RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Подготовка к передаче властных полномочий при смене топ-менеджмента в компании

2006 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Лидерство и передача полномочий

1.1. Обзор теорий лидерства

1.2. Основные качества лидера и топ-менеджера

1.3. Способы передачи полномочий

Глава 2. Подготовка к передаче властных полномочий топ-менеджера

2.1. Экономическая характеристика компании

2.2. Требования к кандидату на руководящую должность

2.3. Способы поиска кандидата

2.4. Особенности передачи полномочий новому руководителю

Заключение

Список литературы

Приложение 1. Приказ о назначении на должность

Приложение 2. Анкета кандидата на руководящие должности

Приложение 3. Должностная инструкция коммерческого директора

Введение

В жизни каждого руководителя рано или поздно может настать момент расставания с компанией, которую он долго возглавлял. Произойти это может по различным причинам. Во-первых, уход на пенсию или отставка. Во-вторых, может поступить выгодное предложение от более крупной компании. В-третьих, бизнес может расширяться, и то, что было ранее его основной частью, становится лишь одним из подразделений. В этом случае, продолжая руководить всей компанией, топ-менеджер должен подыскать специалиста, который бы взял на себя обязанности руководителя. Можно сделать вывод, что смена руководства – распространенный случай в жизни каждой компании.

Поиск преемника для покидающего свой пост руководителя – это непростой процесс, в котором высоки и риск и цена неверного решения. Чтобы избежать ошибок, необходимо найти точные ответы на вопросы о том, какого именно человека нужно найти, где его найти и как подготовить к выполнению новых обязанностей.

Таким образом, можно сделать вывод, что тема дипломной работы актуальна в силу выше перечисленных обстоятельств: явление смены руководства является распространенным, существуют проблемы поиска подходящей кандидатуры.

Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по механизму подготовки и передачи властных полномочий при смене топ-менеджмента в компании. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- дать обзор теорий лидерства;

- выделить основные качества лидера;

- разработать классификацию способов передачи полномочий;

- охарактеризовать экономическое положение компании и направления ее деятельности;

- разработать требования к кандидату на руководящую должность;

- выбрать оптимальные способы поиска кандидата на руководящую должность;

- определить особенности передачи полномочий новому руководителю.

При подготовке дипломной работы использовались нормативно-правовые акты Российской Федерации, научно учебные пособия и монографии, публикации специализированной периодической печати по теме дипломной работы.


Глава 1. Лидерство и передача полномочий

1.1. Обзор теорий лидерства

К топ-менеджерам (на корпоративном жаргоне — «топам»), как правило, относятся: первое лицо компании (президент, генеральный директор, председатель правления и т.д.), которое может быть как собственником (владельцем или совладельцем бизнеса), так и наемным менеджером, а также его ключевые заместители (функциональные руководители), а именно1:

  • финансовый директор (директор по корпоративной стратегии и финансам);

  • директор по маркетингу;

  • коммерческий директор (директор по продажам);

  • директор по производству (в производственных компаниях);

  • директор по операциям (в непроизводственных компаниях);

  • директор по развитию.

В некоторых случаях в число топ-менеджеров входят директор по персоналу, директор по информации (директор по корпоративным знаниям) и директор по безопасности. В крупных холдинговых компаниях и конгломератах в группу топ-менеджеров включаются также и руководители ключевых бизнес-единиц (структурных подразделений холдинга).

Таким образом, топ-менеджеры образуют «ближний круг» первого лица и владельцев компании, который принимает определяющее участие в выработке и принятии ключевых стратегических решений в компании. Топ-менеджеры должны обладать лидерскими качествами, чтобы успешно вести бизнес к целям поставленным собственниками. В связи с этим рассмотрение основных положений теории лидерства является необходимым.

Психологи утверждают, что лидер-это вовсе самый сильный и даже не самый умный, а тот, кто владеет умением подчинить своей воле умных и сильных. Но чтобы лидерство было реальным и эффективным, необходима власть, то есть возможность человека влиять на поведение других (через принуждение, вознаграждение, закон и другие формы).

Одной из характеристик реальной власти является управляемость, т.е. правильная реакция подчиненных на воздействия со стороны руководителя (менеджера). Укреплению власти, помимо указанных выше факторов, содействует также развитие партнерства в управлении, или совместного управления. Но есть факторы, которые действуют в противоположном направлении и ослабляют власть. Это – низкий профессионализм руководителя, его низкий авторитет, принятие менеджером невыполнимых решений и другие. Все эти факторы должны постоянно находиться в поле зрения менеджера.

Лидерство и власть могут существовать как единое целое, так и параллельно. На этой основе различают формальное (официальное) лидерство.

Формальный (официальный) – это административный или общественный руководитель. Но не всякий такой работник сразу становится формальным лидером, как только займет соответствующую должность. Чтобы стать лидером, ему необходимо обладать совокупностью таких личных и деловых качеств, которые признаются и высоко оцениваются подчиненными. За неформальным лидером люди идут не потому, что обязаны идти, а потому, что они хотят за ним идти.

Если рассматривать взаимоотношения между руководителем и подчиненным с точки зрения подчиненного, то можно выделить три типа подчинения:

1. Подчинение, понимаемое как вынужденное и внешне навязанное. При нем у подчиненных проявляется неприятное чувство зависимости от руководителя. Оно возникает обычно тогда, когда подчиненные не видят у своего руководителя тех качеств, которые он должен обладать с их точки зрения. В таких случаях административный руководитель явно не является формальным лидером;

2. Пассивное подчинение. При пассивном подчинении подчиненный считает себя свободным от необходимости размышлять и принимать самостоятельные решения. У него отсутствует инициатива и он делает лишь то, что ему поручит руководитель.

3. Осознанное подчинение. Оно проявляется только по отношению к лидеру. При этом подчинение исполнить хорошо понимает свою роль в данном коллективе, свои права и ответственность за порученное дело, он положительно оценивает своего руководителя и внутренне согласен ему подчиняться. При осознанном подчинении руководитель показывает доверие своим подчиненным, проявляет к ним уважение, а подчиненные проявляют уважительное отношение к нему.

Осознанное подчинение содействует развитию у исполнителя инициативы и самостоятельности при выполнении своей работы. Задачей менеджера является развивать эту форму подчинения, как наиболее полноценную и надежную с точки зрения эффективности управления.

Важным элементом управления является психологическая сторона деятельности и личности самого руководителя. Она включает в себя личные факторы, которые влияют на действия и принимаемые решения, а также вопросы отношений руководителя с коллективом. Как и у любого человека, у руководящего работника имеются личные привязанности, свои вкусы. Ему не безразличен его престиж и мнение различных лиц, в том числе вышестоящего начальства, о его действиях. Личностные факторы могут привести руководителя к различным ошибочным действиям.

Под лидерством следует понимать способность человека влиять на отдельные личности и группы людей, чтобы побудить их действовать во имя движения определенных целей. В основе этой способности лежат личные и деловые качества работника. Существенную роль здесь играют его привлекательная внешность, независимость характера, хорошие ораторские способности.

В процессе управления руководителю не редко приходится решать вопрос о поощрении подчиненного за достигнутые успехи или наказании его за допущенные промахи в работе. Психологическое воздействие поощрения осуществляется на лиц ещё не добившихся высоких результатов. Аналогичным образом происходит психологическое воздействие на работников при их наказании. С учетом этого правильный выбор формы и порядка объявления поощрения или наказания имеет важное значение в процессе управления.

Наукой проработаны различные концепции теории лидерства.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

три стиля руководства;

исследования университета штата Огайо;

исследования Мичиганского университета;

системы управления (Ликерт);

управленческая сетка (Блейк и Моутон);

концепция вознаграждения и наказания;

заменители лидерства.

Содержание трех стилей поведения согласно концепции трех лидерских стилей представлено в табл. 1.


Таблица 1

Содержание трех стилей руководства2


Авторитарный стиль

Демократический стиль

Пассивный стиль

Природа стиля

Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера

Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера

Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации


Прерогатива в установлении целей и выборе средств

Принятие решений разделено по уровням на основе участия

Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме


Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху

Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях

Коммуникация в основном строится на "горизонтальной" основе

Сильные стороны

Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата

Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении

Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера

Слабые стороны

Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы

Демократический стиль требует много времени

Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

Целью исследования Университета штата Огайо была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидерством и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу и т.д.

Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 1) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

задание удовлетворяет работников;

работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

соблюдается эффективный масштаб управляемости.


Высокое

Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий для работников, а больше засмеется удовлетворением их потребностей и желаний

Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками

Внимание отношениям в структуре

Лидер не справляется с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением максимальных усилий по установлению наилучших отношений с работниками

основное внимание удаляется лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд н желаний работников

низкое


Низкое

Внимание структуре отношений

Высокое

Рис. 1. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования университета штата Огайо3.


Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

работники должны сами научиться чему-то;

работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

организационная культура;

используемая технология;

ожидания от использования определенного стиля руководства;

моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1, 2, 3 и 4». Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров:

лидеры, ориентированные на работников;

лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 2). Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «Х» и теории «Y» Дугласа МакГрегора.

Таблица 2

Примеры содержания систем управления4

Организационные переменные

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Уровень доверия лидера своим подчиненным и его уверенности в них

Не уверен в подчиненных и не доверяет им

Снисходительная уверенность и доверие типа «мастер — раб»

Значительная, но не безоговорочная уверенность и доверие типа «начальник— подчиненный» с желанием контролировать принятие и выполнение решений

Полная уверенность и доверие во всем

Характер используемой мотивации

Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения

Вознаграждения и в определенной мере наказания

Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении

Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении

Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними

Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии

Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных; страх и осторожность у подчиненных

Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним

Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяю-щий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям (рис. 2). Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис. 2).

В концепции «вознаграждения и наказания» лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис.3).


