RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Модели управления персоналом и экономической мотивацией труда

2008 г.

Оглавление

Введение

1 Теоретические основы системы управления персоналом и экономической мотивации труда

1.1 Модели управления персоналом

1.2 Понятие мотивации и ее формы

1.3 Экономическая мотивация труда, ее понятие и форма реализации

2 Система управления персоналом и экономическая мотивация труда в ООО

2.1 Организационная - правовая характеристика ООО

2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО

2.3 Экономическая мотивация труда в ООО

3 Совершенствование системы экономической мотивации труда в ООО

3.1. Мероприятия по совершенствованию политики экономической мотивации персонала в организации

3.2. Оценка эффекта от реализации предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Менеджмент как наука об управлении начал развиваться в России недавно. Управление существовало всегда, и основные моменты менеджмента известны с незапамятных времен, однако научное обоснование и систематизация управления появились только в начале XX в., а в России лишь сейчас начали обращать пристальное внимание на рычаги правильного «тонкого» управления людьми.

Одним из основных и важнейших «сегментов» менеджмента является мотивация как заинтересованность в выполнении работы. Существует множество теорий мотивации, теорий возникновения мотивационного процесса, менеджеры-практики стараются передать свой опыт, дают «золотые советы» своим последователям, но все это лишь еще больше стимулирует к изучению этого глубокого вопроса. Проблема мотивации носит междисциплинарный характер: о ней пишут и социологи, и психологи, и экономисты, и менеджеры. Как и личность, мотивационный процесс носит личностный характер, и то, что одного может побудить к работе, второго оставит абсолютно равнодушным к ее выполнению. Чтобы правильно подойти к решению вопроса мотивации, необходимо изучить не только индивидуальность человека, но и особенности культуры и менталитета страны, в которой он формировался1.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что хорошая мотивация персонала — залог успеха организации и формирования сплоченного коллектива, возможность избежания напряженности и несправедливости. В этом во многом проявляются профессионализм и искусство хорошего руководителя. А хороший руководитель должен использовать не только собственный опыт, интуицию, но и учитывать наработки ученых и практический опыт талантливых менеджеров прошлого.

Целью дипломной работы является исследование особенностей мотивации труда и определение направлений ее совершенствования на примере ООО «ЭлбурГ». В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- исследовать модели управления персоналом;

- проанализировать понятие мотивации и ее формы;

- изучить экономическую мотивация труда, ее понятие и форму реализации;

- представить организационно - правовую характеристика ООО «ЭлбурГ»;

- провести анализ системы управления персоналом в ООО «ЭлбурГ»;

- проанализировать экономическую мотивацию труда в ООО «ЭлбурГ»;

- предложить рекомендации по совершенствованию политики экономической мотивации труда в организации;

- оценить экономический эффект от предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью ООО «ЭлбурГ». Предметом исследования является механизм экономической мотивации труда.

Методы написания дипломной работы:

- совокупность диалектических методов (частное – особенное, количество – качество, дедукция, индукция, система часть системы, положительное – отрицательное и др.);

- методы обобщения практического опыта (сопоставление, количественная оценка, анализ временных рядов, финансового анализа, экономико-математические методы и др.);

- методы обработки информации (редактирование, выделение главного и др.)

- методы наблюдения и опроса.

При подготовке дипломной работы использовались нормативно-правовые акты Российской Федерации, научно-учебные пособия и монографии, публикации специализированной периодической печати.


1 Теоретические основы системы управления персоналом и экономической мотивации труда

1.1 Модели управления персоналом

Существуют три группы теорий управления персоналом: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Видные представители классических теорий — Ф. Тейлор, Л. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теории человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Авторами теории человеческих ресурсов являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Краткая информация, включающая основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих теорий, приведена в табл. 1.

Таблица 1

Теории управления о роли человека в организации2

п/п.

Наименование теорий

Постулаты теорий

Задачи руководителей организации

Ожидаемые результаты

1

2

3

4

5

1

Классические теории

Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они при этом зарабатывают. Индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля, немного

Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легко усваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику

Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет установлена соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены, а индивиды будут находиться ПОД строгим контролем, то они в состоянии выполнить фиксированные нормы производства

2

Теории человеческих отношений

Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности. Эти потребности являются более важными в побуждении и мотивированности к труду, чем уровень заработной платы

Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый ; трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных, а также учитывать их предложения, направленные на улучшение планов деятельности организации. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным определенную самостоятельность, что предполагает личный самоконтроль над исполнением рутинных операций

Факт обмена информацией с подчиненными и их участие в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить их основные потребности во взаимодействии и в чувстве собственной значимости. Возможность удовлетворения этих потребностей поднимает дух подчиненных и уменьшает желание противодействовать официальным властям, т.е. подчиненные охотнее будут общаться с руководителями


Таблица 1 (окончание)

1

2

3

4

5

3

Теории человеческих ресурсов

Труд для большинства индивидов доставляет удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов ответственно, способно к самостоятельности, к творчеству, к личному самоконтролю даже большему, чем этого требует занимаемое индивидом по иерархии место

Главной задачей руководителя является более рациональное использование человеческих ресурсов. Он должен в коллективе создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Руководитель способствует участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных

Расширение влияния на ход производства, самостоятельность и самоконтроль подчиненных повлекут за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные возможности

Множество разнообразных методов управления персоналом, разработанных и используемых в настоящее время, можно классифицировать по трем группам:

- административные (организационно-правовые);

- экономические;

- социально-психологические (рис. 1).


Рис. 1. Система методов управления персоналом организации3.


Организационно-распорядительные, или административные, методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее научной организации. Характерными чертами этих методов управления являются:

- преимущественное использование властных и правовых мотиваций при воздействии субъекта на объект управления;

- максимальное использование субъектами управления закрепленных за ними полномочий;

- правовая форма выражения этих методов;

- адресность управленческого воздействия4.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.

К актам организационно-методического инструктирования относят:

- должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

- методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

- методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;

- рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения: процессов оперативного управления5.

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по согласованию с соответствующими общественными, организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

В настоящее время в нашей стране наблюдается падение внимания к организационно-правовым методам, резкое уменьшение их эффективности и масштабов использования, а иногда и полный отказ от методов организации и контроля. Причин тому много. Развал традиционной административной системы, начавшийся с высших эшелонов власти еще в эпоху перестройки, охватил все уровни хозяйственных организаций, принадлежащих государству, включая и псевдоакционированные. Низкая трудовая и исполнительская дисциплина, разрушение управленческих связей и ослабление контроля на фоне явных проявлений падения трудовой морали, прежде сдерживаемых опасениями наказания. В частных фирмах организационно-правовые формальные отношения очень часто подменяются родственными, дружескими, т.е. неформальными. Особенно это заметно в малом и среднем бизнесе, но даже и в крупных организациях на высших уровнях управления превалируют и наиболее эффективными считаются дружеские, неформальные отношения.

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и экономическое вознаграждение за результаты работы6.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей7.

Планирование позволяет организации:

- улучшить координацию действий в организации;

- учитывать быстрые изменения во внешней среде;

- реализовать благоприятные возможности;

- улучшить информационный обмен;

- оптимально распределять ресурсы;

- четко определить обязанности и ответственность персонала;

- стимулировать работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров — к большей обоснованности и 'реализации собственных решений;

- улучшить контроль8.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов9.

Важным экономическим методом, используемым на уровне предприятия, является коммерческий расчет10. Этот метод предусматривает покрытие расходов доходами и получение предприятием прибыли от результатов деятельности.

Использование экономических методов управления в целях индивидуальной мотивации трудовой деятельности работников проявляется при оплате труда. Существуют две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная.

Повременная оплата труда зависит от отработанного времени и определяется обычно фиксированной величиной в виде месячного оклада, размер которого на государственных предприятиях определяется в соответствии с 18-разрядной тарифной системой, а на приватизированных предприятиях оговаривается при заключении контракта при найме на работу.

При сдельной форме оплаты труда вознаграждение ставится в прямую зависимость от выполненной работы.

Для усиления заинтересованности персонала в результатах работы организации используется премиальная система. Размер и порядок выплат премиального вознаграждения увязываются обычно с результатами работы, выраженными важнейшими экономическими показателями: объемом произведенной продукции, объемом товарооборота, размером полученной прибыли или дохода и т.п.

В настоящее время в нашей стране наблюдается преимущественно ориентация на экономические методы управления персоналом и мотивации труда. Но материальные стимулы (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) срабатывают далеко не всегда, а организации, предпочитающие их использование не могут быть устойчивыми в течение длительного времени. Если человека удерживает лишь высокая зарплата, всегда найдется другая фирма, которая сможет предложить ему больше, и работник уйдет, унося свои опыт, знания, а, возможно, и секреты фирмы.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом11.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не изолированно, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специально подобранных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, — получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, столкновение, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

- формирование подразделений (команд), на основе психологического соответствия сотрудников;

- комфортный психологический климат в коллективе;

- формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности;

- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников;

Социально-психологические методы направлены на удовлетворение потребностей высшего порядка (по А. Маслоу): социальной безопасности; принадлежности к социальному сообществу; признания и уважения; самореализации в творческом труде. Эффективная мотивация труда включает: содержание и организацию труда, делегирование полномочий, децентрализацию процессов принятия решений, самоуправление, развитие корпоративного духа. Любая хозяйственная организация должна строиться и развиваться прежде всего как социальное сообщество, принадлежность к которому является мощным мотиватором для работников.

В мире сейчас можно выделить две модели управления персоналом: западная (США) и восточная (Япония) (табл. 2).

Таблица 2

Характеристика разновидностей философии управления персоналом12

Критерии организации работы

Модель управления персоналом

Японская

Американская

Российская

Основа организации.

Гармония

Эффективность

Смешанная

Отношение к работе

Главное - выполнение обязанностей

Главное - реализация заданий

Главное - реализация заданий

Конкуренция

Практически нет

Сильная

Практически нет

Гарантии для работника

Высокие (пожизненный наем)

Низкие

Средние между высокими и низкими

Принятие решений

Снизу вверх

Сверху вниз

Сверху вниз

Делегирование власти

В редких случаях

Распространено

Распространено

Отношения с подчиненными

Семейные

Формальные

Чаще семейные, чем формальные

Метод найма

После окончания учебы

По деловым качествам

По деловым качествам

Оплата труда

В зависимости от стажа

В зависимости от результатов

Смешанная



Американская модель управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников и четко ориентирована на прибыль компании, от величины которой зависит личный доход работника. Ей характерны: четкая постановка целей и задач, высокая оплата труда персонала, поощрение потребительских ценностей. Она отражает высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская модель управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Здесь преобладает теория человеческих отношений. Ей присущи: преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Взаимовлияние и взаимопроникновение этих моделей началось около четверти века тому назад и сейчас можно уже говорить о каких-то универсальных чертах модели управления персоналом, которые включают западные и восточные элементы. Естественно, применение тех или иных методов управления, вне зависимости от их происхождения, требует их изменения, приспособления к социально-экономическим и культурным особенностям страны. Например, Российская модель управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и размера организации. Крупные акционерные организации, созданные на базе государственных, сохраняют прежние традиции и характеризуются четкой дисциплиной, коллективизмом и хозяйственностью, предусматривают повышение уровня жизни работников и сохранение социальных благ и гарантий в новых условиях хозяйствования.

Таким образом, на основании проведенного исследования, можно выделить три группы теорий управления персоналом: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Методы управления подразделяются на: административные (организационно-правовые), экономические, социально-психологические. В мировой практике сформировались две основные модели управления персоналом: японская и американская.

1.2 Понятие мотивации и ее формы

Мотивация — это побуждение человека к действию для достижения своих личных целей и целей организации13.

Мотивация – это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. Мотивированный сотрудник — тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие. Известно, что человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение14.

Мотивы труда формируются, если:

  • в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

  • для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

  • трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом. Система мотивации — это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

Система мотивации персонала в компании — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству15.

Для того чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение.

Потребности — это ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо16.

Вознаграждение — все то, что человек считает для себя ценным.

Многочисленные теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, вторые — на процессе мотивации17.

