RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Методы разработки и принятия стратегических решений

2005 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Особенности разработки и принятия стратегических решений

1.1. Роль и значение стратегических решений в деятельности предприятия

1.2. Сущность стратегического управления, основные понятия и виды стратегий

1.3. Процесс разработки и принятия стратегических решений

Глава 2. Методы принятия стратегических решений

2.1. Методы моделирования

2.2. Методы экспертных оценок

Глава 3. Разработка и принятие стратегического решения на примере

3.1. Постановка проблемы

3.2. Описание используемых методов и их критериев

3.3. Расчет и обоснование вариантов принятия стратегического решения

Заключение

Библиография

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночных отношений предприятия стали свободны от опеки со стороны государства, но резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы. Предприятия осуществляют свою деятельность на началах коммерческого расчета, при котором расходы должны покрываться за счет собственных доходов. Главным источником производственного и социального развития трудовых коллективов становится прибыль.

Предприятия стали обладать реальной финансовой независимостью, самостоятельно распределять выручку от реализации продукции, по своему усмотрению распоряжаться прибылью, формировать производственные и социальные фонды, изыскивать необходимые средства для инвестирования, используя, в том числе, и ресурсы финансового рынка - кредиты банков, эмиссию облигаций, депозитные сертификаты и прочие его инструменты. На первый план вышла проблема определения основных направлений развития хозяйствующего субъекта.

Планирование развития стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта социально-рыночного хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свертывание объемов выпуска продукции основываются на глубоких финансовых расчетах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов.

Научиться управлять долгосрочным движением компании возможно с помощью системы принятия стратегических решений. «Всегда концентрировать внимание на том, что важно для будущего», — вот главный девиз высшего руководства компании. Это не так просто, как может показаться на первый взгляд, ведь для каждой компании существует свой набор стратегических вопросов. Более того, он постоянно меняется по мере развития бизнеса. Ясная стратегия позволяет в любой момент времени сосредоточиться на том, что действительно важно. Таким образом, актуальность выбранной темы не вызывает сомнения.

Целью дипломной работы является исследование технологий разработки и принятия стратегических решений.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

- исследовать особенности разработки и принятия стратегических решений;

- проанализировать методы принятия стратегических решений;

- решить задачу разработки и принятия решения на конкретном примере.

При подготовке дипломной работы использовались различные научно-учебные пособия и монографии, публикации специальной периодической литературы.


ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Роль и значение стратегических решений в деятельности предприятия

Стратегия — это совокупность решений, которые высшие руководители компании принимают в целях увеличения стоимости для собственников в долгосрочном периоде.

У каждой компании есть стратегия. Не бывает бизнеса без стратегии. Однако конечная точка, и даже направление движения зачастую бывают неведомы руководителям и собственникам компании.

Всегда есть возможность выбора: осознанно определять собственную стратегию или следовать стечению обстоятельств. Стратегия не сводится к закрытому списку «важных решений», требующих больших затрат. В большинстве случаев ответы на ключевые вопросы стратегии происходят из тысяч отдельных прозрений, решений и событий, растянутых во времени.

Система принятия стратегических решений на предприятии может рассматриваться как совокупность трех составляющих: организационно-распорядительного механизма, определяющего порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии; системы интересов инсайдеров и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений; информационного обеспечения процесса принятия решений. Для предприятий, длительное время существующих на рынке, именно эта система, по-видимому, является носителем инвариантных индивидуальных особенностей предприятия и порой в большей степени, чем сложившееся положение в конфигурации, скажем, "пяти сил конкуренции" М. Портера, определяет в стратегическом смысле успех деятельности предприятия.

В зависимости от институциональных особенностей организации предприятий и характера изменений, требующих стратегических решений, можно выделить три основных модели принятия стратегических решений. Они представлены в табл. 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика моделей принятия стратегических планов

Модель

Ограничения во времени

Условия применения (внутренние препятствия)

Возможные пути преодоления внутренних препятствий

реакционная

крайняя срочность

1.Неумение сконцентрировать в своих руках власть, необходимую для завершения преобразований Неспособность предсказать источник и силу поведенческого сопротивления. неспособность воздействовать на основные причины сопротивления. Паралич анализа. Ослабление внимания к закреплению изменений, а в итоге возврат к прежним позициям. неспособность контролировать изменения в сопротивляющихся подразделениях, саботаж указаний. Руководство не осознает необходимость развития новых способностей и введения новых мощностей.

Диагностика поведения сотрудников. Сосредоточение властных полномочий. Анализ проявления даже слабых признаков сопротивления. Контроль за реализацией новой стратегии, до ее полной “приживаемости”.

лояльная

достаточный запас времени

1. Незначительное сопротивление организации.

1. Нахождение компромисса и заключение сделок.

кризисная

угроза выживанию

Вероятность панических настроений в организации. Возрождение сопротивления в условиях начинающегося “выздоровления”.

Нахождение компромисса с сотрудниками организации в необходимости принятия экстренных стратегических мер. Психологическая подготовленность менеджеров к вхождению в полосу “кризиса”. Имитация искусственного “кризиса”, концентрирующего силы организации.

Общим для представленных моделей является присутствие в них недостатков, характер которых в основном зависит от степени “восприимчивости” внутренней среды предприятия. Под “восприимчивостью” внутренней среды мы понимаем, то, насколько лояльно будут относиться члены организации к нововведениям, связанным с реализацией стратегических планов, и насколько подготовлен высший управленческий персонал к внедрению новых стратегий.

Стратегические решения охватывают все аспекты деятельности компании. Можно представить компанию как соединение четырех главных компонент: система бизнеса; структура; люди; организационная культура.

Система бизнеса охватывает три главных аспекта, которые соответствуют основным областям принятия управленческих решений: формирование политики и стратегии, контроль за их реализацией; инвестирование и финансирование; основную деятельность.

Основная деятельность охватывает все аспекты производственной деятельности. Их финансовая составляющая относится к обеспечению эффективного использования ресурсов, эффективного поведения на рынке, включая установление правильной ценовой политики. Основные стратегические аспекты принятия решений в этой сфере охватывают: использование ресурсов; выбор рынков и поведение на рынке; формирование конкурентной позиции; формирование ценовой стратегии: обеспечение эффективности производства; формирование основных мощностей и операционного рычага; направление исследований и инжиниринг.

Инвестиционные решения связаны с ответом на вопросы о том сколько компания должна инвестировать и в какие активы. Инвестиции могут быть направлены на развитие бизнеса, на удержание позиций на рынке, на "снятие сливок" с бизнеса, на продажу активов и ликвидацию подразделений.

Инвестиционный процесс связан с риском. Инвестор вкладывает капитал сегодня с целью его роста в будущем. Однако рост не гарантируется и всегда есть возможность потерять вложенные деньги. Именно с этим и связан риск. Существуют различные типы рисков, важные для инвестора и все они должны быть оценены при выработке стратегических решений.

Финансовые решения прежде всего связаны с вопросом о том, как и где взять необходимый объем финансовых ресурсов для реализации стратегии. Следует иметь ввиду, что всякая стратегия должна быть ориентирована на реально доступные финансовые ресурсы. При этом важными направлениями решений из стратегической сферы здесь выступают решения, связанные с распределением прибыли от производственной деятельности (дивиденды владельцам, проценты кредиторам, нераспределенная прибыль) и решения, связанные с обоснованием структуры капитала ( финансовый рычаг и соотношение между риском и доходом).

Все решения принимаются в интересах владельцев компании и направлены на получение экономической выгоды. В конечном итоге решения во всех этих трех областях направлены на обеспечение роста акционерной стоимости компании, которая во многих случаях может быть измерена через оценку будущих потоков денежных средств.

Формирование структуры включает не только организационную структуру как таковую, но и формирование информационных потоков внутри и вне организации, а также внешних альянсов и других относительно устойчивых взаимодействий с внешней средой.

Люди, которые работают в компании, являются основными носителями стратегических способностей компании. Именно поэтому стратегические решения должны охватывать все вопросы формирования корпоративного знания, опыта, системы мотивации и коммуникаций.

Более устойчивой компонентой является организационная культура, которая несет в себе вклад не только ныне работающих в компании людей, но и тех, кто ее создавал, работал в ней раньше и формировал устойчивые традиции, образцы поведения и нормы. При разработке новой стратегии необходимо отчетливо понимать насколько сильно она будет затрагивать организационную культуру и сложившиеся отношения.

Стратегические решения базируются не только на том, что происходит в компании, но и на тщательной оценке внешних условий. В первом приближении основы стратегических решений составляют: привлекательность отрасли, рыночная стратегия компании, функциональное и стратегическое здоровье компании.


1.2. Сущность стратегического управления, основные понятия и виды стратегий

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [12].

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1. [23].

Врезка1




Врезка2Врезка3



Врезка4


Врезка5


Рис. 1. Структура стратегического управления

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формирова­нии миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за­вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Существуют различные виды стратегий. Кратко рассмотрим основные их виды

1. Стратегии роста, ликвидации, «статус-кво». Стратегический подход в планировании включают в себя несколько альтернатив:

стратегия сохранения существующего положения дел – «статус-кво»

ограниченный рост компании, представляющий наименее рискованный и наиболее удобный способ действия

стратегия роста компании как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане

стратегия сокращения, включающая такие варианты как продажа отделение некоторых видов своей деятельности или продажа части подразделений, сокращение части своей деятельности и переориентация, полная ликвидация предприятия

сочетание перечисленных стратегий

2. Базовые стратегии по отношению к доле рынка. В качестве базовых стратегий предпринимателем могут рассматриваться следующие варианты:

стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления

стратегия дифференциации при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью

стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции

3. Базовые стратегии по отношению к товару и рынку. При рассмотрении стратегий в отношении товара и рынка существует четыре основных стратегий маркетинга:

стратегия проникновения на рынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке с существующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции

стратегия развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар  

стратегия развития товара, основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующих потребителей на существующих рынках

стратегия диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках

4. Стратегия конкуренции и расширения рынка. Стратегия увеличения объема продаж может быть достигнута двумя способами:

стратегия конкуренции, когда рост объема продаж происходит за счет уменьшения доли конкурентов на существующем рынке

стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка или увеличение емкости существующего за счет изменения способов и норм использования предлагаемого товара, поиска новых групп потребителей

При разработке стратегии маркетинга необходимо определить ее географический аспект, то есть регион действия компании. Здесь могут быть следующие варианты:

ограниченного локального или регионального рынка с охватов большого числа потребительских сегментов

работа с отдельным продуктовым сегментом на всей географии рынка

разработка отдельных сегментов в отдельных географических регионах

работа по всем потребительским сегментам на всех географических регионах


1.3. Процесс разработки и принятия стратегических решений

Система принятия стратегических решений на предприятии может рассматриваться как совокупность трех составляющих:

- организационного механизма принятия решений, определяющего порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии;

- системы интересов лиц, связанных с предприятием (работников, собственников, представителей деловой и административной среды и др.), и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений;

- информационного обеспечения процесса принятия решений.

