RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовая работа.

Мотивация в системе менеджмента

2003 г.

План

Введение

1. Теории содержания мотивации

1.1. Иерархия потребностей по Маслоу

1.2. Теория мотивации Алдерфера (Теория ERG)

1.3. Двухфакторная теория мотивации Герцберга

1.4. Теория потребности в достижениях Мак-Клелланда

2. Теории процесса мотивации

2.1. Теория общих ожиданий

2.2. Теория баланса: теория справедливости Адамса

2.3. Теория Лока: постановка целей

2.4. Модель подкрепляемой мотивации и исследования

3. Диагностика мотивации

4. Мотивация и оптимизация кадровой политики на примере ООО

Заключение

Библиография

Введение

МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [1].
Мотивацией называется [2] совокупность множества факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие акты. Эти факторы невозможно видеть непосредственно; можно наблюдать только поведенческие результаты их действия.
Если кто-то поступает на работу, усердно работает, то можно сказать, что у этого человека есть мотивация стать успешным продавцом, менеджером и т.д. В этом случае можно сделать вывод о внутреннем состоянии (мотивации), основываясь на поведении (усердная работа).
Целью данной курсовой работы является изучение мотивов работы людей с точки зрения различных теорий мотивации.
Для менеджеров очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе. Основная задача менеджмента - создавать мотивацию.
Подчеркивая, что процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций – планирование, организации, мотивации и контроля, авторы «Основ менеджмента» [1] пишут: «руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют ни какого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу». Мотивация есть процесс (и результат) побуждения работников к достижению целей организации. Наилучшее достижение целей организации – достижение результата - возникает тогда, когда вознаграждение приносит удовлетворение, т.е. оказывается достаточным. Именно поэтому тема данной работы является актуальной.



1. Теории содержания мотивации

В содержательных теориях мотивации в качестве источника сил, обусловливающих, направляющих и поддерживающих усилия, которые затрачиваются на конкретные поведенческие акты, идентифицируются индивидуальные характеристики. Большинство из этих теорий — это теории потребностей, основанные на предположении, что люди тратят свои усилия на совершение таких поведенческих актов, которые позволяют им восполнить какие-то дефициты, присутствующие в их жизни. Из теоретических разработок, относящихся к этой категории, наиболее хорошо известна теория Абрахама Маслоу (Maslow, 1943).

1.1. Иерархия потребностей по Маслоу

Маслоу был клиническим психологом. Основываясь на опыте своей работы в качестве практикующего клинициста, он утверждал, что у людей имеется пять основных групп потребностей, которые можно расположить в порядке их значимости, как показано на рис. 1. Самыми главными из них, или первоочередными, являются физиологические потребности; следующими по значимости являются потребность в безопасности, социальные потребности и потребность в признании. На самом верхнем иерархическом уровне находится постулированная потребность в реализации своего потенциала.
Представив потребности личности как иерархию, Маслоу обосновал идею о приоритете тех из них которые лежат ближе к основанию пирамиды – так графически оформлена его классификация потребностей. Всего основных мотиваторов пять:
  1. Физиологические потребности, обеспечивающие выживание, индивида – пища, тепло, одежда, секс, отдых.
  2. Потребность в безопасности (уверенность в будущем, порядок, защищенность в виде, например, страховки или работы, обещающей хорошую пенсию.
  3. Социальные потребности (желание принадлежать, быть принятым и признанным в группе, состоять в дружеских отношениях, испытывать чувства привязанности и поддержки).
  4. Потребность в уважении – признание личных достоинств и компетенции, выраженные в символах высокого социального статуса.
  5. Потребность самоактуализации (стремление к самовыражению, и реализации своих потенциальных возможностей, стремление к личному росту и достижениям).
Согласно теории Маслоу, любые изображенные на рис. 1. потребности начинают мотивировать поведение только после того, как удовлетворены потребности всех предыдущих уровней. В ситуации трудовой деятельности это означает, что люди в первую очередь прикладывают усилия к удовлетворению неудовлетворенных потребностей самого низшего уровня. Человек, только начинающий работать, возможно, стремится заработать деньги, чтобы выплатить долги за получение образования и обеспечить себя пропитанием и жильем (удовлетворить физиологические потребности и потребность в безопасности). Можно ожидать, что этот человек будет усердно работать, чтобы получить прибавку к зарплате, так как это позволит ему полнее удовлетворить данные потребности. Другой человек, может быть, работает в основном ради того, чтобы общаться с людьми и иметь чувство социальной включенности (социальные потребности), и для него повышение зарплаты не будет таким сильным мотивирующим стимулом, как для первого.


Рис. 1. Иерархия потребностей по Маслоу

Теорию Маслоу можно применять для изучения мотивации людей, находящихся на различных уровнях иерархии потребностей, но исследователи, пытавшиеся использовать ее в психологии трудовой деятельности, сосредоточивали свое внимание почти исключительно на удовлетворении высших потребностей (самоактуализации).
Считается, что люди проявляют больше усердия в работе, которая им интересна, является испытанием их сил и позволяет проявлять больше самостоятельности и ответственности.
Например, Компания PepsiCo, действительно, дает своим сотрудникам возможность заниматься рационализаторством и более самостоятельно управлять своей работой. Она также предлагает им существенные денежные стимулы за помощь в деле увеличения прибылей за счет новаторства и умелого управления. Когда речь идет о мотивации, то при отсутствии достаточно подробной информации часто бывает трудно судить о сравнительной значимости тех или иных видов мотивов и потребностей для достижения результатов.
Практическое значение работ Маслоу состоит в том, что они дают четкое понимание того, как надо действовать менеджеру, чтобы удовлетворяя потребности подчиненных, создавать сильную мотивацию. Поскольку потребности двух нижних «этажей» в пирамиде удовлетворяются в основном общим высоким уровнем жизни в развитых странах, то собственная забота руководителя начинается только с потребности в принадлежности (третий этаж).
В «Основах менеджмента» [1] потребности третьего уровня рекомендуется удовлетворять следующими действиями руководителя:

Таблица 1.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности

  1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

  2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

  3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

  4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

  5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

  1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

  2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

  3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

  4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и к выработке решений

  5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

  6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице

  7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении.

  1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили полностью использовать их потенциал.
  2. Давайте подчиненным сложную и важную работу.

  3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

1.2. Теория мотивации Алдерфера (Теория ERG)

Алдерфер (Alderfer, 1969,1972) предложил теорию мотивации труда, основанную на иерархии потребностей по Маслоу, но с некоторыми важными изменениями. Исходным положением этой теории является гипотеза о существовании трех групп потребностей, перечисленных в порядке от наиболее до наименее конкретных (базовых). Эти потребности — в существовании (existence — Е), отношениях с другими людьми (relatedness — R) и росте (growth — G) — в сущности представляют собой реорганизованный вариант иерархии Маслоу; однако в теории ERG не предполагается жесткого ранжирования этой иерархии.
Согласно концепции Маслоу, человек затрачивает главные усилия на поведенческие акты, с помощью которых удовлетворяются неудовлетворенные потребности самого нижнего уровня. Эти потребности являются главной движущей силой его поведения до тех пор, пока не будут удовлетворены, после чего они перестают мотивировать поведение индивидуума. Согласно теории ERG, если усилия, направленные на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно приводят к фрустрации, то человек может регрессировать (вернуться) к поведению, удовлетворяющему более конкретные потребности. Сотрудник, который не способен в рамках своей трудовой деятельности удовлетворить потребности в личном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), то есть потребности более низкого уровня.