Широкое распространение в США и странах Западной Европы получила теория мотивации А. Маслоу18. Согласно этой' теории потребности имеют определенную иерархию и могут быть представлены в виде пятиуровневой пирамиды (табл. 3).

Таблица 3

Система потребностей личности по Маслоу 19

Потребности

Пути удовлетворения

1

2

Потребность в самовыражении

Реализация своего потенциала, получение новых знаний, расширение области полномочий

Потребность в уважении

Компетентность в своей профессии, самостоятельность, право принимать решения

Потребность в причастности, взаимодействии, привязанности, поддержке

Принадлежность к родственной по духу группе, контакт с окружающими, общение

Потребность в защищенности

Сохранение устойчивости, обеспечение денежного дохода для удовлетворения физиологических потребностей

Физиологические потребности

Питание, жилье, одежда

По теории А. Маслоу, мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. При этом главную мотивирующую роль играет самая нижняя неудовлетворенная потребность. После того как потребность удовлетворена, она утрачивает свое мотивирующее воздействие.

Если раньше руководители использовали в целях мотивации только экономические стимулы, поскольку поведение работников определялось в основном их потребностями низших уровней, то по мере повышения заработков и обеспечения социальной защищенности людей возрастает роль относительно высоких ступеней иерархии потребностей по пирамиде Маслоу.

Менеджер, изучивший теорию мотивации, имеет возможность, наблюдая за своими подчиненными, определять потребности, которые ими движут, и использовать адекватные этим потребностям стимулы.

Так, потребность в самовыражении реализуется через поручение подчиненным сложной работы, требующей от них полной отдачи сил, путем поощрения творческих способностей работников, а также при помощи повышения их квалификации.

Потребность в уважении может быть реализована путем предоставления подчиненным более содержательной работы, поощрения за достигнутые ими положительные результаты, привлечения работников к формированию целей и принятию решений, делегирования им дополнительных прав и полномочий, продвижения по службе, создания условий для обучения и переподготовки в целях повышения уровня компетентности и т.п.

Акцент на потребности высших уровней делается и в теории мотивации Давида Мак Клеманда, который считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти проявляется как желание воздействовать на других людей. Эту потребность испытывают обычно откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции. В пирамиде Маслоу не отражена потребность власти. Поэтому можно предположить, что она могла бы разместиться где-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность успеха состоит не в провозглашении успеха, а в процессе доведения работы до успешного завершения. Люди, испытывающие эту потребность, обычно рискуют умеренно и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Поэтому для мотивации сотрудников с потребностью успеха перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия, чтобы они могли проявлять инициативу, регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты.

Потребность в причастности по Мак Клелланду схожа с потребностью по Маслоу. Люди, испытывающие эти потребности, заинтересованы обычно в налаживании дружеских отношений, охотно приходят на помощь. Поэтому их можно увлечь работой, дающей обширные возможности для социального общения, и не следует ограничивать их межличностные контакты.

Мотивация поведения занимает большое место и в теории Ф. Герцберга, который делит потребности на гигиенические факторы и мотивации20. К гигиеническим факторам Герцберг относит, например, условия работы, заработок, межличностные отношения, а к мотивациям — продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и т.п.

Гигиенические факторы, по Герцбергу, связаны с внешней средой, а мотивации — с характером и сущностью работы.

При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. В частности, гигиенические факторы Герцберга во многом соответствуют физиологическим потребностям и потребностям высших уровней Маслоу.

Следует, однако, отметить, что теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на американской системе ценностей и идеалов, которая далеко не всегда приемлема в других странах (например, в Японии). В то же время японская система ценностей и японская система менеджмента вряд ли могут быть безоговорочно приняты другими странами. Например, попытка американских менеджеров позаимствовать японские кружки качества не увенчалась успехом. Очевидно, мотивация трудовой деятельности должна осуществляться с учетом менталитета каждой нации.

Своеобразный подход к проблемам мотивации предлагается процессуальными теориями мотивации. В частности, теория мотивации В. Врума предполагает, что мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого результата деятельности, ожидаемого вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения. Эта модель получила название «теория ожидания» (см. рис. 2).


Ожидаемый результат

Х

Ожидаемое вознаграждение

Х

Ожидаемая ценность вознаграждения

=

Мотивация

Рис. 2. Модель мотивации В. Врума 21

Существует также теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, то он значительно снижает интенсивность и качество труда.

Модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости, разработали Л. Портер и Э. Лоуллер22. Согласно их модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Изучение мотивации поведения работников и стимулирования трудовой деятельности позволяет составить определенный мотивационный комплекс каждого работника, группы и персонала в целом.

Мотивационный комплекс — это система причин, лежащих в основе поведения личности, группы или персонала в целом. Все множество мотивов, воздействующих на поведение человека, можно подразделить с некоторой условностью на пять больших групп23.

Мотивы приобретения (МП) — связаны с получением вознаграждения за результаты деятельности

Мотивы безопасности (МБ) — детерминированные стремления индивида избежать штрафных санкций за результаты своей деятельности, если они не соответствуют целям управления.

Мотивы энергосбережения (МЭ) — выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших затрат физических и духовных сил, а также меньшего психологического напряжения.

Мотивы подчинения (MP) — зависимость работника от групповых норм поведения и ролевых предписаний.

Мотивы удовлетворения (МУ) — базируются на получении положительных эмоций от процесса и результата труда.

Все эти группы мотивов воздействуют на поведение каждого работника в трудовом коллективе, но сила действия того или иного мотива в разные периоды времени и в зависимости от конкретных обстоятельств неодинакова. В современных условиях в нашей стране доминируют, как правило, мотивы приобретения. Последовательное расположение групп мотивов в структуре мотивационного комплекса представлено на рис. 3.



Рис. 3. Последовательное расположение групп мотивов в структуре мотивационного комплекса 24

Однако такая последовательность в расположении мотивов была не всегда. Например, в 1930-е годы в поведении отдельных индивидуумов и трудовых коллективов явно доминировали мотивы подчинения, обусловленные идеологическими установками тех лет.

Мотивы подчинения заслуживают особого внимания, так как они наиболее тесно связаны с мотивационным комплексом коллектива. Набор этих мотивов во многом определяется национальным менталитетом, уровнем образования и культуры работников, степенью развития общества в целом.

Так, американский социолог Э. Мэйо в ходе знаменитых Хоторнских экспериментов, проводившихся в 1927—1931 гг., обнаружил специфические нормы поведения, которые определяли мотивы подчинения работников на многих предприятиях США того времени. К этим нормам относились следующие25:

- работник не должен вырабатывать продукции слишком много или слишком мало, он должен выполнять свою норму и только;

- работник не должен сообщать администрации какие-либо сведения, способные нанести вред коллегам;

- работник не должен сохранять дистанцию или держаться официально с коллегами, равными по должности;

- работник не должен общаться с руководителем больше, чем со своими коллегами.

Работников, нарушивших перечисленные нормы, ждало суровое наказание от своих коллег.

В мотивационном комплексе персонала возможны сбои, обусловленные различными причинами, наиболее распространенными из которых являются подстановка личного мотива, конфликт мотивов, градиент цели. Рассмотрим эти причины26.

Подстановка личного мотива — нежелание в силу действия мотивов энергосбережения менять устоявшиеся трудовые навыки на более эффективные.

Конфликт мотивов состоит в столкновении различных групп, линии трудового поведения которых противоположны по своему смыслу, но одинаково выгодны (или невыгодны) для персонала.

Градиент цели связан с тем, что при приближении к цели деятельности усиливается действие мотива, толкающего на ее достижение.

Другими словами, при равной силе мотивов побеждает тот, который быстрее реализуется.

Определив мотивационный комплекс каждого работника и персонала в целом, администрация фирмы и каждый менеджер могут с помощью специальных тестов измерить силу действия каждой группы мотивов и воздействовать на ту или иную группу или одновременно на весь мотивационный комплекс, побуждая тем самым персонал к активизации трудовой деятельности.

При этом необходимо учитывать действие, закона Еркеса— Додсона, который выражает зависимость между силой мотива и результатом деятельности.


Рис. 4. Графическая интерпретация закона Еркеса—Додсона 27

Суть этого закона состоит в том, что мотивация относится к эмоциональной сфере, а достижение результата — к сфере разума. Можно предположить, что чем сильнее мотивация, тем лучше результат. Но это справедливо лишь до некоторого предела (точка А на рис. 4). Если мотивация чересчур велика, то она не способствует, а препятствует достижению результата, так как эмоции берут верх над разумом, вызывая излишнее волнение.

Таким образом, мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Теории мотивации можно разделить на две большие категории: одни касаются того, что именно мотивирует, другие — того, как проходит процесс мотивации. Большинство теорий описывают мотивацию как внутреннее побуждение — что-то вроде механизма принятия решения, включающего волю: решение не просто принимается, но также совершается некое действие в связи с этим. Стимул — это внешняя причина, побуждающая к действию, но существуют еще и внутренние побудительные мотивы.

1.3 Экономическая мотивация труда, ее понятие и форма реализации

Одним из первых кто размышлял о мотивации труда с точки зрения экономических стимулов, были мыслители 18-го века – французский философ Клод Гельвеций  и великий английский экономист Адам Смит.

В своей философии  Гельвеций  объявил своекорыстный интерес основанием нравственных представлений и социальных качеств. Своекорыстный интерес-это стремление  каждого человека к своей выгоде ограничиваемое только таким же стремлением других людей. Гельвеций сравнивал роль своекорыстного интереса в обществе с ролью всемирного тяготения в природе.

Смит развил эти идеи и применил к политической экономии в своей основной работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776). Главным мотивом хозяйственной деятельности  «экономического человека» является  своекорыстный интерес. Естественное стремление людей улучшить свое материальное положение – это такой мощный стимул, что если ему представить действовать без помехи, он само собой способен привести общество к благосостоянию.

Американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор  явился основоположником научной школы в управлении и современных взглядов на экономический  подход к мотивации. Важной заслугой научной школы было положение о том, что управлять можно «научно» опираясь на экономический и технический эксперимент.

Свои взгляды Тейлор изложил в книге «Принципы научного управления». Эти взгляды касались трех основных проблем: нормирования и планирования труда; роли менеджеров; вознаграждения и стимулирования. Тейлор пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда работников заключается в несовершенстве системы их оплаты и поощрения. По его мнению, надлежащий эффект вознаграждение принесет в том случае, если будет своевременным; относиться к конкретному человеку а не к месту, которое он занимает; выплачивается на основе единообразных расценок, выведенных на основе точного знания, а не догадок. Единственным настоящим стимулом на любом рабочем месте являются деньги, считал Тейлор. Идеи Ф.Тейлор были развиты его последователями, среди которых в первую очередь следует назвать Генри Гантта. Особое внимание в своих исследованиях Гантт уделял вопросам стимулирование труда. Он считал, что рабочий должен знать, что в случае своевременного и качественного исполнения им конкретного производственного задания он получит премиальное вознаграждение. Помимо этого, рабочий премируется за перевыполнение норм выработки.

Основным стимулом трудовой деятельности является заработная плата, или вознаграждение за труд28.

Оплата труда — система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативно-правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами29.

Существуют различные определения понятия «заработная плата». Наиболее распространенным можно считать следующее: заработная плата — это денежный эквивалент части стоимости созданного продукта, который получают те, кто создали данный продукт30. Заработная плата — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера31.

Стимулирующая функция заработной платы — ее свойство направлять интересы трудящихся на достижение требуемых результатов труда (большего его количества, более высокого качества и т.д.) за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада. Стимулирующая роль заработной платы проявляется в обеспечении взаимосвязи размеров оплаты труда с конкретными результатами трудовой деятельности работников32.

Принято подразделять заработную плату на основную и дополнительную. К основной заработной плате относится сумма заработка за отработанное время, включая премии и доплаты за работу в ночное время, сверхурочные работы, отклонения от нормальных условий труда и др. Дополнительная заработная плата начисляется за неотработанное время: оплата за время отпуска, выполнения государственных обязанностей, предусмотренных законодательством; доплата подросткам за неотработанные льготные часы; оплата стоимости предоставленных предприятием бесплатных квартир, коммунальных услуг и натуральных выдач; вознаграждения за выслугу лет (длительный стаж работы на данном предприятии).

