RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Методы подбора, развития и мотивации ИТР на примере ххх

2008 г.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования кадровой политики

1.1. Сущность и cодержание системы подбора, отбора и найма персонала

1.2. Инструменты построения системы мотивации

1.3. Профессиональное развитие персонала

2. Особенности подбора, развития и мотивации ИТР на примере «ххх »

2.1. Требования предприятия к ИТР

2.2. Анализ рынка труда

2.3. Организация подбора персонала на предприятии

2.4. Управление мотивацией и развитием персонала

Заключение

Список литературы

Рецензия, доклад, презентация

Введение

ТФ "Мостоотряд 95" является одной из ведущих фирм в области транспортного и гражданского строительства в Нижневартовском районе Ханты-Мансийского автономного округа.

В структуру фирмы входят восемь строительных участков, цех по производству сборных железобетонных и бетонных конструкций производительностью 30000 м3 в год, арматурный цех, бетонный завод, строительная лаборатория, цех по изготовлению металлоконструкций - 2400тн в год, пилорама и столярный цех, автоколонна, участок погрузо-разгрузочных работ, котельная, имеется собственная ремонтная база.

В штате фирмы состоит 716 человек, из них инженерно-технические работники и служащие (ИТР) - 104 человека.  54% инженерно-технических работников имеют высшее образование и их квалификация соответствует функциональным обязанностям. Все ведущие специалисты имеют сертификаты соответствия занимаемой должности.

Мостоотряд-95 принимал активное участие в развитии и строительстве сети автомобильных и железнодорожных дорог. За 20 лет отрядом построено 230 мостов, путепроводов, причалов и инженерных сооружений общей протяженностью более 11.5 тысяч метров.

На сегодня фирма ТФ "Мостоотряд 95" имеет большой производственный и кадровый потенциал. Вместе с тем, в настоящее время инженерно-техническими работниками в соответствие с нормами численности укомплектованы на 75%, уровень образования отдельных специалистов оставляет желать лучшего, что обуславливает актуальность выбранной темы работы.

Целью настоящей работы является анализ методов подбора, развития и мотивации ИТР и разработка предложений по их совершенствованию. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать сущность и содержание системы подбора, отбора и найма персонала;

- проанализировать инструменты построения системы мотивации;

- исследовать процесс профессиональное развитие персонала;

- рассмотреть требования предприятия предъявляемые к ИТР;

- провести анализ рынка труда;

- проанализировать организацию подбора персонала на предприятии;

- исследовать применяемые методы управления мотивацией и развитием персонала на предприятии;

- предложить направления совершенствования кадровой политики;

Объектом исследования выступает ТФ "Мостоотряд 95", а предметом – кадровая политика предприятия.

При подготовке работы использовались: научно-учебные пособия, публикации периодической печати, материалы ТФ "Мостоотряд 95".


1. Теоретические аспекты формирования кадровой политики

1.1. Сущность и содержание системы подбора, отбора и найма персонала

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Различают понятия «набор» и «наем кадров»1. Набор кадров — массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) определение основных источников поступлений кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Подбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.2 Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и с далеко идущими последствиями. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Работа оказывает на людей сильное влияние. Она не только обуславливает степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. В связи с этим на подбор персонала оказывают влияние, прежде всего, факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

При поиске и отборе кадров следующие принципы позволят не только выбрать лучших кандидатов на замещение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность3. Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места4.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала в организации. Приведем некоторые из них:

  1. Знание требований к вакантной должности. Поэтому, во-первых, необходимо определение набора знаний и профессиональных навыков для претендента и формирование личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, в которой ему предстоит работать.

  2. Не всегда жесткое соответствие требованиям, продиктованным вакантной должностью. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

  3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

-ситуация, когда оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей кандидата;

  • «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на соискателя, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

  • образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов5.

4. Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.9

Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:

  • профессиональные критерии (образование и опыт);

  • физические критерии (физические характеристики кандидата);

  • психологические критерии (способность к концентрации, надежность и др.);

  • социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу процесса отбора. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей процедуре отбора.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодность будущего сотрудника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточный уровень соответствия между требованиями, обусловленными работой, и результатами, которые продемонстрировал кандидат. С помощью процедур диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом выявляют соответствие.

Для осуществления процедуры проверки соответствия работодатели используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Каждое предпри­ятие, руководствуясь собственными соображениями об отборе, использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 1.


Кандидаты на занятие должности

Предварительная отборочная беседа

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

Беседа по найму (собеседование)

Тестирование

Проверка рекомендаций и послужного списка

Медицинский осмотр

Принятие решения о приеме

Отказ


Рис. 1. Процедура процесса отбора персонала6.


Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность, Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:

1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендентов, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.

Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму:

проводимые по схеме;

слабоформализованные;

выполняемые не по схеме.

В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если при беседе пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования отборочной комиссией.

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

3. Необходимо помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя. Профессиограмма — это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку. Структура профессиограммы показана в табл. 1. На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

4. Решение следует принимать только имея всю необходимою информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте (табл. 2).