1.3. Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Разработанная Герцбергом (Herzberg, 1966) двухфакторная теория мотивации также восходит к иерархической модели Маслоу. По мнению Герцберга, усилению мотивации труда могут способствовать только те условия, которые позволяют людям удовлетворять потребности высшего уровня — потребности в признании и самоактуализации. Чтобы сотрудники не ушли из организации, она должна предоставить им возможность удовлетворить посредством работы потребности низших уровней, однако наличие возможности удовлетворения этих потребностей не влияет на мотивацию труда.
Теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.
Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.
На удовлетворенность работой влияют факторы-мотиваторы:
- достижения (квалификация) и признание успеха,
- работа как таковая (интерес к работе и заданию),
- ответственность,
- продвижение по службе,
- возможность профессионального роста.
На неудовлетворенность работой влияют (“факторы контекста”, или “гигиенические” факторы):
- способ управления,
- политика организации и администрация,
- условия труда,
- межличностные отношения на рабочем месте,
- заработок,
- неуверенность в стабильности работы,
- влияние работы на личную жизнь.
Как и разработанная Маслоу теория иерархии потребностей, двухфакторная теория Герцберга в течение нескольких лет после своего появления стимулировала значительное количество исследований мотивации труда. Сама по себе эта теория не особенно хорошо выдержала строгую эмпирическую проверку, но базовая дихотомия мотивирующих и гигиенических факторов лежит в основе наиболее значимого в настоящее время теоретического положения о психологическом, или мотивационном, подходе, к планированию работы.
При мотивационном подходе к планированию работы подчеркивается значение выбора таких вариантов планирования, чтобы работа была достаточно интересной и содержательной и приносила удовлетворение. Можно выделить пять базовых условий [3], которые считаются основными характеристиками (основными параметрами) такой работы.
1. Разнообразие умений. Более содержательны те работы, для которых требуется много, а не одно или несколько различных умений.
2. Идентичность задания. Работы, которые составляют единое целое, более содержательны, чем работы, являющиеся лишь некоторой частью всей работы.
3. Важность задания. Работы, которые важны для других людей, более содержательны, чем маловажные работы.
4. Автономия. Работы, при выполнении которых человек может проявлять независимость, пользоваться свободой и принимать решения, касающиеся выполнения работы, более содержательны, чем работы, не дающие таких возможностей.
5. Обратная связь, касающаяся работы. Работы, в которые включена обратная связь, касающаяся того, как сотрудник выполняет свою работу, более содержательны, чем работы без обратной связи.
Предполагается, что пять основных параметров работы (мотивирующие факторы в теории Герцберга) влияют на поведение и установки сотрудников, вызывая у работающего три необходимых психических состояния. Разнообразие умений, идентичность и важность задания способствуют формированию ощущения содержательности работы, то есть веры человека в то, что его работа важна и имеет смысл. Автономия должна приводить к формированию чувства ответственности за результаты работы, а обратная связь дает человеку информацию о результатах его труда. Эти зависимости показаны на рис. 2, где изображена модель характеристик работы.

Рис. 2. Модель характеристик работы [3]


Считается, что три психических состояния, включенных в модель характеристик работы, необходимы для достижения желательных личных и производственных результатов, то есть для повышения мотивации, качества работы и удовлетворенности работой и для снижения уровней абсентеизма и текучести кадров. Эти зависимости, а также зависимости между параметрами работы и психическими состояниями опосредуются силой потребности в росте (GNS — growth need strength). Сила потребности в росте — это переменная индивидуальных различий, отражающая, насколько сильно человек заинтересован в возможности учиться и в дальнейшем профессиональном росте.
В соответствии с моделью характеристик работы сотрудники с высокой силой потребности в росте, работающие на должностях, характеризующихся высокими уровнями пяти основных мотивирующих параметров, с большей вероятностью достигнут положительных результатов, чем люди, которые рассматривают ту же работу только как способ заработать себе на жизнь. Средовые переменные также имеют значение. Если удается достигнуть желательных результатов, то это говорит о том, что контекст работы удовлетворителен. Этот контекст складывается из элементов условий труда сотрудника, которые не связаны непосредственно с выполнением работы. К таким элементам относятся уровень оплаты труда, объем предоставляемых сотрудникам дополнительных льгот и качество руководства (гигиенические факторы в теории Герцберга).

Исследования Герцберга привлекают внимание к соотношению между мотивацией и характером работы. Они свидетельствуют о том, что скучная и монотонная работа создает много трудностей, таких как большая текучесть кадров, низкая производительность труда и т. п. В результате этих исследований многие компании начали рассматривать организацию и планирование работы, исследовать способы ее улучшения, чтобы способствовать формированию большего удовлетворения от нее служащих.

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических но и мотивирующих факторов. Итак, теория снова становится руководством для практики: нужно выяснить (наблюдением, опросами, анкетированием) к чему стремится работник. Что делает его счастливым, и затем создавать соответствующее содержание работы – перемещать на другой участок работы, более подходящий его опыту и способностям, наделять дополнительными полномочиями, и значит, ответственностью реагировать на достижения соответствующим продвижением карьеры и другими знаками отличия. Названные и многие другие средства стали именоваться термином, «обогащение работы». Они активно применялись такими крупными компаниями как «Ай Ти энд Ти», «Американ Эйнрлайнс», «Тексас Инструментс» для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда.

Обогащение работы, по Герцбергу, должно быть постоянной функцией управления, работники, мотивируемые содержанием труда, получают удовлетворение (он пишет – сатисфакцию) от работы как таковой и менее чувствительны к конкретной деятельности, легче переносят неблагополучные гигиенические факторы.

1.4. Теория потребности в достижениях Мак-Клелланда

Существует гипотеза, что потребность в достижениях возникает посредством научения и развивается (либо не развивается) в детстве. Согласно теории Мак-Клелланда (McClelland, 1961), люди, у которых есть потребность в достижениях, работают усерднее, чем люди, не имеющие такой потребности (при прочих равных условиях).
Однако это мотивирующее стремление к достижениям уравновешивается желанием избежать неудачи, поэтому поведение может быть ориентировано на достижение целей средней, а не высокой трудности.
Уникальной особенностью теории мотивации труда, основанной на оценке потребности в достижениях, является гипотеза о том, что у людей с низким уровнем этой потребности ее можно развить путем обучения. Кроме того, она может развиться и в контексте трудовой деятельности, когда люди непосредственно ощущают все преимущества, связанные с достижениями. Например, в хорошо известном исследовании, в котором испытуемыми были телефонные диспетчеры, принимающие заказы на авиабилеты, было обнаружено, что связь между мотивацией достижений и выполнением работы появляется через четыре-восемь месяцев после обучения, но отсутствует в течение первых трех месяцев работы.

