки и раньше уйти домой - все это раздражало старую гвардию.
Свести поколенческий конфликт на нет - задача практически невыполнимая, тем более что речь идет о конфликте старого советского мировоззрения и новых рыночных подходов. Но можно снизить его накал. Причем имеет смысл браться за это лишь в том случае, если персонал довольно уникальный и есть за что бороться. Организационных мер вроде введения четкого регламента и разделения зон ответственности бывает недостаточно. Нужно задействовать мотивирующие программы, учитывающие интересы и новичков, и старой гвардии. На ООО «Роза ветров» проанализировали и постарались удовлетворить интересы всех возрастных группировок: молодым дали рычаги власти, а "старикам" - признание их опыта, в том числе материальное. Наставники, обучающие новичков, получают 10% надбавки к зарплате.
Для сглаживания конфликта отцов и детей на ООО «Роза ветров» специально начали формировать разновозрастные пары руководителей: заместителями опытных начальников подразделений назначают молодых специалистов. Работа в такой связке помогает не только решить проблему межвозрастных конфликтов, она функционально оправданна. Руководитель занят преимущественно текучкой, а молодой зам обеспечивает техническую и стратегическую поддержку.
Если люди по-настоящему увлечены работой, конфликты можно гасить за счет этой увлеченности. Для того чтобы специалисты разных поколений нашли общий язык, на ООО «Роза ветров» проводятся технические советы, на которые регулярно собираются около 100 человек технического персонала. Там встречаются, к примеру, главные инженеры, которые практикуют разные подходы в работе, чтобы молодые могли перенять опыт у старших, и наоборот.
Руководитель ООО «Роза ветров» выработал свой собственный стиль руководства - демократизм. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Для него характерно привлечение подчиненных к процессу разработки альтернативных вариантов решения проблемы, стремление к делегированию полномочий, поощрение инициативы снизу, уважительное отношение к подчиненным, предпочтение методов социально-психологического воздействия на работников. Демократического стиля руководства придерживаются коммерческий директор и заместитель директора по экономике.
В задачи руководителя входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Организация труда коллектива базируется на способности руководителя четко распределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информативную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности. Выбор конкретного стиля поведения зависит от степени компетентности и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда, от преуспевания деятельности компании. Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, каждого работника в целях потребности трудиться эффективно - наиболее ответственная и сложная задача руководителя.
Стиль руководства главного инженера – авторитарный. Авторитарный стиль руководства – стиль управленческой деятельности, основывающийся на авторитете руководителя. Главного инженера отличает чрезмерная централизация власти, предпочтение административных методов управления, единоличное решение большинства вопросов без предварительного обсуждения в коллективе, сознательное ограничение контактов с подчиненными, монополия на информацию, нетерпимость к чужому мнению. Авторитарный стиль руководства присущ главному инженеру по причине необходимости добиваться от рабочих неукоснительного выполнения плана и поставленных задач, невысокой квалификацией подчиненных и рабочих, частых нарушений трудовой дисциплины рабочими. Главный инженер считает своим долгом на утренней планерке “зарядить” своих подчиненных на весь последующий рабочий день. Последние в свою очередь устраивали ежедневные нагоняи уже своим подчиненным.
Для начальника отдела кадров характерен либеральный стиль руководства. Его отличает отсутствие размаха деятельности, безынициативность, ожидание указаний сверху, неуверенность в себе, нежелание брать на себя ответственность, слабый контроль за деятельностью подчиненных.
Определяющим в выборе политики повышения производительности труда является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь стратегии. Составными частями такой стратегии являются:
-производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
-финансово-экономическая — возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;
-социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.
Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.
Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия.
1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.
Формирование кадров в этом случае на ООО «Роза Ветров» отвечает на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего пред­приятия.
2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетент­ность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.
Применительно к кадровой политике эта ситуация на ООО «Роза ветров» проявляется по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.
3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.
Кадровая политика в данном случае на ООО «Роза ветров» решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.
4. Диверсификация — вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.
5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).
Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии на ООО «Роза ветров» может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.
6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности, ликвидация предприятия или продажа его.
Применительно к кадровой политике ООО «Роза ветров» это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.
Анализ функционирования ООО «Роза ветров» в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия.
Правильно выбранная кадровая политика ООО «Роза ветров» обеспечивает:
• своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функциониро­вания производства, своевременного освоения новой продукции;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
• стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
• формирование более высокой мотивации к высоко­производительному труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.
Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием ООО «Роза ветров» возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость. родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.
Поэтому общий стратегический план формирования кадров ООО «Роза ветров» должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.
При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития ООО «Роза ветров», основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.
Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

3. Формирование стратегии управления персоналом

Основным направлением политики эффективности использования трудовых ресурсов на ООО «Роза ветров» за отчетный период было повышение квалификации работников предприятия, создание эффективного механизма мотивации персонала.

Таблица 2

Мероприятия по оптимизации кадровой политики ООО «Роза ветров»

п/п

Наименование мероприятия

Срок

Ответственный исполнитель

Затраты

1.


2.