1,9

9,9

высокий

9


Управление людьми

Вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа работы в организации

Управление участием

Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия; взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели; отношения строятся на доверии и уважении

8


Интерес к людям

7


6


5,5

5


Управление посередине

Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне

4


3


2


Мало управления

приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции

Управление работой

производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания

низкий

1


1,1

9,1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

низкий

Интерес к работе

высокий

Рис. 2. управляющая сетка Блейка и Моутон5

в связи с ситуацией


Наказание за уровень выполнения работы

Степень, с которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчиненным работы на низком уровне

Вознаграждение за уровень выполнения работы

Степень, с которой лидер использует позитивное усиление при выполнении подчиненным работы на высоком уровне

Изменение поведения …


Наказание без учета качества работы

Степень, с которой лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работу

Вознаграждение без учета качества работы

Степень, с которой лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работу

без связи с ситуацией

наказание

Изменение поведения через …

вознаграждение

Рис. 3. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения и наказания 6

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемых заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл. 3.


Таблица 3

Заменители лидерства7

Переменные, или заменители лидерства

Когда не требуется обращать больше внимания на отношение с подчиненными

Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и работу

На уровне качеств подчиненных:

1. Способность, опыт, подготовка, знания

х

2. Независимость, самостоятельность

х

х

3. Профессионализм

х

х

4. Отсутствие реакции на вознаграждение

х

х

На уровне содержания работы:

5. Ясность, честность и рутинность

х

6. Отсутствие альтернативных методов

х

7. Получение обратной связи в работе

х

8. Внутренне удовлетворяющая работа

х

На уровне организационного окружения:

9. Процессы формализованы

х

10. Невозможность гибкости отношений

х

11. Высокоспециализированная поддержка

х

12. Групповой подход. тесная взаимосвязь

х

х

13. У лидера нет прав вознаграждать

х

х

14. Нет непосредственного контакта с подчиненным

х

х

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижения целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный, стиль руководства. Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега — НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать. Согласно Фидлеру:

«Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроениям своих подчиненных. И, наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, т.е. в чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, выражаясь современными терминами, тот держит бразды правления в своих руках, контролирует процесс исполнения задания и мало обеспокоен человеческими аспектами производственного процесса» .

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг — сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.


высокая

Мотивированные человеческими отношениями руководители работают эффективнее

Наименее предпочитаемый коллега




Мотивированные задачей руководители работают эффективнее


Низкая

1

2

3

4

5

6

7

8

Взаимоотношения между руководителем и подчиненными

хорошие

хорошие

хорошие

хорошие

плохие

плохие

плохие

плохие

Структура задачи

структурированные

неструктурированные

структурированные

неструктурированные

Должностные полномочия руководителя

сильные

слабые

сильные

слабые

сильные

слабые

сильные

слабые

Рис. 4. Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации8.

Как показано на рис. 4., отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а, должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 — наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективна стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

Еще одна ситуационная модель лидерства, многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации была разработана Теренсом Митчелом и Poбepтом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на pa6отy или на задачу.

Стиль поддержки обычно встречается у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрируя дружелюбие и простоту обращения. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают ни конкретные указания, что и как нужно делать, Тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур

Позже Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают а необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенностью что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой влияющей на вы6ор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образам, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой су6ьективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Как показано на рис. 5, имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, "продавать", участвовать, делегировать. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «Давать указания» он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль

Второй стиль S2 - «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (M2). Таким образам, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

(Высокая)


Высокая степень ориентированности на человеческие отношения и малая - на задачу


Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений

S3

Высокая степень ориентированности на задачу и высокая - на человеческие отношения


Продажа


S2

Поведение, ориентированное на человеческие отношения

S4

Делегирование


Низкая степень ориентированности на человеческие отношения и высокая - на задачу

S1

Указание


Высокая степень ориентированности на задачу и низкая - на человеческие отношения

(Низкая)

Низкая

Поведение, ориентированное на задачу

Высокая

Высокая

Умеренная

Низкая

М4

М3

М2

М1

Зрелый

Зрелость исполнителя (ей)

Незрелый

Рис. 5. Ситуативная модель руководства9.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (M3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать сваю причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь, и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя мажет сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херсн и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппам Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений.

В модели Врума-Йеттона имеется 5 стилей руководства10: 1) Вы сами решаете проблему или принимаете решения на основе имеющейся у Вас информации; 2) Информацию получаете от подчинённых, а потом сами решаете проблему; 3) Излагаете проблему некоторым подчинённым индивидуально, а затем, выслушав их идеи и предложения, принимаете самостоятельные решения; 4) Излагаете проблему другим подчинённым, а потом, после коллективного обсуждения, самостоятельно принимаете решения; 5) Излагаете проблему группе подчинённых, а потом, после коллективного обсуждения принимаете коллегиальное решение без Вашего влияния.

Чтобы выбрать один из стилей руководства необходимо ответить на следующие вопросы: Значимо ли для качество решения? Имеется ли достаточная информация? Структурирована ли проблема? Значимо ли согласие подчинённых с выбранным решением? Вероятно ли то, что автократичное руководство получит поддержку у подчинённых? Согласны ли подчинённые с целью организации? Мотивированы ли они?

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Изучив, различные аспекты теорий лидерства, целесообразно сформулировать основные черты деятельности лидера в организации.

1.2. Основные качества лидера и топ-менеджера

Поскольку успешный топ-менеджер должен быть лидером, необходимо рассмотреть качества лидера, для того что бы понять какого человека должна искать компания при смене топ-менеджера.

Изучение природы лидерства в любой области человеческой деятельности открывает несколько вещей. Во-первых, лидеры всегда ведут такой образ жизни, что их карьера и личная жизнь, тесно переплетаясь, дополняют друг друга. Во-вторых, истинные лидеры никогда не могут стать пресыщенными людьми, даже на мгновение. Их честолюбие, талант, способности, восприимчивость к новому служат им, а не порабощают их. В-третьих, используя свое честолюбие, таланты, способности, лидеры определяют свое истинное призвание, каким оно было в действительности. Они следуют своему призванию, своему гению, своему видению совершенства и прекрасного в любой сфере деятельности, демонстрируя при этом единство цели и воли, неуемную энергию.

Одной из обязанностей настоящего лидера, по мере того как выкристаллизовываются его собственные замыслы, является оказание помощи работникам в реализации их собственных замыслов.

Истинные лидеры всегда настойчивы и упрямы, хотя бы потому, что желают самого лучшего для себя, для своей организации, для своих работников.

Члены управленческой команды, как и участники оркестра, работая в поте лица, не отбывают повинность, а преисполнены творческого вдохновения.

Лидеру как раз и нужно умение пробуждать в людях воображение, раскованность в мыслях, стремление и самым высоким вершинам.

Покорность судьбе, сложившимся обстоятельствам — качество для лидера неприемлемое.

В нынешних условиях предвидение вещь достаточно хрупкая, ее нужно лелеять, постепенно развивать у управляющих, равно как и у их подчиненных.

Конечно, сделать это нелегко, да и невозможно без риска. Вот почему очень многие руководители предпочитают иметь дело с простыми каждодневными проблемами, добиваться маленьких побед и не стремятся решать всеобъемлющие вопросы.

Поэтому большой угрозой для бизнеса, быть может, самой главной угрозой, является чрезмерное сужение горизонта стратегического планирования и управления.

Люди, находящиеся у власти, должны быть бдительными, пытливыми и любознательными, нетерпеливыми, храбрыми, стойкими, правдивыми и сосредоточенными.

Они должны не только знать то, что они видят, но и уметь выразить словами свои наблюдения.

Люди у власти должны развивать в себе видение и способность повести других под пули.

Тот, кто берет инициативу на себя, всегда рискует. Но сегодня существует еще больший риск для того, кто всегда рассчитывает на верные и надежные варианты. К тому же число таких надежных вариантов в современном мире стремительно уменьшается. В то же время люди должны получать право на лидерство, на предвидение, на мечту.

У лидеров должно быть предпринимательское мышление, чувство перспективы наряду с чувством времени и умением вовремя поднять фундаментальные вопросы бытия, определить силы, на которые можно будет опереться в решении этих вопросов, как в отдельно взятой организации, так в обществе в целом. Это требует не только хорошего воображения, но и чувства преемственности, с тем, чтобы можно было увидеть настоящее в прошлом и будущее в настоящем. Это требует умения внести ясность в проблемы, а не обострять их. Таким образом, можно превратить проблемы и острые вопросы в легко усваиваемый набор альтернатив, которые можно предложить на выбор подчиненным.

До некоторой степени люди у власти должны быть учителями.

Люди у власти должны быть архитекторами социальных процессов, изучая и формируя то, что называется «культурой производства», анализируя ценности и нормы организации и те пути, с помощью которых эти ценности могут быть привиты и переданы людям, или в случае необходимости противостоять отжившим нормам организационной культуры.

Какими бы ни были цели руководителя, он должен создавать средства, с помощью которых можно улучшить понимание и поддержать дух сотрудничества в организации, поощрить расширение участия всех людей в решении стоящих перед организацией проблем.

Конечно, это не значит, что цели, которые поставил перед собой руководитель, должны быть созвучны интересам, следующих за ним людей. Добиться доверия людей, особенно сегодня, очень и очень нелегко. Его никогда не удается получить просто так, его нужно заработать.

Главный руководитель в организации, который верит, что доверие к нему возникает автоматически с его приходом в организацию, вместе с привилегиями, жалованьем и властью, может столкнуться с очень неприятными сюрпризами. Руководители должны позволять, чтобы люди, которыми они осмелились руководить, имели на них влияние. В противном случае все их планы, как бы хороши они ни были, будут разрушены. Это произойдет, на мой взгляд, потому что будет отсутствовать взаимопонимание между подчиненными и руководителем, что сделает невозможным решение поставленных задач.

Организационная культура диктует необходимость создания своего рода механизмов, которые нужны для решения конфликтов и определения того, во что это обойдется (в стоимостном, человеческом и других отношениях).

Новый главный руководитель должен незамедлительно посвятить себя изучению культурных ценностей и особенностей своей организации, и, если в этом есть необходимость, переделать или как-то изменить их в соответствии со своими целями.

Любая культура — национальная, бюрократическая или организационная — черпает силу и энергию в особенностях своей истории, географии, технологии и философии. Не существует двух похожих организационных культур, как нет двух похожих национальных культур.