Основным моментом теории является выделение трех основных потребностей :

  • потребность в успехе,

  • в афелиации ( причастности),

  • потребность во власти.

Суть теории заключается в следующем: каждый человек наиболее ориентирован на одну группу потребностей, удовлетворению которой он уделяет основное внимание, но не отвергает остальных. Основная группа потребностей практически не изменяется в течении всей жизни и может быть легко диагностирована методами психо-диагностики.

Люди с преобладанием потребности власти проявляют себя как энергичные, работоспособные, откровенные ( т.е. не стесняющиеся прямо заявить о своих претензиях, умеющие говорить «нет»), резкие, способные брать на себя ответственность и стремящиеся добиваться влияния на других людей. Из этой характеристики Д.МакКелланда следует, что тактика обращения с этим типом личности с целью повышения мотивации должна включать прежде всего делегирование полномочий. «Чем больше вы ему поручаете, тем больше его производственный тонус, а если сложные поручения найдут соответствующую оценку и признание, будут должным образом вознаграждены, то надежность этого работника будет самым дорогим вашим приобретением» пишет МакКелланд.

Тип личности с преобладанием потребности успеха ( лицевая сторона медали под названием «потребность в достижении») должен мотивироваться преимущественно через признание его заслуг, причем безотлагательно и непременно. Работники этого типа предпочитают ситуации индивидуальных усилий, когда никто не помогает (а соответственно и не мешает) и результат можно приписать себе одному. Им лучше удаются задачи, которые по трудности несколько выше средних, т.е несущие умеренную дозу риска или, в крайнем случае, или в крайнем случае не предвещающие конкретного провала. Противоположный вариант этого типа, ориентация на избежание неудачи, предпочитают такую пониженную степень трудности, которая сводит риск до минимума и позволяет им полностью реализовать свой потенциал.

Мотивация, основанная на потребности в причастности, формируется в частности, путем предоставления полной свободы передвижений в течении всего рабочего дня отсутствием всяких ограничений в налаживании межличностных контактов. Люди этого типа в работе видят средство налаживания дружеских отношений, идут не работать а встречаться, и если на службе все в порядке с друзьями , то дорожить этим рабочим местом они будут прежде всего для сохранения приятельских связей. Чем больше возможностей для общения, для оказания помощи другим, тем веселее идет дело и даже если руководителю покажется, что масса времени растрачивается в пустую, он не должен ограничивать общение: неоднократно показано в исследованиях, что свободный обмен мнениями увеличивает вероятность зарождения новых продуктивных идей.


2. Теории процесса мотивации

С точки зрения процесса (когнитивные теории) мотивация — это сознательный выбор, сделанный на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов. Такая точка зрения на мотивацию возникла по крайней мере на десять лет (Tolman, 1932) раньше, чем теория Маслоу, но до начала 1960-х годов когнитивные теории мотивации труда не занимали значимого места в индустриально-организационной психологической литературе. Здесь обсуждаются три таких теоретических подхода — теории ожиданий, баланса и постановки целей.

2.1. Теория общих ожиданий

Из нескольких когнитивных подходов к исследованию мотивации наиболее влиятельными являются подходы, относящиеся к группе, которую называют по-разному: перцептивные теории, VIЕ-теории, «Е х V»-теории и теории ожиданий. Первая такая теория была предложена Врумом (Vroom, 1964) и позднее модифицирована некоторыми исследователями, в том числе Кэмпбеллом и его коллегами (Campbell et al., 1970), Портером и Лоулером (Porter & Lavvler, 1968). Здесь этот теоретический подход к исследованию мотивации труда и многих переменных, на которые она оказывает влияние, обозначается термином «теория общих ожиданий».
Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.
Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.
Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от ценности вознаграждения ( желательности ) и его достижимости ( реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий”).
Теория общих ожиданий основана на следующем предположении: мотивацию определяет ожидание того, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам. Существуют четыре переменные, которые многосторонне взаимодействуют между собой и порождают активность определенного уровня.
1. Ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилии (effort-performance expectancy). Это ожидание отражает веру в то, что усилия приведут к достижению желательного уровня выполнения работы. Формально оно выражается в виде вероятности, которая принимает значения от 0 до 1,00. Эта вероятность сильно зависит от субъективной оценки человеком собственных умений и знаний, касающихся работы, от ожиданий других людей, а также от поддержки со стороны коллег и благоприятного влияния условий труда и других средовых переменных.
2. Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения. Это вероятностное понятие, сходное с предыдущим, отражает веру в то, что за выполнением работы последуют определенные прямые результаты (или результаты первого уровня) — от повышения зарплаты, продвижения по службе и чувства достижения до признания, увеличения объема работы и увеличения продолжительности рабочего дня. Ожидания, касающиеся того, какие из этих результатов, вероятнее всего, последуют за достижением определенного уровня выполнения работы, в значительной степени зависят от того, что происходило с этим человеком и другими людьми в аналогичных ситуациях в прошлом.
3. Инструменталъностъ. Инструментальностью называется полезность определенного поведения или результата с точки зрения достижения какой-либо другой значимой цели; эта переменная отражает веру в то, что между поведением (результатом) и достижением этой цели существует связь (корреляция). В восприятии человека, который верит, что существует устойчивая связь между количеством приложенных им трудовых усилий и размером возможного заработка, личные усилия имеют высокую инструментальность (полезность) для достижения значимого трудового результата первого уровня(получение денег).
Понятие инструментальности особенно релевантно для трудовых результатов второго уровня — это желательные последствия, которые не вытекают непосредственно из трудовой деятельности, но становятся возможными за счет прямых результатов (первого уровня) трудового поведения. Например, премия (результат первого уровня) может стать для служащего средством повышения своего общественного статуса в глазах членов семьи и соседей (результат второго уровня), позволяющим, например, вступить в престижный загородный клуб. Поскольку получение премии зависит от отличного выполнения работы, а вступление в загородный клуб зависит от получения премии, усилия обладают инструментальностью не только для своих непосредственных результатов.
4. Ценность. Результатам первого и второго уровней приписывается определенная ценность (иногда ее называют валентностью) — это переменная, отражающая степень привлекательности результата для человека. Повышение заработной платы (результат первого уровня), которое вытекает из повышения в должности, может иметь высокую положительную ценность, потому что оно инструментально для достижения положительно оцениваемых сотрудником результатов второго уровня, например более высокого жизненного уровня. Однако повышение в должности может дать и другие результаты, такие как увеличение продолжительности рабочего дня, и эти результаты могут оцениваться сотрудником негативно.
Мотивация определяется совместно ожиданием выполнения работы в зависимости от усилий, ожиданием результата в зависимости от уровня выполнения работы и ценностью, приписываемой результатам первого и второго уровней, для достижения которых затрачиваются усилия. В табл. 2 приводятся прогнозируемые уровни усилий при различных сочетаниях этих переменных. (Значения вероятностей даны гипотетические.) Для иллюстрации в качестве результата второго уровня выбрано признание, которое может быть следствием первоклассного выполнения работы.