Начнем с анализа организационного механизма принятия стратегических решений (МПСР). Основные компоненты этого механизма определяются ответами на следующие три группы вопросов.

Группа 1. Распределение функций в процессе принятия решений. Кто:

инициирует решение проблемы (ставит вопрос) (директор, кто-то из функциональных руководителей, линейные руководители, работники, внешние консультанты);

готовит (прорабатывает) решение;

обсуждает возможные варианты решения;

принимает решение.

Группа 2. Распределение интересов в процессе принятия решений. В чьих интересах принимаются основные решения:

директора;

директора и его «команды» (заместителей);

некоего «руководства предприятия»;

коллектива предприятия;

ядра коллектива;

собственников (акционеров, владельцев паев и т.п.);

деловых партнеров предприятия;

представителей административной среды;

предприятия как функционального субъекта в системе общественного разделения труда;

предприятия как носителя производственного потенциала.

Группа 3. Порядок действий в процессе принятия решений. Как принимаются решения:

в ходе коллегиального обсуждения директором;

в ходе коллегиального обсуждения голосованием;

в ходе коллегиального обсуждения на основе консенсуса (общего согласия);

директором после коллегиального обсуждения;

директором единолично без коллегиального обсуждения.

К этой же группе сведений о предприятии могли бы быть отнесены более глубокие вопросы, связанные с традиционно преобладающими на каждом предприятии методами сравнения и отбора вариантов: какие критерии сравнения применяются, какая информация при этом используется, ведется ли сопоставление с имеющейся стратегией и т.д. Однако сбор таких сведений в сегодняшней ситуации практически невозможен, поэтому идентификация МПСР опирается на ответы первых трех групп.

В зависимости от сочетания ответов на приведенные вопросы формируются типовые варианты организационных механизмов принятия стратегических решений, попытка обобщенного описания которых приведена ниже.

Абсолютно авторитарный (директорский) механизм принятия решений предполагает единоличное принятие решений директором (генеральным директором), как правило, без консультаций с другими работниками предприятия.

Авторитарный механизм принятия решений характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению.

Демократический механизм принятия решений характеризуется открытостью процесса инициации проблем, представительностью круга лиц, обсуждающих проблемы, коллегиальными способами выбора и принятия решений.

Олигархический механизм принятия решений характеризуется резкой и труднопреодолимой границей между ограниченной группой лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства – работниками, собственниками. Само решение может приниматься коллегиально. Олигархический механизм занимает в определенном смысле промежуточное место между авторитарным и демократическим, однако имеет и некоторую специфику, связанную с наличием неизбежных внутренних противоречий между членами олигархической «команды». В связи с этим данный тип механизма не отличается устойчивостью.

Стратегический механизм характеризуется значительной деперсонификацией процесса принятия стратегических решений. Предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия. Обсуждение вариантов текущих решений сводится к вопросу соответствия их комплексной стратегии предприятия либо к необходимости пересмотра стратегии (последнее – сложный и дорогостоящий для предприятия процесс).

Реактивный механизм реализуется в условиях отсутствия комплексной стратегии и минимизации предварительных стадий принятия решений – подготовки и обсуждения. Предполагает быструю, но не всегда последовательную реакцию на поступающие сигналы. Процесс принятия стратегических решений при таком механизме отличается от принятия тактических и оперативных решений.

Перейдем к рассмотрению второй составляющей системы принятия решений – возможных вариантов распределения интересов, учитываемых в этом процессе.

В значительной степени организационный механизм принятия решений определяет и учет интересов в системе принятия решений. Вместе с тем здесь возможны разные сочетания организационных и ценностных вариантов. В зависимости от того, чьи интересы в наибольшей степени учитываются в ходе процесса принятия решений, можно выделить следующие варианты целевой структуры системы принятия решений:

- эгоистический – решения направлены на обеспечение личных интересов дирекции (управляющей олигархии) или лично руководителя предприятия;

- коллективистский – основным субъектом интересов является трудовой коллектив в целом;

- экстернальный – решения принимаются в интересах внешних для предприятия людей или органов (собственников, спонсоров, смежников и др.);

- функциональный – главной целью является наиболее полная реализация социально-экономического и технико-технологического потенциалов предприятия как функционального элемента в системе общественного разделения труда.

Каждому типу структуры учитываемых интересов соответствует один или несколько организационных механизмов принятия решений. Поскольку прямую информацию о структуре и приоритетах интересов при принятии решений получить, по всей вероятности, невозможно, был принят следующий подход: сконцентрировав внимание на получении информации об организационной части МПСР, составить вопросы, позволяющие в результате обследования определить, какие механизмы принятия решений функционируют на предприятии. После анализа полученных данных сделать вывод о наиболее вероятном типе структуры реализуемых на предприятии интересах, основываясь на табл. 2.

Таблица 2

Варианты соответствий между вариантами учета интересов и типами организационных механизмов принятия решений

Тип механизма принятия решений

Варианты учета интересов

Совместим

Несовместим

Эгоистический

Авторитарный

Демократический

 

Олигархический

 

Коллективистский

Демократический

Олигархический

 

Авторитарный

 

Экстернальный

Авторитарный

Демократический

 

Олигархический

 

Функциональный

Олигархический

Демократический

 

Авторитарный

 

Общая схема проектирования стратегических решений представлена на рис. 2. Она содержит внешний анализ, на основе которого определяются рыночные возможности, угрозы, тенденции и стратегические вопросы. Второй составляющей является внутренний анализ, на основе которого определяются стратегические способности и ресурсы, стратегические преимущества и слабости, стратегические проблемы. Затем уже формируется набор стратегических альтернатив и производится оценка различных стратегий, охватывающая весь спектр показателей, характеризующих деятельность компании. На этой основе затем осуществляется конкретный выбор стратегии с оценкой всевозможных рисков. На этом заканчивается этап собственно построения стратегии. Затем эта стратегия детализируется в наборе функциональных стратегий, определяющих задачи и принципы действий отдельных функциональных подразделений. После этого формируется система реализации стратегии и контроля за исполнением. Такова общая схема принятия стратегических решений в компании.

Рис. 2. Проектирование стратегических решений.

Задача принятия решения - это осознанная лицом, принимающим решение, проблемная ситуация, в которой возможны различные варианты действия и необходимо выбрать один из них. Под проблемной ситуацией понимается несоответствие фактических или прогнозируемых параметров управляемой системы целям управления.

Существуют два принципиально различных подхода к управлению: управление по отклонению и управление по возмущению.

Задача принятия решения состоит в выборе одной из множества альтернатив, называемых стратегиями. Этот выбор производит лицо, принимающее решение (ЛПР) и стремящееся к достижению определенных целей. ЛПР сравнивает стратегии по предпочтительности не непосредственно, а с помощью некоторого критерия эффективности, и, таким образом, стремление ЛПР к достижению определенной цели математически означает стремление к увеличению (или уменьшению) критерия эффективности. В наиболее общем смысле теория принятия оптимальных решений представляет собой совокупность математических и численных методов, ориентированных на нахождение наилучших вариантов из множества альтернатив и позволяющих избежать их полного перебора и оценивания.

Можно сформулировать следующую последовательность действий, которые составляют содержание процесса постановки задачи:

- установление границы подлежащей оптимизации системы, т.е. представление системы в виде некоторой изолированной части реального мира. Расширение границ системы повышает размерность и сложность многокомпонентной системы и, тем самым, затрудняет ее анализ. Следовательно, в инженерной практике следует к декомпозиции сложных систем на подсистемы, которые можно изучать по отдельности без излишнего упрощения реальной ситуации;

- определение показателя эффективности, на основе которого можно оценить характеристики системы или ее проекта с тем, чтобы выявить «наилучший» проект или множество «наилучших» условий функционирования системы. В инженерных приложениях обычно выбираются показатели экономического (издержки, прибыль и т.д.) или технологического (производительность, энергоемкость, материалоемкость и т.д.) характера. «Наилучшему» варианту всегда соответствует экстремальное значение показателя эффективности функционирования системы;

- выбор внутрисистемных независимых переменных, которые должны адекватно описывать допустимые проекты или условия функционирования системы и способствовать тому, чтобы все важнейшие технико-экономические решения нашли отражение в формулировке задачи;

- построение модели, которая описывает взаимосвязи между переменными задачи и отражает влияние независимых переменных на значение показателя эффективности. В самом общем случае структура модели включает основные уравнения материальных и энергетических балансов, соотношения, связанные с проектными решениями, уравнения, описывающие физические процессы, протекающие в системе, неравенства, которые определяют область допустимых значений независимых переменных и устанавливают лимиты имеющихся ресурсов. Элементы модели содержат всю информацию, которая обычно используется при расчете проекта или прогнозировании характеристик инженерной системы. Очевидно, процесс построения модели является весьма трудоемким и требует четкого понимания специфических особенностей рассматриваемой системы.

В классической теории исследования операций предполагается наличие одной функции, характеризующей эффективность стратегий. Однако по различным причинам ЛПР не всегда может заранее однозначно эту функцию, а потом сравнивать альтернативные оптимальные решения. в этом случае предпочтительность стратегий определяется векторной функцией, называемым векторным критерием.

Задачи принятия решений с многими критериями возникают в исследовании операций при моделировании сложных систем, эффективность функционирования которых не удается заранее описать одним показателем. Но, кроме этого, функционирование сложных систем, как правило, происходит в условиях объективной неопределенности – незнания ряда внешних факторов, влияющих, те не менее, на эффективность.