Каждый работник самым поразительным образом представляет собой всю свою организацию в миниатюре.

Руководитель высшего уровня должен понимать все это и быть чем-то вроде эксперта по социальной антропологии, вдобавок к тому, чтобы быть архитектором социальных процессов. Это ему необходимо, чтобы знать, поддерживать н даже изменять культуру своей организации.

Если люди у власти стремятся преуспеть, им следовало бы получше знать самих себя и прислушаться к себе, соединяя в одно целое свои идеалы, намерения и поступки.

В то же время допускать существование некоего разрыва между желаемым и необходимым и работать над тем, чтобы приблизить одно к другому. Они должны знать, как надо не только слушать себя, но и услышать других, не просто смотреть, а увидеть, увлекаться игрой столь же сильно, как они увлечены своей работой, и уживаться с неопределенностью и противоречивостью.

Окончательным, итоговым тестом для человека, стоящего у власти, является его способность успешно двигаться и управлять в потоках перемен, становясь при этом все сильнее и сильнее.

Продуманное, вдохновенное и эффективное использование власти — вот что отличает лидера от любого другого человека, дорвавшегося до власти.

Лидерство, умение стать лидером — это больше дело практики, чем теории, причем практики, базирующейся на реальном мире, а не на лабораторном его воспроизведении. Независимо от особенностей его личной жизни мир для любого лидера распадается на два лагеря: один — это люди, которые подчиняются или подотчетны ему, другой лагерь — это люди, которым подчиняется или подотчетен он сам.

Типичная организация сегодня — это большая или очень сложная система (или то и другое вместе), погруженная в активную внешнюю среду, влияние которой на процесс принятия решений в организации, на процесс разработки ее политики за последние годы возросло и сделалось доминирующим. На решения, принимаемые лидером, оказывают влияние представители обоих лагерей.

Люди, которые им пока подчиняются, требуют от них большего, начиная от традиционных вопросов, таких, как условия работы, и кончая новыми, вроде отпуска по беременности. Люди, которым подчиняются сами лидеры, от правления корпорации и акционеров, местных органов власти и федерального правительства до потребителей, желают видеть готовность быть услышанными.

В дополнение к установлению целей и выработке политики для достижения целей, к вдохновению своих сторонников на великие дела, к созданию и поддержанию соответствующего климата внутри организации лидер должен разработать структуру, обеспечивающую ему успех.

В слишком многих случаях руководители среднего уровня оказываются изолированными и начинают сопротивляться переменам. Как люди, восходящие вверх по служебной лестнице, они окружены нормами, суевериями, ценностями, которые в любой организации свойственны управляющим среднего звена. Когда наконец они взбираются на вершину управленческой иерархии, то встречаются здесь с действием множества разнонаправленных сил и факторов (политических, экономических, финансовых, экологических), с которыми никогда ранее ям не приходилось иметь дела. Например, люди, которые взошли на вершину власти из финансовых закоулков организации, всегда останутся бухгалтерами и по своему духу, и по повадкам, и по подготовке. Но вице-президент корпорации, возглавляющий финансовую службу, идет или, по крайней мере, должен идти на оправданный риск, брать на себя связанную с этим ответственность. Ничего подобного из своего опыта работы бухгалтером он почерпнуть не может. Как бухгалтер в корпорации, он был лишь официантом, разносящим и пересчитывающим по несколько раз деньги, которые делали совсем другие люди. Но именно на это его и нацеливали в его работе с того самого момента, как он пришел в организацию.

Лидеру целесообразно создавать организацию переходного типа, с тем чтобы на рабочем месте А готовился человек для работы на рабочем месте Б, где, в свою очередь, готовился человек, который должен будет принять должность на рабочем месте В. В этом, собственно, суть должностного роста линейного управленческого персонала. В области бухгалтерского учета и финансов лестница служебной карьеры изначально переходной не является. Карьера здесь представляет собой, быть может, самую наглядную иллюстрацию одного из принципов Питерса: люди неизбежно дорастают до пределов своей компетентности.

Если бы люди у власти регулярно останавливались хотя бы немного поразмыслить о том, чем они, собственно, занимаются в настоящее время, они непременно бы имели свежий взгляд на свои проблемы и все то, за что они так дорого платят консультантам со стороны.

И культура производства, и организационная структура должны также содержать в себе что-то неуловимое. Это и возможности для каждого работника, на любом уровне управления, учиться тому, как поддерживать и совершенствовать условия работы на своем рабочем месте. Это и установленный кодекс этики для поддержания в организации честности и порядочности работников. Это и способы разрешения трудностей и конфликтов в организации. Конфликт в организации вещь неизбежная, но конфликт может быть разрушительным или полезным, все зависит от того, как справится с ним лидер.

Существуют две фундаментальные причины для возникновения конфликта.

Первая — это информация. Один работник располагает информацией, которую другой не имеет, или случилось так, что каждый из них имеет совершенно разную по содержанию информацию. Вторая — это восприятие. Просто разные люди видят одни и те же вещи по-разному. Например, специалисты по маркетингу видят новые продукты совсем по-другому, нежели инженеры — разработчики этих продуктов. Лидеры не избегают и не отрицают конфликтов. Они видят в них прежде всего возможности.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1. Искусство быть равным, то есть способность установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты— способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

Все это хорошо, но все же этого недостаточно для того, чтобы до конца понять, что такое лидер.

Настоящий лидер знает то, чего мы хотим и в чем нуждаемся, еще до того, как мы сумеем показать это и как-то выразить наши невысказанные мечты и чаяния.

Г.Я. Гольдштейн отмечает, что человек может иметь титул «менеджера», но при этом не заслуживать роли «лидера». По его мнению хороший лидер должен: иметь последователей; обладать видением будущего и кандидатов для своей команды; быть готовым к риску, генерировать энтузиазм и помогать своим людям во времена изменений; быть коммуникабельным, открытым, не жалеть времени на общение; уметь максимально загружать свой штаб работой (делегирование полномочий). Для эффективного лидерства необходимо: подчинять свой стиль ситуации; ясно продемонстрировать свое значение; поддерживать каналы связи открытыми; слушать своих подчиненных; делегировать дела своим подчиненным; проявлять энтузиазм11.

Критерии успешности менеджеров представляет собой описание наиболее значимых критериев и функций рыночных менеджеров, позволяющих этим менеджерам успешно и продуктивно работать. Эти критерии используются для оценки способностей менеджеров управлять предприятиями в условиях рынка при анализе их деятельности, проведении опросов или анкетировании (табл. 4).

Таблица 4

Критерии успешности топ-менеджеров

п/п

Название критерия

Описание критерия

1

Лидерство

  • Решительность

  • Ответственность

  • Харизма

  • Умение вести за собой

  • Креативность, способность к выдвижению новых идей

  • «Чувство рынка», умение ориентироваться в обстановке, ощущение вектора развития

2

«Транспонируемость»

  • Индустриальная

  • Кросс-индустриальная

3

Международная «употребимость»

  • Работа в других странах

  • Работа/стажировка в международных компаниях

  • Учеба в западных учебных заведениях

  • Авторитет у международных компаний/партнеров

4

Личная устойчивость

  • Обеспечение прибыльного роста компании

  • Способность проходить через кризисы

Таблица 4 (прордолжение)

Критерии успешности топ-менеджеров12

п/п

Название критерия

Описание критерия

5

Стаж «рыночной» руководящей работы

  • Стаж в качестве руководителя в рыночной сфере деятельности

6

Наличие рыночной команды / умение ее создавать

  • Наличие команды менеджеров-единомышленников, выращенных за время работы на предприятии, способных работать самостоятельно

  • Качественный и количественный рост менеджерской команды вместе с ростом предприятия

7

Владение основными функциями менеджмента

  • Знание и применение на практике 12 основных функций менеджмента

8

Репутация

  • Авторитет среди коллег как человека и руководителя

9

Средневзвешенная успешность управляемого предприятия

  • Кумулятивный средний положительный тренд в развитии предприятия за время работы на данном предприятии

10

Размер предприятия

  • Место предприятия в индустрии

  • Объем производства (в денежном выражении)

  • Количество работающих

Согласно таблице 4, лидерство является главным критерием успешности топ-менеджера, кроме того, в условиях рынка топ-менеджер обязан выполнять следующие функции: быть стратегом, в совершенстве знать маркетинг, контролировать финансы и управлять ими, знать производство, уметь организовать продажи своей продукции, развивать новые продукты, внедрять информационные технологии на своем предприятии, осуществлять администрирование, знать право во всей его полноте, руководить человеческими ресурсами, обеспечивать безопасность, заниматься связями с общественностью и рекламой.

1.3. Способы передачи полномочий

Целесообразно рассмотреть каким образом может осуществляться передача полномочий.

Назначение на должность осуществляется приказом руководителя (см. приложение 1), который действует на основании Устава организации. Приказу руководителя о назначении на должность предшествует заключение трудового контракта. Лицо, назначенное на должность в процессе своей работы руководствуется должностной инструкцией (см., например, Приложение 3), которая определяет его функции, права и обязанности, т.е. по сути, определяет его полномочия.

С точки зрения законодательства временная передача полномочий может быть осуществлена тремя способами.

Во-первых, это передача полномочий директором другому лицу, исполняющему его обязанности.

Действующее законодательство (как гражданское, так и трудовое) не содержит нормы о том, каким образом директору надлежит передать свои полномочия. Ответ на этот вопрос должен регулироваться, с одной стороны, нормами гражданского законодательства, так как руководитель организации является единоличным исполнительным органом юридического лица. С другой стороны, руководитель является работником данной организации, и, следовательно, его деятельность должна быть урегулирована и трудовым законодательством.

Порядок передачи полномочий директора исполняющему обязанности должен быть освещен общим собранием акционеров (участников) в Уставе общества. Но зачастую Устав не предусматривает должности исполняющего обязанности. Пункты 3.3. и 3.4 ст. 40 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» устанавливают, что единоличный исполнительный орган издает приказы о назначении на должности работников общества и осуществляет иные полномочия, не отнесенные ФЗ или уставом общества к компетенции общего собрания участников общества, совета директоров и коллегиального исполнительного органа (аналогичные функции относит к компетенции единоличного исполнительного органа и ФЗ «Об акционерных обществах» - ст. 69).