Применяют три основные формы оплаты труда (повременную, сдельную, аккордную) или их разновидности, связанные с премированием работников за качество, интенсивность, сложность труда, сокращение сроков выполнения заданий и т. п., включая так называемое участие в прибылях, тринадцатую зарплату, выплаты за выслугу лет.

Повременная оплата труда устанавливается за час, день или месяц работы. Наиболее распространены почасовая и помесячная оплата труда. Почасовые тарифы чаще всего устанавливаются для оплаты труда рабочих, месячные оклады - для оплаты труда служащих и специалистов.

Сумма общего заработка при почасовой оплате труда определяется умножением часовой тарифной ставки на количество отработанных часов. Месячный оклад выплачивается работнику, проработавшему полный месяц, т. е. все рабочие дни данного месяца. Если он отработал не все рабочие дни, то заработок будет рассчитан пропорционально фактически отработанному времени.

При сдельной форме оплаты труда сумма заработка определяется умножением объема выполненной работы (изготовленной продукции) на установленную расценку за единицу данной работы. В сложных случаях, когда объем работы определяется в целом по бригаде рабочих, возникает необходимость распределения этого заработка между членами бригады.

При аккордной форме оплаты труда сумма заработка устанавливается за весь объем работы, а не за каждую операцию или изделие, как при сдельной. При аккордной форме размер заработка определяют по соглашению сторон, поэтому чаще всего она применяется к работникам, не состоящим в штате предприятия, привлекаемым по трудовому соглашению со стороны для выполнения разовой работы. Общая сумма бригадного заработка в данном случае распределяется между работниками по их усмотрению и согласию.

Премия — элемент заработной платы призванный стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач33. Следовательно, их главная задача напрямую связана со стимулирующей функцией, поощрением за предусмотренные трудовым договором (установленными положениями об оплате) достижениями в труде. При уровнях оплаты по тарифу, обеспечивающих затраты на воспроизводство рабочей силы, основное назначение премий — обеспечивать поощрение за сверхнормативные достижения в труде, а не выполнять роль элемента оплаты, лишь формирующего необходимые размеры заработка (к сожалению, в реальной практике организации оплаты это нередко происходит).

Главными в системах премиальных вознаграждений являются премии за основные результаты хозяйственной (или иной) деятельности — для руководителей и специалистов, за соблюдение напряженных или превышение установленных количественных и качественных показателей — для рабочих. Кроме того, как свидетельствует практика, премии выплачиваются единовременно за особые достижения в труде и выполнение особо важных производственных (или иных) заданий и работ. К числу единовременных премий принято относить также вознаграждения по итогам работы за год, вознаграждения за стаж работы на данном предприятии (в организации) или в отрасли.

Принципы организации заработной платы — это объективные, научно обоснованные положения, отражающие действие экономических законов и направленные на более полную реализацию функций заработной платы34.

Можно выделить наиболее характерные принципы организации заработной платы:

неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы;

соответствие меры труда мере его оплаты;

материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов труда;

обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы35.

В условиях развития рыночных отношений организация заработной платы на предприятии призвана обеспечивать решение следующих задач36:

гарантировать оплату труда каждому работнику в соответствии с результатами его труда и стоимостью рабочей силы на рынке труда;

обеспечить работодателю достижение в процессе производства такого результата, который позволил бы ему возместить затраты и получить прибыль.

Тем самым через организацию заработной платы достигается необходимый компромисс между интересами работодателя и работника, способствующий развитию отношений социального партнерства между двумя движущими силами рыночной экономики.

Главными требованиями к организации заработной платы на предприятии, отвечающими интересам как работника, так и работодателя, являются обеспечение необходимого роста заработной платы при снижении ее затрат на единицу продукции и повышение оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом. Соблюдение этих требований при разработке конкретного механизма оплаты труда побуждает руководителей и специалистов предприятия в максимальной степени использовать имеющиеся научные, технические, организационно-экономические и социальные резервы повышения эффективности производства.

в условиях рыночной экономики все чаще применяются, с учетом зарубежного опыта, такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, oплата транспортных расходов, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, системы получения льготного кредита.

Участие работников в прибыли. Под системами участия в прибыли понимается разделение дополнительной прибыли между работниками и компанией, которая была получена в результате повышения производительности или качества.

Рассмотрим некоторые из существующих систем участия в прибыли 37.

Система Скенлона основывается на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату. Указанная экономия образуется в результате повышения производительности труда и определяется как разница между планируемым фондом заработной платы и фактически выплаченной заработной платы.

Применение данной системы эффективно на тех предприятиях, где доля затрат на труд относительно высока, т.к. ориентирована на: снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате.

Система Ракера подразумевает премирование сотрудников работников за увеличение объема условно - чистой продукции в расчете на величину заработной платы.

Условно - чистая продукция – это остаток от финансовых поступлений от объема продаж за вычетом процентов по кредитам и выплат банкам, оплаты сырья поставщикам и т.д. В полученной величине условно - чистой продукции определяется доля фонда заработной платы.

Данную систему целесообразно применять на предприятиях капиталоемких отраслей. В этом случае где рост условно - чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии затрат прошлого труда, запасов, материально-технических ресурсов и т.п.

Система Ипрашеар предполагает премирование работников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на производство определенного объема продукции.

Для использования этой системы необходимо определить нормативное количество рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции. Норматив определяется как отношение общего количества отработанных человеко-часов рабочего времени на количество единиц произведенной продукции. Значение данного норматива сопоставляется с фактическим количеством рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде. В случае если фактическое количество меньше базового норматива, работникам выплачивается премия.

Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов. Покупка акций работникам организации может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.

Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают бонусы за отсутствие прогулов, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы.

Дополнительные выплаты связаны чаще всего с деятельностью работника сбытовых организаций по максимизации сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.

Льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда: премии за переход на службу из другой компании; расходы, связанные с переездом, продажей-покупкой квартиры, недвижимости; премии и другие выплаты связанные с уходом на пенсию или увольнением. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника.

Необходимость исследования эффективности заработной платы обусловлена, прежде всего, развитием рыночных отношений. Формулу эффективности можно представить как отношение созданного продукта (результата, эффекта) к выплаченной на его производство заработной плате, т.е. как зарплатоотдачу. Такой подход к определению эффективности позволяет установить степень рациональности в расходовании фонда заработной платы при создании общественного продукта и оценить ее стимулирующую роль. Повышение эффективности заключается в том, чтобы увеличение заработной платы сопровождалось улучшением производственных показателей работника и организации в целом38.

Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп (1)

где Iпт – индекс производительности труда (в данной работе индекс производительности труда по организации в целом рассчитывается как отношение валовой выручки к общей численности персонала);

Iзп – индекс заработной платы.

Если коэффициент эффективности производства больше 1, то можно определить экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)) (2)

где ФЗПф – фонд заработной платы.

Стимулирующий потенциал заработной платы определяется не только размерами вознаграждения за труд. Повышение уровня стимулирующей роли заработной платы зависит от ряда факторов, поэтому важно наиболее полно выявить их в совокупности и степень их влияния на данный процесс. Целесообразно классифицировать такие факторы по значимости.

Факторы, от которых зависит стимулирующая роль заработной платы, можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним относится организация заработной платы. Под организацией заработной платы понимается ее построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, а также совокупность составных элементов (нормирование, тарифная система, премии, доплаты и надбавки).

Из внешних факторов можно выделить, например, преобразование системы управления, организационных структур производства, правовых основ и норм хозяйствования, соответствие спроса и предложения на товары и услуги, устранение приписок, взяток, других видов нетрудовых доходов и др.

В зависимости от способа и характера влияния внешних факторов на стимулирующую роль заработной платы, можно выделить факторы39:

влияющие на действенность организации заработной платы (преобразование системы управления, правовых основ и норм хозяйствования и т.д.);

влияющие па структуру доходов трудящихся и долю в них заработной платы (получение доходов от собственности, акций, нетрудовые доходы и т.д.);

влияющие на настроение, психологическое состояние человека, его стремление к высокопроизводительному труду с целью получения большего вознаграждения (улучшение микроклимата в трудовых коллективах и семьях трудящихся, условий труда, быта и отдыха работников, соответствие спроса и предложения на товары и услуги и т.п.).

Таким образом, заработная плата это основной источник дохода персонала предприятия, с ее помощью осуществляется контроль за мерой труда и потребления, она используется как важнейший экономический рычаг управления организацией. Основным критерием эффективности применяемой системы мотивации является превышение темпов роста производительности труда над темпами роста затрат на персонал.


2 Система управления персоналом и экономическая мотивация труда в ООО «ЭлбурГ»

2.1 Организационная - правовая характеристика ООО «ЭлбурГ»

Компания «ЭлбурГ» была основана в 1993 году в Москве. Общество осуществляет свою деятельность в соответствие Гражданским кодексом40, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»41 и Уставом предприятия.

С момента основания и по настоящее время основным направлением деятельности является оптовая торговля импортной мебелью для дома. За прошедшие годы компания прошла удачный путь от новичка до признанного лидера. Товар предприятия — столы и стулья, детская мебель, отдельные предметы мебели — пользуется успехом у людей со средним достатком по всей России — от Мурманска до Сахалина.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Главные принципы, на которых строится деятельность ООО «ЭлбурГ»: профессионализм, открытость к сотрудничеству, постоянный поиск максимально эффективных решений, стремление к развитию, ответственность за свои действия.

Партнерами компании являются лучшие производители мебели со всего мира, ООО «ЭлбурГ» тщательно отбирает своих поставщиков и полностью гарантирует качество предлагаемого товара, который имеет сертификат ISO 9002. Чутко реагируя на изменения в покупательском спросе, компания постоянно оптимизирует существующий ассортимент. Наиболее популярные позиции всегда имеются в наличие на складе в Москве. Центральный офис компании расположен в Центральном округе Москвы, на ул. Гиляровского дом 57.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 5




Генеральный директор


























Отдел кадров








Начальник отдела








Специалисты
































Юридический отдел















Бухгалтерия




Коммерческий директор


Секретарь

Главный бухгалтер


СВА








Бухгалтеры








Кассиры


Склад


Отдел продаж




Начальник отдела


Начальник отдела сбыта





Кладовщики


Менеджеры по продажам





Наборщики товаров


Менеджер специалисты





Грузчики







Контролеры







Бригадир




Рис. 5. Организационная структура управления предприятием ООО «ЭлбурГ».

Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный директор. Ему подчиняются следующие службы: бухгалтерия (возглавляет главный бухгалтер), СВА (служба внутреннего аудита, планирования и анализа, отдел продаж (сбыта) и отдел складских операций (ими руководит коммерческий директор).

В табл. 4. представлена динамика товарооборота компании.

Таблица 4

Динамика товарооборота компании ООО «ЭлбурГ», тыс. руб. в сопоставимых ценах.

Показатель

2006 г., тыс. руб.

2007 г., тыс. руб.

Отклонения, тыс. руб.

Темп роста,%

А

1

2

3

4

Объем товарооборота, в т.ч.

169785,1

199245,8

29460,7

117,4%

Число посетителей за год *, тыс. чел.

75

89

14

118,7%

Объем товарооборота на одного клиента **, тыс. руб/чел.

2,263

2,238

-0,025

98,9%

* - число покупателей определено на основе внутренней отчетности компании.

Товарооборот - объем продажи товаров и оказания услуг в денежном выражении за определенный период времени. На основе проведенного анализа сделан вывод о росте объема товарооборота в 2007 г. по сравнению с 2006 г. Число посетителей магазина в 2007 г. выросло на 14 тыс. человек по сравнению с 2006 г., что является результатом роста качества обслуживания покупателей. Эффективность работы сотрудников снизилась на 1,1%, то есть товарооборот на одного клиента компании сократился на 0,025 тыс. руб.

Компания постепенно изменяет структуру товарооборота (см. табл. 5).

Таблица 5

Структура товарооборота 2006 – 2007 гг.

