RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Повышение эффективности системы мотивации персонала организации (на примере ООО )

2008 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Эффективность системы мотивации персонала

1.1. Система мотивации персонала на предприятии

1.2. Инструменты построения системы мотивации

1.3. Оценка эффективности системы мотивации

Глава 2. Исследование эффективности основных систем мотивации

2.1. Исследование систем мотивации персонала, применяемых на отечественных и зарубежных предприятиях

2.2. Анализ системы мотивации персонала на ООО

Глава 3. Разработка предложений по повышению эффективности мотивационной системы ООО

3.1. Предложения по повышению эффективности мотивационной системы ООО

3.2. Определение экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В современной экономике человеческий фактор выступает как устойчивый элемент роста производства, производительности труда, эффективности функционирования и конкурентоспособности предприятий. Действенная система мотивации придает импульс экономическому развитию организациям различных сфер деятельности, является важным условием повышения эффективности управления. В условиях быстро меняющейся внешней среды успешная рыночная адаптация предприятия прямо зависит от этого фактора. Поэтому проблема мотивации находится сейчас в центре внимания управленцев всех уровней.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что хорошая мотивация персонала — залог успеха организации и формирования сплоченного коллектива, возможность избежания напряженности и несправедливости. В этом во многом проявляются профессионализм и искусство хорошего руководителя. А хороший менеджер должен использовать не только собственный опыт, интуицию, но и учитывать наработки ученых и практический опыт талантливых руководителей прошлого.

Целью дипломной работы является исследование особенностей мотивации труда и определение направлений ее совершенствования на примере ООО «Вебер Комеханикс». В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

- проанализировать теоретические основы построения системы мотивации персонала на предприятии;

- исследовать инструменты построения системы мотивации;

- разработать методику оценки эффективности системы мотивации;

- провести анализ мотивационных систем, применяемых российскими предприятиями;

- представить организационно - правовую характеристику ООО «Вебер Комеханикс»;

- проанализировать мотивацию труда в ООО «Вебер Комеханикс»;

- предложить рекомендации по совершенствованию политики экономической мотивации труда в организации;

- оценить экономический эффект от предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью ООО «Вебер Комеханикс». Предметом исследования является механизм экономической мотивации труда.

Методы написания дипломной работы:

- совокупность диалектических методов (частное – особенное, количество – качество, дедукция, индукция, система часть системы, положительное – отрицательное и др.);

- методы обобщения практического опыта (сопоставление, количественная оценка, анализ временных рядов, финансового анализа, экономико-математические методы и др.);

- методы обработки информации (редактирование, выделение главного и др.)

- методы наблюдения и опроса.

При подготовке дипломной работы использовались нормативно-правовые акты Российской Федерации, научно-учебные пособия и монографии, публикации специализированной периодической печати.


ГЛАВА 1. Эффективность системы мотивации персонала

1.1. Система мотивации персонала на предприятии

Мотивация — это побуждение человека к действию для достижения своих личных целей и целей организации1.

Мотивация – это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. Мотивированный сотрудник — тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие. Известно, что человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение2.

Мотивы труда формируются, если:

  • в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

  • для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

  • трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Система мотивации — это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании. Система мотивации персонала в компании — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству3.

Для того чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение.

Потребности — это ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо4.

Вознаграждение — все то, что человек считает для себя ценным.

Многочисленные теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, вторые — на процессе мотивации5.

Широкое распространение в США и странах Западной Европы получила теория мотивации А. Маслоу6. Согласно этой' теории потребности имеют определенную иерархию и могут быть представлены в виде пятиуровневой пирамиды (табл. 1).

Таблица 1

Система потребностей личности по Маслоу 7

Потребности

Пути удовлетворения

1

2

Потребность в самовыражении

Реализация своего потенциала, получение новых знаний, расширение области полномочий

Потребность в уважении

Компетентность в своей профессии, самостоятельность, право принимать решения

Потребность в причастности, взаимодействии, привязанности, поддержке

Принадлежность к родственной по духу группе, контакт с окружающими, общение

Потребность в защищенности

Сохранение устойчивости, обеспечение денежного дохода для удовлетворения физиологических потребностей

Физиологические потребности

Питание, жилье, одежда

По теории А. Маслоу, мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. При этом главную мотивирующую роль играет самая нижняя неудовлетворенная потребность. После того как потребность удовлетворена, она утрачивает свое мотивирующее воздействие.

Если раньше руководители использовали в целях мотивации только экономические стимулы, поскольку поведение работников определялось в основном их потребностями низших уровней, то по мере повышения заработков и обеспечения социальной защищенности людей возрастает роль относительно высоких ступеней иерархии потребностей по пирамиде Маслоу.

Менеджер, изучивший теорию мотивации, имеет возможность, наблюдая за своими подчиненными, определять потребности, которые ими движут, и использовать адекватные этим потребностям стимулы.

Так, потребность в самовыражении реализуется через поручение подчиненным сложной работы, требующей от них полной отдачи сил, путем поощрения творческих способностей работников, а также при помощи повышения их квалификации.

Потребность в уважении может быть реализована путем предоставления подчиненным более содержательной работы, поощрения за достигнутые ими положительные результаты, привлечения работников к формированию целей и принятию решений, делегирования им дополнительных прав и полномочий, продвижения по службе, создания условий для обучения и переподготовки в целях повышения уровня компетентности и т.п.

Акцент на потребности высших уровней делается и в теории мотивации Давида Мак Клеманда, который считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти проявляется как желание воздействовать на других людей. Эту потребность испытывают обычно откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции. В пирамиде Маслоу не отражена потребность власти. Поэтому можно предположить, что она могла бы разместиться где-то между потребностями в уважении и самовыражении.

Потребность успеха состоит не в провозглашении успеха, а в процессе доведения работы до успешного завершения. Люди, испытывающие эту потребность, обычно рискуют умеренно и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Поэтому для мотивации сотрудников с потребностью успеха перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия, чтобы они могли проявлять инициативу, регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты.

Потребность в причастности по Мак Клелланду схожа с потребностью по Маслоу. Люди, испытывающие эти потребности, заинтересованы обычно в налаживании дружеских отношений, охотно приходят на помощь. Поэтому их можно увлечь работой, дающей обширные возможности для социального общения, и не следует ограничивать их межличностные контакты.