Таблица 1

Структура профессиограммы7

Раздел

Содержание раздела

Профессия

Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии

Процесс труда

Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза

Санитарно-гигиенические условия труда

Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации

Психофизиологические требования профессии к работнику

Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам

Профессиональные знания и навыки

Перечень необходимых знаний, умений и навыков

Требования к подготовке и повышению квалификации кадров

Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста

Таблица 2

Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу8

п/п

Вид тестов

Категория тестируемых работников

Линейные руководители

Функциональные руководители

Специалист

1

На определение творческого потенциала работника

+

+

+

2

На определение трудностей во взаимоотношениях

+

+

3

На определение авторитета работника

+

+

4

На наличие организаторских способностей молодого руководителя

+

5

На определение пригодности к работе руководителем

+

6

На определение способности быть предпринимателем

+

7

На конфликтность характера

+

+

+

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

- необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.


1.2. Инструменты построения системы мотивации

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации. Формы мотивации представлены на рис. 2.


Рис.2. Формы мотивации персонала9

Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы.

Другими словами, недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

Вопрос о том, какой подход будет преобладающим — позитивный или негативный, — решается в зависимости от условий работы в конкретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Следовательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать результатам работы персонала компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней предусмотрены лишь наказания за ошибки, низкие результаты работы и дисциплинарные нарушения. Однако она не окажется эффективной и в том случае, если будет состоять только из положительных стимулов.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее; внутреннее 10.

Внутренняя мотивация является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например, снижения монотонности труда. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников.

Мотивация персонала в организации осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других - другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

В управлении персоналом в российских организациях применяются две основные формы мотивации: по результатам; по статусу.

Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Вознаграждение персонала - одна из функции кадрового менеджмента направленная на мотивацию труда сотрудников.

Одной из основных форм мотивирования является заработная плата.

Что касается систем оплаты труда, то в условиях рыночной экономики все чаще применяются, с учетом зарубежного опыта, такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, oплата транспортных расходов, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, системы получения льготного кредита.

Участие работников в прибыли. Под системами участия в прибыли понимается разделение дополнительной прибыли между работниками и компанией, которая была получена в результате повышения производительности или качества.

Рассмотрим некоторые из существующих систем участия в прибыли 11.

Система Скенлона основывается на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату. Указанная экономия образуется в результате повышения производительности труда и определяется как разница между планируемым фондом заработной платы и фактически выплаченной заработной платы.

Применение данной системы эффективно на тех предприятиях, где доля затрат на труд относительно высока, т.к. ориентирована на: снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате.

Система Ракера подразумевает премирование сотрудников работников за увеличение объема условно - чистой продукции в расчете на величину заработной платы.

Условно - чистая продукция – это остаток от финансовых поступлений от объема продаж за вычетом процентов по кредитам и выплат банкам, оплаты сырья поставщикам и т.д. В полученной величине условно - чистой продукции определяется доля фонда заработной платы.

Данную систему целесообразно применять на предприятиях капиталоемких отраслей. В этом случае где рост условно - чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии затрат прошлого труда, запасов, материально-технических ресурсов и т.п.

Система Ипрашеар предполагает премирование работников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на производство определенного объема продукции.

Для использования этой системы необходимо определить нормативное количество рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции. Норматив определяется как отношение общего количества отработанных человеко-часов рабочего времени на количество единиц произведенной продукции. Значение данного норматива сопоставляется с фактическим количеством рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде. В случае если фактическое количество меньше базового норматива, работникам выплачивается премия.

Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов. Покупка акций работникам организации может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.

Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают бонусы за отсутствие прогулов, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы.

Дополнительные выплаты связаны чаще всего с деятельностью работника сбытовых организаций по максимизации сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.

Льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда: премии за переход на службу из другой компании; расходы, связанные с переездом, продажей-покупкой квартиры, недвижимости; премии и другие выплаты связанные с уходом на пенсию или увольнением. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника.

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса успех организации во многом зависит от способности их руководителей и сотрудников к развитию, освоению новых методов работы и специальностей. Сегодня от сотрудников требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, однако необходимо организации в данный момент.

Сложившаяся ситуация вызвала, в последнее время, быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания и платой за компетенцию.

Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями.

Для организации, внедряющей систему платы за знания, исключительно важной задачей является определение тех «знаний» (навыков, квалификаций, умений), за обладание которыми она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития и тех гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Необходимо заметить, что набор "знаний" не должен быть постоянным - при изменении стратегических целей организации должны изменяться «знания» (навыки, квалификации, умения).

Плата за компетенцию используется тогда, когда сложно определить набор критических «знаний» для руководителей, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества.

Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции.

Компетенции являются характеристикой человека, а не должности и человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

Системы оплаты за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих возможностей.

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников — разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

Форма самомотивации руководства и сотрудников основана на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал12.

В некоторых ситуациях руководитель компании переносит (проецирует) собственную мотивацию на заинтересованность сотрудников, считая, что потребности, которые стимулируют к работе его самого, присутствуют или должны присутствовать у сотрудников.

На самом деле это далеко не так. Навстречу самомотивации руководства компании движется поток самомотивации сотрудников, являющийся отражением собственных потребностей работников.

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и организация мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, между руководством и персоналом возникнет настоящее партнерство, о котором мечтает в душе каждый грамотный современный российский руководитель.

При разработке такой системы мотивации можно пользоваться методом «План Сканлона»13. Его суть состоит в том, что каждый работник имеет различные потребности, удовлетворять которые можно лишь посредством системы мотивации, основанной непосредственно на природе этих потребностей. При этом прослеживается соответствие процессов группировки (градации) сотрудников и градации их потребностей. В результате тестирования опроса персонала предприятия можно определить мотивированность различных групп сотрудников и их потребности.