Вид продукции

Доля в товарообороте в 2006 г.

Доля в товарообороте в 2007 г.

Отклонения

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

А

1

2

3

4

5

6

столы и стулья

44313,9

26,10

54593,3

27,40

10279,4

1,30

детская мебель

26146,9

15,40

32477,1

16,30

6330,2

0,90

журнальные столы

22751,2

13,40

20123,8

10,10

-2627,4

-3,30

отдельные предметы мебели

12564,1

7,40

25503,5

12,80

12939,4

5,40

мягкая мебель

13073,4

7,70

16736,6

8,40

3663,2

0,70

корпусная мебель

50935,5

30,00

49811,4

25,00

-1124,1

-5,00

Итого

169785,1

100,00

199245,7

100,00

29460,640

-

Компания активно развивается, стремиться оптимизировать ассортимент предлагаемой продукции, в 2007 году изменилась структура реализации мебели. В 2007 году в товарообороте увеличилась доля столов и стульев на 1,3%, повысилась доля детской мебели на 0,9%, выросла доля отдельных предметов мебели на 5,40% за счет проведения презентаций продукции и расширения ассортимента, выросла доля мягкой мебели на 0,70%. Доля продаж журнальные столы и корпусной мебели снизилась на 3,30% и 5,00% соответственно.


2.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «ЭлбурГ»

В настоящее время в компании работает 140 человек. Структура персонала предприятия представлена в табл. 6.

Таблица 6

Состав персонала компании ООО «ЭлбурГ» по состоянию на 01.01.2008 г.

Должность

Число работников

Средняя заработная плата, руб.

А

1

2

Руководство компании

10

70000,00

Специалисты бухгалтерии

10

40000,00

Юристы

5

35000,00

Специалисты по техническому обеспечению

15

35000,00

Специалисты по кадровой работе

9

35000,00

Товароведы

11

35000,00

Продавцы

40

12000,00

Складские работники

20

10000,00

Обслуживающий персонал

20

7000,00

Итого:

140

 

В целях дальнейшего исследования поставленной проблемы предлагается разделить весь персонал компании на группы, согласно квалификации работников (табл. 7):

  1. Управляющие высшего звена: генеральный директор, заместители генерального директора.

  2. Управляющие среднего звена: начальники отделов и групп.

  3. Специалисты с высшим образованием: офисные работники, продавцы, старший инженерный состав.

  4. Специалисты со средне-специальным образованием: офисные работники, продавцы, технический персонал.

  5. Специалисты с общим средним образованием: продавцы, технический персонал, разнорабочие.

  6. Специалисты с неполным средним образованием: разнорабочие.

Предложенная квалификация дает возможность оценить квалификацию работников, среднюю заработную плату, в зависимости от сложности выполняемой работы, а также дает возможность применения эффективных методов управления персоналом.

Таблица 7

Структура персонала компании ООО «ЭлбурГ» по уровню образования по состоянию на 01.01.2008 г.

Тип персонала

Доля в общей численности персонала, %

Средний возраст, лет

Средняя заработная плата в месяц, руб.

Количество увролившихся чел/год.

Среднегодовое количество сотрудников

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

А

1

2

3

4

5

6

Работники высшего звена

21,43%

43,5

48 333,30

0

30

0,000

Управляющие среднего звена

14,29%

35,2

35 000,00

0

20

0,000

Специалисты с высшим образованием

42,86%

32,4

41 666,67

20

60

0,333

Специалисты со средне-специальным образованием

35,71%

34,6

11 600,00

10

50

0,200

Специалисты с общим средним образованием

14,29%

31,4

8 500,00

10

20

0,500

Специалисты с неполным средним образованием

7,14%

29,5

7 000,00

0

10

0,000

Итого

100

-

-

40

140

0,286

Следует обратить внимание на достаточно высокую заработную плату и незначительную текучесть кадров среди специалистов.

Однако младший технический персонал достаточно часто меняется на заводе, что может негативно сказаться на качестве работы.

Состав и численность персонала остаются практически неизменными в течение последних трех лет (табл. 8). Особое внимание компания уделяет сохранению продавцов, так как именно от их работы зависит качество обслуживания и привлекательность магазина для посетителей.

Таблица 8

Состав персонала компании ООО «ЭлбурГ» 2005-2007 г.г.

Тип персонала

2005 г.

2006 г.

2007 г.

Темп роста, %

Чел.

Доля в общей численности сотрудников

Чел.

Доля в общей численности сотрудников

Чел.

Доля в общей численности сотрудников

2006 г.

2007 г.

А

1

2

3

4

5

6

7

8

Административно-управленческий персонал

30

30,00%

30

25,00%

30

21,43%

100%

100%

Торгово-производственный персонал

60

60,00%

70

58,33%

80

57,14%

117%

114%

Вспомогательный персонал

10

10,00%

20

16,67%

30

21,43%

200%

150%

Итого

100

100,00%

120

100,00%

140

100,00%

120%

117%

Компания стремиться к развитию путем оптимизации использования ограниченных ресурсов, а не увеличению их использования. Иными словами, объем человеческих ресурсов увеличивается, но только если это обусловлено производственной необходимостью, основное внимание уделяется повышению квалификации персонала и сохранению кадрового ядра компании.

Содержание работы сотрудников предприятия ООО «ЭлбурГ» существенно различается, функции и процессы труда руководителей, специалистов и технических исполнителей отличаются рядом особенностей — наличием творческого труда, отсутствием регулярно повторяющихся элементов работы, неравномерностью загрузки в течение рабочего дня и т.д. В связи с этим нормирование труда персонала предприятия затруднено.

Анализ основных показателей движения трудовых ресурсов представлен в табл. 9.

Таблица 9

Анализ основных показателей движения трудовых ресурсов в период 2003-2007 г.г.

Показатель

2003 г.

2005 г.

2006 г.

2007 г.

А

1

2

3

4

Текучесть кадров, %

24,8

22,1

25,1

28,6

З/п по сравнению со средней з/п в регионе, %

1,12

1,09

1,04

1,08

Доля специалистов (дипломированных работников) от общей численности персонала, %

85,3

70,2

84,1

82,6

На основе представленных данных можно сделать вывод о высоком уровне текучести кадров, сложившимся в настоящее время на предприятии. Согласно приведенным данным в 2007 г практически каждый третий работник компании уволился (28.6% уволившихся). Следует обратить внимание, что текучесть кадров увеличивается при снижении уровня средней заработной платы по сравнению со средней заработной платой по региону. Таким образом, сделан вывод, что одной из причин текучести кадров может быть недостаточно высокая оплата труда, в том числе специалистов (дипломированных специалистов). Подтверждением данного предположения является незначительное (на 2,7%) снижение доли специалистов в общей численности персонала.

Одним из существенных недостатков работы с персоналом на предприятии является отсутствие анализа причин увольнения работников за последние 3-5 лет. Таким образом, на данном этапе можно сделать лишь предположение о прямой зависимости снижения заработной платы по сравнению со средней заработной платой по региону и росте числа увольнений. При разработке программы по совершенствованию управления трудовыми ресурсами компании необходимо провести анализ и оценку причин увольнения.

Целесообразно провести опросы и тесты с целью определения отношения работников к работе в компании. Согласно тестированию проведенному специалистами кадровой службы предприятия мотивация сотрудников выглядит следующим образом (табл. 10):

Таблица 10

Мотивы сотрудников

Мотив

Доля сотрудников, рассматривающих его как приоритетный, %

А

1

Желание получить высокий доход, стремление к росту заработной платы

88,3

Карьерный рост

48,2

Профессиональный рост

36,4

Чувство удовлетворения, удовольствия

5,2

Иные мотивы

15,8

Следует обратить внимание, что один работник может выбрать сразу несколько важных для себя мотивов работы в компании.

Стремление получать высокий доход вполне объяснимо, более того, данный мотив может стать действенным рычагом в управлении персоналом.

Далее целесообразно произвести расчет показателей эффективности персонала компании (табл. 11).

Таблица 11

Анализ эффективности персонала компания ООО «ЭлбурГ»

Показатель

2004 г.

2005 г.

2006 г.

2007 г.

А

1

2

3

4

Основные экономические показатели работы компании

Объем товарооборота, тыс. руб.

141158,3

136923,5

169785,1

199245,8

Темпы роста товарооборота, %

-

97,0%

124,0%

117,4%

Чистая прибыль, тыс. руб.

5332,6

4746,0

7119,0

10083,2

Темпы роста чистой прибыли, %

-

89,0%

150,0%

141,6%

Рентабельность предприятия, %

2,76%

1,73%

2,58%

3,28%

Основные показатели эффективности работы персонала компании

Количество работников, чел.

100

100

120

140

Товарооборот на одного работника (производительность), тыс. руб./чел.

14115,8

13692,4

14148,80

14231,8

Темп роста производительности работников, %

-

97,0%

103,3%

100,6%

Прибыль на одного работника компании, тыс. руб.

533,3

474,6

593,3

720,2

Темп роста прибыли на одного работника, %

-

89,0%

125,0%

121,4%

Выполнение плана продаж, %

100,1

97,4

98,2

98,6

Потеря рабочего времени, час

60,4

100,5

115,3

112,4

Текучесть кадров, %

24,8%

22,1%

25,1%

28,6%

Среднемесячная заработная плата, руб./мес.

15800

17777

20621

23714

Темп роста средней заработной платы прибыли на одного работника, %

-

112,5%

116,0%

115,0%

З/п относительно средней з/п в регионе, %

1,12

1,09

1,04

1,08

На основании результатов работы предприятия за 2007 год, а также приняв во внимание рост текучести кадров, превышение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, ростом потерь рабочего времени было принято решение о проведении тестирования работников на предмет эффективности управления кадрами. Также, для выявления причин увольнения были собраны данные по причинам увольнения за последние 4 года.

В таблице 12 представлены результаты анализа причин увольнения работников.

Таблица 12

Основные причины увольнения работников в период 2004-2007г.г.

Причина увольнения

2004 г.

2005 г.

2006 г.

2007 г.

А

1

2

3

4

Конфликт с руководителями, сотрудниками, %

2,5

3,1

2,8

2,9

Несоответствие занимаемой должности, %

0,5

0,7

1,1

0,8

Нарушение трудовой дисциплины, %

12,4

11,0

10,2

10,0

Недовольство уровнем заработной платы, %

52,4

60,1

59,3

64,8

Недовольство режимом работы, %

13,8

14,1

12,7

11,9

Иные причины, %

18,4

11,0

13,9

9,6

Итого, %

100,00

100,00

100,00

100,00

На основе представленных данных основной причиной увольнения работников является заработная плата. Распространенной причиной увольнения является недовольство графиком работ и нарушение трудовой дисциплины.

Данные проблемы могут быть решены за счет пересмотра оплаты труда, графика работ и системы подбора кадров.

В таблице 13 представлены основные факторы управления, имеющие особую важность для персонала компании. В опросе участвовали все сотрудники предприятия.

Таблица 13

Факторы управления, выбранные персоналом.

Фактор управления

Частота выбора, %

А

1

Формирование корпоративного духа

17,9%

Предоставление возможности повышения квалификации всем работникам не реже одного раза в год

9,3%

Проведение аттестации работников не реже одного раза в год в целях профессионального роста

4,1%

Пересмотр заработной платы каждого работника по результатам работ не реже одного раза в год

15,9%

Оплата сверхурочных работ и выплата премий за оптимизацию производственного процесса

21,5%

Предоставление сотрудникам целевых кредитов на льготных условиях

16,1%

Создание системы контроля качества работы каждого работника, а не коллектива

15,2%

Как показал анализ факторов управления сотрудниками, выбранными работниками предприятия самостоятельно, большая часть пожеланий работников направлена на повышение благосостояния работника и обеспечение справедливости оплаты труда. Кроме того, следует обратить внимание на достаточно высокую мотивацию сотрудников на повышение квалификации и карьерный рост, который обеспечивает рост заработной платы.


2.3 Экономическая мотивация труда в ООО «ЭлбурГ»

Анализ форм оплаты труда показал, что на предприятии преобладает повременная оплата труда. В целях повышения стимулирования работников предприятия в выполнении и перевыполнении установленных технико-экономических показателей, укрепления трудовой дисциплины, повышения ответственности каждого работника за порученное дело, установления связи оплаты труда работников с их личным трудовым вкладом в общие результаты труда выплачивается премия.