Принятие управляющих решений в сложных системах в условиях неопределенности зачастую оказывается двухэтапным. Ряд параметров приходится фиксировать a priori – до поступления информации о значениях неопределенных факторов, а остальные (корректирующее управление) – можно выбрать потом.

Все оптимизационные задачи имеют общую структуру. Их можно классифицировать как задачи минимизации (максимизации) M-векторного показателя эффективности Wm(x), m = 1, 2, ..., M, N-мерного векторного аргумента x = (x1, x2, ..., xN), компоненты которого удовлетворяют системе ограничений-равенств hk (x) = 0, k = 1, 2, ..., K, ограничений-неравенств gj (x) > 0, j = 1, 2, ..., J, областным ограничениям xli < xi < xui, i = 1, 2, ..., N.

Все задачи принятия оптимальных решений можно классифицировать в соответствии с видом функций и размерностью Wm(x), hk(x), gj(x) и размерностью и содержанием вектора x:

одноцелевое принятие решений – Wm (x) – скаляр;

многоцелевое принятие решений – Wm (x) – вектор.

При формировании множеств целей, ограничений, гипотетических ситуаций и альтернативных вариантов субъект, принимающий решение и привлекаемые эксперты производят измерение характеристик достоверности, важности и предпочтительности.

К наиболее часто встречаемым методам субъективного измерения относят ранжирование, парное сравнение, непосредственную оценку и последовательное сравнение. Ранжирование - наиболее простой метод измерения в порядковой шкале. Однако, если объектов сравнения больше 15, то построение ранжировки представляет для человека достаточно сложную задачу. Парное сравнение - это такое измерение в порядковой шкале; в результате получается множество матриц, которые требуют дальнейшей обработки для полного упорядочивания. Непосредственная оценка - это приписывание объектам числовых значений в шкале интервалов или отношений. Измерение является достаточно точным при наличии полной информации у субъекта управления или экспертов. Однако это встречается редко и в таком случае пользуются балльной оценкой, когда измерение производится с точностью до определенного отрезка числовой оси. Последовательное сравнение представляет собой комплексную процедуру измерения, включающую ранжирование и непосредственную оценку. Это самый трудоемкий тип измерения.

Задачи принятия решений можно классифицировать по различным элементам модели и по ряду других признаков.

Каждому классу задач можно поставить в соответствие определенные методы и средства поддержки ПР. Большинство проблем, возникающих в настоящий период в управлении организационно-экономическими системами, являются слабо- или неструктуризованными. Для многих задач, решаемых в организационно-экономических системах, становится характерным рост сложности, слабоструктуризованности, неопределенности, необходимость использования субъективных многокритериальных моделей. Все это ставит новые задачи при разработке методов и средств поддержки ПР.

К настоящему моменту сложилось три основных языка описания задач выбора. Самым простым, наиболее развитым является критериальный язык. Его основой является предположение о возможности оценить каждую альтернативу отдельным числом. При этом выбор сводится к отысканию альтернативы с наибольшим значением критериальной функции. Основной трудностью при использовании критериального языка является обоснование способа сведения задачи к частному виду, имеющему единственное решение.

Второй, более общий язык, на котором описывается выбор, - это язык бинарных отношений. Основные предположения этого языка сводятся к следующему:

- отдельная альтернатива не оценивается, т.е. критериальная функция не вводится;

- для каждой пары альтернатив можно установить, что одна из них либо предпочтительнее другой, либо они равноценны или не сравнимы;

- отношения предпочтения внутри любой пары альтернатив не зависит от остальных альтернатив.

Бинарные отношения могут быть заданы через описание пар, с помощью матрицы предложений, через граф предпочтений или сечениями.

Третьим языком описания выбора является язык функций выбора. Он описывает выбор как операцию над произвольным множеством альтернатив, которая ставит этому множеству в соответствие некоторое его подмножество.

Проблема соответствия метода решаемой задаче должна рассматриваться в двух аспектах:

- должно быть достигнуто соответствие методов объективным характеристикам задачи, таким как условия выбора (определенность, риск или неопределенность), количество критериев, тип шкал критериев и т.п.;

- на выбор метода могут повлиять субъективные характеристики задачи, такие, как желание или нежелание субъекта, решающего задачу, пользоваться субъективными критериями, имеющими обычно порядковые шкалы измерения, ограничения по времени и даже просто привычки конкретного человека, отвечающего за принятие решения (ПР).

Основными характеристиками задач ПР в организационно-экономических системах являются степень структуризованности и степень сложности.

Для решения сильноструктуризованных простых задач управления могут быть использованы известные модели и методы оптимального управления объектами, описываемыми системами дифференциальных уравнений, математического программирования и др.

Для решения сильноструктуризованных задач, промежуточных по сложности, подходят методы нелинейного программирования, линейного динамического программирования, стохастический и ряд других методов.

Сложные сильноструктуризованные задачи в основном решаются с помощью имитационного моделирования.

Для ПР в слабоструктуризованных ситуациях перечисленных методов оказывается недостаточно. Для этих задач определение в явном виде целевой функции (критерия оптимальности) часто становится невозможным. В таких случаях приходится полагаться на систему предпочтений человека, принимающего решение. Она заранее может быть не задана; некоторые критерии могут носить качественный характер. Поэтому необходимо разрабатывать различные эвристические приемы, позволяющие выявлять систему предпочтений.

Многие простые слабоструктуризованные задачи могут быть решены с помощью нормативных методов ПР, базирующихся на теории полезности. Некоторые среди них разработаны в виде диалоговых человеко-машинных процедур. Решение в этом случае принимается в результате многоэтапного общения человека с компьютером. Роль человека в таких системах значительно возрастает по сравнению с системами имитационного моделирования.

Сложные слабоструктуризованные задачи сейчас в основном решает человек, полагаясь на свои знания, опыт, интуицию, лишь незначительно привлекая современные математические методы и вычислительную технику.

Принятие управленческого решения всегда сопровождается риском. Источником риска является неопределенность хозяйственной си­туации, возникающая из-за множества переменных факторов и случай­ностей, неполноты информации о хозяйственных процессах, а также особенностей личности предпринимателей. Иными словами, риск име­ет объективное и субъективное происхождение.

С точки зрения источника возникновения риски подразделяются на внутренние и внешние.

Внешние риски связаны с окружением организации. Они могут быть макроэкономическими и микроэкономическими. На те и другие влияют два рода факторов: 1) прямого воздействия - законодательное регулирование, произвол властей, налоговая система, взаимоотношения с партнерами, конкуренция, коррупция и рэкет; 2) косвенного воздейст­вия - политическая и экономическая обстановка в стране, экономиче­ское положение отрасли, стихийные бедствия, международные события.

Внутренние риски связаны с особенностями самой организации. Основным видом внутреннего риска считается кадровый, обусловлен­ный практической невозможностью предсказать поведение людей в тех или иных ситуациях.

По причинам возникновения выделяют:

1) политические риски (национализация, введение экономических ограничений, войны, конфликты, беспорядки). Они могут быть нацио­нальными, региональными и международными;

2) технические риски (получение отрицательных результатов, недостижение поставленных целей, побочные явлении, сбои, поломки).

3) производственные риски (снижение объемов выпуска, простои, брак, рост затрат, преждевременный износ оборудования). Основными рисками в производственном предпринимательстве шляются: риск не-востребованности продукции, неисполнения контракта, усиления кон­куренции и ухудшения конъюнктуры, возникновения непредвиденных обстоятельств и затрат, потери капитала;

4) предпринимательский риск - неспособность поддерживать уро­вень доходов на вложенный капитал.

5) отраслевой риск - риск изменения экономического состояния отрасли; определяется уровнем конкуренции, легкостью или сложностью вхождения в нее, окружением;

6) естественные риски (экологический, риск стихийных бедствий);

7) коммерческие риски (невозможность реализовать продукцию или снижение объемов реализации, рост цен, падеже спроса, потери качества);

8) инфляционный (повышение цен, снижение покупательной способности денег);

9) инновационный (неудачи в освоении новых рынков, продукции, технологий);

10) валютный риск включает экономический риск (изменение стои­мости активов, снижение выручки и увеличение расходов в связи с не­благоприятными изменениями курсов).

11) инвестиционный риск - это риск потери инвестируемого капи­тала и ожидаемого дохода, его снижения.

12) кредитный риск. Он возникает из-за невыполнения обяза­тельств вследствие недобросовестности, некомпетентности, неблаго­приятной общей конъюнктуры. Виды кредитных рисков — торговый и банковский (неуплата долга; неплатежеспособность).

13) процентный риск. К нему относятся: риск изменения общего уровня ставки, % ставок по отдельным видам кредита. На процентный риск влияют темпы экономического роста, инфляция, государственный долг, политика правительства.

Виды рисков с 1 по 9 называются чистыми. Их возникновение свя­зано с объективными обстоятельствами, не зависящими от принятых управленческих решений. В результате возникают потери не только для фирмы, но и для общества.

Валютный, кредитный, процентный и инвестиционный виды риска объединяются в категорию финансовых рисков и в большинстве слу­чаев носят спекулятивный характер. Он, как правило, влечет за собой потери только для фирм, а для общества может быть и выигрыш.

Нужно иметь в виду, что общий риск по всем позициям может быть больше суммы частных.

Количественно абсолютная величина риска является субъективной оценкой ожидаемых потерь. Она определяется как произведение ожи­даемого ущерба на его вероятность. Риск может быть выражен в относительных показателях, например, путем соотнесения величины потерь с объемом производства (продаж) или собственных средств.

В настоящее время можно говорить о следующих градациях степени риска (вероят­ности наступления потерь). До 0,1 - минимальный риск; 0,1 - 0,3 - малый; 0,3 - 0,4 - средний. Все это - нормальный, разумный, допустимый риск, когда вероятные потери не превышают прибыли; 0,4 - 0,5 - высокий риск; 0,6 - 0,8 - критический риск (потеря полной вы­ручки); 0,8 - 1,0 - катастрофический риск (потеря капитала).


ГЛАВА 2. МЕДОТЫ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1. Методы моделирования

Моделирование – один из способов исследования систем. Модель – образ реальной системы (объекта, процесса) в материальной или теоретической форме. Этот образ отражает существенные свойства объекта, он замещает реальный объект в ходе исследования и управления. Моделирование основывается на принципе аналогии, т.е. возможности изучения реального объекта (системы) не непосредственно, а опосредованно, через рассмотрение подобного ему и более доступного объекта (модели).