В случае если порядок передачи полномочий директора не прописан в уставе общества, директор самостоятельно назначает исполняющего обязанности на должность своим приказом.

Во-вторых, способом передачи полномочий является доверенность. Согласно п. 3.2 ст. 40 ФЗ «Об ООО» единоличный исполнительный орган выдает доверенности на право представительства от имени общества. Суд признает нотариально заверенную доверенность в качестве надлежащей передачи полномочий директора исполняющему обязанности.

В третьих, один из способов передачи полномочий – назначение исполняющего обязанности общим собранием участников (акционеров). Пункт 1 ст. 40 ФЗ «Об ООО» (п. 3 ст. 69 ФЗ «Об АО») устанавливает, что единоличный исполнительный орган общества (генеральный директор, президент и другие) избирается общим собранием участников общества (акционеров). Таким образом, передача полномочий единоличного исполнительного органа исполняющему обязанности решением или протоколом общего собрания участников (акционеров) общества является неоспоримым.

Следующим вопросом, который необходимо рассмотреть является вопрос о делегировании полномочий. Делегирование полномочий – наиболее распространенный способ удержания контроля над растущим бизнесом. В условиях растущего бизнеса топ-менеджер уже не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами, просто потому что он - один, часов в сутках - 24, и всех этих объектов, требующих его внимания - гораздо больше. Поэтому именно делегирование задач, ответственности и полномочий является ключевым решением.

Делегирование полномочий - это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.

Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство.

Использование механизма делегирования полномочий позволяет:

а) освободить руководителя от оперативного управления процессом;

б) повысить мотивированность персонала;

в) повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;

г) создать устойчивую структуру компании с опорой на многиомочий является снятие с персонала механизмов контроля. Большинство менеджеров, вынужденных поступать таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам.

Делегировать можно: полномочия; право принимать решение. Делегировать нельзя: ответственность; создание миссии (видения) компании; выбор задания; постановку цели; подбор команды для достижения цели; мотивацию команды; контроль за выполнением; оценку результатов и поощрение.

Уровень делегирования зависит от компетенции исполнителя и его личной ответственности. Соответственно, первый уровень, из представленных ниже, — для новичков, последний — для профессионалов.

1. Работа. Поручение разъясняют от “А” до “Я”, дают инструменты и объясняют, каким должен быть результат.

2. Работа+задача. Перед подчиненным ставят конкретную задачу, но с общими условиями, он сам определяет, как выполнить поручение.

3. Задача. Подчиненный самостоятельно занимается поиском инструментов и сам принимает решение.

4. Цель. Подчиненному сообщают цель — видимый результат, и предоставляют полномочия для достижения этого результата.

Высший уровень делегирования — создание команды. Команда формируется благодаря четкому распределению обязанностей и наделению полномочиями достигать поставленных перед каждым из исполнителей целей в контексте общей цели.

Необходимо отметить, что есть два типа бизнеса. Один строится вокруг материальных ценностей, активами второго являются люди и коммуникации. С точки зрения собственников, риск потери компании при делегировании полномочий во втором случае намного выше, так как для этого наемному топ менеджеру достаточно получить доступ к нужным «связям» или привлечь на свою сторону ценных сотрудников. Тогда у владельца останется только офис с никому не нужными компьютерами.

Френсис Хессельбайн в своей работе13 приходит к выводу, что существуют четыре критические фазы перехода лидерства: определение видения, построение поисковой инфраструктуры, делегирование власти, руководство поиском.

Исследовательский комитет, назначенный советом директоров при поддержке высшего управленческого звена, описывает свое видение будущего организации и главных проблем, с которыми она столкнется в ближайшие пять-десять лет. Формулировка видения должна разделяться всеми и описывать в равной степени как сущность организации в последующие десять лет, так и качества, которые потребуются новому главному администратору, чтобы вести организацию вперед, по пути осуществления этого видения. Если теперешний лидер и его команда были правы относительного вчерашнего или сегодняшнего дня, то новый лидер должен быть в такой же степени прав относительно дня завтрашнего. «Прославление» будущего, а не увековечение прошлого, проходит красной нитью через все виды коммуникации.

Исследовательский комитет выбирает поисковую фирму, которой понятны видение, цели и ожидания данной организации. «Химия» должна быть правильно подобрана. Генеральный директор планирует процесс и управляет им, но не самим поиском. Он помогает четко сформулировать цели организации, может предложить некое интуитивное видение качеств, необходимых для наследующего его пост, дать совет относительно выбора поисковой фирмы. Он обеспечивает максимальную поддержку своего штата исследовательскому комитету, но затем он должен действовать очень тактично, чтобы даже не казалось, что он направляет деятельность комитета.

Совет директоров делегирует исследовательскому комитету право подбора поисковой фирмы. Совет директоров, управленческий состав и другие участники процесса должны представить претендентов этой поисковой фирме, а не исследовательскому комитету, для проведения проверки. Таким образом, удастся избежать внутреннего давления или предпочтения. Но еще до того как ответственность делегируется советом директоров этому исследовательскому комитету, очень важно для совета прийти к соглашению относительно самого процесса отбора: будет исследовательский комитет представлять совету для утверждения одного отобранного кандидата или совет пожелает встретиться и поговорить с двумя-тремя финалистами? Как только процесс селекции получит одобрение совета, делегирование власти должно быть ясным и недвусмысленным. Затем должен быть представлен календарный план процесса отбора.

Исследовательский комитет и поисковая фирма приходят к соглашению в отношении методов и путей работы: надо ли, например, «забросить широкий невод» или лучше сконцентрироваться на неких отдельных областях; каково расписание поиска и «дедлайнов»; окончательное число кандидатов, которых комитет проинтервьюирует, и когда и где это будет сделано. Этичное поведение и соблюдение полной конфиденциальности являются ключевыми моментами в процессе рекрутирования. Идеально, если новый лидер сможет поработать с уходящим в течение нескольких недель или месяцев перед тем, как займет его кабинет, при этом постоянно помня, что теперешний лидер несет полную ответственность за организацию до самого последнего дня, когда он уйдет. В успешном переходном периоде нет «хромых уток»14, ковыляющих из офиса.

Эти четыре ступени не являются некоей панацеей, обеспечивающей успех во всех поисках, но они действительно предполагают некий порядок и принцип в той ситуации, которая может быть достаточно стрессовой. Конечно, не все расставания могут быть спланированными или добровольными. В этих случаях щедрое и красивое расставание может избавить организацию от излишних волнений15.

Лидеры много размышляют о том, как обеспечить взлет предприятия - и своей карьеры - курсом в будущее. Но обычно слишком мало думают о «правильном» времени и «правильном» способе своего ухода. Тем не менее, успешный переходный период может быть цельным, продуктивным и объединяющим опытом. Большинство из нас будут вспоминать, по работе и жизни, просто за те несколько слов или поступков, которые привнесли изменения в жизнь других людей. Образ действий, который мы выбираем, чтобы сказать «до свидания», возможно, и есть один из таких поступков, моментов, благодаря которым нас будут помнить. Если мы исполняем наш последний лидерский долг с тем же тщанием и вниманием, какие мы уделяем своим первым шагам, то наше расставание может стать вдохновляю­щим подарком организации и людям, в ней занятым.


Глава 2. Подготовка к передаче властных полномочий топ-менеджера

2.1. Экономическая характеристика компании

Закрытое акционерное общество ЗАО «Константа-А» работает на рынке парикмахерского и косметологического оборудования более 5 лет. Основным видом деятельности является оптовая и розничная торговля оборудованием для парикмахерских и косметических салонов.

Среди партнеров компании польская фирма "Панда Чебница" -стабильный производитель недорогой, элегантной и качественной мебели для парикмахерских салонов; голландско-польская фирма "Биомак", которая производит широкий выбор надежных приборов для косметических кабинетов; итальянская компания "Эстетик Диффузион" - производитель приборов для элитных косметических услуг, фабрика "Тедмар" - производитель профессиональной рабочей одежды. "Альвимарин" - Франция, компания, производящая профессиональные косметические средства для ухода за лицом и телом.

В прайс-листе компании более 500 наименований различных товаров. Оборудование и приборы имеют гарантию, сертификаты и сервисное обслуживание. Любой прибор сопровождает подробная консультация или обучение врачом-косметологом.

Компания реализует оборудование из наличия на складе, где есть большой выбор, и на заказ.

Главное правило компании - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Главные принципы, на которых строится деятельность ЗАО «Константа А»:

• профессионализм

• открытость к сотрудничеству

• постоянный поиск максимально эффективных решений

• стремление к развитию

• ответственность за свои действия


Показатели работы предприятия представлены в табл. 1.

Таблица 1

Показатели работы предприятия за 2003 – 2004 гг. 16

Наименование показателя

Ед. изм.

Величина показателя

% изменения

Прошлый год

Отчетный год

1

Выручка от реализации

Тыс. руб.

83920

92689

10.4%

2

Численность персонала

Чел

28

27

-3.6%

3

Средняя годовая выработка на одного работающего

Тыс. руб.

2997

3433

14.5%

4

Себестоимость

Тыс. руб.

70969

77743

9.5%

5

Прибыль от продаж

Тыс. руб.

853

948

11.1%

6

Рентабельность

%

1.20%

1.22%

0.0%

Данные табл. 1 свидетельствуют о положительной динамике показателей деятельности предприятия. По показателям работы предприятия можно сделать следующие выводы: в отчетном году выручка от реализации увеличилась на 10% численность персонала сократилась на 3.6%. среднегодовая выработка возросла на 14.5% себестоимость выросла на 9.5%. прибыль от продаж возросла на 15.4%, а рентабельность на 1%.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.