Мотивация поведения занимает большое место и в теории Ф. Герцберга, который делит потребности на гигиенические факторы и мотивации8. К гигиеническим факторам Герцберг относит, например, условия работы, заработок, межличностные отношения, а к мотивациям — продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и т.п.

Гигиенические факторы, по Герцбергу, связаны с внешней средой, а мотивации — с характером и сущностью работы.

При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. В частности, гигиенические факторы Герцберга во многом соответствуют физиологическим потребностям и потребностям высших уровней Маслоу.

Следует, однако, отметить, что теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на американской системе ценностей и идеалов, которая далеко не всегда приемлема в других странах (например, в Японии). В то же время японская система ценностей и японская система менеджмента вряд ли могут быть безоговорочно приняты другими странами. Например, попытка американских менеджеров позаимствовать японские кружки качества не увенчалась успехом. Очевидно, мотивация трудовой деятельности должна осуществляться с учетом менталитета каждой нации.

Своеобразный подход к проблемам мотивации предлагается процессуальными теориями мотивации. В частности, теория мотивации В. Врума предполагает, что мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого результата деятельности, ожидаемого вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения. Эта модель получила название «теория ожидания» (см. рис. 1).


Ожидаемый результат

Х

Ожидаемое вознаграждение

Х

Ожидаемая ценность вознаграждения

=

Мотивация

Рис. 1. Модель мотивации В. Врума 9

Существует также теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, то он значительно снижает интенсивность и качество труда.

Модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости, разработали Л. Портер и Э. Лоуллер10. Согласно их модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Изучение мотивации поведения работников и стимулирования трудовой деятельности позволяет составить определенный мотивационный комплекс каждого работника, группы и персонала в целом.

Мотивационный комплекс — это система причин, лежащих в основе поведения личности, группы или персонала в целом. Все множество мотивов, воздействующих на поведение человека, можно подразделить с некоторой условностью на пять больших групп11.

Мотивы приобретения (МП) — связаны с получением вознаграждения за результаты деятельности

Мотивы безопасности (МБ) — детерминированные стремления индивида избежать штрафных санкций за результаты своей деятельности, если они не соответствуют целям управления.

Мотивы энергосбережения (МЭ) — выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших затрат физических и духовных сил, а также меньшего психологического напряжения.

Мотивы подчинения (MP) — зависимость работника от групповых норм поведения и ролевых предписаний.

Мотивы удовлетворения (МУ) — базируются на получении положительных эмоций от процесса и результата труда.

Все эти группы мотивов воздействуют на поведение каждого работника в трудовом коллективе, но сила действия того или иного мотива в разные периоды времени и в зависимости от конкретных обстоятельств неодинакова. В современных условиях в нашей стране доминируют, как правило, мотивы приобретения. Последовательное расположение групп мотивов в структуре мотивационного комплекса представлено на рис. 2.



Рис. 2. Последовательное расположение групп мотивов в структуре мотивационного комплекса 12

Однако такая последовательность в расположении мотивов была не всегда. Например, в 1930-е годы в поведении отдельных индивидуумов и трудовых коллективов явно доминировали мотивы подчинения, обусловленные идеологическими установками тех лет.

Мотивы подчинения заслуживают особого внимания, так как они наиболее тесно связаны с мотивационным комплексом коллектива. Набор этих мотивов во многом определяется национальным менталитетом, уровнем образования и культуры работников, степенью развития общества в целом.

Так, американский социолог Э. Мэйо в ходе знаменитых Хоторнских экспериментов, проводившихся в 1927—1931 гг., обнаружил специфические нормы поведения, которые определяли мотивы подчинения работников на многих предприятиях США того времени. К этим нормам относились следующие13:

- работник не должен вырабатывать продукции слишком много или слишком мало, он должен выполнять свою норму и только;

- работник не должен сообщать администрации какие-либо сведения, способные нанести вред коллегам;

- работник не должен сохранять дистанцию или держаться официально с коллегами, равными по должности;

- работник не должен общаться с руководителем больше, чем со своими коллегами.

Работников, нарушивших перечисленные нормы, ждало суровое наказание от своих коллег.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это — мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

В мотивационном комплексе персонала возможны сбои, обусловленные различными причинами, наиболее распространенными из которых являются подстановка личного мотива, конфликт мотивов, градиент цели. Рассмотрим эти причины14.

Подстановка личного мотива — нежелание в силу действия мотивов энергосбережения менять устоявшиеся трудовые навыки на более эффективные.

Конфликт мотивов состоит в столкновении различных групп, линии трудового поведения которых противоположны по своему смыслу, но одинаково выгодны (или невыгодны) для персонала.

Градиент цели связан с тем, что при приближении к цели деятельности усиливается действие мотива, толкающего на ее достижение.Другими словами, при равной силе мотивов побеждает тот, который быстрее реализуется.

Определив мотивационный комплекс каждого работника и персонала в целом, администрация фирмы и каждый менеджер могут с помощью специальных тестов измерить силу действия каждой группы мотивов и воздействовать на ту или иную группу или одновременно на весь мотивационный комплекс, побуждая тем самым персонал к активизации трудовой деятельности.


1.2. Инструменты построения системы мотивации

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации. Формы мотивации представлены на рис. 3.


Рис. 3. Формы мотивации персонала15

Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы.

Другими словами, недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

Вопрос о том, какой подход будет преобладающим — позитивный или негативный, — решается в зависимости от условий работы в конкретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Следовательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать результатам работы персонала компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней предусмотрены лишь наказания за ошибки, низкие результаты работы и дисциплинарные нарушения. Однако она не окажется эффективной и в том случае, если будет состоять только из положительных стимулов.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее; внутреннее 16.

Внутренняя мотивация является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например, снижения монотонности труда. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников.

Мотивация персонала в организации осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других - другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

В управлении персоналом в российских организациях применяются две основные формы мотивации: по результатам; по статусу.

Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Вознаграждение персонала - одна из функции кадрового менеджмента направленная на мотивацию труда сотрудников.

Одной из основных форм мотивирования является заработная плата.

Что касается систем оплаты труда, то в условиях рыночной экономики все чаще применяются, с учетом зарубежного опыта, такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, oплата транспортных расходов, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, системы получения льготного кредита.

Участие работников в прибыли. Под системами участия в прибыли понимается разделение дополнительной прибыли между работниками и компанией, которая была получена в результате повышения производительности или качества.