3.
Повышение квалификации работников

Введение новых карточек-анкет для отбора персонала

Использование компьютерной программы для планирования персонала

2003 г.


I полугодие

2003 г.


2003 г.

Руководители


Кадровая служба


Программист, кадровики

200 тыс.р.


100 тыс.р.


300 тыс.р.

В связи с этим при подборе и расстановке кадров особенное внимание уделялось улучшению качественного состава персонала. Обеспечение предприятия кадрами поддерживалось с учетом необходимой численности, при этом учитывалась и потребность в специалистах с необходимым предприятию уровнем квалификации. В результате этих мер удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием (в общей численности руководителей и специалистов) возрос с 44,3% за 2001 г. до 48,6% за 2003 г.
В течение 2003 г. службой управления персонала проводилась активная работа по стимулированию производительности и качества труда рабочих.
Так, в целях повышения заинтересованности рабочих в овладении смежными профессиями, создания мобильных квалифицированных рабочих кадров, было введено «Положение о порядке установления доплат за овладение смежными профессиями». В дальнейшем планируется перевод рабочих на контрактную систему оплаты труда.
Большое внимание уделялось подготовке и переподготовке кадров предприятия. Так, за 2003 г. 22 рабочих и 4 руководителей и специалистов прошли обучение на различных семинарах и курсах в городах - Москве, Санкт-Петербурге и других городах РФ.
В целом по предприятию на подготовку и повышение квалификации кадров за 2003 г. было израсходовано 600 тыс.р.
Кроме того, в рамках реализации кадровой политики проводилась работа по совершенствованию структуры управления. Основная цель данной работы - создание гибкой системы управления, обеспечивающей реализацию стратегических целей предприятия.
На ООО «Роза ветров» необходимо создать реальную возможность упорядочения системы оплаты труда, установить правильные пропорции и соотношения между уровнями заработной платы различных категорий работников, заложить в ее основу единые принципы.
Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников, предприятиям - второй шаг на пути преодоления кризиса заработной платы и вос­становления второй ее важнейшей функции - стимулирования (эффективности ис­пользования) рабочей силы.
Необходимо преодолеть усиливающуюся дифференциацию в оплате труда путем установления и поддержания рациональных пропорций в соответствии оплаты про­стого и сложного труда, труда, требующего различного уровня квалификации. К примеру, труд подсобного рабочего оценивается в 4000 р. А квалифицированный труд среднего рабочего персонала - 6000 р. Более квалифицированный труд на уровне управления подразделения составляет 9000 р.
Для расчета изменений суммы фонда оплаты труда за счет увеличения окладов различных категорий персонала предприятия составим табл. 3.

Таблица 3

Дифференциация фонда оплаты труда за счет повышения окладов производственному персоналу, тыс.р.

Факторы

Сумма

1.Увеличение окладов подсобных рабочих (+2000 р)

2.Увеличение окладов среднего рабочего персонала (+4000 р)

Итого

2х20 = 40


4х40 = 160


200

Фонд оплаты труда ООО «Роза ветров» изменится в сторону увеличения на 200 тыс.р за счет повышения на 2000 р окладов подсобных рабочих (10 чел.) и повышения на 4000 р окладов среднего рабочего персонала (40 чел.). Повышение окладов производится за счет получения дополнительной суммы прибыли от реализации продукции, операционной прибыли.
Нужно снизить уровень компенсационных доплат, обусловленных стажем и увеличить размер доплаты за квалификацию пропорционально должностному окладу. Это заставит старых работников повышать свою квалификацию, а молодых работников простимулирует к более быстрому повышению эффективности труда, стремлению к высокой квалификации и продвижению по служебной лестнице.
Таким образом, в ООО «Роза ветров» предлагается разработать эффективную систему мероприятий, обеспечивающую гармоничное и всестороннее развитие каждого члена коллектива, направленную на более полное удовлетворение материальных и духовных потребностей работников предприятия, улучшение условий их труда и быта, всестороннее развитие личности. Необходимо предусмотреть совершенствование производства, повышение производительности труда и эффективности производства.
Для совершенствования социального развития надо привлекать всех сотрудников предприятия, т.к. ряд проблем социальной жизни не может быть решен в рамках предприятия, так как их реализация зависит от деятельности районных, городских и областных организаций, ведомств, плановых органов и других организаций.
В расчетных, плановых отделах предприятия необходимо автоматизировать изучение служебной документации и материалов общественных организаций, характеризующих социальную структуру предприятия, степень удовлетворения материальных и культурных потребностей.
В целях повышения эффективности деятельности персонала на предприятии должны быть осуществлены следующие мероприятия:
-определить целесообразность существующего разделения управленческого труда, возможности устранения дублирования, освобождения исполнителей от работ, не соответствующих их квалификации;
-создавать необходимые условия труда и отдыха служащих с учетом особенностей функций персонала различных категорий;
-сформировать специализированные подразделения для централизованного выполнения различных функций управления и видов управленческих работ;
-разработать рациональную организацию рабочих мест служащих, предусматривающую оснащение служебных помещений специальной мебелью, средствами организационной и вычислительной техники.
Таким образом, успешная деятельность персонала ООО «Роза ветров» может быть достигнута за счет получения работниками заработной платы в зависимости от личного трудового вклада и качества труда; обеспечения полной занятости и возможности профессионального роста работников предприятия; поощрения профессионального совершенствования и творческой инициативы работников предприятия; внесения предложений по рациональному использованию прогрессивных форм и методов работы, укрепляющих трудовую дисциплину и повышающих качество труда.