План Сканлона предполагал создание, так называемых, "производственных комитетов", разрабатывающих методы уменьшения издержек производства. При этом было предусмотрено не индивидуальное вознаграждение "передовиков производства", а вознаграждение всего коллектива в целом. Особое значение придавалось кооперации и сотрудничеству, а не конкуренции. Такая политика была положительно воспринята профсоюзом так как вела к сохранению рабочих мест и внедрению организованного труда.

Таким образом, можно видеть, что план Сканлона, представляя собой новый подход к решению проблем мотивации, сводился к следующим основным положениям:

- введение коллективного премирования работников, предусматривающего распределение среди них части суммы, сэкономленной в результате сокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции против нормативной, что значительно развивало инициативу на рабочих местах;

- создание совместных комитетов охраны труда;

- привлечение рабочих к участию в управлении.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой.

Например, на американских предприятиях преимущественно применяется мотивация по результатам, которая основанная на системе разделения труда, поточно-массовом производстве и индивидуализме. На японских предприятиях используется ранговая мотивация, которая соответствует традициям взаимопомощи и коллективизма, горизонтальным связям между сотрудниками, широкому перечню выполняемых персоналом функций и т.п.

Система мотивов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для мотивирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений14.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

платить за результат или за успех;

использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов15.


1.3. Профессиональное развитие персонала

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Профессиональное развитие персонала является важнейшим условием успешного формирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новой должности, решению новых задач.

Профессиональное развитие оказывает благоприятное влияние на сотрудников организации, так как, повышая квалификацию и, приобретая новые знания и навыки они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают возможность профессионального роста в своей организации.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.

Определение потребностей в профессиональном развитии отдельно взятого сотрудника является проблемой трех сторон: кадровой службой, самого сотрудника и его руководителя (рис. 3).


Рис. 3. Определение потребностей профессионального развития


Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

- наличие внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

- развитие техники и технологий, влекущие за собой появление новой продукции, услуг и способов производства;

- изменение стратегии развития организации;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии является аттестация персонала. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственного приобретения новых профессиональных навыков и знаний сотрудниками организации.

Профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов: определение потребностей; формирование бюджета и контроль за его исполнением; определение целей; разработка учебной программы профобучения; оценка эффективности профобучения.

Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управлении различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководители. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов (рис. 4).

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов, или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.



Рис. 4. Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации16


Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап — работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются, их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки па основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности, начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом лапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — по сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.


2. Особенности подбора, развития и мотивации ИТР на примере ТФ «Мостоотряд 95»

2.1. Требования предприятия к ИТР

Инженерно-технические работники (ИТР) - работники, осуществляющие организацию и руководство производственным процессом на предприятии.

К инженерно-техническим работникам на предприятии предъявляются следующие квалификационные требования: высшее техническое образование, стаж работы по специальности и на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли народного хозяйства не менее 5 лет.

Заботясь о воспроизводстве качества выполнения функций, сохранения и приумножения компетенций, компания стремится к привлечению работников, учитывая возрастные особенности в следующем соотношении:

- Старше 45 лет – 25%

- От 30 до 45 лет – 45%

- Моложе 30 лет – 30%

Самые важные критерии оценки успешного кандидата на должность ИТР  строительного профиля:

- Образование в области строительства;

- Профессионализм;

- Умение работать в команде;

- Актуальный опыт работы в промышленном строительстве и монтаже

- Высокий уровень профессиональной мотивации, ориентированность на результат;

- Мобильность в плане возможной занятости в разных проектах и городах.

В целом функциональные обязанности инженерно-технических работников можно охарактеризовать следующим образом: сбор данных о состоянии процессов производства, анализ и подготовка мероприятий по их корректировке или изменению; анализ эффективности разработанных мероприятий, направленных на совершенствование производственных процессов; использование статистических методов управления; разработка конструкций, технологических процессов; проектирование оснастки, совершенствование конструкций с условием их внедрения в действующем производстве; участие в разработке и реализации инвестиционных проектов; использование вычислительной техники при проектировании новых технологий, моделировании изделий; обеспечение высокого качества продукции при снижении себестоимости и затрат; контроль эффективности капитальных вложений, рентабельности, показателей энерго-, топливо-, металлоемкости.

В настоящее время у инженерно-технических работников возрастает роль аналитической функции, внедрения и обслуживания новых технологий, информационно-технологического обеспечения управления, использования современных методов контроля качества продукции.

Вместе с тем, анализ предприятия показал следующее. Сегодня в структуре персонала исследуемого предприятия 75% - рабочие, 15% - инженерно-технические работники, специалисты и служащие, 10% - руководители. В соответствие с нормами численности инженерно-техническими работниками предприятие укомплектовано только на 75%. В группе инженерно-технических работников доля лиц со средним профессиональным образованием - 46%, а с высшим – 54%. Статистика указывает на большую практику использования лиц со средним профессиональным образованием на инженерных должностях. Причинами сложившейся ситуации являются, во-первых, низкие оклады на должностях техников, техников - технологов, во-вторых, нехватка необходимого числа специалистов с высшим образованием, в-третьих, заниженные требования к инженерным должностям.

2.2. Анализ рынка труда

Главным образом рынок труда в Ханты-Мансийском автономном округе сегодня остро нуждается в рабочих специальностях, последние 15 лет подготовкой которых не только в регионе, но и по всей стране практически никто не занимался: существовавшая некогда мощная советская система профтехучилищ развалена чуть ли не до основания, взамен же ей пока ничего адекватного не создано. Однако не хватает экономике Югры не только рабочих рук.