Рассмотрим некоторые из существующих систем участия в прибыли 17.

Система Скенлона основывается на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату. Указанная экономия образуется в результате повышения производительности труда и определяется как разница между планируемым фондом заработной платы и фактически выплаченной заработной платы.

Применение данной системы эффективно на тех предприятиях, где доля затрат на труд относительно высока, т.к. ориентирована на: снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате.

Система Ракера подразумевает премирование сотрудников работников за увеличение объема условно - чистой продукции в расчете на величину заработной платы.

Условно - чистая продукция – это остаток от финансовых поступлений от объема продаж за вычетом процентов по кредитам и выплат банкам, оплаты сырья поставщикам и т.д. В полученной величине условно - чистой продукции определяется доля фонда заработной платы.

Данную систему целесообразно применять на предприятиях капиталоемких отраслей. В этом случае где рост условно - чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии затрат прошлого труда, запасов, материально-технических ресурсов и т.п.

Система Ипрашеар предполагает премирование работников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на производство определенного объема продукции.

Для использования этой системы необходимо определить нормативное количество рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции. Норматив определяется как отношение общего количества отработанных человеко-часов рабочего времени на количество единиц произведенной продукции. Значение данного норматива сопоставляется с фактическим количеством рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде. В случае если фактическое количество меньше базового норматива, работникам выплачивается премия.

Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов. Покупка акций работникам организации может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.

Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают бонусы за отсутствие прогулов, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы.

Дополнительные выплаты связаны чаще всего с деятельностью работника сбытовых организаций по максимизации сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.

Льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда: премии за переход на службу из другой компании; расходы, связанные с переездом, продажей-покупкой квартиры, недвижимости; премии и другие выплаты связанные с уходом на пенсию или увольнением. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника.

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса успех организации во многом зависит от способности их руководителей и сотрудников к развитию, освоению новых методов работы и специальностей. Сегодня от сотрудников требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, однако необходимо организации в данный момент.

Сложившаяся ситуация вызвала, в последнее время, быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания и платой за компетенцию.

Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями.

Для организации, внедряющей систему платы за знания, исключительно важной задачей является определение тех «знаний» (навыков, квалификаций, умений), за обладание которыми она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития и тех гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Необходимо заметить, что набор "знаний" не должен быть постоянным - при изменении стратегических целей организации должны изменяться «знания» (навыки, квалификации, умения).

Плата за компетенцию используется тогда, когда сложно определить набор критических «знаний» для руководителей, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества.

Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции.

Компетенции являются характеристикой человека, а не должности и человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

Системы оплаты за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих возможностей.

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников — разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

Форма самомотивации руководства и сотрудников основана на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал18.

В некоторых ситуациях руководитель компании переносит (проецирует) собственную мотивацию на заинтересованность сотрудников, считая, что потребности, которые стимулируют к работе его самого, присутствуют или должны присутствовать у сотрудников.

На самом деле это далеко не так. Навстречу самомотивации руководства компании движется поток самомотивации сотрудников, являющийся отражением собственных потребностей работников.

Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и организация мероприятий по их мотивации - необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, между руководством и персоналом возникнет настоящее партнерство, о котором мечтает в душе каждый грамотный современный российский руководитель.

При разработке такой системы мотивации можно пользоваться методом «План Сканлона»19. Его суть состоит в том, что каждый работник имеет различные потребности, удовлетворять которые можно лишь посредством системы мотивации, основанной непосредственно на природе этих потребностей. При этом прослеживается соответствие процессов группировки (градации) сотрудников и градации их потребностей. В результате тестирования опроса персонала предприятия можно определить мотивированность различных групп сотрудников и их потребности.

План Сканлона предполагал создание, так называемых, "производственных комитетов", разрабатывающих методы уменьшения издержек производства. При этом было предусмотрено не индивидуальное вознаграждение "передовиков производства", а вознаграждение всего коллектива в целом. Особое значение придавалось кооперации и сотрудничеству, а не конкуренции. Такая политика была положительно воспринята профсоюзом так как вела к сохранению рабочих мест и внедрению организованного труда.

Таким образом, можно видеть, что план Сканлона, представляя собой новый подход к решению проблем мотивации, сводился к следующим основным положениям:

- введение коллективного премирования работников, предусматривающего распределение среди них части суммы, сэкономленной в результате сокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции против нормативной, что значительно развивало инициативу на рабочих местах;

- создание совместных комитетов охраны труда;

- привлечение рабочих к участию в управлении.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой.

Например, на американских предприятиях преимущественно применяется мотивация по результатам, которая основанная на системе разделения труда, поточно-массовом производстве и индивидуализме. На японских предприятиях используется ранговая мотивация, которая соответствует традициям взаимопомощи и коллективизма, горизонтальным связям между сотрудниками, широкому перечню выполняемых персоналом функций и т.п.

Система мотивов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для мотивирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений20.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

платить за результат или за успех;

использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов21.


1.3. Оценка эффективности системы мотивации

Эффективность мотивации работников и системы кадрового менеджмента в конкретной организации определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому следует использовать систему экономических нормативов и стандартов или ряд экономических целей и оценочных суждений, которые кратко можно сформулировать следующим образом:

- экономический рост, означающий желание обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг;

- полная загрузка персонала, предполагающая обеспечение подходящего занятия тем, кто желает и способен работать;

- экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу при минимуме издержек от имеющихся ограниченных производственных ресурсов;

- экономическая свобода, позволяющая менеджерам и рабочим обладать в своей экономической деятельности высокой степенью самостоятельности;

- справедливое распределение доходов, предусматривающее, чтобы ни одна группа персонала не должна пребывать в крайней нищете, когда другие купаются в роскоши.

При этом необходимо учитывать действие, закона Еркеса— Додсона, который выражает зависимость между силой мотива и результатом деятельности.


Рис. 4. Графическая интерпретация закона Еркеса—Додсона 22

Суть этого закона состоит в том, что мотивация относится к эмоциональной сфере, а достижение результата — к сфере разума. Можно предположить, что чем сильнее мотивация, тем лучше результат. Но это справедливо лишь до некоторого предела (точка А на рис. 4). Если мотивация чересчур велика, то она не способствует, а препятствует достижению результата, так как эмоции берут верх над разумом, вызывая излишнее волнение.