Целью моделирования является повышение эффективности управления экономикой на разных уровнях управления. Экономическое управление осуществляется на макро- и микроэкономическом уровнях. На макроуровне объектами управления являются народное хозяйство в целом, отрасли и сектора экономики, на микроуровне – предприятия и рынки.

К основным функциям управления экономическими объектами (системами) относятся:

сбор и обработка информации об объекте управления;

анализ и оценка информации об объекте управления;

прогнозирование развития объекта;

программирование развития объекта;

планирование развития объекта;

регулирование развития объекта.

Практическими задачами экономико-математического моделирования являются:

анализ экономических объектов и процессов;

прогнозирование экономических процессов;

выработка управленческих решений на всех уровнях хозяйственной деятельности.

Математической моделью объекта управления называется одно либо несколько математических уравнений, которые задают связи между наиболее существенными для управления показателями объекта. По содержанию различают экономико-математические и экономико-статистические методы и модели. Различие между ними состоит в решаемых с их помощью задачах и применяемых методах.

Экономико-математические модели включают в себя целевые критерии, уравнения, неравенства и ограничения, описывающие функционирование объекта, а также соотношения между показателями, обусловленные существующими экономическими зависимостями между ними.

Для разработки экономико-математических моделей используют аппарат математического программирования, теории планирования и управления и др.

Экономико-статистические модели связаны с анализом статистических данных об объекте управления. Эти модели устанавливают статистические связи, существующие между показателями объекта. Для разработки экономико-статистических моделей используют аппарат математической статистики и теории вероятностей.

К экономико-математическим методам относятся методы линейной алгебры, математического (линейного и нелинейного) программирования, теории вероятностей и математической статистики, методы экономической кибернетики, методы теории игр и принятия решений и др.

Этапами экономико-математического моделирования являются:

1. Постановка экономико-математической проблемы и ее качественный анализ.

2. Построение математической модели.

3. Аналитический анализ модели.

4. Подготовка исходной информации к численному решению.

5. Численное решение.

6. Анализ численных результатов.

Построение модели осуществляется в следующей последовательности:

1. Построение информационной (экономической) модели объекта, когда определяется система показателей, характеризующих объект. Эти показатели называются параметрами или переменными объекта. Показатели делятся на экзогенные (входные, определяемые вне модели) и эндогенные (выходные, рассчитываемые с помощью модели). Экзогенные показатели делятся на управляющие (регулирующие) и неуправляемые (внешние) факторы.

В экономико-математической модели переменные, как правило, определяются неоднозначно и принадлежат некоторой допустимой области их значений. Входные неуправляемые переменные часто имеют вероятностный характер, и их значения определяются средним значением и интервалом (или дисперсией) изменения. В некоторых случаях может задаваться распределение вероятности этих показателей.

2. Построение математической модели, когда определяется система уравнений, которые характеризуют взаимосвязи между показателями объекта.

Общая схема экономико-математической модели изображена на рис. 3.

Рис. 3. Схема экономико-математической модели объекта

Анализ модели осуществляется с применением экономико-математических методов и зачастую сопровождается проведением необходимых расчетов на ЭВМ. Задача моделирования состоит в определении таких значений управляющих параметров модели, которые соответствуют наилучшим (по некоторому критерию) значениям выходных (эндогенных) показателей. Полученные в процессе моделирования знания о модели используются для управления объектом при разработке планов, программ и т.д. Обычно при практическом использовании модели она уточняется и развивается.

Важнейшим понятием экономико-математического моделирования является понятие адекватности модели или соответствия модели реальному объекту. При проверке модели на адекватность выделяют два аспекта, а именно, верификация модели (проверка правильности структуры модели) и валидация модели (проверка соответствия данных моделирования реальному процессу).

Классификацию методов экономико-математического моделирования можно провести по различным признакам: по классификации дисциплин, целевому назначению, степени агрегированности объектов моделирования, конкретному предназначению, типу информации, учету фактора времени, фактору определенности, типу математического аппарата, положенного в основу модели.

Ниже приведена классификация экономико-математических методов по дисциплинам, в которых они изучаются.


Таблица 3

классификация экономико-математических методов по дисциплинам

Классификация дисциплин

Методы моделирования

Экономическая кибернетика

Системный анализ экономики
Теория экономической информации
Теории управляющих систем

Математическая статистика

Выборочный метод
Регрессионный и дисперсионный
анализ.
Факторный анализ
Многомерный статистический анализ

Методы принятия оптимальных решений, в том числе исследование операций в экономике

Оптимальное математическое программирование
Сетевые методы планирования и управления
Методы управления запасами
Методы теории массового обслуживания
Методы теории игр
Методы теории расписаний и принятия решений

Методы экспериментального изучения экономических явлений

Имитационное моделирование
Методы экспертных оценок
Деловые игры

Целесообразно привести и другие классификации моделей:

по целевому назначению: теоретико-аналитические и прикладные модели;

по степени агрегированности объектов моделирования: макроэкономические и микроэкономические модели;

по конкретному предназначению: балансовые модели (выражают требования соответствия наличия ресурсов и их использования); трендовые модели (выражают развитие моделируемой экономической системы через тренд ее основных показателей); оптимизационные модели (предназначены для выбора наилучшего варианта из определенного числа вариантов решений);

имитационные модели (изучают экономические явления с помощью машинных экспериментов);

по типу информации: аналитические (построенные на априорной информации) и идентифицируемые модели (построенные на апостериорной информации);

по учету фактора времени: статические (все зависимости отнесены к одному моменту времени) и динамические модели (описывают эволюцию процесса во времени);

по фактору определенности: детерминированные и вероятностные модели;

по типу математического аппарата, положенного в основу модели: матричные модели, модели линейного и нелинейного программирования, регрессионные модели, модели теории игр, модели теории графов, сетевые модели, модели массового обслуживания, модели управления запасами.


2.2. Методы экспертных оценок

Методы экспертных оценок применяются в случаях когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта.

Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

Экспертное заключение оформляется в форме документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто, где, когда, в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку ("да", "нет") и вероятностную (предположение).

В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рекомендации.

Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач управления производством.

Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками.

прогнозирование тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды.

Определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы.

Повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации.

Повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

Выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения.

Оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов.

Сведение до минимума отрицательного влияния субъективного элемента на качество принимаемых управленческих решений - одна из главных задач оптимизации процессов принятия решений в управлении общественным производством. Одним из условий преодоления субъективизма при подготовке управленческих решений являются методы исследования операций, методы экспертных оценок.

Процедура выработки управленческих решений, являясь сложным логико-мыслительным процессом, требует в современных условиях формирования нового типа экономического мышления, адекватного новым задачам, стоящим перед хозяйственными кадрами в области интенсивного развития социалистической экономики.

Всестороннее совершенствование организации и методов подготовки, принятия и реализации решений является важным участком комплексной рационализации аппарата управления на базе научно-технического прогресса.

Опрос экспертов может оказаться полезным и даже необходимым при решении следующих задач:

указание ограничений, т.е. тех значений параметров, которые нельзя превосходить из соображений безопасности, экономичности и т.п.;

выявление факторов, оказывающих определяющее влияние на процесс;

назначение весовых коэффициентов комплексного критерия качества.

Надежность и достоверность решений, принимаемых на основе суждений группы экспертов, в значительной мере зависят от организации процедуры сбора, анализа и статистической обработки этих суждений. При традиционном - групповом - обсуждении проблем на заседаниях комиссий или советов результирующая оценка получается от всей группы в целом. Однако мнение самых авторитетных и эмоциональные воздействия наиболее "напористых" участников часто оказывают значительное влияние на суждения остальных. Кроме того, члены комиссии, оказавшиеся в меньшинстве, чувствуют себя неуверенно и потому часто присоединяются к мнению большинства.

Поэтому для уменьшения психологического влияния экспертов друг на друга и получения более достоверных оценок прямые дискуссии следует заменять программами согласования индивидуальных мнений. Простейший способ использования группы - индивидуальный - заключается в том, что каждый эксперт дает оценку независимо от других, а затем эти оценки обрабатываются и обобщаются в одну общую.

Метод Дельфи. В нем выставление индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением всех членов экспертной группы с мнениями остальных и корректировкой первоначальных оценок. Свое название этот способ получил по храму греческого города Дельфи, где находился знаменитый во всем античном мире оракул, предсказывающий будущее. Предполагается, что предсказания оракула коллективно готовились жрецами храма, используя данную методику.

Сущность метода Дельфи состоит в том, что эксперты остаются анонимными и непосредственно не общаются друг с другом. Каждый результат (прогноз на будущее) разрабатывается в несколько туров, и на каждом этапе используются результаты предыдущего тура опроса экспертов. На первом туре эксперты ранжируют те варианты, которые им представили организаторы опроса или некоторые они сами наметили на предыдущем туре. Обработка информации сводится к определению медианы (середины упорядоченного ряда) и квартилей (середин отрезков, образовавшихся слева и справа от медианы).

На втором туре экспертам направляются полученные результаты и их просят проанализировать данные. Тех экспертов, чьи оценки выходят за диапазоны верхнего и нижнего квартилей (границ), просят обосновать свои суждения и сообщить свое мнение по поводу совершенства постановки вопроса. Их аргументы могут включать учет каких-то дополнительных факторов, которые не учитывались другими специалистами, поэтому они доводятся до сведения всех остальных экспертов (без указания, от кого они получены).

С оценками третьего тура производится процедура их упорядочения и снова определяются медиана и квартили. Эксперты получают не только результаты упорядочения данных, но и статистическое описание мнений всех членов группы и сводку аргументов сторонников верхней и нижней оценок. Подобная процедура позволяет экспертам учесть большее число факторов и в случае необходимости скорректировать свое мнение. В следующих турах все повторяется в той же последовательности. Медиана оценок последнего тура принимается за обобщенное мнение. Результаты последующих туров опроса дают, как правило, все меньший и меньший разброс оценок.

Таким образом, метод Дельфи - экспертный метод комплексного анализа альтернативных управленческих решений, основанный на их генерации в процессе "мозговой атаки" , проводимой группой высококвалифицированных в этой области специалистов, отборе наиболее рационального для данной ситуации решения.