Генеральный директор (1)























Бухгалтерия




Коммерческий директор (1)


Секретарь (1)

Главный бухгалтер (1)


СВА








Бухгалтер (2)








Кассир (1)


Склад


Отдел продаж




Начальник отдела логистики (1)


Начальник отдела сбыта (1)





Кладовщики (5)


Менеджеры по продажам (7)





Наборщики товаров (3)


Менеджер (1)





Грузчик (1)







Контролер (1)







Бригадир (1)




Рис. 1. Организационная структура управления предприятием

Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный директор. Ему подчиняются следующие службы: бухгалтерия (возглавляет главный бухгалтер), СВА (служба внутреннего аудита, планирования и анализа, которую возглавляет финансовый менеджер), отдел продаж (сбыта) и отдел складских операций (ими руководит коммерческий директор).

К высшему руководству компании (топ-менеджерам) относятся следующие должности: Генеральный директор, Коммерческий директор, Главный бухгалтер.

Рассмотрим основные функции, задачи и обязанности ключевых сотрудников предприятия.

Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания участников общества.

К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и наблюдательного совета общества.

Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе:

- осуществляет оперативное руководство деятельностью общества;

- имеет право первой подписи под финансовыми документами;

- распоряжается имуществом общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом, за исключением сделок, связанных с отчуждением обществом основных средств, совершаемых с предварительного одобрения наблюдательным советом (советом директоров);

- представляет интересы общества как в РФ, РТ, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

- назначает своих заместителей, распределяет обязанности между ними, определяет их полномочия;

- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

- представляет на общих собраниях и заседаниях наблюдательного совета точку зрения исполнительного органа общества;

- совершает сделки от имени общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом “Об акционерных обществах”, уставом общества, а также решениями наблюдательного совета (совета директоров);

- принимает решения о предъявлении от имени общества претензий и исков к юридическим и физическим лицам;

- выдает доверенности от имени общества;

- открывает в банках счета общества;

- организует ведение бухгалтерского учета и отчетности общества;

- издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества;

- исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом общества, за исключением функций, закрепленных Федеральным законом “Об акционерных обществах” и уставом общества за другими органами управления общества.

Главный бухгалтер отвечает за: организацию бухгалтерского учета на предприятии; определение оптимального состава и структуры активов и пассивов; выработку сбалансированной политики учитывающей стратегические и тактические интересы: собственников, инвесторов, наемных работников; мониторинг деятельности предприятия; управление платежеспособностью; управление финансовой устойчивостью, управление экономической эффективностью, управление ритмичностью платежных операций, управление денежными потоками.

Коммерческий директор отвечает за организацию сбыта на предприятии, обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, краткосрочный и среднесрочный финансовый анализ, управление источниками средств, распределение финансовых ресурсов, инвестиционную политику, выработку мер по избеганию банкротства и крупных финансовых неудач, прогнозирование доходов фирмы.

2.2. Требования к кандидату на руководящую должность

Владелец бизнеса (индивидуальный или коллективный) нанимает первое лицо и других «топов» (последних — либо непосредственно, либо через первое лицо) для того, чтобы они управляли бизнесом владельца и обеспечивали достижение важнейших стратегических целей владельца.

В свою очередь, важнейшие стратегические цели владельца делятся на две категории — функциональные (финансовые или материальные) и эмоциональные.

Поэтому, важнейшие задачи топ-менеджеров состоят в том, чтобы обеспечить достижение как функциональных, так и эмоциональных целей владельцев бизнеса.

Поскольку важнейшая функциональная (финансовая) цель владельца бизнеса состоит в том, чтобы «делать деньги» (или, что то же самое, создавать стоимость), то важнейшая «функциональная» задача топ-менеджера заключается в создании стоимости для своих работодателей.

Важнейшая «эмоциональная» задача топ-менеджера состоит в том, чтобы обеспечить владельцу «реализацию себя» (своего «Я», своих личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т.д.) в своей компании (с учетом, разумеется, объективных внешних и внутренних факторов бизнеса).

На рассматриваемом предприятии в настоящее время стоит вопрос о поиске нового коммерческого директора, поэтому целесообразно рассмотреть требования которые предъявляются к этой должности.

Коммерческий директор выполняет оперативную, консультативную, координационную и финансовую работу, включающую административно-хозяйственное руководство предприятием в целом или основными его структурными подразделениями.

В его обязанности входит менеджмент всех отчетных функций, создание эффективной организационной структуры предприятия, управление договорной и контрактной работой, бюджетное планирование и руководство подотчетным персоналом. Кроме того, он руководит работой по разработке стратегии маркетинга предприятия, определяет приоритеты коммерческой деятельности, ее территорию и сферу, осуществляет непосредственное руководство менеджерами по сбыту продукции, товаров, услуг. В общем, можно сказать, что основная цель работы коммерческого директора — максимальное извлечение прибыли и ее эффективное распределение.

К кандидату на должность коммерческого директора предъявляются следующие требования: способность к объемному, пространственному мышлению, логический и аналитический склад ума, адекватность, рациональность, умение выявлять и идентифицировать проблемы и расставлять приоритеты их решения, последовательность и целенаправленность, высокая работоспособность и коммуникативность, наличие высшего экономического образования и опыт работы не менее трех лет на руководящих должностях.

2.3. Способы поиска кандидата

Квалифицированные топ-менеджеры - товар штучный, за ними охотятся, они знают себе цену и могут выбирать, в какую организацию им идти, а в какую нет.

Соответственно задача менеджера по персоналу усложняется: необходимо не только, определить профессиональные навыки и личностные качества потенциального кандидата, но и провести PR-акцию компании, заинтересовать потенциального руководителя.

Выбор методов действительно играет большую роль при подборе первых руководителей. Основная функция топ-менеджера - это принятие решений. Конечно, хочется увидеть все нюансы и особенности этого процесса у каждого кандидата.

А.Я. Кибанов отмечает, что источники найма персонала очень многообразны17. Вместе с тем источники найма топ-менеджеров имеют свои особенности, поскольку этот персонал должен обладать высокой квалификацией, большим опытом работы. В связи с этим наиболее распространенными источниками найма высшего руководства компании являются: внутренние источники, объявления в газетах; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению (табл. 4).

Таблица 4

Источники привлечения персонала

источник

характеристика

1.Поиск внутри организации.

Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразде­лений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников среди которых может не ока­заться необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников.

Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты.

Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе.

Основное преимущество данного метода подбора кадров - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая ориентация поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Частные агентства по подбору персонала (рекрутинговые агентства)

Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

В случае поиска кандидата внутри организации руководитель (первое лицо) должен определить, кто справится с заданием наилучшим образом. Важно оценить потенциал исполнителя: насколько он компетентен и в какой степени способен нести ответственность. Руководитель должен видеть, как справляется подчиненный с поручением, и спрогнозировать будущее сотрудничество. Если в коллективе есть сотрудники, которые принимали успешные самостоятельные решения или проявляли готовность взять на себя ответственность, их фамилии нужно держать в самом начале списка кандидатов.

Следующим шагом определения “делегата” из сотрудников станет личный разговор. В разговоре лучше сразу выяснить, хочет ли сотрудник заниматься заданием. Если он может, но не хочет исполнить поручение, необходимо выяснить, в чем причина. Сотрудник, понимающий, что не в состоянии выполнить поручение, но при этом горящий желанием все же выполнить его, вполне подходит для исполнения задания меньшей сложности. Осознанное “могу и хочу” говорит о том, что сотрудник готов к выполнению поручения более высокого уровня.

При даче нового задания нужно учитывать количество дел, уже порученных этому человеку, и следить за тем, чтобы обязанности в коллективе были равномерно распределены. Оптимален расчет: одно задание на одного сотрудника.

Делегирование будет иметь больший шанс на успех, если сам процесс передачи полномочий облечь в форму дискуссии, считают эксперты. В ходе дискуссии легче составить впечатление о том, как исполнитель планирует достичь цели.

Основным методом при отборе кандидатов на топ-позиции являются различного рода интервью. Проведенные на высоком профессиональном уровне, они дают всю необходимую информацию.

Целесообразно рассмотреть процесс принятия решения по отбору топ-менеджмента. На рис. 6. представлен типичный процесс принятия решения по отбору.

Кандидаты на занятие должности

Предварительная отборочная беседа

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

Беседа по найму (собеседование)

Тестирование

Проверка рекомендаций и послужного списка

Принятие решения о приеме

Отказ


Рис. 6. Процедура процесса отбора персонала18.

Работа на этапе предварительной отборочной беседы может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету (см., например Приложение 2). Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую деловые качества кандидата. Однако, как правило, для руководящих должностей анкета более подробная. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:

1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете.

Отборочное собеседование - в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование состоит в очной встрече работодателя встречаться с кандидатом. В ходе отборочного собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте. Тестирование кандидатов на топ позиции применяется довольно часто, поскольку оно позволяет получить информацию о кандидате.

Конечно, необходимо соблюсти некоторые формальности. Надо предупредить заранее, сколько времени займет тестирование, поскольку статусные кандидаты, как правило, люди занятые, их время стоит дорого. Должны быть созданы определенные условия, чтобы кандидат комфортно себя чувствовал: нужно назначить удобное время, объяснить, почему необходимо пройти тестирование, что будет результатом. Кандидат должен быть уверен, что его в любом случае ознакомят с результатами, с заключением.

В качестве примера теста можно предложить личностный опросник ММРI, который предназначен для углубленной диагностики психологических особенностей личности взрослых людей. Методика позволяет с высокой степенью достоверности выявлять черты и типы характера, стиль поведения и общения, способность к адаптации и скрытые психические отклонения, оценивать профессиональную пригодность, эмоциональное состояние и степень выраженности стресса, прогнозировать вероятность и содержание затруднений в различных видах трудовой деятельности. Опросник надежно защищен от недостоверных ответов - имеет 3 шкалы контроля и коррекции ошибок. Методическое руководство содержит полную информацию о процедуре тестирования и обработке результатов, способы интерпретации профиля и отдельных шкал.

ММРI широко используется в сфере здравоохранения, в судебно-психологической экспертизе, в исправительных учреждениях, в системе образования, занятости, в бизнесе, в силовых структурах. ММРI активно применяется для отбора и оценки персонала, психологической экспертизы и консультирования в качестве одного из критериев эмоционального состояния, здоровья и профессиональных способностей, а также для решения задач, связанных с психиатрией, психотерапией, психогигиеной и психологической реабилитацией.