Заключение

Управление персоналом связано с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение рабочей силы, обучение и подготовку работников, продвижение по работе, карьеру, методы и стандарты оплаты труда, условия работы, формальные и неформальные связи.
Эффективность использования труда каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которыми эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.
Концепция работы с персоналом требует определения стратегических целей, технологических принципов и конкретных кадровых мероприятий. Конкретизация этих параметров, сделанная с учетом специфики корпоративной культуры может быть названа кадровой политикой организации.
Умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был работник, его производительность будет зависеть от желания работать или от мотивации к труду. Мотивация труда является основным фактором повышения результативности деятельности работников, поэтому, исходя из опыта зарубежных компаний можно выделить основные пути устранения недостатков, допускаемых при управлении фирмой отечественными руководителями: мате­риальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.
Для управления персоналом компании на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профес­сиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели компании.
Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний план» действия. Поэтому для конеч­ного успеха большое значение имеет максимальное совпадение целей работника и компании.
Практическая часть работы была выполнена на материалах ООО «Роза Ветров».
Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии ООО «Роза Ветров» и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей. Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющее наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.
Основной задачей руководства ООО «Роза Ветров», в соответствии с поставленными Общим собранием учредителей задачами является проведение активной кадровой политики, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка материальных и социальных стимулов.
Основным направлением политики эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Роза Ветров» за 2003 г. было повышение квалификации работников предприятия, создание эффективного механизма мотивации персонала. При внедрении мероприятий по оптимизации использования труда работников.
Стратегия управления в ООО «Роза Ветров» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). Необходимо разработать условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.
Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности управления на предприятии, но уже имеющиеся данные показывают, что необходимы программы, которые способствовали бы развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества реализации товаров.
Для стабильного функционирования предприятия необходима, в первую очередь, опытная управленческая команда. Большое внимание следует уделять отбору профессиональных кадров при приеме на работу, привлекать «высоких профессионалов», заинтересовать работников своего предприятия в повышении квалификации.


Список использованной литературы

1.Гражданский кодекс Российской Федерации: Полный текст с изм. и доп. на 15 февраля 2001 г. Часть первая и вторая – М.: Проспект, 2001. – 416 с.
2.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г.) – М.: Дело, 2002. – 160 с.
3.Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»: от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ (с изм. и доп. от 11 июля, 31 декабря 1998 г., 21 марта 2002 г.) // Правовая система «Гарант» – 2003.
4.Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Дело, 2001. – 178 с.
5.Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учеб. для вузов. – М.: Банки и биржи, 2000. – 534 с.
6.Гумба Х.М. Экономика организаций. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 144 с.
7.Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. – М.: Высшая школа, 2001. – 208 с.
8.Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Под ред. Кроль Л.А., Пуртовой Е.Н. – М.: Инфра-М, 2001. – 220 с.
9.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятиях: Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 188 с.
10.Макаров А.М., Соколовский А.В., Каплан А.В. Программа развития предприятия - эффективный инструмент адаптации персонала к рынку. // Вопросы экономики. - №7. – 2001. – с.22-23.
11.Малиновский П. Методы оценки персонала. // Кадры предприятия. - №8. – 2001. – с.9.
12.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. – 480 с.
13.Орлов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: Пресс, 2000. – 386 с.
14.Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.12.
15.Плешин Ю.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – Спб., 2000. – 86 с.
16.Поляков О. Мотивация персонала. Начни с начала.
Методы психологического исследования межличностных отношений в группе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.17.
17.Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для экон. вузов. – М.: Маркетинг, 2001. – 693 с.
18.Расторгуев В. Актуальные проблемы управления персоналом. // Кадры предприятия. - №9. – 2001. – с.12.
19.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – Мн.: Экоперспектива, 2002. – 607 с.
20.Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. – М.: Дело, 2001. – 336 с.
21.Середа В.А., Кучина Е.В., Сабирьянова К.З. Мотивация труда: обзор теоретических концепций. – Екатеринбург, 2000. – 84 с.
22.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р.Марра. – М.: Изд-во МГУ, 2000. – 104 с.
23.Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций. // Оплата труда и мотивация персонала. - №2. – 2002. – с.6.
24.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учеб. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 98 с.
25.Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г.Милликьяна. – М.: Изд-во МГУ, 2002. – 112 с.
26.Экономика предприятия (фирмы) / Под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. – М.: Инфра-М, 2002. – 601 с.
27.Ярмиш В., Управленческий консалтинг. Попытка систематизации. // Персонал-Микс. - №4. – 2003. – с.4-5.


В ходе оценки стоимости интеллектуальной собственности выделяют две основные цели оценки





© 2002 - 2017 RefMag.ru