Метод баллов. Его можно применять для прогнозирования как полезного эффекта объекта, так и элементов затрат. Сначала формируется экспертная группа из специалистов в данной области, численность которой должна быть не менее 9 человек. Для повышения однородности состава группы путем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которые, по мнению большинства, не совсем компетентны в данной области. Затем коллективно устанавливаются или выбираются несколько важнейших параметров (3-5) объекта, влияющих на полезный эффект, и элементы затрат.

СВрезка6ледующий шаг – установление важности параметра экспертным путем. Рассмотрим два метода. По первому – каждый эксперт каждому параметру объекта присваивает баллы по шкале от 0 до 10. Тогда важность параметра определяется по формуле:

aВрезка7i = [ ( Бij : Бcj )] / m,

где аi -- весомость i-го параметра объекта; i – номер параметра объекта; j – номер эксперта; m – количество экспертов в группе; Бij – балл, присвоенный i -му пораметру j -м экспертом; Бсi – сумма баллов, присвоенных j -м экспертом всем параметрам объекта.

Аналогично определяется весомость и других параметров объекта. Весомость параметров рекомендуется определять по следующей методике. Сначала каждый эксперт находит соотношение между параметрами попарно. Если весомость данного параметра, по мненинию эксперта, выше другого, с которым сравнивается данный параметр, ему присваивается два балла. Если весомость параметров одинакова, данному параметру присваевается один балл. И если весомость данного параметра ниже другого, то первому параметру баллов не дается.

Весомость параметров определяется экспертным методом по объектам, характеризующимся несколькими важнейшими параметрами разной размерности. Для того чтобы сложить (условно) подобные параметры и определить полезный эффект и элементы затрат по объекту, рекомендуется применять систему баллов.

При построении системы баллов для упрощения принято, что зависимость между параметрами и полезным эффектом или элементами затрат прямо пропорциональная (линейная). При необходимости уточнения системы баллов можно построить и криволинейные зависимости.

Для прогнозирования или расчета полезного эффекта и каждого элемента затрат по каждому классу объектов одного назначения строится своя система баллов. так как на полезный эффект и элементы затрат влияют свои факторы или параметры. Например, на затраты по разработке нового объекта в первую очередь влияют такие факторы, как число наименований элементов в объекте, наименований оригинальных (впервые разрабатываемых) элементов, коэффициент или категория сложности нового объекта. На затраты по изготовлению серийно освоенного объекта влияют другие факторы: общее число элементов в объекте, их конструктивно-технологическая сложность, серийность выпуска объекта, повторяемость элементов (отношение общего числа элементов к числу их наименований), удельный вес механически обрабатываемых элементов объекта, обобщающий показатель организационно - технического уровня производства.


ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ

3.1. Постановка проблемы

В качестве примера разработки и принятия стратегического решения рассмотрим субъекта малого предпринимательства, деятельность которого заключается в розничной реализации цветочной продукции. Предприниматель поставил цель открытия нового павильона «Цветы» и вложить свободные финансовые ресурсы в дело.

Как правило, цветочная продукция имеет маленький срок жизни и для успешного развития реализации этого специфичного вида продукции очень важно правильно выбрать место организации торговли, а также выбрать правильную стратегию по реализации. Для начала необходимо выделить основные этапы развития деятельности:

1. Выбор места.

2. Выбор поставщика.

3. Стратегия реализации товара.

Каждый этап имеет несколько вариантов решения (альтернативы). Каждая альтернатива имеет свои плюсы и минусы. Также очевидно ,что этапы развития находятся во взаимосвязи между собой. Т. е. выбор поставщика и стратегия реализации напрямую зависят от того, какое решение будет принято на первом этапе.

Итак реализацию по решению этой проблемной ситуации можно осуществить следующей последовательностью:

* формирование набора параметров по каждому этапу.

* оценка их важности

* оценка вариантов решения

* нахождение оптимального (эффективного) набора решений

Таким образом, математическую модель можно представить в следующем виде:

F : А ; S (A); P(A) → E(A)

где А – множество всех решений по проекту.

S - множество связей между решениями .

P – сила связей (может быть задана вероятностью, весом и т.д.)

E – критерий оптимальности.


3.2. Описание используемых  методов и их критериев

Во многих задачах финансово-экономической сферы принятие решения осложняется наличием неопределенности, заключающейся в неполноте информации об окружающей эти задачи среде ([1], [2], [5]-[7]). Неопределенность такого типа порождается различными объективными причинами, как то: экономическая и финансовая политика государства, реформы в системе налогообложения, курс валюты, инфляция и т.п. Поэтому в задачах подобного рода принятие решения зависит от объективной действительности, называемой в соответствующей математической модели «природой». Сама же математическая модель называется «игрой с природой», а совокупность принципов и методов построения критериев для принятия оптимальных решений составляет раздел математики «Теория игр с природой», или, другими словами, «Теория статистических решений» ([6], [7]). Таким образом, в игре с природой участвуют два игрока: один из них, обозначим его через А, - лицо, принимающее решение; другой, обозначим его через П, - природа. Игрок А действует осознанно, стремясь принять наиболее выгодное для себя решение, а природа П, в отличие от него , принимает то или иное свое состояние неопределенным образом, не противодействуя злонамеренно игроку А, не преследуя конкретной цели и абсолютно безразлично к результату игры, т.е. природа П, являясь игроком в игре, не является ни противником, ни союзником игрока А.

Пусть игрок А обладает m возможными стратегиями А1,…,Аm, а природа П может находиться в одном из n своих состояний П1,…,Пn. Предполагается обычно, что игрок А в состоянии оценить результаты выбора им каждой из своих стратегий Аi, i=1,…,m, при каждом состоянии природы Пj, j=1,…,n, количественно выражающиеся действительными числами аij.

Эти числа, называемые выигрышами игрока А, можно записать в виде матрицы размера m x n, строки которой соответствуют стратегиям игрока А, столбцы – состояниям природы П.


А=

Пj

Ai

П1

П2

Пn

А1

a11

a12

a1n

А2

a21

a22

a2n

Аm

am1

am1

amn


Задача игрока А состоит в выборе оптимальной стратегии, обеспечивающей ему максимально возможный выигрыш. Поскольку стратегии Аi, i=1,…,m, выбираются игроком А осознанно, а не случайно, то их называют чистыми стратегиями, в отличие от смешанных стратегий, которые в данной работе не рассматриваются.

Если в распоряжении игрока А всего одна стратегия А1, т.е. m=1, то проблема выбора им оптимальной стратегии отпадает. Поэтому в дальнейшем целесообразно считать m2.

Если природа П может пребывать только в одном состоянии П1, т.е. n=1, то проблема выбора игроком А оптимальной стратегии превращается в тривиальную: игрок А должен выбрать стратегию Аk такую, что выигрыши аk1ai1, i=1,…,m. Поэтому целесообразно предполагать, что n2.

Если какая-нибудь k-я строка матрицы А доминируется (в частности, дублируется) другой s-й строкой, т.е. (аk1,…,akn)(as1,…asn) (в частности, (аk1,…,akn)=(as1,…asn)), то доминируемую (в частности, дублируемую) k-ю строку можно удалить, как строку, определяющую стратегию Аk, заведомо не лучшую стратегии Аs. В результате матрица А упрощается за счет уменьшения числа строк. Таким образом, в дальнейшем целесообразно считать, что матрица А не содержит доминируемых (в частности, дублируемых строк).

Если известны вероятности состояний природы q1=p(П1),…,qn=p(Пn), которые, очевидно, должны удовлетворять условиям:

(1)

(поскольку события, состоящие в том, что природа П находится в одном из своих состояний П1,…,Пn, несовместны и составляют полную группу), то говорят о принятии решения «в условиях риска». Если же вероятности, с которыми природа П может находиться в том или ином из своих состояний, неизвестны и отсутствует возможность получения о них какой либо статистической информации, то говорят о принятии решения  «в условиях неопределенности».

Понятие оптимальности стратегии может определяться различными соображениями, составляющими содержание соответствующих критериев оптимальности.

В [3] были проведены некоторые общие соображения относительно конструирования критериев оптимальности различных классов в играх с природой, базирующиеся на введенной в рассмотрение функции игры, которая зависела от выигрышей, рисков и вероятностей состояний природы.

В настоящей работе целесообразно применить модифицированный подход к описанию общей методики формирования критериев относительно выигрышей, применимой к выбору оптимальных стратегий как в условиях риска, так и в условиях неопределенности. Целесообразно использовать некоторые известные критерии: Байеса ([1], [2], [5], [7]), Лапласа ([1], [2], [5], [7]), Вальда ([1] – [7]), Ходжа-Лемана ([7]), Гермейера ([7]), критерий произведений ([7]), максимаксный критерий ([1] – [7]), критерий Гурвица ([1] – [7]) и обобщенный критерий Гурвица ([4], [5]).


3.3. Расчет и обоснование вариантов принятия стратегического решения

Этап 1. Выбор места для магазина

Предприниматель принимает решение о строительстве магазина «цветы» определенного типа в некотором месте. Инвестор действует в условиях неопределенности (информационной непрозрачности) на рынке. Чтобы сформировать представление о ситуации на рынке на момент завершения строительства ему необходимо учесть цены на строительство, конкуренцию на рынке, соотношение предложения и спроса, курсы валют и многое другое.

Имеется три варианта (альтернативы) места под магазин:

  1. На рынке «Весна», общая площадь магазина 16 м2; (А1)

  2. На расстоянии 30 м от рынка «Весна», общая площадь магазина 25 м2; (А2)

  3. На противоположной стороне от рынка «Весна», общая площадь магазина 50 м2; (А3)

Все три альтернативы имеют свои плюсы и минусы. Как правило рынок имеет большое скопление людей, поэтому близость к рынку «Весна» является большим плюсом и позволяет ускорить процесс освоения нового рынка сбыта, а также позволяет снизить затраты на рекламу. Однако площадь магазина является также немаловажным критерием при решении данной задачи. Большая площадь позволяет расширить ассортимент товара и предлагаемых услуг, а также возможна продажа сопутствующих товаров (например игрушки, подарки, открытки и т.д.). при более детальном изучении этой проблемы могут выявиться и другие немаловажные факторы. Таким образом, перед предпринимателем стоит проблема какому варианту отдать предпочтение.