Вместе с тем необходимо отметить, что в США Комиссией по правам человека запрещено использовать методику ММРI при приеме на работу. Эта методика настолько серьезная, что о аппликант, давая о себе сведения, не может даже представить всей глубины информации, которую интерпретатор способен вынуть из этих тестов.

В России нет запретов на использование этой методики при приеме на работу. Этот тест дает настолько глубокую и достоверную информацию, что в кадровых агентствах его называют "инструкцией по пользованию": имея эти сведения гораздо легче строить отношения с сотрудником, его адаптировать, выстраивать какие-то ожидания.

Подбирая кандидатов на такие позиции, как главный бухгалтер холдинга, финансовый директор, руководитель IT-подразделения или начальник юридического управления, недостаточно оценить их навыки и личностные характеристики. Есть конкретные знания, которые быстро устаревают. Кандидаты такого уровня должны быть постоянно "на гребне", в теме. Существуют замечательные профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов и т.д.

Такие тесты разрабатывают консалтинговые компании - финансовые, юридические и т.д., либо компании, разрабатывающие программное обеспечение.

Тестирование на такие позиции, как генеральный директор, коммерческий директор и т. д. проводится совершенно по-другому - через моделирование ситуации, модельное структурирование, структурированное интервью и т.д.

При психологическом тестировании используются наиболее часто очень серьезные психологические тесты, например, калифорнийский тест CPI, Миннесотский тест MMPI, неплохие тесты Кеттела и Люшера (правда, тест Люшера дополнительный).

Эти тесты: их сложно обмануть. Результаты однозначно читаемы практически независимо от личности психолога. Эти тесты адаптированы в России с 70-х годов. Оттуда можно выбрать так много информации, что нужно довольно долго учиться интерпретации: во-первых, нужно быть психологом, во-вторых, чтобы грамотно, глубоко интерпретировать, нужны не недели, и даже не месяцы, а годы практики. Зато если кандидат обманывает - по тесту видно, что обманывает. Возможно, не будет видно реальной картины, неизвестно, что лежит за этой ложью, но что результат недостоверен – будет ясно.

Есть вещи, которые нельзя определить с помощью тестов. Например, нельзя выявить склонность к алкоголизации (если, конечно, это не явная патология). Нельзя заранее сказать, будет ли кандидат лоялен к компании.

Точно можно определить с помощью тестов: какого типа человек - руководитель или нет, тип мышления, какой тип руководства он выберет, аналитик или нет, интуитивен, насколько хорошо структурирует задачи, склонен ли к риску. Бывает, что человек хорошо видит ситуацию, работает легкими мазками, принимает стратегические решения, а вот реализовывать их он не будет - потому что скучно. Или наоборот, человек скрупулезный, кропотливый, будет доводить все до конца, все отслеживать до последней буковки. Все это очень важная информация.

При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы с предыдущих мест работы и другие аналогичные документы.

Процедура отбора топ-менеджеров может быть построена несколько иначе. Например она может состоять из двух основных этапов:

1 этап:

- Проверка рекомендаций.

- Предварительное интервью: карьера; опыт работы по позиции топ-менеджер; "школа" / философия; специальные вопросы, требующие от кандидата принятия решений.

2 этап:

- Моделирование ситуации по принятию решения при взаимодействии с коллегами-"подчиненными" (2-3 "активных наблюдателя", менеджер по персоналу - наблюдение).

Перед потенциальным кандидатом ставится задача / ситуация, которую необходимо разрешить (лучше настоящую, текущую - получите, если не готовое решение, то идеи по ее разрешению), в его распоряжение предоставляются "специалисты", обладающие информацией, знаниями, опытом, навыками.

Дальше идет наблюдение за тем, как кандидат организует процесс, общается с коллегами/подчиненными, ставит задачи, анализирует ситуацию, принимает решения, делегирует полномочия, реагирует в кризисных ситуациях и т.д.

Дополнительной информацией могут послужить экспертные оценки "участников" по заранее заданным параметрам, критериям.

- Перекрестное интервью с коллегами / руководством (2-3 интервьюера, менеджер по персоналу - включенное наблюдение). Такое интервью может быть по разным темам: более углубленное на основе первичной информации 1 этапа; можно продолжить работать в рамках смоделированной ситуации, но интервьюеры уже будут в своих реальных ролях - коллеги. То есть будет идти уже настоящее обсуждение, где кандидату надо будет отстаивать свою точку зрения, аргументировать, взаимодействовать с этой малой группой на другом уровне.


2.4. Особенности передачи полномочий новому руководителю

Прежде всего, необходимо указать ряд рисков, связанных с передачей власти от создателей бизнеса к наемным руководителям.

Во-первых, существует возможность лишиться части своего состояния или полностью потерять компанию. Для этого есть несколько предпосылок.

В Российском законодательстве не достаточно разработаны механизмы, защищающие интересы собственников, поэтому им приходится самим заботиться о безопасности бизнеса (оставляя за собой полномочия, сопряженные с высокими рисками, подбирая преданных и порядочных сотрудников, создавая соуправляющие компании, осуществляя аудиторские проверки и т д.).

«Не прозрачность» бизнеса затрудняет контроль над ним со стороны владельцев. Иногда организация системы безопасности сопряжена со столь большими затратами, что делегирование руководящих функций становится не целесообразным.

В российской культуре в силу исторических причин не воспитано уважение к частной собственности. Хотя, по мнению некоторых участников опроса, приобщение к большим деньгам способно подорвать моральные устои любого человека.

Существует дефицит профессиональных топ менеджеров, которым можно передать компанию без опасения, что они, пусть не преднамеренно, нанесут ей ущерб.

Даже достаточно квалифицированный руководитель, при приходе в новую компанию нуждается в периоде обучения, во время которого почти неизбежно совершает ошибки. Поэтому процесс передачи полномочий способен обходиться дорого, и не все решаются его запустить.

Согласно исследованию19, проведенному компанией RosExpert, собственники стараются брать на работу тех топ менеджеров, кому могут доверять. В основном, это люди, с которыми они были знакомы раньше. Владельцы компаний имеют опасения относительно кандидатов, приходящих «со стороны», так как: на рынке труда существует категория специалистов в сфере управления, ориентированных исключительно на извлечение личной выгоды из своего статуса; резюме часто не отражает реальные возможности претендентов, проверить людей удается только на практике, а в этом случае неудачи чреваты убытками для компании; почти нет профессионалов, уже завоевавших устойчивую репутацию успешных топ менеджеров, так как большинство из них молоды, и не обладают необходимым для этого опытом работы.

Подготовка топ менеджеров внутри компании дает следующие преимущества: они хорошо представляют себе способности и характер будущего топ менеджера; он «вписан» в рабочий коллектив, усвоил нормы корпоративной культуры, станет продолжателем сложившихся традиций; собственник может передать ему свои представления о бизнесе, что обеспечит высокий уровень взаимопонимания и преемственности; руководитель, выращенный в компании, более предан ей, ориентирован на долгосрочное сотрудничество.

Мировая практика показывает, что основатели компаний часто стараются нанимать генеральных директоров слабее себя, чтобы избежать нездоровой конкуренции.

Личностную совместимость с основателями компаний учитывают и топ менеджеры в процессе трудоустройства, хотя в качестве ключевых они указывают другие критерии выбора рабочего места: увеличение размеров бизнеса, которым предстоит управлять (что в их случае олицетворяет карьерный рост); обогащение профессионального опыта; привлекательные финансовые перспективы.

В условиях, когда нет единых стандартов, определяющих полномочия топ менеджеров, очень многое зависит от умения правильно организовать взаимодействие с владельцами, помня, что это их бизнес, в который они вложили много физических и душевных сил, материальных средств. Собственники готовы делиться властью ради развития своих компаний, но они обоснованно требуют доказательств того, что их преемники достойны доверия. Обретение такого доверия требует времени, подтверждения практическими достижениями, и это отчасти объясняет тот факт, что делегирование полномочий часто происходит медленно, шаг за шагом. Учитывая специфические российские условия (молодой топ менеджмент, «непрозрачный», трудно контролируемый бизнес, отсутствие морального запрета на присвоение чужой собственности) осторожность владельцев выглядит вполне обоснованной. Кроме того, процесс постепенной передачи полномочий дает время основателям компаний для того, чтобы адаптироваться к новой для себя роли пассивных инвесторов.

Делегирование полномочий должно осуществляться поэтапно, сопровождаться системой четкого контроля над деятельностью и регламентацией многих моментов

Вероятно, наличие «неприкосновенных» функций, которые не передаются топ менеджерам, может сохраниться, пока взаимоотношения собственник – наемный руководитель не станут для первых более безопасными, подстрахованными какими-либо юридическими и экономическими гарантиями.

Владельцы не всегда считают необходимым объяснять топ менеджерам, почему не осуществляют оговоренного ранее делегирования управленческих функций. Наемные руководители начинают искать объяснения сами. Складывается ситуация, когда из-за отсутствия объективной информации рождаются различные мифы, создающие эмоциональное напряжение во взаимоотношениях собственников и привлеченных ими генеральных директоров. Поэтому очень важно давать понять топ менеджерам, с чем связаны задержки в передаче им обещанных полномочий, каким ожиданиям они должны соответствовать для получения кредита доверия.

При передаче полномочий существует феномен, который получил название «синдром принца Альберта». Вот как описывает его природу Эдгар Шейн в своей книге «Организационная культура и лидерство».

«Подготовка к передаче власти оказывается психологически напряженной как для основателя, так и для его потенциальных преемников. Например, основатели бизнеса могут официально подготовить продолжателей своего дела, но бессознательно не допускать на эту роль влиятельных и компетентных людей. Или же они могут сами выбирать себе преемников, но не давать им достаточно полномочий, чтобы те могли научиться работать как следует»20.

Подтверждением данной гипотезы становятся случаи, когда делегирование полномочий носит формальный характер, т.е. собственники на словах их отдают, даже могут подписать определенные документы, но в действительности продолжают чрезмерно вмешиваться в деятельность топ менеджеров.