Большая проблема, по данным не только муниципальных центров занятости населения, но и по сведениям кадровых агентств, а также самих предприятий, связана со специалистами, имеющими высшее образование – их на рынке практически нет. В частности, нарастающий "голод" сегодня испытывают строительные и другие связанные с отраслью организации, остро нуждающиеся в инженерах и проектировщиках.

Дефицит кадров на рынке региона не может восполнить и поток приезжих, число которых превышает 200-250 тысяч человек, правда, основная масса здесь приходится как раз на неквалифицированные трудовые резервы. Хотя Югра сегодня и входит в число лидеров по уровню доходов населения, однозначно уступая, пожалуй, только Москве, инженеры-строители не спешат сюда на заработки.

Более того, нередко специалисты, выученные в вузах ХМАО или на деньги бюджета автономного округа в учебных заведениях других регионов, меняют место работы и жительства, переезжая во всю ту же Москву (чаще всего) за деньгами и карьерными перспективами.

Действующая сегодня в округе программа целевой подготовки специалистов в разных вузах страны не стимулирует их возвращение в регион, поскольку у выпускников, по сути, не возникает финансовых обязательств перед источником финансирования обучения.

В связи с этим постепенно развивается концепция подготовки кадров, суть которой – в системе возвратного кредитования: человек (житель Югры), поступивший в вуз какого угодно региона России, берет в коммерческом банке кредит на образование (предусматривает также возможность привлечения займа на расходы, связанные с проживанием), а по окончании учебы он возвращается в ХМАО и поступает здесь на работу. При этом финансовые обязательства новоиспеченного выпускника перед банком берет на себя бюджет автономного округа. В противном случае заемщик возвращает привлеченные средства самостоятельно.

В Нижневартовске в банке данных центра занятости в настоящее время заявлено 31066 вакансий. Спрос работодателей ориентирован на рабочие профессии — 85%, и лишь 15 % свободных мест предполагаются для специалистов. Наибольшее число вакантных рабочих мест отмечается на предприятиях нефтяной и строительной отрасли, торговли и общественного питания, в негосударственном секторе. Дефицит рабочих в данных отраслях заставляет работодателей привлекать иногородних специалистов. В условиях рыночной экономики предприятия Нижневартовского района перешли к активным методам поиска рабочей силы. Например, проведение мини-ярмарок вакантных рабочих мест — эффективный метод подбора персонала, так как работодателю предоставляется возможность оперативного и эффективного отбора из большого количества квалифицированных специалистов только тех, которые действительно необходимы производству и наиболее соответствуют предъявленным требованиям.

Аналогичная ситуация складывается в Иркутской области. В регионе дефицитными являются специальности для производственного сектора экономики. В организациях острая нехватка инженеров-технологов, механиков, слесарей, аппаратчиков. Самым большим спросом в Иркутске пользуются каменщики, бетонщики и плотники. В рейтинге вакансий эти специальности лидируют с большим отрывом. Так, нужда в каменщиках составляет 6 838 человек, в бетонщиках – 5 868, в плотниках – 4 745. Высокий спрос на эти специальности объясняется растущими объемами строительства и большой текучестью кадров. Иностранные рабочие, к примеру, часто не возвращаются на работу из-за трудных условий труда. Далее в рейтинге вакансий идут профессии штукатура – 1 895, электрогазосварщика – 1 869, электрика – 1 869, маляра – 1 229, шофера – 1 638, монтажника – 866, арматурщика – 817. Растущими темпами строительства объясняется также относительно высокий спрос на инженерно-технические специальности – 838.

В Тюменской области продолжает уменьшаться число безработных. На конец декабря 2007 года численность зарегистрированных безработных составила 8,7 тысячи человек и уменьшилась по сравнению с началом года более чем на 3 тысячи.

Уровень регистрируемой безработицы также снизился и составил на 1 января 2008 года 1,3% от численности экономически активного населения. В течение прошлого года в службу занятости обратились 164,3 тысячи человек, из них 47 тысяч - за содействием в поиске подходящей работы. Признаны безработными были 20,2 тысячи человек, что на 16,5% меньше, чем в 2006 году.

Наибольшим спросом на рынке труда Тюменской области пользуются: среди служащих - геодезисты, инженеры, инженеры по проектированию, инженеры-сметчики, производители работ, среди рабочих - каменщики, арматурщики и бетонщики. В настоящее время уменьшился спрос на экологов, юристов, менеджеров, экономистов и психологов.

Положительные изменения, в первую очередь, связаны с успешным развитием экономики Тюменской области. Этому способствует и внедрение крупнейших инновационных проектов, таких как технопарк "Западно-Сибирский инновационный центр нефти и газа", и реализация крупных проектов совместно с Югрой и Ямалом в рамках программы "Сотрудничество". Немалую роль для возможностей трудоустройства играет развитие на качественно новой основе агропромышленного комплекса, здравоохранения, рост жилищного строительства.

Учебные заведения Ханты-Мансийского автономного округа готовят специалистов, которым будет трудно найти работу на территории округа. Многие дипломированные выпускники ВУЗов и техникумов либо сидят без работы, либо устраиваются куда придется. Уровень временной безработицы среди выпускников окружных ВУЗов достигает 52%, и среди устроившихся на работу 76% трудятся не по специальности.