Рассмотрим математическую модель данной ситуации. Мы имеем игру с природой, где игрок А – предприниматель, природа П – совокупность возможных ситуаций на рынке на момент завершения строительства, из которых можно сформировать, например, пять состояний П1, П2, П3, П4, П5 природы. Состояния характеризуются следующим образом:

П1 – высокий спрос на продукцию

П2 – хороший спрос на продукцию

П3 – удовлетворительный спрос на продукцию

П3 – низкий спрос на продукцию

П4 – низкий спрос на продукцию

Необходимо предположить, что предпринимателю известны приближенные вероятности этих состояний q1=p(П1)0,30; q2=p(П2)0,20; q3=p(П3)0,15; q4=p(П4)0,10; q5=p(П5)0,25.

Далее необходимо предположить, что предприниматель располагает четырьмя (чистыми) стратегиями А1, А2, А3, представляющими собой выбор определенного места для постройки магазина.

Множество этих мест (они были описаны в начале параграфа) ограничено градостроительными решениями, стоимостью земли и т.д. Инвестиционная привлекательность проекта определяется как процент дохода по отношению к сумме капитальных вложений, оценка которых известна (предполагается ее известность из личного опыта предпринимателя, интуиции, проведенного маркетингового исследования при каждой стратегии и каждом состоянии природы).

Предприниматель рассуждает следующим образом: Стратегия А1. "Если я арендую магазин на рынке за 1000 руб в день, то при П3 я смогу продать в среднем 200 цветов по цене 50 руб. за штуку (предварительно я покупаю оптом по цене 30 руб за шт.) и моя выручка составит 10 тыс. руб., затраты 7 тыс. руб., а прибыль 3 тыс. руб., но т.к. магазин маленький я не могу продавать больше и расширить ассортимент продукции и продавать сопутствующие товары". Аналогично он рассуждает и для остальных состояний П. см. табл. 3.1.

Стратегия А2. "Если я арендую магазин рядом с рынком за 1500 руб в день, то при П3 я смогу продать в среднем 180 цветов (меньше цветов, чем при А1, т.к. меньше посетителей у моего магазина) по цене 50 руб. за штуку (предварительно я покупаю оптом по цене 30 руб за шт.), но зато я могу продавать сопутствующие товары и расширять ассортимент продукции" Аналогично он рассуждает и для остальных состояний П. см. табл. 3.1.

Стратегия А3. "Если я арендую магазин напротив рынка за 1800 руб в день, то при П3 я смогу продать в среднем 150 цветов (меньше цветов, чем при А1, т.к. меньше посетителей у моего магазина) по цене 50 руб. за штуку (предварительно я покупаю оптом по цене 30 руб за шт.), но зато я могу продавать значительно больше сопутствующих товаров товары и расширять наасортиемнт продукции". Вналогично он рассуждает и для остальных состояний П. см. табл. 4.



Таблица 4.

Рассуждения предпринимателя в зависимости от состояний природы и варианта альтернативы

Стратегия А1








состояние природы

арендная плата в день, руб. (постоянные затраты, амортизация)

количество проданных цветов

цена 1 цветка

переменные затраты на 1 цветок

выручка от продажи цветов

прибыль от продажи цветов

прирост прибыли за счет продажи сопутствующих товаров

итого прибыль

П1

1000

200

50

30

10000

3000

0

3000

П2

1000

200

50

30

10000

3000

0

3000

П3

1000

200

50

30

10000

3000

0

3000

П4

1000

150

50

30

7500

2000

0

2000

П5

1000

100

50

30

5000

1000

0

1000










Стратегия А2








состояние природы

арендная плата в день, руб. (постоянные затраты, амортизация)

количество проданных цветов

цена 1 цветка

переменные затраты на 1 цветок

выручка от продажи цветов

прибыль от продажи цветов

прирост прибыли за счет продажи сопутствующих товаров

итого прибыль

П1

1500

250

50

30

12500

3500

350

3850

П2

1500

250

50

30

12500

3500

350

3850

П3

1500

180

50

30

9000

2100

210

2310

П4

1500

140

50

30

7000

1300

130

1430

П5

1500

95

50

30

4750

400

40

440










Стратегия А3








состояние природы

арендная плата в день, руб. (постоянные затраты, амортизация)

количество проданных цветов

цена 1 цветка

переменные затраты на 1 цветок

выручка от продажи цветов

прибыль от продажи цветов

прирост прибыли за счет продажи сопутствующих товаров

итого прибыль

П1

1800

350

50

30

17500

5200

1040

6240

П2

1800

270

50

30

13500

3600

720

4320

П3

1800

150

50

30

7500

1200

240

1440

П4

1800

140

50

30

7000

1000

200

1200

П5

1800

90

50

30

4500

0

0

0


Эти данные представлены в следующей матрице выигрышей (прибылей) предпринимателя:

  А=

Пj

Ai

П1

П2

П3

П4

П5

(24)

А1

3000

3000

3000

2000

1000

А2

3850

3850

2310

1430

440

А3

6240

4320

1440

1200

0

qj

0.3

0.2

0.15

0.1

0.25

размера 3 х 5, в последней, дополнительной строке которой указаны вероятности состояний природы. Матрица (24) не содержит доминируемых (в частности, дублируемых) строк и все ее элементы положительны.

Предпринимателю предстоит выбрать участок земли так, чтобы наиболее эффективно использовать капиталовложения.

Целесообразно подсчитать показатели эффективности стратегий

  • по критериям Байеса, Гермейера и критерию произведений при условии, что предприниматель доверяет данному распределению вероятностей состояний природы,

  • по критерию Лапласа, если предприниматель не доверяет данному распределению вероятностей состояний природы и не может отдать предпочтения ни одному из рассматриваемых состояний природы,

  • по критерию Ходжа-Лемана с коэффициентом доверия к вероятностям состояний природы, например, l=0,4,

  • по критерию Вальда, максимаксному критерию, критерию пессимизма-оптимизма Гурвица с показателем оптимизма, например, l=0,6, и по обобщенному критерию Гурвица с коэффициентами, например, l1=0,35; l2=0,24; l3=0,19; l4=0,13; l5=0,09.

Результаты подсчета показателей эффективности и оптимальные стратегии представлены в следующей таблице (см. табл. 5):



Таблица 5.

Таблица показателей эффективности и оптимальных стратегий

Стратегии

Критерии

Байеса

Лапласа

Вальда

Ходжа-Лемана

Гермейгера

Произ-ведений

Макси-максный

Гурвица

Обобщенный Гурвица

l=

0.4

 

 

 

l=

0.4

l1=

0.35

 

 

 

 

 

 

 

l1=

0.24

 

 

 

 

 

 

 

l1=

0.19

 

 

 

 

 

 

 

l1=

0.13

 

 

 

 

 

 

 

l1=

0.09

А1

2400

2400

1000

 

1560

200

1.215E+13

3000

 

1800

 

2060

А2

2524.5

2376

440

 

1273.8

110

4.8474E+12

3850

 

1804

 

1783.1

А3

3072

2640

0

 

1228.8

0

0

6240

 

2496

 

1684.8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оптимал. стратегии

А3

А3

А1

 

А1

А1

А1

А3

 

А3

 

А1

Максимум

3072

2640

1000

 

1560

200

1.215E+13

6240

 

2496

 

2060


Необходимо отметить, что, поскольку, в критерии Ходжа-Лемана показатель доверия предпринимателя распределению вероятностей состояний, указанных в последней строке матрицы (24), равен l=0,4, то показатель пессимизма предпринимателя равен 1-l=0,6.

В критерии Гурвица показатель оптимизма игрока А равен l=0,4 и, следовательно, показатель его пессимизма также равен 1-l=0,6.

В обобщенном критерии Гурвица по формуле (23) показатель пессимизма

= 0,35+0,24+0,5×0,19=0,685

и, следовательно, показатель оптимизма l0=1-0,685=0,315.

Таким образом, во всех примененных критериях, учитывающих индивидуальные проявления к пессимизму и оптимизму, предприниматель более склонен к пессимистической оценке ситуации, чем к оптимистической, примерно с одинаковыми показателями.

В результате применения девяти критериев можно сказать, что в качестве оптимальной стратегии А1 выступает 5 раз, стратегия А3 – 4 раза и стратегия А2 – 0 раз. Поэтому, если у инвестора А нет никаких обоснованных серьезных возражений, то в качестве оптимальной можно рассматривать стратегию А1.



Этап 2. Выбор поставщика продукции

В данном параграфе выбирается поставщик продукции.

Имеется несколько поставщиков (А1, А2, А3), каждый из которых предоставляет различные цены, качество товара, скидку в зависимости от размера партии. Например, один поставщик предлагает хризантемы по цене 30 руб. за штуку, другой по цене 30,5 руб., но для постоянных клиентов он предоставляет скидку 1%, при объеме от 150 шт., а первый поставщик 5% скидку. Однако, первый поставщик гарантирует 95% качества, а второй поставщик 97% качества.

Очевидно, что необходимо выбрать такого поставщика, при котором уровень затрат на закупку товара будет минимальным.

Зависимость затрат предпринимателя от размера партии, поставщика продукции, цен, скидок и состояния природы представлена в табл. 6.



Таблица 6.

Зависимость затрат предпринимателя

Стратегия А1






состояние природы

количество проданных цветов

качество цветов

необходимо купить цветов

скидка

переменные затраты на 1 цветок

переменные затраты на 1 цветок с учетом скидки

итого затрат

П1

200

95%

211

5%

30.00

28.50

6000

П2

200

95%

211

5%

30.00

28.50

6000

П3

200

95%

211

5%

30.00

28.50

6000

П4

150

95%

158

0%

30.00

30.00

4737

П5

100

95%

105

0%

30.00

30.00

3158









Стратегия А2






состояние природы

количество проданных цветов

качество цветов

необходимо купить цветов

скидка

переменные затраты на 1 цветок

переменные затраты на 1 цветок с учетом скидки

итого затрат

П1

200

97%

206

2%

30.50

29.89

6163

П2

200

97%

206

2%

30.50

29.89

6163

П3

200

97%

206

2%

30.50

29.89

6163

П4

150

97%

155

1%

30.50

30.20

4669

П5

100

97%

103

0%

30.50

30.50

3144









Стратегия А3






состояние природы

количество проданных цветов

качество цветов

необходимо купить цветов

скидка

переменные затраты на 1 цветок

переменные затраты на 1 цветок с учетом скидки

итого затрат

П1

200

93%

215

10%

29.50

26.55

5709.68

П2

200

93%

215

10%

29.50

26.55

5709.68

П3

200

93%

215

10%

29.50

26.55

5709.68

П4

150

93%

161

3%

29.50

28.62

4615.32

П5

100

93%

108

3%

29.50

28.62

3076.88



Эти данные представлены в следующей матрице проигрышей (т.к. необходимо минимизировать затраты) предпринимателя:

  А=

Пj

Ai

П1

П2

П3

П4

П5

(25)

А1

6000

6000

6000

4737

3158

А2

6163

6163

6163

4669

3144

А3

5710

5710

5710

4615

3077

qj

0.3

0.2

0.15

0.1

0.25

размера 3 х 5, в последней, дополнительной строке которой указаны вероятности состояний природы. Матрица (25) не содержит доминируемых (в частности, дублируемых) строк и все ее элементы положительны.