Премии являются важным способом стимулирования. Доля премий, выплачиваемых работникам компании, в ФЗП в 2006 году составляла 18,4%, в 2007 году - 19,2% (рис. 6).

Рис. 6. Доля премий в ФЗП в 2006 г. и 2007 гг.


Для анализа удовлетворенности персонала применяемой системой мотивации был проведен опрос работников предприятия. Результаты опроса были сведены в таблицы.

Таблица 14

Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Да

0

2

Нет

72,7

3

Затрудняюсь ответить

27,3

Итого:

100

Анализ результатов опроса показал, что на вопрос “ Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?” отрицательно ответили 72,7% респондентов.

Особый интерес представляет анализ ответов на группу вопросов, связанных с мотивационным потенциалом оплаты труда работников и его реализацией (таблицы 15-16).

Таблица 15

Соответствует ли Ваша квалификация, должность размеру оплаты труда, который установлен Вам в организации?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Да

24,94

2

Нет

71,45

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Таблица 16

Зависит ли Ваша заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Да

24,03

2

Нет

63,60

3

Затрудняюсь ответить

12,37

Итого:

100

Как видно из таблиц 17-18 оплата труда не очень заинтересовывает работников работать более производительно и качественно в силу, прежде всего, отсутствия зависимости их заработной платы от квалификации, профессионализма и фактических результатов работы.

Таблица 17

В полной ли мере Вы реализуете свои физические и интеллектуальные способности на работе?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Да, в полной мере

26,51

2

Частично, более 50% имеющегося потенциала

53,01

3

Частично, менее 50% имеющегося потенциала

20,48

4

Затрудняюсь ответить

0

Итого:

100

Таблица 18

Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Низкий оклад

14,64

2

Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом (уравниловка в оплате труда)

55,90

3

Нет моральной заинтересованности (продвижение по должности, самореализации и т.д.)

5,03

4

Назовите другие причины

16,23

5

Затрудняюсь ответить

8,20

Итого:

100

Именно по этой причине большинство респондентов (73,49%) честно признается (поскольку анкеты анонимные), что не в полной мере реализуют свои способности на работе. Главные сдерживающие здесь факторы – отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и реальными результатами деятельности (55,9%), низкий оклад (14,64%), отсутствие моральной заинтересованности (5,03), а также другие причины, которые называли сами респонденты (16,23%) – отсутствие времени, загруженность второстепенными функциями ущерб основным и т.д. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о необходимости увязки размеров оплаты труда с результативностью работы, что позволит задействовать резерв, связанный с дополнительным использованием возможностей и способностей работников. Этот резерв почти не потребует никаких финансовых ресурсов и затрат, а эффект от его использования очевиден. Причем задача обеспечения зависимости оплаты труда от результатов работы вполне реальна и выполнима. Это убедительно подтверждают результаты исследования (см. табл. 19-21).

Таблица 19

Что Вы предпочитаете – гарантированную (пусть не очень высокую) заработную плату или оплату труда, размер которой существенно зависит от реальных результатов Вашей работы?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Гарантированную заработную плату

16,87

2

Существенную зависимость размера оплаты труда от реальных результатов работы, фактического трудового вклада в дела организации

79,52

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Таблица 20

Можно ли из Ваших функциональных обязанностей выделить конкретные показатели, критерии их выполнения, которые должны влиять на размер Вашего заработка?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Можно

84,34

2

Нет

12,05

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Таблица 21

Кто наиболее объективно способен определить Ваши результаты работы?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Непосредственный начальник

49,40

2

Коллеги по работе

27,71

3

Только я сам (сама)

10,84

4

Затрудняюсь ответить

12,05

Итого:

100

Таким образом, анализ полученных данных показал: 1. Работники предпочли бы “плавающую” заработную плату, зависящую от результатов их работы, а не гарантированный заработок. 2. Они подтверждают реальность выделения конкретных показателей, которые были бы в новой модели их труда зарплатообразующими. 3.Объективнее и точнее определить реальный вклад работника, который будет существенно влиять на формирование окончательного размера оплаты труда, могут, прежде всего, непосредственный начальник, а затем коллеги по работе, но не исключается при этом использование метода самооценки. До 2006 г. включительно показатели эффективности работы персонала имели тенденцию к ухудшению, снизились показатели выполнения плана продаж, увеличилась текучесть кадров, существенно уменьшилось число покупателей, обслуживаемых продавцом за смену. Увеличилась потеря времени. В период с 2004 г. по 2006 г. потеря рабочего времени увеличилась в 1.9 раз, что говорит о низком уровне организации труда. Следует обратить внимание, что в период с 2004 г. по 2006 г. происходит снижение заработной платы работников относительно средней заработной платы по региону. Снижение качества работы персонала компании стало одним из факторов снижения результатов работы торгового предприятия: снизилась рентабельность, темпы роста чистой прибыли и товарооборота нестабильны. Подобное снижение представляет опасность для дальнейшего развития торгового предприятия. К 2007 г. снизились потери рабочего времени, начался рост заработной платы сотрудников относительно средней заработной платы в регионе. Темп роста производительности труда отстает от темпов роста средней заработной платы в компании, что свидетельствует о не достаточной эффективности применяемой системы мотивации персонала.

3 Совершенствование системы экономической мотивации труда в ООО «ЭлбурГ»

3.1. Мероприятия по совершенствованию политики экономической  мотивации персонала в организации

В результате проведенного анализа, выделены основные направления совершенствования управления персоналом:

1) Оптимизация системы оплаты труда.

2) Контроль над графиком работ персонала.

3) Разработка новой, эффективной программы аттестации работника, как основы для карьерного роста.

4) Разработка программы по привитию сотрудникам корпоративного духа. Необходима мотивация сотрудника на успех предприятия, как неотъемлемой части успеха самого работника.

5) Разработка новой системы повышения квалификации сотрудников.

При внедрении программы повышения эффективности трудовых ресурсов необходимо использовать системный подход. Факторы, выделенные в качестве основы совершенствования управления трудовыми ресурсами тесно взаимосвязаны (рис. 7).

Основная проблема в управлении кадрами предприятия – низкая мотивация сотрудников. Данный фактор препятствует повышению интереса работника к профессиональному и карьерному росту. Отсутствует заинтересованность в успешном развитии компании, и, как следствие, низкое качество работ.


Рис. 7 Программа повышения эффективности трудовых ресурсов компании «ЭлбурГ».


Со стороны работников четко прослеживается недовольство системой оплаты труда. Администрация готова рассмотреть систему оплаты, однако, в настоящее время отсутствует основная причина повышения оплаты – рост эффективности трудовых ресурсов.

Данную проблему предлагается решить с двух сторон: создать условия труда, стимулирующие большую отдачу от персонала и разработать систему оплаты труда, способную четко и справедливо оценивать результаты труда персонала.

В целях повышения эффективности использования персонала и совершенствования системы мотивации на предприятии целесообразно пересмотреть Положение Об оплате и мотивации труда в организации. Это связано с тем, что действующее Положение ориентировано в основном на установление общих принципов премирования. В нем необходимо прописать конкретные показатели для каждой категории работников на основании которых определяется размер премии. Также в положении необходимо учесть пожелания работников касающиеся сдельной оплаты труда.

Какой бы деятельностью не занималось предприятие, работникам нужно предложить убедительную, аргументированную мотивацию для совершения трудового процесса.

В решении такой важнейшей задачи, как поиск мотивации к труду, присутствуют два основных момента: определение уровня оплаты труда; создание механизма, позволяющего обеспечить материальную и/или социальную заинтересованность работников трудиться именно на данном предприятии.

Самой сильной мотивацией для эффективного труда служит его высокая оплата. Эта мотивация не требует комментариев. Вторым по силе воздействия стимулом является четко организованная система оплаты и стимулирования труда, которая жестко и по возможности максимально справедливо связана с конечным результатом деятельности конкретного работника или коллектива структурного подразделения, в котором он работает, или предприятия в целом.

Система оплаты и стимулирования труда должна быть формализована, оформлена в виде методического документа. Надлежащее название внутрифирменного (внутрипроизводственного) методического документа, регламентирующего систему оплаты и мотивации труда и отражающего его содержание, следующее: «Положение о порядке оплаты и мотивации труда работников предприятия» (далее — Положение).

Разработка Положения начинается с формирования его структуры. Структура Положения состоит из разделов, соответствующих группам структурных подразделений или коллективам работников, для которых подобраны те или иные оптимальные системы (алгоритмы) расчета индивидуальных фондов оплаты труда.

При разработке Положения целесообразно в организационной структуре всего Предприятия выделить и объединить в группы структурные подразделения, однотипные по виду деятельности, по особенностям организации трудового процесса — в этом случае каждый раздел Положения представляет одну систему оплаты труда, оптимальную для данной группы подразделений.

В первом разделе Положения сформулирована цель его создания и представлены основные принципы построения системы вознаграждения за труд.

Во втором разделе представлены общие положения, на которых базируются или которые дополняют все предлагаемые системы оплаты труда.

В третьем и последующих разделах представлен порядок расчета индивидуальных фондов оплаты труда работников стержневых подразделений Предприятия, объединенных в группы в соответствии со спецификой их деятельности.

Основной целью Положения о порядке оплаты и стимулирования труда работников ООО «ЭлбурГ» является определение принципов построения системы вознаграждения за труд и порядка расчета индивидуальных фондов оплаты труда работников ООО «ЭлбурГ».

Разрабатываемое Положение направлено на создание системы вознаграждения за труд, усиливающей мотивацию труда за счет повышения материальной заинтересованности и ответственности работников Предприятия в решении следующих основных задач:

- увеличение количества и качества обслуживания покупателей;

- повышение производительности труда (повышение эффективности деятельности);

- повышение или обеспечение устойчивой рентабельности Предприятия;

- обеспечение стабильного функционирования Предприятия по всем уставным видам деятельности;

- оптимизация затрат на персонал за счет достижения экономически оправданного соответствия уровня оплаты труда и финансового результата работы Предприятия;

- выполнение каждым работником порученной работы на должном качественном уровне, соответствующем техническим (технологическим) требованиям, ГОСТам, законодательству РФ, требованиям потребителей продукции (работ, услуг) или непосредственного руководителя.

Предлагаемая система оплаты и стимулирования труда работников Предприятия базируется на следующих принципах:

- Повышение мотивации труда.

Реализация первого принципа заключается в использовании в каждом конкретном структурном подразделении тех систем вознаграждения за труд, которые обеспечивают наибольшую зависимость оплаты труда от результатов деятельности этого подразделения и/или Предприятия в целом, а также наглядную взаимосвязь результатов работы подразделения и трудового вклада каждого работника этого подразделения;

- Создание единого кадрового пространства внутри предприятия.

Реализация второго принципа позволит оптимизировать использование трудовых ресурсов, перераспределять работы в зависимости от их сложности и срочности между работниками;

- Создание единого фонда оплаты труда структурных подразделений (участков, бригад, цехов, служб и т.п.) с единым кадровым пространством, непосредственно зависящего от результирующего показателя деятельности или от степени участия (доли) подразделения в конечном результате работы Предприятия.

Реализация третьего принципа позволит наиболее эффективно использовать денежные средства, предназначенные для вознаграждения за труд, внутри структурного подразделения при распределении фонда оплаты труда между его работниками и решении вопроса о стимулировании отдельных работников за надлежащее выполнение порученной работы и распоряжений руководителя;

- Объединение работников внутри структурных подразделений в подгруппы по принципу идентичности особенностей производственной, хозяйственной, организационной и административной деятельности и системы оплаты труда.

Реализация четвертого принципа позволит учитывать специфические особенности профессиональной деятельности работников, входящих в соответствующую подгруппу, и установить непосредственную зависимость между конечными результатами затраченного труда и уровнем его оплаты для каждого работника в конкретной подгруппе.