Таблица 2

Прогнозы мотивации труда на основе модели общих ожиданий [3]

Человек

Результат второго уровня

Ценность, или валентность

Ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилий

Ожидание результата в зависимости от определенного уровня выполнения работы

Прогноз усилий

А

Признание

Высокая

+0,6

+0,9

Высокие

В

Признание

Средняя

+0,8

+0,5

Средние

С

Признание

Нулевая

+1,0

+1,0

Нулевые

Табл. 2 поясняет предпосылку теории общих ожиданий, согласно которой изменение любой из релевантных переменных может привести к существенному возрастанию или уменьшению трудовых усилий (мотивации). Другими словами, не все так называемые «проблемы мотивации» одинаковы. Человек В не особенно уверен в том, что в результате усердной работы уровень ее выполнения повысится настолько, что этого будет достаточно для достижения признания, и в любом случае он не ценит этот результат так высоко, как человек А. С другой стороны, человек С абсолютно уверен в том, что он может сделать то, что требуется, и что это приведет к признанию, но он лишен честолюбия.
Многие гипотезы, в основе которых лежит теория общих ожиданий, подтверждаются в различных исследованиях. Сложность традиционных теорий ожиданий порождает измерительные трудности.

2.2. Теория баланса: теория справедливости Адамса

Основное исходное положение когнитивных теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к изучению мотивации является разработанная Адамсом (Adams, 1963, 1965) теория справедливости. Как считает Адамс, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются в числе прочего умения, знания, опыт, стаж работы и образование. Процесс сравнения выглядит примерно так:


Если сотрудник может заменить слово «против» на знак равенства, то имеет место справедливость, и теория предсказывает, что этот человек будет продолжать вкладывать в работу столько же усилий и выполнять ее на том же уровне. Если же эти два отношения оказываются неравными, то допущена несправедливость. Адаме считает, что при неравенстве указанных отношений — как в пользу человека, проводящего сравнение, так и в пользу релевантного другого или других — человек изменит количество прилагаемых им усилий.
Термин «релевантный другой» в теории баланса является индивидуальным психологическим понятием. Для многих людей релевантными другими являются коллеги, работающие в той же организации, про которых известно (или считается), что они имеют примерно такую же квалификацию и опыт.
Не все люди включают в процесс сравнения других сотрудников той же организации. Некоторые сравнивают себя с членами профессиональной группы, со своими представлениями о стандарте в данной отрасли или даже с друзьями, которые занимаются совсем другой работой. Некоторые склонны использовать в качестве релевантного другого скорее личную ситуацию на своей предыдущей работе, чем человека из текущей ситуации.
Согласно теории справедливости, если человек воспринимает соотношение между своими и чужими результатами и вложениями (кем бы ни были релевантные другие) как дисбалансное, то он попытается восстановить баланс. Это можно сделать, например, изменив количество прикладываемых трудовых усилий (вложений). В табл. 3 [3] приведены теоретические прогнозы относительно изменений трудовых усилий в условиях неравенства, определяемого с точки зрения размера оплаты труда.
В таблице приведены две ситуации дисбаланса. При условии недостаточной оплаты результат (оплата) в восприятии работника меньше, чем вложения (продуктивность). Теория справедливости предсказывает, что количество или качество работы (или и то и другое) в этом случае понизится в зависимости от вида тарифа. И наоборот, повышенная оплата — это ситуация, когда результаты воспринимаются как превышающие вложения. В этом случае теория предсказывает, что количество или качество работы (или и то и другое) повысится.
Однако следует заметить, что теория Адамса допускает и другие способы коррекции дисбаланса. Вместо того чтобы изменять прикладываемые усилия, сотрудник может изменить свою когнитивную оценку баланса. Можно пересмотреть оценку собственных результатов в сторону ее повышения или оценку собственных вложений в сторону ее снижения.

Таблица 3

Прогнозы реакций сотрудников на несправедливую оплату труда, сделанные на основе теории справедливости [3]

 

Недостаточная оплата

Повышенная оплата

Почасовая
оплата

Субъекты, которым недоплачивают при почасовой оплате, будут работать с более низкой производительностью или качеством, чем субъекты, которым платят справедливо.

Субъекты, которым переплачивают при почасовой оплате, будут работать с более высокой производительностью или качеством, чем субъекты, которым платят справедливо.

Сдельная

оплата

Субъекты, которым недоплачивают при сдельной оплате, будут производить большое количество продукции более низкого качества по сравнению с субъектами, которым платят справедливо.

Субъекты, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продукции более высокого качества по сравнению с субъектами, которым платят справедливо.

Другой способ приспособления к дисбалансу — это переоценка результатов и вложений других работников. Сотрудник, которому платят меньше по сравнению с коллегой, имеющим в его восприятии такую же квалификацию, может приписать больше веса тому, что коллега старше его. Таким образом, появляются основания считать вложения коллеги большими, и коллега получает право на более высокую оплату той же самой работы (больший результат). В случае крайнего дисбаланса, который невозможно скорректировать с помощью когнитивной перестройки или изменения количества усилий, сотрудник может уйти с данной работы или из данной профессии.
Не все, кому не удается оправдать в своем восприятии несправедливую оплату в рабочей ситуации, уходят со своей работы. Некоторые не имеют возможности этого сделать, и кроме того, люди, по-видимому, сильно отличаются друг от друга по уровню приспособленности к несправедливости. В то время как многие предпочли бы жить в мире, где все имеют равные права, некоторые считают, что они должны получать относительно больше, чем другие. Третья группа предпочитает получать меньше других, — должен же кто-то получать столько.
Когда человек знает, что ему платят меньше, чем другим, потому что начальник испытывает к нему личную неприязнь, то, возможно, он предпочел бы работать усерднее своих коллег. С другой стороны, человек, зарабатывающий больше своих коллег за счет исключительно высокого качества своей работы, вероятно, испытывал бы больший дискомфорт, если бы зарабатывал меньше, чем другие. Другими словами, реакции на недостаточную или повышенную оплату труда зависят от процесса, который привел к «недоплате» или «переплате».
Чистота процедуры (proceduraljustice) — это термин, используемый для описания корректности процесса, посредством которого принято решение или выбран образ действий. Когда люди воспринимают процедуры (или способы применения процедур) как «нечистые», то они часто испытывают враждебность и возмущение, яркой иллюстрацией [3] чего служит забастовка судей Национальной баскетбольной ассоциации в 1983 году. Судьи, замещавшие бастующих, действовали по тем же правилам, что и постоянные судьи, но они не умели применять их последовательно и беспристрастно. Между игроками (и на трибунах) так часто возникали драки, что один спортивный комментатор назвал НБА «Национальной боксерской ассоциацией».
Баскетболисты и игроки других спортивных команд играют по общим правилам. Эти правила могут иногда подвергаться изменениям, но во время каждой конкретной игры ее участники понимают правила, существующие на данный момент, соглашаются с ними и ожидают, что эти правила будут применяться справедливо. Деловые организации не особенно отличаются в этом отношении от спортивных команд.
В самой общей формулировке, процедуру можно считать «чистой», если она применяется в организации последовательно и беспристрастно, включает в себя учет мнений тех сотрудников, интересы которых она затрагивает, и предполагает, что сотрудники получают разъяснения, достаточные для понимания ее механизма.
При выполнении описанных условий люди могут согласиться с решением, даже если считают его несправедливым, так же как большинство спортсменов подчиняются решениям судей, которых считают компетентными, даже если не согласны с ними.
В организациях осуществляется много видов деятельности, к которым можно применить принцип справедливости и чистоты процедуры. К наиболее значимым из них относятся отбор (в том числе отбор для повышения по службе), оценка выполнения работы, распределение прибавок к зарплате и премий и установление стандартов выполнения работы.