Социальные цели реализуются путем удовлетворения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны и их значимость может меняться. Цели определяют направление деятельности организации. Они характеризуют то состояние или положение, к которому каждая организация будет стремиться в ходе реализации конкретных стратегий своего развития.

Эффективность созданной системы мотивации может оцениваться по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности (производительности труда), привлекательность компании на рынке труда.

Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель. Систему мотивации в этом случае характеризуют показатели постоянства кадрового состава.

Коэффициент оборота по приёму производственного персонала (Коп) определяется по формуле:

Коп = Кпп / Счп, (1)

где Кпп – количество принятого персонала;

СЧп – среднесписочная численность персонала.


Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) определяется по формуле:

Ков = Куп / СЧп, (2)

где Куп – количество уволившихся работников.


Коэффициент постоянства персонала (Кпост) определяется по формуле:

Кпост = Кг / СЧп, (2)

где Кг – количество работников, отработавших весь год.


Для оценки влияния системы мотивации на экономические показатели требуется значительное время, которое зависит от целей системы мотивации. Например, если трудовой коллектив ориентирован на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж – то анализ результатов надо проводить за квартал или полгода.

Конкурентоспособность системы мотивации на рынке труда может оцениваться по следующим показателям: количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.

Работники оцениваются по следующим критериям: качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы и ее результаты. При выборе критериев оценки следует учитывать для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), для какой категории и должности работников устанавливаются критерии. Критерии оценки могут быть различны в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Результат труда руководителя выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда может определяться на основании объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных должностных обязанностей.

При оценке результативности труда управленческого персонала и специалистов вместе с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и так называемые косвенные. Косвенные показатели характеризуют факторы, которые влияют на достижение результатов: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. Косвенные показатели характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции. Для оценки чаще всего используется балльный метод.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

-установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

-выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

-предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;

-обсуждение результатов оценки с работником;

-принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Оценку труда производственного персонала целесообразно осуществлять с применением таких показателей как объем выработки, производительность труда, процент производственного брака.

В целом систему мотивации можно оценивать по изменению эффективности производства. Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп (3)

где Iпт – индекс производительности труда (в данной работе индекс производительности труда по организации в целом рассчитывается как отношение валовой выручки к общей численности персонала);

Iзп – индекс заработной платы.

Если коэффициент эффективности производства больше 1, то можно определить экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)) (4)

где ФЗПф – фонд заработной платы.

Реализация товарной продукции на 1 рубль заработной платы (Птп) определяется по формуле:

Птп = ТП / ФЗПф (5)

Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы определяется по формуле:

Пч = Vчп / ФЗПф (6)

где Vчп – объём чистой прибыли за отчётный период, руб.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения и в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Менеджер по персоналу может почерпнуть необходимую для него информацию из тестов и опросов, которые проходят работники при найме и продвижении по службе: в частности тесты на умственную зрелость и способности, на честность, личные качества и темперамент, удовлетворенность работой, соответствие занимаемой должности, определение ориентации личности, удовлетворенность работой социальной службы, оценку нереализованного потенциала, оценку управленческих качеств личности и т.д..

Тестирование может проводиться по любой тематике, интересующей менеджера, в том числе и целенаправленно по определению мотивации трудовой деятельности персонала. К достоинствам тестирования относят стандартизированность методик, наличие нормативного результата, его воспроизводимость. Далеко не все методики, используемые менеджерами по кадрам, являются действительно стандартизованными (проверенными на большой, референтной выборке, подтвердившей, что для людей с одинаково выраженной тестируемой чертой результаты теста будут одинаковыми), очень часто в кадровой работе используются любительские и научно-популярные тесты.

Объективность данных, полученных путем тестирования, может быть подвергнута сомнению. Большинство тестов, используемых в оценке персонала, являются опросниками, далеко не все из них снабжены шкалой лжи. К тому же громоздкие опросники требуют много времени на заполнение, обработку и интерпретацию.

По разнообразию предоставляемой информации тестирование как метод значительно проигрывает и таким методам как беседа и наблюдение.

Тем не менее, существует 3 основные категории тестов, которые могут с успехом использоваться кадровой службой. Это проективные, профессиональные и когнитивные тесты. Проективные тесты дают массу разнообразной информации о человеке, не требуют много времени для прохождения, и их весьма сложно «обмануть», поскольку эти методики скорее апеллируют к бессознательному. Именно поэтому проективные методики, кроме всего прочего, лучший метод для определения серьезных психических патологий органического характера, которые могут не выявляться в наблюдении и беседе. Когнитивные тесты позволяют оценить особенности познавательных функций: распределение внимания, стрессоустойчивость, скорость реакции и т.п. Профессиональные тесты позволяют оценить уровень профессиональных знаний специалиста.

Также интересные и ценные данные для мотивационной работы можно получить из предшествующей трудовой деятельности работника на основании анализа причин изменения работы, продвижения по должностной лестнице, времени работы на одном месте, динамики заработной платы и удовлетворенности ею работника и т.п. Также целесообразно интересоваться личными и профессиональными планами сотрудников на ближайшие пять лет. Это позволит сделать вывод о том, насколько реализованы предшествующие планы и удовлетворен ли их реализацией работник, определить на каком этапе самоутверждения и самовыражения находится сотрудник, какой темп развития карьеры для него наиболее приемлем.

Анализ этой совокупности ответов поможет выяснить основной мотив, почему работник хочет занять данное вакантное место (заработок, престиж, безопасность, призвание), в какой степени может быть использован опыт его работы на предыдущих должностях, и каковы основные материальные стимулы его труда.

Другая группа вопросов касается социальной сферы стимулирования труда работника и включает в себя данные о его свободном времени, увлечениях, спортивных занятиях, наличии автомашины, членстве в различных клубах, движениях, партиях, профессиональных союзах и т.п. Особый интерес вызывают вопросы о состоянии здоровья работника, наличии хронических заболеваний, поскольку для ряда профессий они напрямую связаны с вопросами о профессиональной пригодности в силу присутствия элементов тяжелого физического труда. Одним из важнейших направлений социального стимулирования труда является система дополнительных социальных выплат, действующих в рамках программы медицинского обеспечения, социального страхования, пенсионного обеспечения, программ выплат по временной нетрудоспособности. Имея данные медицинского осмотра, можно судить о той доли выплат, на которую будет претендовать нанимающийся работник. Сопоставление этой доли с предполагаемыми результатами труда позволит, с одной стороны, сделать вывод о целесообразности найма, а с другой — при положительном решении использовать выплаты в мотивационной работе менеджера.