2.3. Организация подбора персонала на предприятии

На анализируемом предприятии функции по отбору, набору и найму персонала возлагаются на управление кадров. Управление кадров возглавляется директором Управления, который подчиняется непосредственно генеральному директору. В подчинении Директора Управления находятся три отдела: Отдел рекрутинга, отдел обучения и развития кадров, отдел учета кадров. Эти отделы возглавляют менеджеры по кадрам (начальники отделов). Кроме того, в отделах работают соответствующие специалисты по кадрам. Структура Управления кадрами предприятия представлена на рис. 5.



Рис. 5 Структура Управления кадрами


На рассматриваемом предприятии целью набора, отбора и найма персонала является поиск высококвалифицированных сотрудников и привлечение их для реализации стратегических целей фирмы с заданными количественно-качественными показателями.

Основные работы по набору, отбору и найму персонала осуществляют менеджеры управления кадров. Менеджер «Отдела рекрутенга» отвечает за внешний поиск высоко квалифицированных специалистов на открытые вакансии. Ответственный рекрутер отвечает за своевременное качественное выполнение вспомогательных функций. Менеджер отдела «Обучение и развитие» отвечает за внутреннее перемещение кадров. Менеджер отдела «Учет кадров» отвечает за корректное оформление документов при приеме (увольнении) нового сотрудника или внутренних перемещениях согласно корпоративных стандартов компании и согласно трудовому законодательству.

Директор управления по персоналу отвечает за общее руководство процессом рекрутинга и за интеграцию данного процесса с другими бизнес-процессами организации.

Все сотрудники Управления кадров отвечают за качественное, своевременное выполнение работ по поиску, подбору и найму новых сотрудников.

Работа отдела кадров по отбору, подбору и найму персонала заключается в реализации следующих процедур.

Руководитель организационной единицы в случае необходимости приема на работу нового сотрудника подает директору по персоналу заявку на поиск специалиста.

Используются следующие варианты поиска специалиста:

Внутренний рекрутинг;

Внешний рекрутинг с использованием банка данных компании, объявлений в СМИ и т.д.;

Внешний рекрутинг с использованием аутсорсинговых рекрутинговых фирм.

В случае внутреннего рекрутинга менеджер отдела «Обучение и развитие» определяет:

- среди сотрудников компании тех, кто может претендовать на данную вакансию;

- передает перечень потенциальных кандидатов менеджеру отдела рекрутига, который проводит квалификационное интервью с кандидатами на вакансию;

- при положительном результате интервью, оформляет предложение о перемещении сотрудника на новое место (в свободной форме) и передает предложение директору по персоналу, который выносит вопрос о перемещении на собрание директоров компании, где принимается окончательное решение по данному вопросу.

Порядок действий в случае внешнего рекрутинга без привлечения рекрутинговой фирмы следующий:

Менеджер Отдела рекрутенга определяет способ поиска кандидатов. При этом используются следующие варианты: реклама в СМИ, прямой поиск (переманивание у конкурентов), поиск среди знакомых сотрудников фирмы (по рекомендациям), поиск в ранее сформированном банке данных.

Определяется способ связи с кандидатами (телефон, электронная почта, факс) и форма предоставления информации о себе (резюме, биография, первичное интервью по телефону, специальная форма в интернет).

Информация аккумулируется ответственным сотрудником отдела рекрутинга в специально отведенной папке «Вакансия на должность».

Менеджер отдела рекрутинга анализируют информацию о кандидатах и распределяет ее на две группы: «Потенциал» и «Резерв».

Информация о кандидатах, относящихся к группе «Резерв», заносится в электронный банк данных и архивируется. Кандидатам этой группы по телефону или в письменном виде сообщается о перенесении их кандидатур в группу «Резерв».

Кандидаты, относящиеся к группе «Потенциал» приглашаются для заполнения анкеты и тестирования. Ответственный рекрутер уведомляет кандидатов о необходимости иметь при себе паспорт, копии дипломов и при возможности трудовую книжку.

Сотрудник охраны офиса встречает прибывших кандидатов и сообщает их ФИО ответственному рекрутеру, который обязан провести кандидата в клиентскую комнату для заполнения соответствующих документов (и проводить кандидата из офиса по окончанию процедуры собеседования).

По окончанию заполнения документов, менеджер отдела рекрутинга и ответственный рекрутер проводят интервью с кандидатом на вакансию.

Общие впечатления о кандидате и результаты интервью фиксируются в бланке «Мнение эксперта о кандидате на вакансию».

В случае положительного результата интервью информация о кандидате передается директору Управления по персоналу.

При необходимости, по дополнительному распоряжению директора Управления по персоналу, кандидат приглашается на собеседование с директором по персоналу.

В случае положительного результата всех интервью с сотрудниками и менеджерами Управления персоналом, кандидат приглашается на интервью с непосредственным менеджером. При наличии дополнительного распоряжения со стороны вышестоящего руководства, интервью с непосредственным менеджером может проходить при участии одного из топ-менеджеров компании.

При положительном результате всех интервью, менеджер отдела рекрутинга оформляет предложение о приеме нового сотрудника в свободной форме (необходимо наличие виз будущего непосредственного менеджера и генерального директора) и дела передаются менеджеру отдела учета кадров и менеджеру отдела обучения и развития кадров.

В случае отрицательного результата одного из интервью, информация о кандидате переносится в группу «Резерв». Об этом кандидату сообщает ответственный рекрутер не позднее 3 дней после принятия решения о переносе информации.