2.3. Теория Лока: постановка целей

Центральным принципом целепостановочного (goal-setting) подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается. Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Лока (Locke, 1968), который утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.
На основе этих исследований ученых [3] можно идентифицировать ряд компонентов успешного использования целей для повышения уровня мотивации сотрудников. Можно перечислить пять таких принципов:
1. Цель должна быть конкретной. Люди лучше понимают, что от них требуется, если перед ними ставятся конкретные задачи (например, количество телефонных звонков, которые надо сделать за час). При прочих равных условиях хорошее понимание задачи способствует повышению вероятности того, что будет достигнут желательный уровень выполнения работы. Когда задание является новым и/или сложным, этот эффект может быть слабее, чем в случае со знакомым и/или относительно простым заданием.
2. Уровень сложности задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. При решении трудных задач уровень выполнения работы выше, чем при "решении простых задач или задач, сформулированных в виде расплывчатой инструкции типа «работайте как можно лучше». Однако при некоторых условиях из этого правила бывают исключения. Цель, сформулированная как «работать как можно лучше», может поспособствовать пересмотру задания (действиям по корректировке проблемы), в то время как более конкретные постановки задачи могут препятствовать такому пересмотру. Мауэн, Миддлмист и Лютер (Mowen, Middlemist & Luther, 1981) провели лабораторное исследование, чтобы продемонстрировать, что тип действующей системы поощрения также может оказывать влияние. Как показано на рис. 3 , результаты участников эксперимента, которые работали в условиях сдельной системы вознаграждения (каждый дополнительный правильный ответ увеличивает оплату), соответствовали прогнозам о большей эффективности трудных целей. Однако для испытуемых, которые работали по премиальной системе (премия выдается за соответствие стандарту), результаты были прямо противоположными.


Рис. 3. Трудность цели и выполнение задания при двух различных системах стимулирования [3]

3. Сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать попытку достичь ее. По мнению Лока (Locke et al., 1988), принятие цели зависит от многих факторов, в том числе от авторитета человека, поставившего цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в достижимость цели. Оно также может зависеть от степени вовлеченности индивидуума в постановку цели (целей).
4. Сотрудник должен посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели. Обратная связь помогает человеку продвигаться к цели, так как она указывает на то, что необходимо прилагать больше усилий или изменить стратегию, или просто подтверждает, что человек на правильном пути и должен продолжать действовать так же. В контексте трудовой деятельности существует множество способов обеспечения обратной связи. Ее источником может быть собственно работа, самомониторинг сотрудника, супервизор, коллеги либо механический или электронный мониторинг выполнения работы.
5. Ситуация, когда сотрудник сам участвует в постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда другие назначают ему цели. Во всех производственных ситуациях, кроме самых простых, участие в процессе постановки задач должно помочь индивидууму лучше понять, чего от него ожидают. В свою очередь, хорошее понимание цели повышает вероятность того, что она достижима и, возможно, повышает вероятность ее принятия. Это не означает, что задача становится проще; некоторые люди сами ставят перед собой более трудные задачи, чем те, которые могли бы поручить им другие люди.

2.4. Модель подкрепляемой мотивации и исследования

На рис. 4 изображена модель трудовой мотивации, основанная на учете подкрепления, которая выглядит довольно просто. Эта модель ориентирована на прошлое: усилия вызваны не стимулами как таковыми, а тем, что эти стимулы предъявляются (или не предъявляются) согласно обещанию, данному в прошлом. В отличие от этого модель общих ожиданий ориентирована на будущее.

Рис. 4. Модель подкрепляемой мотивации

Значение того, что произошло в прошлом, признается лишь в качестве одного из факторов, влияющих на представление о будущих событиях.
В схеме модели подкрепления, представленной на рис. 4, в качестве примера используется выполнение работы. Примером [3] может служить случай в компании грузовых авиаперевозок Emery («At Emery Air Freight», 1973). Одним из способов использования данных принципов в прикладных целях была программа положительного подкрепления, стимулировавшая сотрудников к тому, чтобы полностью загружать контейнеры при каждой отправке груза; эта программа позволила компании Emeru сэкономить более полумиллиона долларов в год (по тем временам это была существенная экономия).
Еще один тип обстановки, в которой часто исследуют модель подкрепляемой мотивации, — это предприятия общественного питания. Одно исследование, проводившееся в трех традиционных ресторанах, показало, что после изменения системы оплаты труда (с почасовой на зависящую от общей стоимости полученных заказов) возросли как продуктивность работы официантов, так и общая выручка за рабочий день [3].
Основная экспериментальная парадигма, используемая для исследования предполагаемого влияния программы положительного подкрепления определенного целевого поведения, показана на рис. 5. Она состоит из четырех этапов. Первый шаг — это установление базового уровня путем наблюдения и регистрации частоты поведения А, то есть интересующего исследователя целевого поведения (например, присутствия на работе) при существующих условиях. На втором этапе людей вознаграждают за это поведение, а затем снова регистрируют его частоту.
Если на втором шаге происходит изменение частоты целевого поведения, как предсказывает модель (уровень присутствия на работе возрастает). Если изменения на самом деле были вызваны вознаграждением, то после его отмены уровень присутствия на работе должен вернуться примерно к базовому, а затем вновь увеличиться, когда вознаграждение будет возобновлено.

Рис. 5. Прогнозируемые результаты применения программы положительного подкрепления [3]

Примечание: За «А» принимается повеление, интересующее исследователя (например, присутствие на работе).