Таким образом, в заключение первой главы можно сделать следующие выводы. Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Теории мотивации можно разделить на две большие категории: одни касаются того, что именно мотивирует, другие — того, как проходит процесс мотивации. Большинство теорий описывают мотивацию как внутреннее побуждение — что-то вроде механизма принятия решения, включающего волю: решение не просто принимается, но также совершается некое действие в связи с этим. Стимул — это внешняя причина, побуждающая к действию, но существуют еще и внутренние побудительные мотивы. Управление мотивацией осуществляется с помощью различных форм мотивации. При разработке системы мотивации необходимо соблюдать ряд принципов: оплата результата на конкурентоспособном уровне, прозрачность правил оплаты труда, управлять ожиданиями сотрудников. Основными критериями эффективности системы мотивации являются снижение текучести кадров, повышение производительности труда, превышение темпов роста производительности труда над темпами роста затрат на персонал.




ГЛАВА 2. Исследование эффективности основных систем мотивации

2.1. Исследование систем мотивации персонала, применяемых на отечественных и зарубежных предприятиях

Согласно исследованиям ВЦИОМ23 россияне считают работу хорошей, если она высоко оплачивается. Как ни странно, меньше внимания при трудоустройстве наши граждане обращают на бренд компании: россияне не испытывают большой гордости от того, что работают в крупной и известной корпорации. А возможность карьерного роста волнует только 44% опрошенных.

В опросе, проведенном ВЦИОМ 22—23 марта 2008 г., участвовали 1600 человек из 153 населенных пунктов. Респондентам было предложено определить критерии хорошей работы. На первое место большинство опрошенных поставили «хорошую зарплату» — важность этого признака признало 85% респондентов. Далее россияне оценивают, насколько своевременно и в полной ли мере компании выполняют свои обязательства перед работниками (65%).

В третью очередь обращают внимание на «стабильность» компании: должна быть уверенность в том, что ухудшений не будет (61%). Не менее важное значение респонденты придают наличию социального пакета (59%) и комфортным условиям — это не только приемлемый график работы, удобное и безопасное рабочее место, но и благоприятный психологический климат в коллективе (50—56%).

Половине респондентов необходимо, чтобы работа была интересной и доставляла удовольствие. А вот возможность карьерного роста волнует менее половины опрошенных — 44%. И самую последнюю роль при выборе работы играет репутация компании. Только 29% опрошенных гордятся тем, что работают в крупной, известной и уважаемой компании.

Иерархия предпочтений меняется в зависимости от образования работников. Среди людей с высшим образованием больше тех, кто отдает предпочтение интересной работе и возможности применить свои профессиональные знания (57—60%), в то время как важность этого критерия признают только 37% респондентов с образованием ниже среднего. Но во всех группах высокую зарплату респонденты ценят больше всего.

Согласно теории мотивации Маслоу, стремление к самовыражению человек начинает проявлять после того, как удовлетворены его физиологические потребности. Поэтому вполне очевиден повышенный интерес россиян к размеру зарплаты. Это то, что позволяет надеяться гражданам на достойный уровень жизни сейчас и в будущем.

В нашей стране для достижения производственных и предпринимательских целей современного предприятия многие менеджеры компаний формируют систему мотивации на уровне организации, не вникая глубоко в сущность управления эмоциями и мотивацией работников, а тем более в регуляцию общего настроения коллектива. Такое отношение руководства соответственно сказывается на отношении персонала к предприятию.

В этом случае у персонала могут быть несколько причин ухода из компании. Среди них факторы демотивации имеют ключевое значение. Довольно часто по вине менеджеров у сотрудников происходит смена внутренней, позитивной мотивации на остро текущую демотивацию.

Например, на предприятии ЗАО «ВЕАЛ» для изучения факторов демотивации персонала компании руководством были выявлены различия между значимостью и уровнем реализации мотивов труда. Наиболее важными мотивами для респондентов являются 4 «гигиенических» и 2 «мотивационных», ранжированных по степени убывания следующим образом:

- иметь хорошие условия труда;

- получать хорошую зарплату;

- делать стоящую, интересную работу;

- быть по достоинству оцененным руководством;

- иметь хорошие отношения с коллегами;

- иметь возможность для профессионального роста24.

На основании полученных результатов, в компании была разработана и внедрена программа по снижению влияния негативных факторов демотивации.

На некоторых предприятиях ключевой проблемой, указывающей на серьезные недостатки в управлении людьми и соответственно снижающей эффективность предприятия, была высокая текучесть кадров. Например, в компании ООО «Милко» она составляла 14 %. Компания несла большие потери, связанные с недостаточным уровнем квалификации сотрудников, а также рядом упущений в сформировавшейся системе мотивации персонала. Это соответственно снижало уровень удовлетворенности работников трудом, вело к снижению его производительности.

С целью снижения потерь, связанных с текучестью кадров на предприятии, была внедрена новая система мотивации. Руководством предприятия была выявлена прямая зависимость размера месячной оплаты труда сотрудников от квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Но это уже не удовлетворяло персонал, нужна была новая система премирования, дополнительные стимулы к высокопроизводительному труду. Важна была разработка системы не только материального, но и морального стимулирования, оказывающего активное воздействие на сотрудников. Поэтому в системе мероприятий, повышающих мотивацию персонала, были выделены следующие факторы: обучение персонала, оптимальные условия труда, корпоративные и спортивные мероприятия и др.


Рис. 5. Основные направления затрат на мотивацию персонала в ООО «Милко»25

В течении двух лет специалисты предприятия с помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмена изучали связи между наиболее значимыми мотивационными факторами различных категорий персонала компании.

В результате исследуемый контингент подразделился на три группы:

1. Сотрудники, для которых на первом месте стоят престиж и интересы компании. Они берут на себя большую ответственность за свою деятельность, способны самостоятельно принимать решения. К этой категории относятся руководители.

2. Сотрудники, которые желают карьерного роста, хотят приобрести новый опыт и знания, но в то же время их особо не интересуют финансовое вознаграждение и сложность поставленных перед ними задач. К таким, в основном, относятся специалисты компании.

3. Сотрудники, которые заинтересованы в хорошем финансовом вознаграждении, но их почти не интересует продвижение по службе. Они не хотят брать на себя никакой ответственности. К этой категории относятся производственные работники компании.