Если процесс рекрутинга осуществляется аутсорсинговой рекрутинговой фирмой, то порядок действий следующий:

Менеджер отдела рекрутинга определяет перечень агентств, с которыми планируется сотрудничество.

Менеджер отдела рекрутинга готовит в письменной форме готовит заявку на поиск специалиста и отправляет запрос и заявку по факсу или электронной почте в рекрутинговые агентства.

Менеджер отдела рекрутинга аккумулирует коммерческие предложения агентств и передает их директору управления по персоналу.

Директор по персоналу проводит переговоры с выбранными агентствами и готовит договор о сотрудничестве с рекрутинговым агентством (форма, предложенная агентством и утвержденная юристом компании).

Договор отдается на подпись генеральному директору.

Подписанный Договор отправляется по факсу или курьером в рекрутинговое агентство.

Менеджер о отдела рекрутинга изучает информацию о кандидатах, представленную агентствами и определяет кандидатов, с которыми будет проведено интервью с Директором по персоналу и непосредственным менеджером.

Ответственный рекрутер назначает встречи с кандидатами через сотрудников агентства.

Сотрудник охраны офиса встречает прибывших кандидатов и сообщает их ФИО ответственному рекрутеру, который обязан провести кандидата в клиентскую комнату для заполнения соответствующих документов (и проводить кандидата из офиса по окончанию процедуры собеседования).

о окончанию заполнения документов, менеджер отдела рекрутинга и (или) ответственный рекрутер и (или) директор по персоналу проводят интервью с кандидатом на вакансию.

Общие впечатления о кандидате и результаты интервью фиксируются в бланке «Мнение эксперта о кандидате на вакансию».

В случае положительного результата всех интервью с сотрудниками и менеджерами Управления персоналом, кандидат приглашается на интервью с непосредственным менеджером. При наличии дополнительного распоряжения со стороны вышестоящего руководства, интервью с непосредственным менеджером может проходить при участии одного из топ-менеджеров компании.

При положительном результате интервью, менеджер отдела рекрутинга оформляет предложение о приеме нового сотрудника в свободной форме (необходимо наличие виз будущего непосредственного менеджера и генерального директора) и дела передаются менеджеру отдела «Учет» и менеджеру отдела обучения и развития персонала.

В случае отрицательного результата интервью, информация о кандидате переносится в группу «Резерв», подгруппу «Рекрутинговые агентства». Ответственный рекрутер сообщает результат сотруднику рекрутингового агентства.

В случае приема на работу кандидата, представленного агентством, ответственный рекрутер составляет служебную записку от имени директора по персоналу на имя генерального директора о приеме сотрудника через агентство. Подписанная руководством служебная записка с резолюцией генерального директора передается в бухгалтерию.

Вне зависимости от способа поиска кандидата, после этапа предварительного собеседования ответственный рекрутер производит проверку деловой репутации потенциального кандидата на вакансию. С этой целью производится сбор рекомендаций по установленной форме.

Менеджер отдела учета обязывает отобранного кандидата предоставить документы в течении не более 5-х рабочих дней (за исключением изменений срока подачи документов при дополнительном распоряжении руководства).

Менеджер отдела учета кадров обязывает кандидата написать заявление о приеме на работу. Менеджер учета кадров обязывает кандидата заполнить личную карточку (Форма № Т-2). Менеджер отдела учета кадров обязывает кандидата заполнить личный листок по учету кадров. Менеджер отдела учета кадров предлагает кандидату подписать трудовой договор. Менеджер отдела учета кадров готовит приказ о приеме на работу.

Приказ и подписанный кандидатом трудовой договор отправляются на подпись генеральному директору.

Кандидат переходит в разряд сотрудников компании с момента подписания приказа о приеме на работу.

В случае необходимости новому сотруднику предлагается ознакомиться и подписать договор о материальной ответственности.

Менеджер отдела «Обучение и развитие» предлагает новому сотруднику ознакомиться с: «Правилами корпоративной культуры»; «Положением о сохранности коммерческой информации»; «Положением об испытательном сроке»; «Историей компании» и подписать расписки об ознакомлении с соответствующими документами.

Менеджер отдела обучения и развития персонала разрабатывает программу «Обучение новичка» и указывает сроки собеседования по результатам программы «Обучение новичка» (не более одного месяца с даты приема сотрудника на работу).

Для оценки деятельности сотрудника в период испытательного срока, менеджер отдела обучения и развития персонала организует проведение аттестационных собеседований. С этой целью создается комиссия в составе:

- Менеджер отдела обучения и развития персонала;

- Директор по персоналу;

- Непосредственный руководитель.

Собеседование проводится трижды (в конце каждого месяца работы нового сотрудника) по установленной менеджером отдела обучения и развития персонала форме.

Собеседование по программе «Обучение новичка» может быть включено в программу первого аттестационного собеседования.

По результатам каждого аттестационного собеседования делается вывод о:

- целесообразности продолжения испытательного срока;

- целесообразности окончания испытательного срока с положительным результатом;

- целесообразности окончания испытательного срока с отрицательным результатом.

В случае решения об окончании испытательного срока с отрицательным результатом, менеджер отдела учета кадров готовит приказ об увольнении сотрудника и передает его на подпись генеральному директору (обязательна виза директора по персоналу).

Директор по персоналу определяет целесообразность поиска нового кандидата.