Расчет вознаграждения за труд работникам Предприятия производится на основе модификаций следующих основных систем оплаты труда:

- Простая повременная система — на основе должностного оклада или часовой тарифной ставки;

- Повременно-премиальная система — на основе должностного оклада, часовой тарифной ставки и установленного уровня премирования;

- Сдельная система — на основе утвержденных сдельных расценок за единицу продукции;

- Нормативная система — на основе установленного норматива (процента) от стоимости реализованной (отгруженной) продукции или от другого результирующего показателя;

- Коллективная система — на основе расчета коллективного фонда оплаты труда с последующим распределением по коэффициентам трудового участия.

В конце текущего месяца, разрабатывается, утверждается и доводится до сведения работников «График сменности работы» или «График сменности работников отдельных профессий» на следующий месяц. График разрабатывается с целью достоверного учета фактически отработанного времени, последующего расчета коэффициента отработанного времени (КОВ) и надлежащего расчета на основе КОВ индивидуальных фондов оплаты труда работников, соответствующих фактическим трудозатратам.

«График сменности работы структурного подразделения/ работников» разрабатывается и утверждается в следующем порядке:

- разрабатывает — специалист по кадрам совместно с главным бухгалтером и товароведом;

- утверждает — соответствующий генеральный директор предприятия.

«График сменности работы работников» должен содержать следующую обязательную информацию:

- режим работы отдельных работников (время начала и окончания работы);

- продолжительность одной рабочей смены;

- порядок чередования времени работы и времени отдыха;

- нормативное время работы (в часах, в сменах, в рабочих днях) каждого работника подразделения на весь планируемый месяц.

Целесообразно рассмотреть особенности организации оплаты и стимулирования труда сотрудников предприятия. В целях расчета индивидуальной оплаты труда, объективно отражающей фактический объем выполненных работ и обеспечивающей более обоснованную взаимосвязь результатов работы (трудового вклада) каждого члена коллектива с уровнем оплаты труда, работники предприятия объединяются в четыре группы в зависимости от особенностей коммерческой, снабженческо-сбытовой или хозяйственной деятельности и системы вознаграждения за труд:

1 группа — оплата труда складывается из двух частей — условно-постоянной и переменной, определяемой по установленному нормативу от всей суммы выручки от реализации продукции, полученной Предприятием в целом за отчетный месяц.

К 1 группе относятся:

- товароведы;

2 группа — оплата труда складывается из двух частей — условно-постоянной и переменной, определяемых в зависимости от выручки от розничной реализации продукции, полученной Предприятием за отчетный месяц.

Ко 2 группе относятся:

- продавцы магазина.

3 группа — оплата труда производится по должностному окладу, скорректированному в соответствии с установленными коэффициентами, по результатам деятельности за отчетный период.

К 3 группе относятся:

- руководство;

- специалисты бухгалтерии;

- юристы;

- специалисты по техническому обеспечению;

- обслуживающий персонал,

4 группа — оплата труда складывается из двух частей — постоянной и переменной, определяемой по установленному нормативу от стоимости продукции, отгруженной складской группой в целом (складом) за отчетный месяц.

К 4 группе относятся:

- работники товарного склада

Индивидуальный фонд оплаты труда товароведа (ФОТ 1), осуществляющего управление магазином в целом, определяется на основе:

- условно-постоянной части оплаты труда или должностного оклада,

- переменной части оплаты труда или «плавающего оклада», определяемого по нормативу от:

- выручки от реализации продукции, полученной Предприятием в целом или

- выручки от оптовой реализации продукции;

- коэффициента корректировки фонда оплаты труда в зависимости от личных результатов работы за отчетный месяц.

ФОТ 1 = УПО + (РП х Нрук) х К х С, (3)

где УПО — условно-постоянная часть оплаты труда или должностной оклад руководителя коммерческой службы, входящего в первую группу,

РП — сумма выручки от реализованной продукции (оптовая и розничная торговля) или выручка от оптовой реализации продукции, полученная Предприятием в целом в отчетном месяце,

Нрук — норматив образования «плавающего оклада», являющегося переменной частью индивидуального фонда оплаты труда работника коммерческой службы, входящего в первую группу;

К — коэффициент уменьшения переменной части фонда оплаты труда («плавающего оклада») руководителя за невыполнение установленных показателей оценки работы;

С — коэффициент корректировки переменной части фонда оплаты труда («плавающего оклада») руководителя за неординарные результаты работы (табл. 22).


Таблица 22

Показатели оценки индивидуальных достижений

Показатели оценки

Коэффициенты и проценты повышения ФОТ за индивидуальные достижения ()

А

1

2

1

Перевыполнение плана структурным подразделением

1,2

2

Выполняемая работа превышает объем предусмотренный должностной инструкцией

1,1

3

Высокие показатели оценки труда по результатам аттестации

1,15

Условно-постоянная часть оплаты труда или должностной оклад (УПО) работника устанавливается в соответствии с действующим на Предприятии штатным расписанием или заключенным трудовым контрактом, или в соответствии с системой оплаты труда, установленной для данной категории работников настоящим Положением, и утверждается генеральным директором Предприятия.

Предлагаемый порядок расчета ФОТ 1 представлен в табл. 23.

Таблица 23

Порядок расчета оплаты труда

Диапазон изменения общей суммы выручки от реализации продукции (оптом и в розницу) за месяц (руб.)

Порядок расчета фонда оплаты труда работников

Условно-постоянная часть ФОТ (руб.)

Норматив расчета переменной части ФОТ

Условия расчета переменной части ФОТ

А

1

2

3

4

1

< 1 400 000

9000

0,03

+ за каждый рубль выручки от реализации продукции

2

1 400 001 –
1 500 000

14009

0,07

+ за каждый рубль выручки от реализации продукции, превышающей 1 400 000 руб.

3

1 500 001-
1 600 000

14 359

0,06

+ за каждый рубль выручки от реализации продукции, превышающей 1 500 000 руб.

4

1 600 001-
1 700 000

14 634

0,05

+ за каждый рубль выручки от реализации продукции, превышающей 1 600 000 руб.

5

1 700 001-
1 800 000

14 834

0,04

+ за каждый рубль выручки от реализации продукции, превышающей 1 700 000 руб

6

1 800 001-
1 900 000

14 984

0,03

+ за каждый рубль выручки от реализации продукции, превышающей 1 800 000 руб.

7

> 1 900 001

15 084

0,02

+ за каждый рубль выручки от реализации продукции, превышающей 1 900 000 руб.

Объем реализованной продукции, работ и услуг (РП), принимаемый для расчета индивидуального фонда оплаты труда руководителя коммерческой службы, входящего в первую группу, определяется на основании данных бухгалтерской отчетности за месяц, по результатам работы которого рассчитывается фонд оплаты труда:

- для товароведа осуществляющего общее руководство закупкой и реализацией товаров, — как сумма выручки от реализации продукции, работ и услуг, поступившая на расчетный счет и в кассу Предприятия в отчетном месяце (обороты за период по кредиту «Оборотной ведомости по счету № 621» и обороты за период по кредиту «Аналитической справки по счету № 907»),

Нормативы образования «плавающих окладов», являющихся составной частью индивидуальных фондов оплаты труда руководителей коммерческой службы, входящих в первую группу (Нрук), рассчитываются для каждой должности отдельно на основе:

- планируемого уровня оплаты труда;

- финансовых результатов деятельности Предприятия на момент расчета нормативов;

- планируемых экономических показателей работы Предприятия на ближайший квартал или полугодие.

Нормативы образования «плавающих окладов», являющихся переменной частью индивидуальных фондов оплаты труда утверждаются генеральным директором Предприятия.

Переменная часть фонда оплаты труда («плавающий оклад») работника первой группы может быть уменьшена за нарушения, допущенные им в работе и повлекшие за собой невыполнение установленных показателей оценки деятельности коммерческой службы, на коэффициент снижения (К), значения которого определяются по табл. 24.

Таблица 24

Показатели оценки деятельности сотрудников

Показатели оценки

Коэффициенты и проценты снижения ФОТ за невыполнение показателей (К)

А

1

2

Для всех структурных подразделений предприятия




1

Невыполнение утвержденных плановых показателей.



-по объему реализации готовой продукции собственного производства;

0,8


- по объему реализации прочих товаров, работ, услуг;

0,9


- по поступлению денежных средств за реализованную продукцию

0,75

2

Несвоевременное и/или ненадлежащее оформление договоров с покупателями и продавцами

0,95

3

Превышение просроченной несанкционированной сверхнормативной дебиторской задолженности за отчетный период на 1 % — уменьшение оплаты труда на Установлено: допустимая (нормативная) дебиторская задолженность составляет 20 % от стоимости отгруженной продукции за отчетный период

0,5%

4

Несоблюдение требований контроля стандартов и качества готовой продукции, повлекшее за собой



- претензии покупателей к качеству продукции,

0,8


- трудозатраты по устранению недостатков, указанных покупателями, внутри и силами Предприятия

0,9

5

Претензионный несанкционированный возврат товара

0,8

6

Нарушение работником склада режима хранения продукции на складе, повлекшее за собой.



- значительный ущерб Предприятия (свыше 10000 руб.)

0,8


- незначительный ущерб Предприятия (до 10000 руб.)

0,9

7

Нарушение правил оформления и сдачи-приема товарно-материальных ценностей

0,9

8

Нарушение кассовой дисциплины при сдаче выручки

0,9

9

Содержание помещения в грязном и ненадлежащем виде, не соответствующем санитарным требованиям

0,95

10

Необеспечение организации и контроля за своевременным проведением профилактического и текущего ремонта торгового оборудования и инвентаря для поддержания его в исправном состоянии

0,9

11

Несоблюдение техники безопасности при проведении погрузочно-разгрузочных и других работ повышенной опасности

0,9

12

Несвоевременное представление установленной на Предприятии отчетности о работе подразделений коммерческой службы в соответствии с «Положением об организации документооборота»

0,9

13

Наличие сверхнормативных остатков продукции на складе, снижающих уровень ликвидности продукции

0,9

14

Нарушение трудовой дисциплины

0,8

Для специалистов по продажам

15

Выявление недостачи или излишков товаров

0,1

16

Грубое нарушение трудовой дисциплины

0,1

17

Однократное хищение или попытка хищения имущества или продукции Предприятия

0,1

18

Установленный факт обвеса, обсчета покупателей

0,1

19

Невыполнение указаний коммерческого директора, заместителя коммерческого директора или непосредственного руководителя, повлекшее за собой



- грубые нарушения в работе,

0,3


- несущественные нарушения в работе

0,7

20

Нарушение утвержденных сроков сдачи установленной отчетности

0,9

21

Нарушение установленных сроков сдачи выручки от реализации продукции

0,8

22

Нарушение правил обслуживания покупателей

0,9

23

Нарушение культуры обслуживания покупателей

0,95

24

Нарушение установленных сроков возврата тары

0,97

25

Нарушение санитарных норм, правил техники безопасности, пожарной безопасности

0,9

В соответствии с видами работ и услуг устанавливаются показатели оценки коммерческой, снабженческо-сбытовой и хозяйственной деятельности (табл. 24), от качества и сроков выполнения которых корректируется индивидуальный фонд оплаты труда работников в соответствии с порядком, приведенным в Положения Об оплате и стимулирования труда в ООО «ЭлбурГ».

Коэффициент корректировки «плавающего оклада» работника административной службы в зависимости от индивидуальных результатов работы за отчетный месяц (С), оценивает неординарные личные достижения в выполнении профессиональных или должностных обязанностей или недостатки, допущенные в работе (см. табл. 22).

В зависимости от нарушений в выполнении работниками предприятия индивидуальных заданий специалист по кадрам:

- определяет, какой из показателей деятельности коммерческой службы не выполнен вследствие нарушения (упущения) в работе;

- определяет размер коэффициента уменьшения индивидуального фонда оплаты труда работников (К) в зависимости от нарушений (упущений), допущенных в работе (табл. 24);

- передает решение по претензии в письменном виде директору для принятия окончательного решения и на согласующую подпись;

- согласовывает решение по претензии с главным бухгалтером.