В дополнение к данному исследованию специалистами компании проводилась оценка мотивации организационного поведения управленческой подсистемы. Применяемая методика основывалась на мотивационной теории Ф.Герцберга и была предназначена для определения того, какие факторы (гигиенические или мотивационные) актуализированы у испытуемых. Результаты исследования показали, что уровень гигиенических факторов довольно средний, а мотивационных - высокий. Это дало возможность более целенаправленно и эффективно воздействовать на мотивацию в процессе управления.

Один из важнейших индикаторов состояния трудовой мотивации персонала - удовлетворенность работников условиями и ресурсами для работы. Их анализ позволил менеджменту компании определить наиболее важные стимулирующие факторы и эффективно использовать их при формировании удовлетворенности персонала. В результате реализации данных предложений потери предприятия сократились с 63 % до 37 %.

По итогам исследования основных факторов, влияющих на формирование и развитие системы мотивации специалистами компании ЗАО «Ионесси» были сделаны следующие выводы26:

- материальному стимулированию сотрудников не уделяется должного внимания;

- условия труда не соответствуют ожиданиям сотрудников;

- благоприятным фактором является самореализация;

- в целом, морально-психологический климат на предприятии нормальный. Однако у многих рабочих вызывает недовольство ограничение свободы их действий, а также содержание выполняемой работы.

Результаты анализа мотивационной системы на предприятии стали доказательством того, что в российских условиях заработная плата является главным мотивационным фактором и большинство сотрудников своим заработком, как правило, не довольно. Качественно новое состояние может быть достигнуто только через реализацию ведущего мотивационного фактора и поэтому наиболее эффективный путь здесь – сделать заработок величиной переменной, тесно взаимосвязанным с конечным результатом.

В Швеции затраты на оплату труда всегда были высокими. Работа с немотивированным персоналом обходится фирме достаточно дорого. социальный пакет обеспечивает шведу 80% оплаты по бюллетеню. Однако, без надобности шведы больничный лист брать не будут — шведские предприниматели делают все возможное, чтобы повысить мотивированность сотрудников к труду. Сегодня во многих шведских фирмах в иерархии корпоративных ценностей лидирует именно командный дух. Для сотрудника такие ценности, как дружба, партнерство и коллектив имеют первостепенное значение. На втором месте — интересная работа, на третьем — осознание того, что сотрудник сам заботится о качественном выполнении задачи. Размер оклада стоит на седьмом месте. Сегодня многие компании Швеции разрешают персоналу работать на дому. Никого уже не удивляет рабочий процесс по гибкому графику: если компетентная группа считает возможным предоставить такое право члену команды, то руководство не будет возражать, так как за результаты работы отвечает весь коллектив27.

Система повышения мотивации работы персонала «profit - sharing», введенная одной российской телекоммуникационной компанией28, заслуживает особого внимания. Она касается выплаты всем работникам определенного процента от прибыли (именно такой способ стимулирования широко распространен в мировой практике). В российской компании за счет этого фактора удалось решить проблему подбора сотрудников и усиления их мотивации, укрепления корпоративной культуры в целом. В компании применяется и программа оценки вклада каждого работника — «perfomance management».

Квинтэссенция системы заключается в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы. В начале года компания заявляет о своих планах на 360 дней и определяет следующее: если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенню сумму, то некий процент от этой прибыли будет поровну распределен между всеми штатными сотрудниками компании, полдписавшими документ (эта программа действует только в течение календарного года). Кстати, программа имеет минус: если что-то не получилось, то компания может отказаться от выполнения обязательств перед работниками.

По мнению руководства телекоммуникационной фирмы, профит-шеринг — это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе компании. Причем распределение заработанной прибыли и ее выплата— это равная доля вне зависимости от позиции и должности сотрудника. Возможно, для начальника отдела полученная сумма будет незначительной, зато для молодых сотрудников поощрение может составить 3-4 месячных оклада. Эта программа рассчитана на начинающий и средний состав компании (в «профит-шеринг» не участвуют топ-менеджмент и некоторые высокопоставленные руководители, поскольку для них предусмотрены другие компенсационные и мотивационные программы).

Как показывает время, профит-шеринг — это достаточно сильный инструмент. Если сотрудник знает, что он получит большую сумму денег в конце года, то точно доработает до его конца. Эта программа нужна не только для поощрения сотрудников, но для поддержки имиджа инновационной компании в сфере телекоммуникаций.

Согласно исследованиям, проведенными некоторыми западными рекрутинговыми компаниями, небольшие компании с численностью персонала 60-100 чел. больше уделяют внимание денежному компоненту, чем крупные. Они вынуждены платить на 20-60% больше, чем известные в мире компании-брэнды. Типичная стратегия небольших компаний — это привлечение высококвалифицированных сотрудников и резкое увеличение им жалованья. При этом замечено, что сотрудники, получающие повышенную зарплату, вовсе не лояльны к фирме, и текучка среди «перекупленных» специалистов гораздо выше, чем среди сотрудников, выращенных внутри фирмы.

Чтобы избежать развития таких негативных моментов, эксперты рекомендуют создавать в структурах благоприятный психологический климат. Рабочий должен почувствовать сопричастность к тому, чем занимается компания. Тогда размер зарплаты отойдет на задний план (возможно, временно), и сотрудник перестанет думать о приложении своих способностей в других фирмах, где труд оплачивается выше. Как утверждают эксперты, спектр человеческих устремлений и желаний такой огромный, что измерять его только деньгами не стоит. Не случайно сегодня многие известные международные компании при приеме на работу «ценного кадра» стараются выяснить внутреннюю его мотивацию. Руководство не против высокой зарплаты, но оно должно быть уверено, что сотрудником, в первую очередь, движет не любовь к большим деньгам, а интерес к новому делу

Применение руководством самых разнообразных форм мотивации оказывается полезным не только для самого предприятия, но и выгодным для сотрудников. При этом важную роль играют факторы личностной системы мотивации. Например, в ОАО «Красцветмет» реализация человеческого фактора обеспечивается здесь за счет:

1) гарантии занятости и создания обстановки доверия. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, укрепляет чувство общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководителями;

2) постоянного контакта и присутствия руководства на производстве;

3) гласности и ценностей предприятия. Все уровни сформированной управляющей и управляемой подсистем предприятия пользуются общей базой информации о стратегии, политике и деятельности, в результате чего развивается атмосфера участия как в общем деле, так и персональной ответственности. Это, несомненно, улучшает взаимодействие управляющей и управляемой подсистем со стратегическим эффектом повышения эффективности работы предприятия.