Многие из современных исследований положительного подкрепления в условиях организаций направлены скорее на выяснение того, какие стимулы (обещанные вознаграждения) наиболее эффективны для определенных категорий работников, чем на демонстрацию эффективности вознаграждений. В связи с ростом популярности рабочих команд индустриально-организационные психологи также занимаются вопросами и проблемами, связанными с эффективным использованием принципов положительного подкрепления в группах.
Индустриально-организационные психологи и другие специалисты, занимающиеся изучением поведения людей на работе, знают, что положительное подкрепление может привести к возрастанию) трудовой активности. Очень многие менеджеры (с помощью индустриально-организационных психологов или без оной) также по достоинству оценивают значение вознаграждений, но проблема предоставления эффективных стимулов в условиях финансовых ограничений может быть трудноразрешимой. Что менеджер может предложить сотрудникам, не подорвав при этом бюджета? В ряде публикаций на тему бизнеса были описаны следующие варианты [3]:
предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца;
предоставление бесплатных билетов в кино;
предоставление права пользования престижным автомобилем вице-президента на уик-энд;
предоставление бесплатных услуг мастера для проведения работ в доме при условии, что сотрудник сам оплатит материалы;
предоставление оплачиваемого отпуска сроком до одного месяца для работы в некоммерческой организации по выбору сотрудника.



3. Диагностика мотивации

Диагностика мотивационной сферы, характера потребностей и мотивов человека наиболее успешно осуществляется с помощью проективных методик (TAT, проективная методика Люшера, Роршаха, рисуночные проективные методики) в сочетании с опросниками, с методиками субъективного шкалирования. Внутренний дискомфорт от ощущения неудовлетворенности в сочетании с определенным ситуационным стимулом приводит к актуализации определенной потребности, которая ищет своего удовлетворения в определенном предмете. Связь "потребность — предмет" становится движущим мотивом поведения. Одна и та же потребность может сформировать у разных. людей разные мотивы поведения. Можно выделить следующие виды потреоностей:
1 — первичные:
а) витальные потребности (в пище, отдыхе, сексе, самозащите)
б) потребности органического удовольствия (вкусовые, осязательные);
в) потребности движения и новизны;
2 — социальные потребности:
а) в общении и любви родителей;
б) потребность самоутверждения и достижения успехов;
в) потребности познания и когнитивного консонанса (построения связной и непротиворечивой картины мира);
3 — высшие личностные потребности (формируются с подросткового и юношеского возраста):
а) потребность в сострадательной любви, имеющей альтруистический компонент, что необходимо для психологической зрелости взрослого человека как родителя;
б) потребность в продуктивной самореализации (в создании практически или эстетически ценных продуктов своей собственной двор Веской деятельности);
в) потребность понимания смысла своей жизни.

Целесообразно рассмотреть одну из методик [4] диагностики степени удовлетворенности основных потребностей.
Вот 15 утверждений, которые необходимо оценить, попарно сравнивая их между собой:
1. Добиться признания и уважения.
2. Иметь теплые отношения с людьми.
3. Обеспечить себе будущее.
4. Зарабатывать на жизнь.
5. Иметь хороших собеседников.
6. Упрочить свое положение.
7. Развивать свои силы и способности.
8. Обеспечить себе материальный комфорт.
9. Повышать уровень мастерства и компетентности.
10. Избегать неприятностей.
11. Стремиться к новому и неизведанному.
12. Обеспечить себе положение влияния.
13. Покупать хорошие вещи.
14. 3аниматься делом, требующим полной отдачи.
15. Быть понятым другими.

1-е утверждение сравнивается со 2-м, 3-м и т.д. и результат вписывается 1-ю колонку (см. рис. 6). Так, если при сравнении первого утверждения со вторым, предпочтительным можно счесть второе, то в начальную клеточку вписывается цифра 2. Если же предпочтительным окажется первое утверждение, то вписывается цифра 1. Затем то же самое проделывается со вторым утверждением: необходимо сравнить его сначала с З-м, потом с 4-м и т. д. и вписать результат во вторую колонку.

Рис. 6. Бланк ответов.

Подобным образом проводится работа с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланка.
Во время работы полезно к каждому утверждению вслух проговорить фразу «Я хочу...».
Закончив работу, необходимо подсчитать количество баллов (т.е. выборов), выпавших на каждое утверждение. Затем выбрать 5 утверждений, получивших наибольшее количество баллов и расположить их по иерархии. Это главные потребности. Для определения степени удовлетворенности пяти главных потребностей необходимо подсчитать сумму баллов по пяти секциям по следующим вопросам:
1. Материальные потребности: 4, 8, 13;
2. Потребности в безопасности: 3, 6, 10
3. Социальные (межличностные) потребности: 2, 5, 15;
4. Потребности в признании: 3, 9, 12;
5. Потребности в самовыражении: 7, 11, 14.
Для получения результата необходимо подсчитать суммы баллов по каждой из 5 секций и отложить их на вертикальной оси графика результаты (см. рис. 7). По точкам-баллам необходимо построить график результата, который укажет три зоны удовлетворенности по пяти потребностям.

Рис. 7. График результата: степень удовлетворенности удовлетворения потребностей
Необходимо отметить, что в настоящее время в психологии разработаны различные методики изучения мотивации и мотивов. Например [5], методика "выявления осознаваемости различных компонентов мотива", методики изучения выраженности различных потребностей личности, методики изучения личностных особенностей, влияющих на принятие решения, и многие другие.



4. Мотивация и оптимизация кадровой политики на примере ООО "Данон-Индустрия"

Определяющим в выборе политики повышения производительности труда является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь стратегии. Составными частями такой стратегии являются:
-производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
-финансово-экономическая — возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;
-социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.
Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.
Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия.
1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.
Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего пред­приятия.
2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетент­ность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.
Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.
3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.
Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.
4. Диверсификация — вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.
5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).
Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.
6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности, ликвидация предприятия или продажа его.
Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.
Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распростра­нения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов.
Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функциониро­вания производства, своевременного освоения новой продукции;
формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
формирование более высокой мотивации к высоко­производительному труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.
Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость. родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.
Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.
При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.
Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

Применительно к ООО «Данон-Индустрия» можно составить план организационно-технических мероприятий по оптимизации кадровой политики с учетом специфики деятельности предприятия.

Основным направлением политики эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Данон-Индустрия» за отчетный период было повышение квалификации работников предприятия, создание эффективного механизма мотивации персонала.

Таблица 4.

Мероприятия по оптимизации кадровой политики

ООО «Данон-Индустрия»

п/п

Наименование мероприятия

Срок

Ответственный исполнитель

Затраты

1.



2.



3.

Повышение квалификации работников

Введение новых карточек-анкет для отбора персонала

Использование компьютерной программы для планирования персонала



2004 г.

I полугодие

2004 г.





2004 г.



Руководители

Кадровая служба



Программист, кадровики



2500 тыс.р.



2100 тыс.р.





5000 тыс.р.

В связи с этим при подборе и расстановке кадров особенное внимание уделялось улучшению качественного состава персонала. Обеспечение предприятия кадрами поддерживалось с учетом необходимой численности, при этом учитывалась и потребность в специалистах с необходимым предприятию уровнем квалификации. В результате этих мер удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием (в общей численности руководителей и специалистов) возрос с 44,3% за 2002 г. до 48,6% за 2003 г.