При отсутствии недостатков или достижений в работе коэффициент корректировки принимается равным единице. Специалист по кадрам:

- отмечает неординарные (положительные или отрицательные) результаты выполнения работ;

- согласовывает решение по претензии с главным бухгалтером;

- передает согласованное окончательное решение по претензии на утверждение генеральному директору;

- передает решение по претензии, утвержденное генеральным директором, до 2 числа месяца, следующего за отчетным, в бухгалтерию для расчета и корректировки индивидуальной оплаты труда.

Индивидуальный фонд оплаты труда продавцов (ФОТ 2), входящих во вторую группу работников предприятия, определяется на основе:

- условно-постоянной части оплаты труда;

- «плавающего оклада», зависящего от реализованной продукции;

- коэффициента, учитывающего невыполнение показателей оценки работы;

- коэффициента корректировки фонда оплаты труда в зависимости от личных результатов работы за отчетный месяц.

Индивидуальный фонд оплаты труда продавцов рассчитывается на основе:

- тарифной ставки за одну рабочую смену, зависящей от выручки от реализованной продукции;

- «плавающего оклада», зависящего от разницы между фактической и нормативной выручкой от реализованной продукции;

- коэффициента, учитывающего невыполнение установленных показателей оценки работы;

- коэффициента, корректирующего общую сумму индивидуального фонда оплаты труда в зависимости от личных результатов работы за отчетный месяц: индивидуальных показателей профессионального уровня и качества выполняемой работы.

ФОТ 2 рассчитывается по формуле:

ФОТ2 = за отработанные смены [ТС + (ВРТТ- НВР)хНвртт] х Кх С, (4)

где ТС — тарифная ставка продавца, определяемая в зависимости от выручки от реализованной продукции, полученной за одну рабочую смену на конкретной торговой точке и сданной в кассу Предприятия;

ВРТТ — фактическая сумма выручки от реализованной продукции на конкретной торговой точке, сданная продавцом в кассу Предприятия за каждую рабочую смену отчетного месяца;

Нвртт — норматив расчета фонда оплаты труда продавца, зависящий от суммы выручки от реализованной продукции, превышающей установленную нормативную величину в определенном диапазоне выручки на конкретной торговой точке;

К — коэффициент уменьшения фонда оплаты труда продавца за невыполнение установленных показателей оценки работы в отчетном месяце;

С — коэффициент корректировки фонда оплаты труда продавца за неординарные результаты работы в отчетном месяце.

ФОТ 2 рассчитывается в следующем порядке (табл. 25):

Таблица 25

Порядок расчета фонда оплаты труда продавцов

Выручка от реализованной продукции за 1 рабочего смену (руб.)

Тарифная ставка за 1 рабочую смену (руб.)

Порядок расчета переменной части фонда оплаты труда специалиста за 1 рабочую смену

А

1

2

3

1

< 50 000

150

+ 1,53 % за каждый рубль выручки от реализованной продукции

2

50 000 - 60 000

303

+ 3,00 % за каждый рубль выручки + от реализованной продукции, превышающей 50 000 руб.

3

60 001 - 70 000

318

+ 1,80 % за каждый рубль выручки от реализованной продукции, превышающей 60 000 руб.

4

> 70 000

327

+ 0,50 % за каждый рубль выручки от реализованной продукции, превышающей 70 000 руб.

К группе административной службы (ФОТ3) относятся следующие работники: руководство, специалисты бухгалтерии, юристы, специалисты по кадрам, специалисты по техническому обеспечению, прочий вспомогательный персонал.

Индивидуальный фонд оплаты труда работников (ФОТ 3) рассчитывается по формуле:

ФОТ 3 = ДО + (РП х Нрас) х С, (5)

где ДО — должностной оклад работника административной службы, входящего в первую группу;

РП — сумма выручки от реализованной продукции, полученная Предприятием в целом в отчетном месяце;

Нрас — норматив образования «плавающего оклада», являющегося переменной частью индивидуального фонда оплаты труда работника административной службы, входящего в первую группу;

С — коэффициент корректировки переменной части фонда оплаты труда («плавающего оклада») работника административной службы за неординарные результаты работы,

Должностной оклад (ДО) работника устанавливается в соответствии с действующим на Предприятии штатным расписанием или заключенным трудовым контрактом, или в соответствии с системой оплаты труда, установленной для данной категории работников настоящим Положением, и утверждается генеральным директором Предприятия.

Объем реализованной продукции, работ и услуг (РП), принимаемый для расчета индивидуального фонда оплаты труда работника административной службы определяется на основании данных бухгалтерской отчетности как сумма выручки от реализации продукции, работ и услуг, поступившая на расчетный счет и в кассу Предприятия в отчетном месяце (обороты за период по кредиту «Оборотной ведомости по счету № 621» и обороты за период по кредиту «Аналитической справки по счету № 907»).

Нормативы образования «плавающих окладов» (Нрас), являющихся составной частью индивидуальных фондов оплаты труда работников административной службы рассчитываются для каждой должности отдельно на основе:

- планируемого уровня оплаты труда каждой должности работника административной службы, входящего в первую группу;

- финансовых результатов деятельности Предприятия на момент расчета нормативов;

- планируемых экономических показателей работы Предприятия на ближайший квартал, полугодие или другой приемлемый период времени.

Нормативы образования «плавающих окладов», являющихся переменной частью индивидуальных фондов оплаты труда работников административной службы, входящих в первую группу, утверждаются генеральным директором Предприятия.

Коэффициент корректировки «плавающего оклада» работника административной службы в зависимости от индивидуальных результатов работы за отчетный месяц (С), оценивает неординарные личные достижения в выполнении профессиональных или должностных обязанностей или недостатки, допущенные в работе.

При отсутствии недостатков или достижений в работе коэффициент корректировки принимается равным единице.

Специалист по кадрам:

- отмечает неординарные (положительные или отрицательные) результаты выполнения работ;

- согласовывает решение по поощрению или санкции с финансовым директором;

- передает согласованное окончательное решение по поощрению или санкции на утверждение генеральному директору;

- передает решение по поощрению или санкции, утвержденное генеральным директором, до 2 числа месяца, следующего за отчетным, в планово-экономический отдел для расчета и корректировки индивидуальной оплаты труда.

Индивидуальный фонд оплаты труда работников склада (ФОТ 4), входящих в четвертую группу работников предприятия, рассчитывается на основе:

- должностного оклада;

- «плавающего оклада», определяемого по установленному нормативу от стоимости продукции, отгруженной складской группой в целом, включающей: товарный склад; склад готовой продукции; склад хранения и сортировки тары;

- коэффициента корректировки фонда оплаты труда в зависимости от личных результатов работы за отчетный месяц.

ФОТ 4 рассчитывается по формуле:

ФОТ 4 = [ДО + (ОТГП х Нрс)] х К х С, (6)

где ДО — должностной оклад (условно-постоянная часть ФОТ) работника складской группы;

ОТГП — объем продукции, отгруженной складской группой в целом, в отчетном месяце;

Нрс — норматив образования «плавающего оклада» работника складской группы, являющегося переменной частью фонда оплаты труда,

К — коэффициент снижения фонда оплаты труда работника складской группы за невыполнение установленных показателей оценки работы;

С — коэффициент корректировки фонда оплаты труда работника складской группы по результатам работы за отчетный месяц.

Должностной оклад (ДО) работника устанавливается в соответствии с действующим на Предприятии штатным расписанием или заключенным трудовым контрактом, или в соответствии с системой оплаты труда, принятой для данной категории работников настоящим Положением, и утверждается генеральным директором Предприятия.

Объем продукции в стоимостном выражении, отгруженный складской группой (ОТГП) и принимаемый для расчета индивидуальных фондов оплаты труда работников склада, определяется как стоимость продукции в ценах фактической реализации, отгруженной складской группой за отчетный месяц.

Стоимость отгруженной конкретным складом продукции определяется на основании данных бухгалтерского учета («Ведомость выбытия товарно-материальных ценностей со склада в ценах фактической реализации») за месяц, по результатам работы которого рассчитывается фонд оплаты труда

Нормативы образования «плавающего оклада» работника складской группы (Нрс), являющегося составной частью индивидуального фонда оплаты труда работников складской группы, рассчитываются для каждой должности на основе:

- финансовых результатов деятельности Предприятия;

- экономических показателей работы Предприятия на планируемый год.

Нормативы образования «плавающих окладов» утверждаются генеральным директором Предприятия.

Таким образом, в данном параграфе была предложена новая система мотивации персонала, эффективность которой будет определена в следующем параграфе.


3.2. Оценка  эффекта от реализации  предложенных мероприятий

Экономическая эффективность (абсолютная) определяется, как правило, сопоставлением результата (Р) и затрат (3):

Э=Р—3 (7)

Результат от внедрения какого-либо мероприятия в конечном итоге может быть выражен либо в виде прироста прибыли, либо в виде снижения издержек производства (обращения):

Определим изменения объема продаж от внедрения проектируемых мероприятий.

(8)

где Vсрдн - среднедневной объем услуг (продукции) работ предприятия;

- относительный прирост среднедневного объема реализации услуг. По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%42. Учитывая это обстоятельство предполагается, что за счет повышения мотивированности работников произойдет увеличение объема производства на 25%. Данное допущение основывается на принципе осторожности и реальности;

Д - количество дней учета объема реализации (услуг) работ продукции.

Товарооборот за 2007 год составил 199245,8 тыс. руб.

Согласно статистическим данным, среднедневной товарооборот приблизительно составляет Vсрдн = 199245,8/365 = 545,9 тыс. руб. Следовательно,

=545,9*25*365/100 = 49813,4 тыс. руб.

Прирост прибыли в результате увеличения объема выручки рассчитывается по формуле:

П=pi*V (9)

где pi - прибыль на 1 рубль реализации i-ro вида услуг.

Pi в среднем составляет приблизительно 0,050606862 для всех видов продукции. Следовательно,

П=pi*V1=0,050606862*49813,4= 2520,9 тыс. руб.

Таким образом, прирост прибыли составит 2520,9 тыс. руб.

Для определения экономического эффекта полученный прирост прибыли целесообразно сопоставить с затратами на реализацию проектных мероприятий.

Источниками финансирования программы мероприятий могут выступать как внутренние источники предприятия (прибыль) так и внешние (кредиты и займы) для того, что бы определить вид используемого источника необходимо определить сумму затрат на реализацию проектных мероприятий.

Также целесообразно определить каким образом будут соотносится темпы роста заработной платы и производительности труда. Финансовым планом предприятия предусмотрено, что расходы на внедрение новой системы организации заработной платы и стимулирования не превысят 75% от дополнительной прибыли, следовательно затраты предприятия на выплату премии составят

2520,9*0,75=1890,7 тыс. руб.

Таким образом, суммарный экономический эффект от реализации предложенных мероприятий составит:

Э = 2520,9 - 1890,7 =630,2 тыс. руб. в год.

Если условно отнести затраты на выплату премий к затратам на оплату труда, то можно определить коэффициент эффективности (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп).
В таблице 26 представлены показатели анализа производительности труда и заработной платы на 2008 год.

Таблица 26

Анализ производительности труда и заработной платы в 2007 – 2008 гг.

Показатель

2007

2008

А

1

2

Среднегодовая численность персонала, чел.

140

140

Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.

39840,0

41730,6

Товарооборот, тыс.руб.

199245,8

249057,2

Средняя месячная заработная плата, руб. / чел.

23714

24840

Месячная производительность труда, тыс. руб. / чел.

118,60

148,25

Iзп

 

1,047

Iпт

 

1,250

Кэп

 

1,193

Э, тыс. руб.

 

6761,87

Таким образом, по результатам расчетов видно, что коэффициент эффективности в 2008 г. превысил единицу из-за повышения степени удовлетворенности персоналом системой мотивации. Экономический эффект от относительной экономии на заработной плате составил 6761,87 тыс. руб.

Не менее важным фактором в оценке эффективности внедренной программы является сравнительный анализ результатов работы предприятия (табл. 27).

Таблица 27

Результаты работы предприятия

Показатель

2004 г.

2005 г.

2006 г.

2007 г.

2008 г.*

А

1

2

3

4

5

Основные экономические показатели работы компании

Объем товарооборота, тыс. руб.

141158,3

136923,5

169785,1

199245,8

249057,2

Темпы роста товарооборота, %

-

97,0%

124,0%

117,4%

125,0%

Чистая прибыль, тыс. руб.