В то же время на данном предприятии существуют недостатки сформированной личностной системы мотивации:

- система оплаты не основана на конкретных результатах труда работника и не имеет материальной оценки личного вклада каждого работника в достижение целей организации;

- система порождает неоправданно большой разрыв в заработной плате и пользовании социальными льготами между низкооплачиваемыми и высокооплачиваемыми сотрудниками структуры управления.

Необходимо отметить, что личностная система мотивации неразрывно связана с системой групповой мотивации, так как для многих сотрудников важны отношения в коллективе, а коллективные показатели основаны на индивидуальном вкладе каждого работника.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить зафиксированный минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого социального пакета, предоставляемого предприятием.

Способы поощрений сотрудников и стройная система карьерного роста действуют в фирме «McKinsey»29. В настоящее время невысокий уровень менеджмента персонала в большинстве отечественных компаний не позволяет позаимствовать многие принципы, разработанные этой международной структурой. Сотрудники «McKinsey» получают зарплату не по результатам работы подразделения, а итогам работы всей компании. «Высшее начальство» руководствуются главным принципом: фирме нужны люди, работающие не ради заработка, а ради организации. Человек должен приложить максимум усилий, чтобы внутри структуры рождались новые знания и улучшенный продукт.

Компания отработала четкие правила приема работников на работу. Она старается отбирать не просто людей со знаниями и определенным опытом. Ее интересуют люди с доминирующей личностной характеристикой, говоря проще, с задатками лидера команды. В чем отличие компании от других подобных: в ней нет жесткой иерархической структуры. В компании позволяют человеку самостоятельно организовать творческий процесс, здесь же поощряют инициативу сотрудника. Каждый, кто приходит в «McKinsey», нацеливает себя на самостоятельность. Скажем, здесь нет начальника как такового, который указывает и проверяет, поскольку частые указания и проверки могут раздражать сотрудников, и соответственно отодвигать во времени выполнение цели. В своей деятельности сотрудник руководствуется задачей и основополагающими принципами. Он хочет иметь свободу передвижения, мысли и действия, чтобы самостоятельно справиться с непредсказуемыми ситуациями. Поэтому руководство компании стремится собрать под одной крышей профессионалов, а не просто наемных работников. И ко всем, принятым на работу в «McKinsey», относятся как профессионалам, и требуют от них профессионализма в работе .

Чтобы сотрудники не задерживались на одном месте, в компании функционирует система карьерного роста — шесть ступеней. И на каждой из них — своя зона ответственности. Одновременно с карьерным ростом расширяется и зона независимости в строгом соответствии с увеличением профессиональных навыков и познавательного ресурса.

Приходящие на работу сотрудники начинают с бизнес-аналитика. Следующая стадия — «associate» (с англ. — товарищ, коллега). Затем — менеджер и младший партнер. Каждому званию соответствует и круг обязанностей. В отличие от бизнес-аналитика, «аssociate» принимает участие в обсуждении смежных и общих проблем, управляет проектами. А вот в компетенцию менеджера входит не только управление накопленными знаниями команды, но и поиск лучших методических знаний. Если человек не обладает чертами лидера, то вопрос перевода в менеджеры может быть отложен на время. Младший партнер — это многостаночник. Его обязанность — управлять несколькими проектами, работать с клиентом, определять цели для новых проектов. Он должен готовить статьи, анализировать выполненные проекты и умножать базу данных компании. Он идет к цели 6-7 лет. Партнер компании — это ключевая фигура. У него появляется самое главное — свобода, но она неотделима от ответственности. Он — эксперт в конкретной области (не допускается быть экспертом во всех сферах). Кроме того, партнер компании определяет, какие проекты нужнее компании и в какой последовательности их надо выполнять.

Таким образом, на основе представленных данных можно говорить о высокой роли мотивационной модели как механизма в повышении эффективности системы управления предприятием. Процесс мотивирования сотрудников разрешает ряд проблем:

позволяет бороться с текучестью кадров (демотивацией), удерживать ценных сотрудников;

объективно снижает экономические затраты на обучение новых работников;

побуждает к качественному и ответственному выполнению обязанностей в управляющей и управляемой подсистемах;

формирует корпоративное мышление и преданность сотрудников;

дает экономический эффект развития предприятия.

2.2. Анализ системы мотивации персонала на ООО «Вебер Комеханикс»

Компания ООО «Вебер Комеханикс» была основана в 2000 году в соответствии с Гражданским кодексом РФ30, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью»31 и другими действующими нормативными актами Российской Федерации. Учредителями компании являются два физических лица, которые являются сейчас ее непосредственными руководителями.

«Вебер Комеханикс» является одним из крупнейших поставщиков металлообрабатывающего оборудования и занимает лидирующие позиции на российском рынке. Успешно работая на протяжении 8 лет, компания стала эксклюзивным представителем в России более 50 известных зарубежных производителей промышленного оборудования из Германии, Италии, Бельгии, Франции, Чехии, Тайваня и других стран мира.

Высокое качество предлагаемого оборудования, современные технологии, выгодные цены и условия поставки позволили компании приобрести постоянных клиентов, как на российском рынке, так и в странах ближнего зарубежья. Нашими клиентами являются предприятия, работающие в различных отраслях промышленности: машиностроение, металлообработка и металлургия, судостроение, автомобиле- и авиастроение, мебельное производство, нефтегазовая промышленность и строительство.

Компания постоянно расширяет свою сферу интересов в разных направлениях, постоянно увеличивая количество зарубежных партнеров-производителей оборудования.

Команда высококвалифицированных специалистов осуществляет сопровождение клиента на всех этапах сотрудничества:

подбор оптимального оборудования и предварительное консультирование на этапе заключения договора поставки;

проведение монтажа оборудования и пуско-наладочных работ;

гарантийное и послегарантийное обслуживание;

поставка запасных частей,

обучение сотрудников компании-покупателя навыкам работы с оборудованием.

Центральный офис компании «Вебер Комеханикс» находится в Москве. В Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Красноярске, Днепропетровске и Самаре открыты филиалы.

На этапе становления или формирования (2000-2001г.г.) в сферу деятельности компании входила реализация исключительно сварочного оборудования и комплектующих.