В таблице 3 представлены результаты обследования сотрудников при отборе на предмет соответствия требованиям компании к ИТР. Оценка проводилась по 10 бальной системе, чем выше балл, тем в большей степени сотрудник соответствовал критерием. Всего было обследовано 12 сотрудников, средний балл составил 7,03. Затем сотрудники были разделены на две группы: в группе 1 оценка выше средней, а в группе 2 оценка ниже средней.

Таблица 3

Оценка сотрудников на соответствие предъявляемым требованиям

Показатель

Группа 1 (оценка выше средней)

Группа 2 (оценка ниже средней)

Сотрудники

Сотрудники

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

оценка в баллах (1-10)

Образование

7

4

9

5

2

7

4

5

8

9

7

6

Стаж работы

8

7

6

9

9

5

7

7

7

3

5

5

Уровень профессиональной мотивации

8

9

7

8

9

9

7

7

5

2

5

2

Профессионализм

9

9

9

9

8

8

9

8

7

8

4

8

Мобильность

10

10

8

7

8

7

7

7

6

9

9

9

Средняя оценка по сотруднику

8,4

7,8

7,8

7,6

7,2

7,2

6,8

6,8

6,6

6,2

6

6

Средняя оценка по группе

7,6667

6,4

Средняя оценка

7,033

В таблице 4 представлена бальная оценка результатов труда данных сотрудников по итогам одного года работы.


Таблица 4

Балльная оценка результатов труда

Показатель

Группа 1

Группа 2

Сотрудники

Сотрудники

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

оценка в баллах (1-10)

Оценка выполненной работы по степени сложности

5

5

9

5

8

9

5

7

2

8

6

7

Оценка качества труда

8

7

4

7

7

6

7

5

8

7

5

5

Оценка достижения целевых показателей, выполнения планов

10

8

2

6

9

7

7

5

7

5

4

9

Средняя оценка по сотруднику

7,7

6,7

5,0

6,0

8,0

7,3

6,3

5,7

5,7

6,7

5,0

7,0

Средняя оценка по группе

6,78

6,056

Графически оценка «качества» кандидата на работу и его эффективность в работе представлена на рис 6.



Рис. 6. Соответствие кандидата и его эффективность


По полученным данным можно сделать вывод, что в целом результаты труда сотрудников группы 1 выше результатов труда группы 2. Таким образом, чем выше было соответствие предъявляемым критериям, тем выше результаты труда.


2.4. Управление мотивацией и развитием персонала

Система оплаты труда построена на основе разделения персонала по категориям премирования и оплаты труда. Это стимулирует каждого специалиста в полной мере реализовывать свои профессиональные навыки, развивать лояльность компании, стремиться к карьерному росту и переходу из категории в категорию, распределяет уровень ответственности за выполняемую работу:

- Категория А – производственные подразделения, главные центры реализации контрактов. Их задача - завершить объект в соответствии с договорами без дополнительных затрат. Работа связана с максимальным нахождением на площадках, командировками, насыщена контрактами

- Категория В – коммерческие подразделения, главные центры прибыли. Их задача - заключить максимально прибыльные контракты по реализации строительно-монтажных работ, поставкам, привлечению услуг сторонних компаний и субподрядчиков, машин и механизмов, а также выявить эффективные методы получения финансового результата

- Категория С – вспомогательные и административные подразделения, главные центры затрат. Их прямая задача – экономия ресурсов и снижение расходов.

На основе этих же категорий формируется бонусная база премирования ИТР .

Система премирования детально проработана и закреплена во внутреннем нормативном акте «Положение о премировании работников».

Премирование работников проводится для увеличения материальной заинтересованности работников в повышении качества выполняемых работ и оказываемых услуг, получения прибыли, выполнения договорных обязательств, добросовестного выполнении своих функций, повышения уровня ответственности за порученную работу. Премирование также предполагает стимулирование работника к развитию лояльности, долгосрочной работе в компании, продвижению по карьерной лестнице.

Предусмотрены следующие премии:

Коллективные – премия к отпуску, премия по итогам года, премия по завершению проекта

Структурные – премия по результатам работы структурного подразделения, премия по результатам работы обособленных подразделений, премия по результатам работы рабочих групп

Индивидуальные – премия за личный вклад в финансовый результат, премия за стаж работы, премия к праздникам, юбилейным датам и иным событиям в жизни сотрудника.

В результате в течение года работник может получить в зависимости от уровня и категории занимаемой должности, стажа работы, уровня вклада в результат компании премии, размер которых составляет от 3 до 12 окладов. Таким образом, среднемесячный уровень доходов сотрудника может превышать оклад на 20 - 100%.


Таким образом, в заключение второй главы можно сделать следующие выводы. Проведенный анализ показал, что чем выше степень соответствия кандидата на работу предъявляемым требованиям, тем выше эффективность его работы. В настоящее время на рынке труда наблюдается дефицит ИТР. В связи с этим на рынке труда наблюдается высокая конкуренция за хороших специалистов. Следовательно, для того, что бы предприятие могло успешно привлекать квалифицированных специалистов необходимо:

1. внедрять систему мотивации, которая соответствует ожиданиям ИТР (возможность заниматься профессионально интересной работой; возможность обучения и профессионального роста; возможности для творчества и свободного общения);

2. предлагать конкурентный уровень заработной платы;

3. проводить работу с молодыми специалистами (направление на учебу в строительные ВУЗы и обучение молодых работников компании и детей работников компании за счет средств компании; привлечение обучающейся по строительным специальностям молодежи, как правило, студентов очных отделений 3-4 курса ВУЗов и техникумов, на стажировки, неполный и полный рабочий день в качестве техников, помощников специалистов).