Предпринимателю предстоит выбрать участок земли так, чтобы наиболее эффективно использовать капиталовложения.

Целесообразно подсчитать показатели эффективности стратегий

  • по критериям Байеса, Гермейера и критерию произведений при условии, что предприниматель доверяет данному распределению вероятностей состояний природы,

  • по критерию Лапласа, если предприниматель не доверяет данному распределению вероятностей состояний природы и не может отдать предпочтения ни одному из рассматриваемых состояний природы,

  • по критерию Ходжа-Лемана с коэффициентом доверия к вероятностям состояний природы, например, l=0,4,

  • по критерию Вальда, максимаксному критерию, критерию пессимизма-оптимизма Гурвица с показателем оптимизма, например, l=0,6, и по обобщенному критерию Гурвица с коэффициентами, например, l1=0,35; l2=0,24; l3=0,19; l4=0,13; l5=0,09.

Результаты подсчета показателей эффективности и оптимальные стратегии представлены в следующей таблице (см. табл. 7.):



Таблица 7.

Таблица показателей эффективности и оптимальных стратегий (Минимизация затрат предпринимателя)

Стратегии

Критерии

Байеса

Лапласа

Вальда

Ходжа-Лемана

Гермейгера

Произ-ведений

Макси-максный

Гурвица

Обобщенный Гурвица

l=

0.4

 

 

 

l=

0.4

l1=

0.35

 

 

 

 

 

 

 

l2=

0.24

 

 

 

 

 

 

 

l3=

0.19

 

 

 

 

 

 

 

l4=

0.13

 

 

 

 

 

 

 

l5=

0.09

А1

5163.158

5178.9474

3157.895

 

3960

473.6842

7.27E+14

6000

 

4294.737

 

4702.105

А2

5258.892

5260.4639

3144.33

 

3990.155

466.933

7.73E+14

6162.887

 

4351.753

 

4747.938

А3

4942.043

4964.2473

3076.882

 

3822.946

461.5323

5.95E+14

5709.677

 

4130

 

4525.554

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оптимал. стратегии

А3

А3

А3

 

А3

А3

А3

А3

 

А3

 

А3

минимум

4942.043

4964.2473

3076.882

 

3822.946

461.5323

5.95E+14

5709.677

 

4130

 

4525.554




Необходимо отметить, что, поскольку, в критерии Ходжа-Лемана показатель доверия предпринимателя распределению вероятностей состояний, указанных в последней строке матрицы (25), равен l=0,4, то показатель пессимизма предпринимателя равен 1-l=0,6.

В критерии Гурвица показатель оптимизма игрока А равен l=0,4 и, следовательно, показатель его пессимизма также равен 1-l=0,6.

В обобщенном критерии Гурвица по формуле (23) показатель пессимизма

= 0,35+0,24+0,5×0,19=0,685

и, следовательно, показатель оптимизма l0=1-0,685=0,315.

Таким образом, во всех примененных критериях, учитывающих индивидуальные проявления к пессимизму и оптимизму, предприниматель более склонен к пессимистической оценке ситуации, чем к оптимистической, примерно с одинаковыми показателями.

В результате применения девяти критериев можно сказать, что в качестве оптимальной стратегии А1 выступает 0 раз, стратегия А3 – 9 раз и стратегия А2 – 0 раз. Поэтому, если у предпринимателя нет никаких обоснованных серьезных возражений, то в качестве оптимальной можно рассматривать стратегию А3. Т.е. поставщика товаров А3.




Этап 3. Выбор стратегии реализации товара


В зависимости от принятия решения на первом и втором этапе можно рассматривать несколько стратегий по реализации товара.

  1. продавать по среднерыночным ценам (30 руб. за цветок), но сэкономить на рекламе (затраты на рекламу - 0 руб. в день); (А1)

  2. продавать с 5% - ой скидкой к среднерыночным ценам, не экономя на рекламе (затраты на рекламу 500 руб. в день); (А2)

  3. повысить цену на 10% и увеличить затраты на рекламу до 1000 руб. в день (А3);

Предприниматель предполагает, что выручка от продаж будет меняться в зависимости от выбора стратегии. Предприниматель провел предварительные маркетинговые исследования и получил следующие зависимости изменения выручки от стратегии (см. табл. 8).

Таблица 8.

Зависимость выручки от стратегии реализации

Стратегия А1







состояние природы

количество проданных цветов

базовая выручка от продажи цветов

затраты на рекламу

скидка на цену продажи

рост уровня выручки

дополнительная выручка за счет стратегии реализации

итого выручка

П1

200

10000

0

0%

0.00

0.00

10000.00

П2

200

10000

0

0%

0.00

0.00

10000.00

П3

200

10000

0

0%

0.00

0.00

10000.00

П4

150

7500

0

0%

0.00

0.00

7500.00

П5

100

5000

0

0%

0.00

0.00

5000.00

Стратегия А2







состояние природы

количество проданных цветов

базовая выручка от продажи цветов

затраты на рекламу

скидка на цену продажи

рост уровня выручки

дополнительная выручка за счет стратегии реализации

итого выручка

П1

200

10000

500

5%

10%

1052.63

10552.63

П2

200

10000

500

5%

10%

1052.63

10552.63

П3

200

10000

500

5%

10%

1052.63

10552.63

П4

150

7500

500

5%

10%

789.47

7789.47

П5

100

5000

500

5%

10%

526.32

5026.32

Стратегия А3







состояние природы

количество проданных цветов

базовая выручка от продажи цветов

затраты на рекламу в день

увеличение цены

снижение уровня продаж

дополнительная выручка за счет стратегии реализации

итого выручка

П1

200

10000

750

10%

5%

555.56

9805.56

П2

200

10000

750

10%

5%

555.56

9805.56

П3

200

10000

750

10%

5%

555.56

9805.56

П4

150

7500

750

10%

5%

416.67

7166.67

П5

100

5000

750

10%

5%

277.78

4527.78


Эти данные представлены в следующей матрице проигрышей (т.к. необходимо минимизировать затраты) предпринимателя:

  А=

Пj

Ai

П1

П2

П3

П4

П5

(26)

А1

10000

10000

10000

7500

5000

А2

10553

10553

10553

7789

5026

А3

9806

9806

9806

7167

4528

qj

0.3

0.2

0.15

0.1

0.25

размера 3 х 5, в последней, дополнительной строке которой указаны вероятности состояний природы. Матрица (26) не содержит доминируемых (в частности, дублируемых) строк и все ее элементы положительны.

Предпринимателю предстоит выбрать участок земли так, чтобы наиболее эффективно использовать капиталовложения.

Целесообразно подсчитать показатели эффективности стратегий

  • по критериям Байеса, Гермейера и критерию произведений при условии, что предприниматель доверяет данному распределению вероятностей состояний природы,

  • по критерию Лапласа, если предприниматель не доверяет данному распределению вероятностей состояний природы и не может отдать предпочтения ни одному из рассматриваемых состояний природы,

  • по критерию Ходжа-Лемана с коэффициентом доверия к вероятностям состояний природы, например, l=0,4,

  • по критерию Вальда, максимаксному критерию, критерию пессимизма-оптимизма Гурвица с показателем оптимизма, например, l=0,6, и по обобщенному критерию Гурвица с коэффициентами, например, l1=0,35; l2=0,24; l3=0,19; l4=0,13; l5=0,09.

Результаты подсчета показателей эффективности и оптимальные стратегии представлены в следующей таблице (см. табл. 9.):



Таблица 9.

Таблица показателей эффективности и оптимальных стратегий (максимизация выручки предпринимателя)

Стратегии

Критерии

Байеса

Лапласа

Вальда

Ходжа-Лемана

Гермейгера

Произ-ведений

Макси-максный

Гурвица

Обобщенный Гурвица

l=

0.4

 

 

 

l=

0.4

l1=

0.35

 

 

 

 

 

 

 

l2=

0.24

 

 

 

 

 

 

 

l3=

0.19

 

 

 

 

 

 

 

l4=

0.13

 

 

 

 

 

 

 

l5=

0.09

А1

8500

8500

5000

 

6400

750

8.44E+15

10000

 

7000

 

7650

А2

8894.737

8894.73684

5026.31579

 

6573.684

778.9474

1.04E+16

10552.63

 

7236.842

 

7955.263

А3

8222.222

8222.22222

4527.77778

 

6005.556

716.6667

6.88E+15

9805.556

 

6638.889

 

7305.263

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оптимал. стратегии

А2

А2

А2

 

А2

А2

А2

А2

 

А2

 

А2

максимум

8894.737

8894.73684

5026.31579

 

6573.684

778.9474

1.04E+16

10552.63

 

7236.842

 

7955.263




Необходимо отметить, что, поскольку, в критерии Ходжа-Лемана показатель доверия предпринимателя распределению вероятностей состояний, указанных в последней строке матрицы (26), равен l=0,4, то показатель пессимизма предпринимателя равен 1-l=0,6.

В критерии Гурвица показатель оптимизма игрока А равен l=0,4 и, следовательно, показатель его пессимизма также равен 1-l=0,6.

В обобщенном критерии Гурвица по формуле (23) показатель пессимизма

= 0,35+0,24+0,5×0,19=0,685

и, следовательно, показатель оптимизма l0=1-0,685=0,315.