В течение 2003 г. службой управления персонала проводилась активная работа по стимулированию производительности и качества труда рабочих.

Так, в целях повышения заинтересованности рабочих в овладении смежными профессиями, создания мобильных квалифицированных рабочих кадров, было введено «Положение о порядке установления доплат за овладение смежными профессиями». В дальнейшем планируется перевод рабочих на контрактную систему оплаты труда.

Большое внимание уделялось подготовке и переподготовке кадров предприятия. Так, за 2003 г. 2216 рабочих и 483 руководителей и специалистов прошли обучение на различных семинарах и курсах в городах - Москве, Санкт-Петербурге и других городах РФ.

В целом по предприятию на подготовку и повышение квалификации кадров за 2003 г. было израсходовано 1624 тыс.р.

Кроме того, в рамках реализации кадровой политики проводилась работа по совершенствованию структуры управления. Основная цель данной работы - создание гибкой системы управления, обеспечивающей реализацию стратегических целей предприятия.

Таким образом, среди основных направлений повышения эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Данон-Индустрия» можно отметить следующие: повышение технического уровня предприятия; улучшение организации производства и труда; экономия трудовых ресурсов; увеличение выработки продукции путем повышения фондовооруженности труда; повышение удельного веса рабочих, имеющих высшую квалификацию; внедрение мероприятий по техническому прогрессу; повышение мотивации труда работников предприятия.

Учитывая все недостатки организации оплаты труда на отечественных предприятиях необходимо определить пути выхода из кризиса заработной платы, и, соответственно, эффективно стимулировать трудовую деятельность персонала предприятия.

В ООО «Данон-Индустрия» необходимо совершенствовать элементы оплаты труда: условия формирования оплаты труда, тарифные ставки, схемы должностных окладов, надбавки и доплаты к окладам, премирование. Одновременно необходимо пересматривать и должности служащих, условия, показатели и порядок отнесения предприятия, его подразделений и служб к группам по оплате труда, условия и показатели установления доплат, надбавок.

Новые принципы оплаты труда надо нацеливать на то, чтобы развивались интенсивные методы хозяйствования, углублять и расширять хозрасчетную систему, принцип самофинансирования предприятия. За последний год предприятие финансировалось в основном собственными источниками дохода, что является качественным показателем финансового состояния предприятия. Благодаря этому многим сотрудникам были выплачены премии, материальная помощь.

Предприятию необходимо выработать принципиально новый подход к источникам повышения должностных окладов, для принятия такого решения проводится Собрание участников предприятия. Необходимые средства для повышения должностных окладов должны быть заработаны самим коллективом на основе роста производства, реализации продукции на основе мобилизации внутренних резервов, улучшения организации труда.

В ООО «Данон-Индустрия» необходимо создать реальную возможность упорядочения системы оплаты труда, установить правильные пропорции и соотношения между уровнями заработной платы различных категорий работников, заложить в ее основу единые принципы.

Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников, предприятиям - второй шаг на пути преодоления кризиса заработной платы и вос­становления второй ее важнейшей функции - стимулирования (эффективности ис­пользования) рабочей силы.

Необходимо преодолеть усиливающуюся дифференциацию в оплате труда путем установления и поддержания рациональных пропорций в соответствии оплаты про­стого и сложного труда, труда, требующего различного уровня квалификации. К примеру, труд подсобного рабочего оценивается в 6000 р. А квалифицированный труд среднего рабочего персонала - 9000 р. Более квалифицированный труд на уровне управления подразделения составляет 15000 р.

Для расчета изменений суммы фонда оплаты труда за счет увеличения окладов различных категорий персонала предприятия составим табл. 5.

Таблица 5

Дифференциация фонда оплаты труда за счет повышения окладов производственному персоналу, тыс.р.

Факторы

Сумма

1.Увеличение окладов подсобных рабочих (+2000 р)

2.Увеличение окладов среднего рабочего персонала (+4000 р)

Итого

2х103 = 206


4х240 = 960


1166

Фонд оплаты труда ООО «Данон-Индустрия» изменится в сторону увеличения на 1166 тыс.р за счет повышения на 2000 р окладов подсобных рабочих (103 чел.) и повышения на 4000 р окладов среднего рабочего персонала (240 чел.). Повышение окладов производится за счет получения дополнительной суммы прибыли от реализации продукции, операционной прибыли.

Нужно снизить уровень компенсационных доплат, обусловленных стажем и увеличить размер доплаты за квалификацию пропорционально должностному окладу. Это заставит старых работников повышать свою квалификацию, а молодых работников простимулирует к более быстрому повышению эффективности труда, стремлению к высокой квалификации и продвижению по служебной лестнице.

Таким образом, в ООО «Данон-Индустрия» предлагается разработать эффективную систему мероприятий, обеспечивающую гармоничное и всестороннее развитие каждого члена коллектива, направленную на более полное удовлетворение материальных и духовных потребностей работников предприятия, улучшение условий их труда и быта, всестороннее развитие личности. Необходимо предусмотреть совершенствование производства, повышение производительности труда и эффективности производства.

Для совершенствования социального развития надо привлекать всех сотрудников предприятия, т.к. ряд проблем социальной жизни не может быть решен в рамках предприятия, так как их реализация зависит от деятельности районных, городских и областных организаций, ведомств, плановых органов и других организаций.

В расчетных, плановых отделах предприятия необходимо автоматизировать изучение служебной документации и материалов общественных организаций, характеризующих социальную структуру предприятия, степень удовлетворения материальных и культурных потребностей.

В целях повышения эффективности деятельности персонала на предприятии должны быть осуществлены следующие мероприятия:

-определить целесообразность существующего разделения управленческого труда, возможности устранения дублирования, освобождения исполнителей от работ, не соответствующих их квалификации;

-создавать необходимые условия труда и отдыха служащих с учетом особенностей функций персонала различных категорий;

-сформировать специализированные подразделения для централизованного выполнения различных функций управления и видов управленческих работ;

-разработать рациональную организацию рабочих мест служащих, предусматривающую оснащение служебных помещений специальной мебелью, средствами организационной и вычислительной техники.

Таким образом, успешная деятельность персонала ООО «Данон-Индустрия» может быть достигнута за счет получения работниками заработной платы в зависимости от личного трудового вклада и качества труда; обеспечения полной занятости и возможности профессионального роста работников предприятия; поощрения профессионального совершенствования и творческой инициативы работников предприятия; внесения предложений по рациональному использованию прогрессивных форм и методов работы, укрепляющих трудовую дисциплину и повышающих качество труда.