5332,6

474,6

7119,0

10083,2

11973,8

Темпы роста чистой прибыли, %

-

89,0%

150,0%

141,6%

118,8%

Рентабельность предприятия, %

2,76%

1,73%

2,58%

3,28%

3,37%

Основные показатели эффективности работы персонала компании

Количество работников, чел.

100

100

120

140

140

Товарооборот на одного работника (производительность),тыс.руб./чел.

14115,8

13692,6

14148,8

14231,8

17789,8

Темп роста производительности работников, %

-

97,0%

103,3%

100,6%

125,0%

Прибыль на одного работника компании, тыс. руб.

53,3

47,5

59,3

72,0

85,5

Темп роста прибыли на одного работника, %

-

89,0%

125,0%

121,4%

118,8%

Выполнение плана продаж, %

100,1

97,4

98,2

98,6

100

Потеря рабочего времени, час

60,4

100,5

115,3

112,4

101,2

Текучесть кадров, %

24,8%

22,1%

25,1%

28,6%

20,0%

Среднемесячная заработная плата, тыс. руб./мес.

15800

17777

20621

23714

24840

Темп роста средней заработной платы прибыли на одного работника, %

-

112,5%

116,0%

115,0%

104,7%

З/п относительно средней з/п в регионе, %

1,12

1,09

1,04

1,08

1,08

* - Чистая прибыль представлена после вычета расходов на внедрение программы совершенствования управления персоналом предприятия.


Динамика чистой прибыли, представленная на рис. 8, свидетельствует о росте данного показателя.

Рис. 8. Рост чистой прибыли предприятия в период 2004г.-2008г.


Динамика рентабельности, представленная на рис. 9, свидетельствует о небольшом увеличении в 2008 г.



Рис. 9. Рентабельность предприятия в период 2004г.-2008г.


Динамика потери рабочего времени, представленная на рис. 10, показывает, что благодаря внедрению новой системы мотивации потери рабочего времени сократятся в 2008 году.


Рис. 10. Динамика потери рабочего времени в период 2004г.-2008г.


Динамика уровня чистой прибыли на одного сотрудника компании, представленная на рис. 11, свидетельствует о продолжении роста данного показателя.

Рис. 11. Динамика уровня чистой прибыли на одного сотрудника компании.


Товарооборот на одного работника (рис. 12) в 2008 году увеличился.

Рис. 12. Динамика производительности труда сотрудников компании.


Таким образом, предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации оказывают благоприятное влияние на показатели деятельности компании.


***


В заключение третьей главы можно сделать вывод о высокой эффективности внедряемой программы. Результаты внедрения программы:

  1. Ожидается сокращение потерь рабочего времени, за счет большей заинтересованности сотрудников в работе.

  2. Предполагается рост числа покупателей, обслуживаемых продавцом в смену.

  3. Растет уровень чистой прибыли, приходящейся на одного сотрудника компании.

  4. Рост заработной платы сотрудников подтверждает эффективность мероприятий по усовершенствованию системы оплаты труда. По мнению работников предприятия в основе оплаты труда лежит справедливое вознаграждение, что стимулирует рост производительности.

  5. Текучесть кадров 2008 г. по сравнению с 2007г. сократится на 8.6%, что также подтверждает эффективность внедряемых мероприятий.

  6. Повысится эффективность работы всей компании в целом, темп роста чистой прибыли в 2008 году составит порядка 118,8%. Планируется сократить срок оборота средств предприятия, что повысит финансовую устойчивость и принесет дополнительную выгоду компании.

  7. Темп роста производительности труда сотрудников в 2008 году превысит темпы роста заработной платы, что говорит о повышении эффективности работы персонала.

Заключение

В первой главе дипломной работы было проведено исследование сущности понятия «мотивация», исследованы основные модели управления персоналом и экономической мотивацией.

Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Теории мотивации можно разделить на две большие категории: одни касаются того, что именно мотивирует, другие — того, как проходит процесс мотивации. Большинство теорий описывают мотивацию как внутреннее побуждение — что-то вроде механизма принятия решения, включающего волю: решение не просто принимается, но также совершается некое действие в связи с этим. Стимул — это внешняя причина, побуждающая к действию, но существуют еще и внутренние побудительные мотивы.

Рассмотренные теории и подходы к мотивации труда позволили сделать вывод, что в разные периоды времени в зависимости от социальной, политической и экономической ситуации в стране с разной степенью глубины и интенсивности шло накопление знаний в области мотивации. Во второй половине XX в. приращение знаний шло преимущественно за счёт расширения тематических областей и появления новых направлений исследований, а теоретическому углублению проблемы уделялось меньше внимания.

Мотивация в различные периоды жизни человека должна быть различной. Это обусловлено тем, что в начале карьеры опыт накапливается быстрее, быстрее усваиваются навыки, приобретаются новые знания, с одной стороны; с другой стороны, потребности работника в это время растут быстрее (создание семьи, приобретение жилья, товаров длительного пользования и т.д.).

Анализ мирового опыта мотивации и стимулирования персонала показал, что факторы мотивации, методы, механизмы, используемые людьми на протяжении веков, могут иметь место и в современной практике.

Управление мотивацией осуществляется с помощью различных форм мотивации. При разработке системы мотивации необходимо соблюдать ряд принципов: оплата результата на конкурентоспособном уровне, прозрачность правил оплаты труда, управлять ожиданиями сотрудников. Заработная плата это основной источник дохода персонала предприятия, с ее помощью осуществляется контроль за мерой труда и потребления, она используется как важнейший экономический рычаг управления организацией. Основным критерием эффективности применяемой системы мотивации является превышение темпов роста производительности труда над темпами роста затрат на персонал.

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ЭлбурГ», исследовано состояние системы экономической мотивации на данном предприятии.

Проведенный анализ показал, что до 2006 г. включительно показатели эффективности работы персонала имели тенденцию к ухудшению, снизились показатели выполнения плана продаж, увеличилась текучесть кадров, существенно уменьшилось число покупателей, обслуживаемых продавцом за смену. Увеличилась потеря времени. В период с 2004 г. по 2007 г. потеря рабочего времени увеличилась в 1.9 раз, что говорит о низком уровне организации труда. Следует обратить внимание, что в данный период времени происходит снижение заработной платы работников относительно средней заработной платы по региону.

Снижение качества работы персонала компании стало одним из факторов снижения результатов работы торгового предприятия: снизилась рентабельность, темпы роста чистой прибыли и товарооборота нестабильны. Подобное снижение представляет опасность для дальнейшего развития торгового предприятия.

В 2007 году ситуация несколько улучшилась благодаря проведению работ по совершенствованию системы мотивации. К 2007 г. снизились потери рабочего времени, начался рост заработной платы сотрудников относительно средней заработной платы в регионе. Однако, не смотря на проведенные работы улучшение ситуации, темп роста производительности труда отстает от темпов роста средней заработной платы в компании, что свидетельствует о не достаточной эффективности применяемой системы мотивации персонала.

В третьей главе дипломной работы, разработаны предложения по совершенствованию системы экономической мотивации и проведена оценка их эффективности.

В целях повышения эффективности использования персонала и совершенствования системы мотивации на предприятии целесообразно пересмотреть Положение Об оплате и мотивации труда в организации. По результатам внедрения нового Положения ожидается сокращение потерь рабочего времени, за счет большей заинтересованности сотрудников в работе. Предполагается рост числа покупателей, обслуживаемых продавцом в смену. Вырастет уровень чистой прибыли, приходящейся на одного сотрудника компании. Текучесть кадров 2008 г. по сравнению с 2007г. сократится на 8.6%, что также подтверждает эффективность внедряемых мероприятий. Повысится эффективность работы всей компании в целом, темп роста чистой прибыли в 2008 году составит порядка 118,8%. Планируется сократить срок оборота средств предприятия, что повысит финансовую устойчивость и принесет дополнительную выгоду компании. Темп роста производительности труда сотрудников в 2008 году превысит темпы роста заработной платы, что говорит о повышении эффективности работы персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что все задачи дипломной работы выполнены, а цель достигнута.


Список использованной литературы

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.10.2007) // «Российская газета», N 256, 31.12.2001, «Парламентская газета», N 2-5, 05.01.2002, «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3., ст. 129.

  2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ. //"Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301, "Российская газета", N 238-239, 08.12.1994.

  3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785, "Российская газета", N 30, 17.02.1998.

  4. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: "Проспект", 2007. - 432 с.

  5. Валюженич Н. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Журнал «Управление персоналом» N16, 2007.

  6. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. - М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 199 с.

  7. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005. – 736 с.

  8. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, No 6 (июнь) 2005.

  9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: "Питер", 2008. - 508 с.

  10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.

  11. Корниенко А.А. Зуева Т.С. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятием: Учебник для средних профессиональных учебных заведений / под ред. Соломенцева Ю.М. - М.: Высшая школа, 2005. – 624 с.

  12. Корниенко А.А. Зуева Т.С. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятием: Учебник для средних профессиональных учебных заведений / под ред. Соломенцева Ю.М. - М.: Высшая школа, 2005. – 624 с.

  13. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: "Финпресс", 2007. – 208 с.

  14. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Журнал «Управление персоналом», N13-14, 2007.

  15. Минков Е.Г. Мотивация. Структура и функционирование. - Ростов н/Д.: "Феникс+", 2007. - 416 с.

  16. Михайлина Г.И. Управление персоналом. - М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007. - 281 с.

  17. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005. - 191 c.

  18. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М.: Вершина, 2006. – 224 c.

  19. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методическое пособие. - М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 329 с.

  20. Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 320 c.


1 Валюженич Н. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Журнал «Управление персоналом» N16, 2007, с. 23

2 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. - с. 8 – 9.

3 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. - с. 36.

4 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с 35.

5 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. - с. 37.

6 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 29.

7 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. - с. 38.

8 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 33.

9 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. - с. 39.

10 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 34.

11 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. - с. 39.

12 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. - с. 16

13 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 191

14 Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М.: Вершина, 2006. с. 10

15 Кибанов А.Я., Ивановский Л.В. Управление персоналом. - М.: «Экзамен», 2006, с. 229

16 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: «Питер», 2008, с. 18

17 Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: «Финпресс», 2007, c. 15

18 Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005, с. 22 – 23.

19 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 192.

20 Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005, с. 23-25.

21 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 193.

22 Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005, с. 27-28

23 Лукашевич В.В. Основы управления персоналом - М.: «КноРус», 2006, с. 194

24 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 195.]

25 Минков Е.Г. Мотивация. Структура и функционирование. - Ростов н/Д.: «Феникс+», 2007, с. 196.

26 Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Журнал «Управление персоналом», N13-14, 2007, c. 30.

27 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 197.

28 Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методическое пособие. - М.: «Альфа-Пресс», 2006, c. 49.

29 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.10.2007) // «Российская газета», N 256, 31.12.2001, «Парламентская газета», N 2-5, 05.01.2002, «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3., ст. 129.

30 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 188.

31 Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: «Проспект», 2007, с. 113.

32 Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. - М.: «Альфа-Пресс», 2006, с. 14.

33 Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005, с. 346.

34 Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. - М.: «Альфа-Пресс», 2006, с. 17.

35 Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005, с. 340.

36 Корниенко А.А. Зуева Т.С. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятием: Учебник для средних профессиональных учебных заведений / под ред. Соломенцева Ю.М. - М.: Высшая школа, 2005., с. 346.

37 Казакова Л.Я. Кадровый менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: МГУТУ, 2004. с. 71-74

38 Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005, с. 339.

39 Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005, c. 39.

40 Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ. //"Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301, "Российская газета", N 238-239, 08.12.1994.;

41 Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785, "Российская газета", N 30, 17.02.1998.

42 Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, No 6 (июнь) 2005.


Другие похожие работы

  1. Повышение эффективности системы мотивации персонала организации (на примере ООО )
  2. Функциональный анализ на примере офтальмологической клинической больницы
  3. Управление предприятием на основе совершенствования мотивации
  4. Управление по целям
  5. Технология проведения эффективных переговоров
  6. Контрольная работа по основам управленческой деятельности





© 2002 - 2017 RefMag.ru