Совершенно очевидно, что серьезным препятствием на пути развития процесса передачи управленческих функций является его слабое юридическое регулирование. Контракты, детально отражающие права, обязанности и ответственность владельца бизнеса и наемного генерального директора могут либо не заключаться вообще (т.е. подписывается типовой трудовой договор), либо не иметь реальной юридической силы. Кроме того, не все задачи, стоящие перед топ менеджерами, и критерии оценки успешности их деятельности не всегда удается формализовать.

«Чем выше должность человека, тем многограннее цели и задачи, стоящие перед ним, и тем менее формален конечный список критериев, который можно зафиксировать на бумаге, о котором можно договориться» 21.

Движение в направлении разработки соответствующих документов и придания им юридической силы является конструктивным выходом из сложившейся ситуации, в которой и собственник, и претендент на руководящую должность в его компании, не чувствуют защищенности своих прав.

Важную роль в регулировании процесса делегирования властных полномочий от владельцев к наемным топ менеджерам могут играть специализированные агентства по подбору персонала.

Основной вывод по проведенному исследованию заключается в том, что процесс передачи полномочий при смене топ-менеджмента в компании является не простым процессом. Во-первых, это связано с тем, что топ-менеджмент обладает значительными полномочиями, реализация которых определяет направления деятельность компании, и собственники бизнеса опасаются передавать полномочия новым топ-менеджерам. Во-вторых, довольно сложно подобрать кандидатуру нового топ-менеджера и не ошибиться, поскольку руководитель, должен обладать такими качествами, которые сложно определить традиционными методами тестирования и собеседования.


Заключение

Существует большое число теорий лидерства, определения лидерства, различные авторы излагают различные концепции. Лидерство и руководство - основные силы в организациях, которые координируют деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Их главная задача состоит в достижении организацией поставленных перед ней целей. Эффективное руководство всегда должно совмещаться с лидерством.

Важными составляющими профессионального профиля топ менеджера являются не только специальные знания, но и определенные психологические характеристики. Это не всегда понимают наемные руководители. Некоторые из них не считают нужным воспитывать в себе необходимые качества. В результате, несмотря на хорошее образование и опыт работы, они рискуют оказаться не востребованными.

Поэтому основное внимание при подборе кандидатов на руководящие позиции уделяется выявлению лидерских качеств менеджера.

Поиск кандидатов на позиции топ-менеджера может осуществляться по различным источникам: внутри самой организации, через кадровые агентства и т.д. однако необходимо отметить, что подготовка руководящего состава внутри организации является более эффективной, поскольку, сотрудники организации хорошо представляют себе способности и характер будущего топ менеджера; специалист компании «вписан» в рабочий коллектив, усвоил нормы корпоративной культуры, станет продолжателем сложившихся традиций; собственник может передать ему свои представления о бизнесе, что обеспечит высокий уровень взаимопонимания и преемственности; руководитель, выращенный в компании, более предан ей, ориентирован на долгосрочное сотрудничество.

При отборе кандидатов могут использоваться различные методики: собеседование, тестирование профессиональное и психологическое, анкетирование, интервью, моделирование ситуаций.

В запросе на поиск соответствующих сотрудников собственники иногда упускают личностный аспект. Их необходимо стимулировать к осознанию своих требований в этой сфере.

Серьезным препятствием для широкого поиска топ менеджеров через специализированные агентства является отсутствие гарантий в том, что претендент окажется именно таким, каким его позиционируют, и не будет нести угрозу финансовому благополучию нанимателя.

Делегирование полномочий – процесс развернутый во времени. Для владельцев это один из способов обеспечения финансовой безопасности своих компаний. Топ менеджеры не всегда относятся с пониманием к ограничению своих полномочий, что становится причиной конфликтов между ними и собственниками.

Топ менеджеры, в большинстве своем хорошо понимают, что останавливает владельцев от передачи им полномочий, но не могут примириться с отсутствием у себя в руках рычагов, необходимых им для эффективного управления бизнесом. В подобной ситуации они сами подвергаются риску не выполнить поставленных задач по не зависящим от них обстоятельствам и потерять репутацию.

Между топ менеджерами и владельцами способна разворачиваться конкурентная борьба за лидерство в организации. Подобные процессы обычно являются отражением не готовности собственников делегировать свои полномочия наемным руководителям.

Передача полномочий по управлению бизнесом наемным топ менеджерам является необходимым условием его роста. Компетентности владельца и его физических ресурсов в какой-то момент оказывается не достаточно для управления расширяющейся компанией. Однако бизнес-среда в России пока не позволяет владельцам отойти от дел, так как:

- не созданы механизмы, защищающие интересы собственников;

- не развита культура пассивного инвестирования, для владельцев характерно слишком личное отношение к своему бизнесу;

- у собственников, особенно если они являются создателями компаний, есть уникальные функции, которые не могут быть реализованы никем другим.

В России еще не сложился институт менеджмента, поэтому нет единой системы подготовки топ менеджеров и оценки уровня их профессионализма. При найме топ менеджеров критерии выбора лучшего из претендентов заметно отличаются в разных компаниях. Нередки случаи, когда владельцы ищут на должность генерального директора «свою копию». На рынке труда существует дефицит высококвалифицированных топ менеджеров. Между собственниками компаний и наемными генеральными директорами могут возникать конфликты из-за расхождений во взглядах на систему оценки успешности деятельности последних.


Список литературы

  1. Алиев В.Г., ред. Теория организации. - М.: "Экономика", 2005.

  2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: "Экономистъ", 2005.

  3. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. - М.: "Феникс", 2003.

  4. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Зайналабидов М.С. Менеджмент. - М.: "Феникс", 2004.

  5. Горшкова Е.Н. Подбор сотрудников на вакантные должности. - М.: Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 9, сентябрь 2002

  6. Грачев М.В. Суперкадры. – М.: Дело, 2001.

  7. Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике: Перевод с английского. - М.: "Вершина", 2004.

  8. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М, 2003.

  9. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент - М.: "Академия", 2004.

  10. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998г.

  11. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. - М.: "Экзамен", 2004.

  12. Иванов В.Н., ред. Российский менеджмент: технологии успеха. - М.: "Муниципальный мир", 2005.

  13. Иванов Г.В. Технология применения метода интервью при отборе персонала. - М.: Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 6, июнь, 2002

  14. Кафидов В.В. Управление персоналом. - М.: "Академический проект (Москва)", 2005.

  15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003.

  16. Кузьмин И. Психология и эффективный менеджмент. - М. «Технологическая школа бизнеса» – 1992.

  17. Лукашевич В.В., Астахова Н.И., ред. Менеджмент. - М.: "ЮНИТИ", 2005.

  18. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. - 2000.- №7.

  19. Мартиросян А., Сложности формирования руководителей среднего и малого бизнеса России// Проблемы теории и практик управления № 3, 1999.

  20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: уч. Пособие, - М.: 1998.

  21. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

  22. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

  23. Мишурова И.В., Жуков Д.В., Туманова Е.В. и др. Технология корпоративного менеджмента. - М.: "Март", 2004.

  24. Никитина Н. Ш. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей / Н. Ш. Никитина, Е. В. Бурмистрова // Университетское управление: практика и анализ. - 2004. – № 3(31). С. 98-103.

  25. Огарков А.А. Теория организации, Волгоград, 1998

  26. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: "ИНФРА-М", 2005.

  27. Политология. Энциклопедический словарь. - М., 1994

  28. Розанова В. А. Психология управления. - М.: ЗАО Бизнес-Школа "Интел-Синтез", - 1997.

  29. Самыгин С. И., Зайналабидов М. С., Макиев З. Г., Обухов Д. В. Основы управления персоналом. - М.: Феникс, 2002.

  30. Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. Москва, 1994г.

  31. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: "ИНФРА-М", 2002.

  32. Собственник и менеджер. Факторы эффективного взаимодействия, RosExpert, 2003.

  33. Столяренко А.М., Амаглобели Н.Д. Психология менеджмента. - М.: "ЮНИТИ", 2005.

  34. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: "Дело", 2003.

  35. Федцов В.Г., Федцова А.В. Менеджмент: комплексный подход. - М.: "ПРИОР", 2005.

  36. Херманн М.Г. Составные части лидерства. - М., 1992

  37. Хессельбайн Ф. О лидерстве / пер. В.И. Супруна. – Н.: ФСПИ «Тренды», 2004.

  38. Холден Ф. Квинтэссенция, или Менеджмент для менеджеров: Перевод с английского. - М.: ""ГИППО" (HIPPO)", 2003.

  39. Хохлова Т.П. Организационное поведение. - М.: "Экономистъ", 2005.

  40. Цандер Э. Практика управления. Москва, 1993г.

  41. Чернышев М.А., ред. Основы менеджмента: современные технологии. - М.: "Март", 2004.

  42. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. - С.-Пб.: ПИТЕР, 2001.

  43. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. - М.: "Высшая школа (Москва)", 2004.

  44. Янг Р. Лидерство в командах: Перевод с английского. - М.: ""ГИППО" (HIPPO)", 2004.

Приложение 1. Приказ о назначении на должность

_______________________________

(Наименование предприятия)

ПРИКАЗ No. ______

"___"_____________ 200__ г.

Назначить ______________________________________________________

(фамилия, имя, отчество)

на должность ________________________________________________________

(по спецификации, квалификации)

с "___"_______________ 200__ г. по "___"____________________ 200__ г.

Условия оплаты и срок работы - в соответствии с заключенным

трудовым контрактом.