Таким образом, во всех примененных критериях, учитывающих индивидуальные проявления к пессимизму и оптимизму, предприниматель более склонен к пессимистической оценке ситуации, чем к оптимистической, примерно с одинаковыми показателями.

В результате применения девяти критериев можно сказать, что в качестве оптимальной стратегии А1 выступает 0 раз, стратегия А3 – 9 раз и стратегия А2 – 0 раз. Поэтому, если у предпринимателя нет никаких обоснованных серьезных возражений, то в качестве оптимальной можно рассматривать стратегию А3. Т.е. поставщика товаров А3.

Таким образом, подводя итог можно сделать вывод, что управление проектом состоит из нескольких этапов, требующих принятие, последовательных промежуточных решений, каждому из которых свойственны свои факторы риска.

На каждом этапе имеются альтернативные направления реализации проекта. Каждое из этих направлений характеризуется вероятностью возникновения незапланированных затрат. Поэтому необходимо разработать такую стратегию управления проектом, которая позволила бы реализовать проект с максимальной прибылью при допустимом уровне затрат.

В заключении необходимо сказать, что результаты проведенных расчетов показали, что предприниматель из множества рассматриваемых вариантов выбрал следующий путь развития бизнеса:

  1. Выбран магазин на территории рынка «Весна» площадью 16 м2.

  2. Выбран поставщик, продающий цветы по цене 29.50 руб. за штуку, предоставляющий качество продукции на уровне 93% и скидку в зависимости от объема партии от 3 до 10%.

  3. Выбрана стратегия реализации при которой затраты на рекламу составляют 500 руб. в день, увеличение выручки составляет 10%, снижение цены на продукцию составляет 5%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная дипломная работа была посвящена теме разработке и принятию стратегических решений.

В первой главе дипломной работы были рассмотрены особенности разработки и принятия стратегических решений. По результатам проведенного исследования в первой главе можно сказать следующее. Стратегия должна удовлетворять трем важным условиям. 1. Стратегия должна быть актуальной. Это означает, что она должна базироваться на существующих в данный момент рыночных возможностях и учитывать существующие и потенциальные угрозы, либо базироваться на стратегическом видении. 2. Стратегия должна быть реалистичной. Это означает, что она должна учитывать реальный потенциал компании, ее внутренние возможности и ресурсы, сильные и слабые стороны. 3. Стратегия должна быть выполнимой. Это означает, что с ней согласны и готовы приложить усилия для ее реализации все заинтересованные стороны - акционеры, управленческий персонал, сотрудники компании, кроме того, существует хорошо разработанный план внедрения стратегии и реализации всех необходимых преобразований.

Во второй главе дипломной работы рассмотрены методы принятия решений. В качестве методов оптимизации управленческих решений используются экономико-математические методы и модели (линейного, нелинейного, динамического, параметрического программирования, теории массового обслуживания), экспертные оценки (метод взвешенных критериев).

В третьей главе дипломной работы рассматривается технология разработки и принятия решений на примере субъекта малого предпринимательства Его деятельность заключается в розничной реализации цветочной продукции. Предприниматель поставил цель открытия нового павильона «Цветы» и вложить свободные финансовые ресурсы в дело. Поскольку, цветочная продукция имеет маленький срок жизни и для успешного развития бизнеса по реализации этого специфичного вида продукции очень важно правильно выбрать место организации торговли, а также выбрать правильную стратегию по реализации. В рамках стратегии рассматривались следующие этапы: выбор места, выбор поставщика, стратегия реализации товара.

Каждый этап имеет несколько вариантов решения (альтернативы). Каждая альтернатива имеет свои плюсы и минусы. Также очевидно ,что этапы развития находятся во взаимосвязи между собой. Т. е. выбор поставщика и стратегия реализации напрямую зависят от того, какое решение будет принято на первом этапе.

Решение данной проблемной ситуации было осуществлено по следующей последовательности:

* формирование набора критериев по каждому этапу.

* оценка их важности

*- оценка вариантов решения

*- нахождение оптимального (эффективного) набора решений

При решении поставленных задач использовалась математическая модель, которая называется «игра с природой», в игре с природой участвуют два игрока: один из них, обозначим его через лицо, принимающее решение - предприниматель; другой - природа.

Предполагалось, что предприниматель обладает m возможными стратегиями А1,…,Аm, а природа может находиться в одном из n своих состояний П1,…,Пn., а предприниматель в состоянии оценить результаты выбора им каждой из своих стратегий Аi, i=1,…,m, при каждом состоянии природы Пj, j=1,…,n, количественно выражающиеся действительными числами аij.

Задача предпринимателя состоит в выборе оптимальной стратегии, обеспечивающей ему максимально возможный выигрыш.

При критериальной оценке выбора стратегии использовался набор критериев: критерий Байеса, критерий Лапласа, критерий Вальда, критерий Ходжа-Лемана, критерий Гермейера, критерий произведений, Максимаксный критерий, критерий пессимизма-оптимизма Гурвица, обобщенный критерий Гурвица. Описание возможности применения данных критериев было проведено во второй главе дипломной работы.

В практической части дипломного проекта был осуществлен расчет выбора стратегии развития по заданным критериям.

В заключении необходимо сказать, что результаты проведенных расчетов показали, что предприниматель из множества рассматриваемых вариантов выбрал следующий путь развития бизнеса:

  1. Выбран магазин на территории рынка «Весна» площадью 16 м2.

  2. Выбран поставщик, продающий цветы по цене 29.50 руб. за штуку, предоставляющий качество продукции на уровне 93% и скидку в зависимости от объема партии от 3 до 10%.

  3. Выбрана стратегия реализации при которой затраты на рекламу составляют 500 руб. в день, увеличение выручки составляет 10%, снижение цены на продукцию составляет 5%.

На каждом этапе имеются альтернативные направления реализации проекта. Каждое из этих направлений характеризуется вероятностью возникновения незапланированных затрат. Поэтому необходимо разработать такую стратегию управления проектом, которая позволила бы реализовать проект с максимальной прибылью при допустимом уровне затрат.


БИБЛИОГРАФИЯ

  1. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю., Барановская Т.П. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. – М.: Финансы и Статистика, 2001, 224 с.

  2. Князевская Н.В., Князевский В.С. Принятие рискованных решений в экономике и бизнесе. – М.: Издательско-книготорговое объединение ЭБМ Контур, 1998, 160 с.

  3. Лабскер Л.Г. О некоторой общей схеме формирования критериев оптимальности в играх с природой //Вестник Финансовой академии. – М.: 2000, №2, с. 61-76.

  4. Лабскер Л.Г. Обобщенный критерий пессимизма-оптимизма Гурвица //Финансовая математика, М.: МГУ им. М.В. Ломоносова, 2001, с. 401-414.

  5. Лабскер Л.Г., Бабешко Л.О. Игровые методы в управлении экономикой и бизнесом. – М.: Дело, 2001, 464 с.

  6. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. – М.: Финансы и Статистика, 1998, 128 с.

  7. Шелобаев С.И. Математические методы и модели. Экономика.Финансы. Бизнес. – М.:ЮНИТИ, 2000, 356 с.

  8. Лабскер Л.Г., Яновская Е.В., Общая методика конструирования критериев оптимальности решений в условиях риска и неопределенности. М.: Финансовый менеджмент, №5 2002.

  9. Стратегии бизнеса: аналитический справочник / Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. – М.: «КОНСЭКО»,1998.

  10. Поттосина С.А., Журавлев В.А. Экономико-математические модели и методы: учебное пособие. - Минск: БГУИР, 2003.

  11. Баркалов С.А., Бурков В.Н., Новиков Д.А., Шульженко Н.А. Модели и механизмы в управлении организационными системами. М.: Издательство «Тульский полиграфист», 2003. Том 1. – 560 с., Том 2 – 380 с., Том 3 – 205 с.

  12. Баркалов С.А., Бурков В.Н., Гилязов Н.М. Методы агрегирования в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 1999. – 55 с.

  13. Баркалов С.А., Бурков В.Н. Минимизация упущенной выгоды в задачах управления проектами. М.: ИПУ РАН, 2001. – 56 с.

  14. Баркалов С.А., Бурков В.Н., Курочка П.Н., Образцов Н.Н. Задачи управления материально-техническим снабжением в рыночной экономике. М.: ИПУ РАН, 2000. – 58 с.

  15. Берж К. Теория графов и ее применения. М.: Иностранная литература, 1962. – 319 с.

  16. Бурков В.Н., Багатурова О.С., Иванова С.И. Оптимизация обменных производственных схем в условиях нестабильной экономики. М.: ИПУ РАН, 1996. – 48 с.

  17. Бурков В.Н., Зинченко В.Н., Сочнев С.В., Хулап Г.С. Механизмы обмена в экономике переходного периода. М.: ИПУ РАН, 1999. – 70 с.

  18. Бурков В.Н., Ланда Б.Д., Ловецкий С.Е., Тейман А.И., Чернышев В.Н. Сетевые модели и задачи управления. М.: Советское радио, 1967. – 144 с.

  19. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: Синтег, 1997. – 188 с.

  20. Вагнер Г. Основы исследования операций. М.: Мир, 1972. Т. 1–4.

  21. Воронин А.А., Мишин С.П. Оптимальные иерархические структуры. М.: ИПУ РАН, 2003. – 210 с.

  22. Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоенного объема в оперативном управлении проектами. М.: Апостроф, 2001. – 156 с.

  23. Коргин Н.А. Механизмы обмена в активных системах. М.: ИПУ РАН, 2003.

  24. Новиков Д.А. Сетевые структуры и организационные системы. М.: ИПУ РАН, 2003. – 102 с.

  25. Розен В.В. Математические модели принятия решений в экономике. - М.: Книжный дом «Унирерситет», 2002.

  26. Шимко П.Д. Оптимальное управление экономическими системами. – М.Ж Бизнес-пресса, 2004.

  27. Орехов Н.А., Левин А.Г., Горбунов Е.А. Математические методы и модели в экономике. - М.: ЮНИТИ, 2004.



Другие похожие работы

  1. Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии предприятия
  2. Стратегическое развитие предприятия
  3. Стратегический менеджмент и проблемы его развития
  4. Разработка и принятие стратегических решений
  5. Комбинированные стратегии
  6. Виды отчётов о движении денежных средств и основные определения в соответствии с международными стандартами финансовой отчётности (IAS 7)





© 2002 - 2017 RefMag.ru