Заключение

Когда люди усердно работают и выполняют свою работу хорошо, то можно заключить, что у них высокая трудовая мотивация. Когда люди выполняют свою работу не очень хорошо или создается впечатление, что они не особенно стараются, вероятно противоположное предположение — у них нет мотивации. Такие выводы в лучшем случае могут быть верными лишь частично. Мотивация — это только одна из переменных, от которых зависит трудовое поведение. Во многих случаях она не является даже наиболее значимой переменной.
Так, например, в случае если человек не обладает базовыми способностями, необходимыми для выполнения данного ему задания, мотивация является относительно малозначимым детерминантом качественного выполнения работы. Высокая мотивация может в какой-то степени компенсировать недостаток способностей, но не может полностью заменить их. Собранные индустриально-организационными психологами эмпирические данные никогда не давали серьезных оснований для сомнений в том, что наиболее важным, если не единственным, фактором различий в уровне выполнения работы являются способности.
Кроме того, выполнение работы может зависеть от мотивации меньше, чем от средовых факторов. Некоторые виды работы специально строятся таким образом, чтобы свести к минимуму роль усилий, затрачиваемых сотрудником. Безусловно, какие-то усилия необходимы, однако увеличение их количества может повысить качество труда только до некоторого предельного уровня, определяемого техническими характеристиками данной работы. В других случаях приложенные работником усилия не оказывают существенного влияния на выполнение работы, потому что неясны цели работы или имеются факторы, препятствующие хорошему выполнению работы, такие как недостаточная информация или устаревшее оборудование.
Все это никоим образом не говорит о том, что мотивация не имеет значения, просто она редко является самым значимым детерминантом выполнения работы. Тем не менее, ее значение достаточно велико для того, чтобы люди, занимающие руководящие должности в организациях, уделяли ей большое внимание. Интерес к проблеме «как мотивировать людей» всегда велик, о чем свидетельствует постоянная популярность семинаров, симпозиумов, книг, аудиозаписей и фильмов на эту тему.
Индустриально-организационные психологи тоже интересуются путями решения практических проблем, связанных с мотивацией, но при этом они считают, что практическому решению мотивационных проблем должно предшествовать установление факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают активность — то есть создание жизнеспособной теории мотивации. Разработано множество таких теорий. Существует также много вариантов их группировки и классификации.
Один из наиболее старых и выдержавших проверку временем подходов основан на предположении о том, что движущими силами (мотивами) поведения являются базовые человеческие потребности. С этим подходом связана гипотеза о том, что значимыми детерминантами трудовой активности являются определенные личностные черты. Как потребности, так и личностные характеристики — это переменные индивидуальных различий, не поддающиеся непосредственному наблюдению; о них, как и о самой мотивации, судят по наблюдаемому поведению.
Несмотря на то, что потребности и личностные черты невозможно наблюдать непосредственно, большинство психологов считают, что оба эти конструкта достаточно устойчивы для того, чтобы их можно было измерять с помощью тестов, специально разработанных для этой цели. Они также считают, что люди, у которых результаты этих тестов отличаются устойчивостью, склонны или предрасположены к определенному предсказуемому поведению. Поэтому представления о мотивации, опирающиеся на понятия базовых потребностей или личностных характеристик, обсуждаются здесь как диспозиционные теории мотивации.
Если при идентификации факторов, обусловливающих, направляющих и поддерживающих активность, главное внимание уделяется потребностям или личности, то это означает, что внимание сфокусировано на человеке, а не на средовых переменных. Человек также занимает центральное место в теориях мотивации, относящихся к другой группе, — в этих теориях главная роль отводится процессам принятия решений и связанным с ними факторам, влияющим на решения о том, стоит (или не стоит) прилагать усилия к работе. Это когнитивные теории мотивации, которые сильно отличаются от диспозиционных по расстановке акцентов, концептуальной сложности и практическим выводам. Обе эти группы теорий, в свою очередь, сильно отличаются от третьего основного теоретического подхода.
Этот подход воплотился в модели подкрепляемой мотивации, основанной на предположении, что усилия (мотивация) зависят от того, вознаграждались ли (подкреплялись ли) усилия в подобной ситуации в прошлом. Другими словами, поведение формируют его последствия. В случае трудовой деятельности последствия поведения возникают, как правило, в производственной и особенно в социальной среде коллег, начальников и подчиненных. Поэтому в модели подкрепляемой трудовой мотивации главное внимание уделяется средовым, а не личностным переменным.
Мотивация — это конструкт, используемый для объяснения наблюдаемых различий в действиях людей и в том, сколько усилий они вкладывают в эти поведенческие акты. Мотивация труда представляет большой интерес для организаций, потому что обычно выполнение работы тем лучше, чем больше усилий в нее вложено (при условии наличия адекватных способностей). В настоящее время основными подходами к пониманию мотивации труда являются диспозиционные теории, когнитивные теории и модель подкрепления. Все они имеют теоретическое и практическое значение, но ни один из подходов не является адекватным сам по себе.
Удовлетворенность работой — это установка, определяемая индивидуальной аффективной оценкой рабочей ситуации. Существует незначительная, но достоверно установленная отрицательная корреляция между результатами оценки этой установки и уровнями абсентеизма и текучести кадров. Данные, касающиеся связи между удовлетворенностью работой и индивидуальным выполнением работы, неоднозначны, причем роль основной опосредующей переменной играют вознаграждения. Понятие удовлетворенности работой может быть с большей пользой использовано для прогнозирования трудового поведения, не связанного непосредственно с выполнением рабочего задания, и/или выполнения работы на уровне организации, но для получения каких-либо выводов необходимы дальнейшие исследования.
Поскольку ни одна из рассмотренных в курсовой работе теорий не обладает ярко выраженным превосходством над другими, то многие индустриально-организационные психологи и другие специалисты, интересующиеся мотивацией труда, направляют свои усилия на координирование и интеграцию существующих подходов.


Библиография

  1. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.
  2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гагдарики, 2002.
  3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Мотивация сотрудников и удовлетворенность работой. www.socioego.ru 2003.
  4. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Практикум. - Ростов н/Д.: "Феникс", 2000.
  5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: ПИТЕР, 2003.
  6. Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. Москва, 1994г.
  7. Цандер Э. Практика управления. Москва, 1993г.
  8. Брэддик У. «Менеджмент в организации». / М. –1997.
  9. Вудкок М., Френсис Д. «Раскрепощенный менеджер» . - М. – «Дело»-1994.
  10. Каверин С.Б. «Мотивация труда» - Институт психологии РАИ – 1998.
  11. Климов И. « Введение в психологию труда». - М. -1998.
  12. Ковалев В.И «Мотивы поведения». - М. «Наука» – 1998.
  13. Кузьмин И. «Психология и эффективный менеджмент». - М. «Технологическая школа бизнеса» – 1992.
  14. Розанова В. А. «Психология управления». - М.: ЗАО Бизнес-Школа "Интел-Синтез", - 1997.
  15. Устюжанинов А. «Социально психологические аспекты управления персоналом». - М. – 1993г.



Другие похожие работы

  1. Управление персоналом и повышение эффективности организации
  2. Лидерство
  3. Информационное и техническое обеспечение менеджмента
  4. Совершенствование системы мотивации персонала предприятия
  5. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и совершенствование систем стимулирования труда ООО Рамэнка
  6. Подготовка к передаче властных полномочий при смене топ-менеджмента в компании





© 2002 - 2017 RefMag.ru