___________________________ __________________

(должность руководителя) (подпись)

С приказом ознакомлен:

___________________

(подпись)


Приложение 2. Анкета кандидата на руководящие должности

На должность_________________________________________________________________


Фамилия, Имя, Отчество _______________________________________________________

Дата рождения, место рождения _________________________________________________

Семейное положение: Холост (не замужем) Состою в браке Разведен

Дети (количество и даты рождения)_______________________________________________

Адрес фактического проживания: ________________________________________________

Адрес прописки _______________________________________________________________

Телефон: домашний _________________ контактный/рабочий ________________________

Паспорт: серия __________ номер___________ дата выдачи __________________________


Миним. уровень заработной платы, приемлемый для Вас на испыт. срок _______________

 

Ожидаемая зарплата после испытательного срока ___________ через год ______________

 

Возможность выезжать в командировки: Да Нет

 

Наличие а/м: Да Нет Наличие прав категории: А В С D E


ОБРАЗОВАНИЕ (основное, дополнительное, курсы, семинары, тренинги)


Период

Название учебного заведения

Специальность,

Квалификация






Оцените по пятибалльной шкале навыки работы с программами:

 

другие программы, известные Вам

 

1

2

3

4

5

 

1

2

3

4

5

Windows

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Word

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Excel

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Access

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Outlook

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1С

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Другие программы












Оцените по пятибалльной шкале навыки владения иностранными языками:

Название языка

Чтение

Письмо

Устная речь

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОПЫТ РАБОТЫ

Дата приема и увольнения

Название организации,

профиль деятельности

Занимаемая должность

Основные функциональные обязанности

Причины увольнения

В настоящее время (фактически) Работаю Не работаю


Как быстро Вы могли бы приступить к работе______________________________________


Изобразите в виде блок-схемы организационную структуру Компании, в которой Вы работаете в настоящее время (работали в последнее время), и покажите свое место в этой структуре.


Ответьте на вопросы на примере самой значимой с Вашей точки зрения работы. Ответы просим давать в развернутом виде (не менее 3-х строк).

1.

Какая работа наиболее значима для Вас? Почему?

2.

Каких достижений Вы добились?

3.

Что не удалось сделать? Почему?

4.

Какие решения приходилось принимать? Степень ответственности за принимаемые решения. Приведите примеры.

5.

Какая была нагрузка, Ваше максимальное рабочее время? Укажите процентное соотношение разнородных задач, решаемых в течение рабочего дня.


6.

Что такое контроль? Как Вы контролировали работу своих сотрудников?

7.

Какую отчетность Вы использовали?

8.

Набирали ли Вы сотрудников? Если да, то как?

9.

Обучали ли Вы сотрудников? Если да, то как?

10.

Что Вы считаете в себе главным?

11.

Качества, которые помогают Вам в Вашей деятельности:

12.

Качества, которые мешают Вам в Вашей деятельности:

13.

Ваше главное достижение в жизни?

14.

Что Вы считаете своей главной неудачей?

15.

Кем бы Вы хотели бы быть через 5 лет?

16.

С каким типом руководителя Вы хотели бы работать?

17.

Какой стиль руководства (либеральный, демократический, авторитарный) Вы предпочитаете и почему?

18.

Как бы Вас описали в нескольких словах:

  • коллеги,

  • подчиненные

19.

Опишите подходящую для Вас работу (сфера деятельности, продолжительность рабочего дня, условия работы и т.д.)

20.

Чего Вы опасаетесь на новой работе?

21.

Ваше хобби, как Вы проводите свободное время?

Выберите из предложенного списка девять наиболее значимых для Вас ценностей организации:

Дисциплина _________ Стабильность _______

Раскрытие личности_________ Динамика ________

Взаимопомощь __________ Успех ___________

Творческая инициатива _________ Чинопочитание _________

Власть ______________ Конкуренция _________

Иерархия _________ Ориентация на задачу ____________

Признание ________ Ориентация на потребности ________

Участие в управлении _________ Карьерный рост ________

Профессиональный рост ________ Способность идти на компромиссы ____

Сплоченный коллектив _________

Выберите из предложенного списка три наиболее значимых для Вас критерия, влияющих на Ваше отношение к работе:

источник материального дохода _____

источник самоуважения ________

возможность самовыражения _______

возможность сделать карьеру ________

возможность работать с интересными людьми_______

возможность профессионального роста ________

интересное содержание работы _________

другое _________________________________________


Из каких источников Вы узнали о нашей вакансии:_________________________________________

Курите ли Вы____________________________________

Что Вы хотите сообщить о себе дополнительно_____________________________________________

_____________________________________________________________________________


Фамилия, имя, отчество

рекомендателя

Название организации

Занимаемая должность

Контактный телефон







Подтверждаю, что информация, приведенная мною в данной анкете, корректна (правильна).

Дата заполнения анкеты ____________ Подпись __________________


Приложение 3. Должностная инструкция коммерческого директора



УТВЕРЖДАЮ

(наименование организации)










ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

(директор; иное должностное лицо)




00.00.0000 № 00




(подпись)


(расшифровка подписи)

коммерческому директору


00.00.0000

I. Общие положения

1. Коммерческий директор относится к категории руководителей.

2. На должность коммерческого директора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое, юридическое) образование, опыт работы на руководящих должностях не менее 3 лет.

3. Коммерческий директор должен знать:

3.1. Коммерческое, гражданское, финансовое, налоговое, инвестиционное законодательство.

3.2. Профиль, специализацию, особенности структуры предприятия.

3.3. Перспективы технического и финансово-экономического развития предприятия.

3.4. Порядок разработки бизнес-планов.

3.5. Производственные мощности предприятия.

3.6. Основы технологии производства продукции предприятия.

3.7. Рыночные методы хозяйствования и финансового менеджмента.

3.8. Основы бухгалтерского учета.

3.9. Основные принципы финансового планирования.

3.10. Перспективы инновационной и инвестиционной деятельности.

3.11. Основы менеджмента и маркетинга.

3.12. Порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров.

3.13. Основы администрирования.

3.14. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.

3.15. Экономику, организацию производства, труда и управления.

3.16. Основы трудового законодательства, правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

4. Назначение на должность коммерческого директора и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия.

5. Коммерческий директор подчиняется непосредственно руководителю предприятия.

6. На время отсутствия коммерческого директора (командировка, болезнь, отпуск, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо, приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.


II. Должностные обязанности

Коммерческий директор:

1. Осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально- технического обеспечения, сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг).

2. Координирует разработку и составление перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения и сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг), финансовых планов.

3. Организует руководство материально-техническим снабжением предприятия, деятельностью по хранению, транспортировке и сбыту продукции (продаже товаров, оказанию услуг).

4. Координирует разработку нормативов и стандартов материально-технического обеспечения (запасов материально-технических ресурсов), стандартов качества продукции (товаров, услуг), хранения готовой продукции (товаров), нормативов запасов готовой продукции (товаров).

5. Руководит разработкой мер по ресурсосбережению, совершенствованию нормирования запасов, улучшению экономических показателей, повышению эффективности деятельности предприятия, укреплению финансовой дисциплины.

6. Осуществляет координацию разработки маркетинговой стратегии.

7. Дает рекомендации и консультации менеджерам и специалистам по финансовому планированию, сбыту, продаже; контролирует их работу.

8. Обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, отчетов о выполнении планов материально-технического снабжения, по сбыту готовой продукции (продаже товаров), финансовой деятельности.

9. Визирует бюджет предприятия на операционный год и управляет им.

10. Организует систему учета всех финансовых операций, подготовку финансовой отчетной документации.

11. Дает заключение по возможности финансирования и реализации проектов, предложенных подразделениями предприятия и одобренных финансовым подразделением.

12. Осуществляет контроль за финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, расходованием финансовых средств.

13. Проводит переговоры от имени предприятия с контрагентами предприятия по хозяйственным и финансовым сделкам, заключает от имени предприятия хозяйственные и финансовые договоры, обеспечивает выполнение договорных обязательств.

14. Участвует от имени предприятия в ярмарках, торгах, на биржах, выставках по рекламе и реализации продукции (товаров, услуг).

15. Обеспечивает своевременную выплату заработной платы работникам предприятия.


III. Права

Коммерческий директор имеет право:

1. Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с государственными органами, сторонними организациями и учреждениями по коммерческим вопросам.

2. Устанавливать служебные обязанности для подчиненных работников.

3. Запрашивать от структурных подразделений предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

4. Участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций, указаний, а также смет, договоров и других документов, связанных с решением коммерческих вопросов.

5. Взаимодействовать с руководителями всех структурных подразделений по вопросам финансово-экономической деятельности предприятия.

6. Визировать все документы, связанные с финансово-экономической деятельностью предприятия (планы, прогнозные балансы, отчеты, пр.).

7. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

8. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

9. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.


IV. Ответственность

Коммерческий директор несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба предприятию — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.












(составитель должностной инструкции)


(подпись)


(расшифровка подписи)



00.00.0000













(лицо, визирующее должностную инструкцию)












(подпись)


(расшифровка подписи)





00.00.0000












С инструкцией ознакомлен:







(подпись)


(расшифровка подписи)



00.00.0000



1 Черемных О. Нужно ли обучать топ-менеджеров? // Кадры предприятия №10, 2003.

2 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гагдарики, 2002.

3 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гагдарики, 2002.

4 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гагдарики, 2002.

5 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гагдарики, 2002.

6 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гагдарики, 2002.

7 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гагдарики, 2002.

8 Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

9 Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

10 Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

11 Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

12 Херманн М.Г. Составные части лидерства. - М., 1992

13 Хессельбайн Ф. О лидерстве / пер. В.И. Супруна. – Н.: ФСПИ «Тренды», 2004, с. 45-56.

14 Хромые утки» (lame ducks англ.) - выражение, означающее «неудачники», «потерпевшие поражение».

15 Хессельбайн Ф. О лидерстве / пер. В.И. Супруна. – Н.: ФСПИ «Тренды», 2004, с. 56.

16 Источник данных: Бухгалтерская отчетность Общества с ограниченной ответственностью ООО «Константа А» за 2004 год - Машинопись, 2004.

17 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003., с. 127.

18 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2003., с. 146.

19 Собственник и менеджер. Факторы эффективного взаимодействия, RosExpert, 2003.

20 Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. - С.-Пб.: ПИТЕР, 2001.

21 Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. - С.-Пб.: ПИТЕР, 2001.


Другие похожие работы

  1. Особенности управления предприятием на основе совершенствования мотивации работников
  2. Контроль продаж
  3. Совершенствование управления предприятием
  4. Процесс коммуникаций и эффективность управления
  5. Отличие американского менеджмента от японского
  6. Организационно-административные методы управления





© 2002 - 2017 RefMag.ru