Заключение

В первой главе дипломной работы было проведено исследование теоретических аспектов кадровой политики.

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных: на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Основными направлениями кадровой политики являются: разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия; разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора и отбора персонала.

Подбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность.

Система мотивации персонала в компании — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новой должности, решению новых задач. Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственного приобретения новых профессиональных навыков и знаний сотрудниками организации.

Во второй главе проведен анализ особенностей подбора, развития и мотивации ИТР на примере ТФ «Мостоотряд 95».

К инженерно-техническим работникам на предприятии предъявляются следующие квалификационные требования: высшее техническое образование, стаж работы по специальности и на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли народного хозяйства не менее 5 лет.

Самые важные критерии оценки успешного кандидата на должность ИТР  строительного профиля: образование в области строительства; профессионализм; умение работать в команде; актуальный опыт работы в промышленном строительстве и монтаже; высокий уровень профессиональной мотивации, ориентированность на результат; мобильность в плане возможной занятости в разных проектах и городах.

Проведенный анализ рынка труда в Нижневартовском районе позволил выделить ряд проблем: дефицит инженеров и проектировщиков; недостаток специалистов с высшим образованием; учебные заведения готовят невостребованных специалистов; не достаточно высокий уровень оплаты труда, для привлечения специалистов из других регионов.

На анализируемом предприятии функции по отбору, набору и найму персонала возлагаются на управление кадров. На предприятии используются следующие варианты поиска специалиста: внутренний рекрутинг; внешний рекрутинг с использованием банка данных компании, объявлений в СМИ и т.д.; внешний рекрутинг с использованием аутсорсинговых рекрутинговых фирм.

Система оплаты труда на предприятии построена на основе разделения персонала по категориям премирования и оплаты труда. Это стимулирует каждого специалиста в полной мере реализовывать свои профессиональные навыки, развивать лояльность компании, стремиться к карьерному росту и переходу из категории в категорию, распределяет уровень ответственности за выполняемую работу.

С целью совершенствования кадровой политики предприятию рекомендуется обратить внимание на такие значимые для ИТР факторы мотивации как: 1) возможность заниматься профессионально интересной работой; 2) возможность обучения и профессионального роста; 3) возможности для творчества и свободного общения.

В связи с этим, рассматриваемому предприятию не рекомендуется рассматривать материальные стимулы для ИТР как главные. Уровень оплаты таких специалистов должен быть конкурентоспособным на рынке труда. При этом он может быть даже несколько ниже, если основные факторы из перечисленных достаточно сильны.

Одним из перспективных направлений работы по созданию системы резервирования ИТР, а также системы воспроизводства персонала и передачи знаний и ключевых компетенций компании является работа с молодыми специалистами.

Работу с молодыми специалистами рекомендуется осуществлять в нескольких направлениях: 1) Направление на учебу в строительные ВУЗы и обучение молодых работников компании и детей работников компании за счет средств компании; 2) Привлечение обучающейся по строительным специальностям молодежи, как правило, студентов очных отделений 3-4 курса ВУЗов и техникумов, на стажировки, неполный и полный рабочий день в качестве техников, помощников специалистов.

Список литературы

  1. Валюженич Н. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Журнал «Управление персоналом» N16, 2007.

  2. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. - М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 199 с.

  3. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, No 6 (июнь) 2005.

  4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998.

  5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: "Питер", 2008. - 508 с.

  6. Казакова Л.Я. Кадровый менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: МГУТУ, 2004.

  7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003.

  8. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: "Финпресс", 2007. – 208 с.

  9. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организа­ции. // Управление персоналом. - 2000.- №7.

  10. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001.

  11. Павлов С.Н. Оплата труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени // Заработная плата №9 / 2004.

  12. Репина Е.А. Основы менеджмента. - М.: «Издательский дом Дашков и К», 2008.

  13. Репина Е.А. Основы менеджмента. - М.: «Издательский дом Дашков и К», 2008.

  14. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М.: Вершина, 2006.

  15. Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 320 c.


1 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003., с. 126.

2 Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998г.

3 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003., с. 133.

4 Там же, с. 132.

5 Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998г., Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организа­ции. // Управление персоналом. - 2000.- №7.

6 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003., с. 146.

7 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003., с. 149.

8 Там же, с. 150.

9 Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М.: Вершина, 2006, с. 17.

10 Казакова Л.Я. Кадровый менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: МГУТУ, 2004. с. 67

11 Казакова Л.Я. Кадровый менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: МГУТУ, 2004. с. 71-74

12 Репина Е.А. Основы менеджмента. - М.: «Издательский дом Дашков и К», 2008, c. 115.

13 Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.12.

14 Павлов С.Н. Оплата труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени // Заработная плата №9 / 2004.

15 Репина Е.А. Основы менеджмента. - М.: «Издательский дом Дашков и К», 2008, с. 118.

16 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003. С. 215


Другие похожие работы

  1. Модели управления персоналом и экономической мотивацией труда
  2. Повышение эффективности системы мотивации персонала организации (на примере ООО )
  3. Функциональный анализ на примере офтальмологической клинической больницы
  4. Управление предприятием на основе совершенствования мотивации
  5. Управление по целям
  6. Технология проведения эффективных переговоров





© 2002 - 2017 RefMag.ru