На этой стадии конкурентными преимуществами компании являлись соотношение цены и качества, и обеспечение своевременности поставок в условиях нестабильного рынка тех лет.

К моменту выхода компании на рынке уже имелись лидеры данной отрасли. Лидирующее положение занимали российские представительства иностранных компаний Ducon, Amada, Bistronic, Trumph, а также крупные российские компании Ирлен, РосмаркСталь, Робур.

Начиная с конца 2002 года, рынок потребления технологического оборудования начал расти, и в 2003 году компания начала активный рост. С начала 2003 года по настоящее время компания «Вебер Комеханикс» находится на стадии интенсивного роста. Цели компании на данном этапе - выход на новые географические сегменты рынка, увеличение доходности и формирование имиджа компании и лояльности клиентов.

С начала 2007 года у компании начался самый важный период, который ознаменовался открытием на территории складского комплекса выставочного зала. В нем представлены действующие образцы предлагаемых компанией металлообрабатывающих и деревообрабатывающих станков, что значительно облегчает заказчику принятие правильного решения. Открытие постоянно действующего выставочного зала является основой в проведении «политики инициативных продаж», к которой компания в настоящее время переходит. В мае 2008 года планируется открытие демо-зала, в котором будет представлено оборудование в работе. Клиентам будет предоставляться возможность посмотреть оборудование и проконсультироваться со специалистами.

Наличие склада основных запасных частей и узлов позволяет минимизировать срок проведения гарантийного ремонта. В перспективе компания готовится предложить такую услугу, как послегарантийное обслуживание оборудования в течение срока его активной эксплуатации, с последующей заменой отработавшей техники на новую.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 6.



Рис. 6. Организационная структура ООО «Вебер Комеханикс»

Представленная структура построена по функциональному принципу и отражает особенности деятельности предприятия на российском и зарубежном рынках.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в табл. 2.


Таблица 2

Основные технико-экономические показатели ООО «Вебер Комеханикс»

п./п

Показатели

2006

2007

Абсолютное изменение, чел. (гр. 5 - гр. 3)

Темп роста, % (гр. 4/ гр. 3*100%)

1

2

3

4

5

6

1

Объем продукции за год, тыс руб.

159360

190345

30985

119,4%

2

Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.

39840

55200

15360

138,6%

3

Начисления на ФОТ, тыс. руб.

10358

14352

3994

138,6%

4

Численность персонала

166

184

18

110,8%

5

Доля затрат на персонал в себестоимости, %

31,5%

36,5%

5,0%

116,0%

6

Средняя заработная плата, тыс. руб. / мес.

20

25

5

125,0%

7

Производительность труда, тыс. руб. в мес.

80,0

86,2

6

107,8%

8

Прибыль от продаж, тыс. руб.

35697

47967

12270

134,4%

9

Прибыль на 1 руб. продукции

0,22

0,25

0,03

112,5%

Основные показателей деятельности отражает тенденцию динамического развития предприятия. За анализируемый период Объем продукции предприятия вырос более чем на 19%, увеличилась численность персонала на 10,8%, выросла средняя заработная плата и производительность труда.

В 2008 численность персонала компании составила 184 человек. Согласно общероссийскому классификатору профессий по выполняемым ими функциям весь персонал компании можно поделить на служащих и рабочих (см. табл. 3). Из таблицы видно, что управленческий персонал, т.е. служащие составляют 178 человек, что составляет 96% от общей численности персонала. Такое преобладание управленческого персонала связано со спецификой работы со сложным оборудованием.


Таблица 3

Структура персонала ООО «Вебер Комеханикс» по категориям

п./п

Показатели

2006 год, чел

2006 год, %

2007 год, чел

2007 год, %

Абсолютное изменение, чел. (гр. 5 - гр. 3)

Темп роста, % (гр. 5/ гр. 3*100%)

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Среднесписочная численность работающих (человек)

166

100,0%

184

100,0%

18

110,8%

2

Руководители

35

21,1%

37

20,1%

2

105,7%

3

Специалисты

126

75,9%

141

76,6%

15

111,9%

4

Рабочие

5

3,0%

6

3,3%

1

120,0%

Динамика изменения структуры персонала по квалификации представлена на рис. 7.

Рис. 7. Структура персонала ООО Вебер Комеханикс» по категориям

Анализ данных таблицы 3 позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имела тенденцию к росту на протяжении всего рассматриваемого периода. Среднесписочная численность персонала в 2007 году составила 184 человека. По сравнению с предыдущим годом произошло увеличение общей численности на 18 человек и на 10,8%. За исследуемый период численность руководителей выросла на 2 человека или на 5,7%. Численность специалистов увеличилась на 11,9%. На предприятии ООО ««Вебер Комеханикс»» увеличились объемы производства и объемы сбыта, а это потребовало увеличения численности специалистов (в частности появление отдела продаж). Увеличение численности рабочих составило 20%, что также обосновано стремлением предприятия ООО ««Вебер Комеханикс»» повысить объемы производства своей продукции.

В табл. 4 представлена структура персонала по возрасту.

Таблица 4

Структура персонала ООО «Вебер Комеханикс» по возрасту.

п./п

Показатели

2006 год, чел

2006 год, %

2007 год, чел

2007 год, %

Абсолютное изменение, чел. (гр. 5 - гр. 3)

Темп роста, % (гр. 5/ гр. 3*100%)

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Среднесписочная численность работников годовая, чел.

166

100,0%

184

100,0%

18

110,8%

2

Сотрудники, возраст которых составляет менее 25 лет, чел.

31

18,7%

27

14,7%

-4

87,1%

3

Сотрудники, возраст которых составляет от 25 до 35 лет, чел.

57

34,3%

63

34,2%

6

110,5%

4

Сотрудники, возраст которых составляет от 35 до 50 лет, чел.

65

39,2%

79

42,9%

14

121,5%

5

Сотрудники, возраст которых составляет более 50 лет, чел.

13

7,8%

15

8,2%

2

115,4%

Рассматривая структуру персонала по возрастному признаку, можно сделать вывод, что основу предприятия всегда составляли работники, среднего возраста (35-50). Численность этой категории персонала за исследуемый период выросла на 21%. За 2006-2007 гг. произошло снижение численности сотрудников моложе 25 лет (стажеров, учеников имеющих небольшой опыт работы) на 4 человека или 12,9%. Численность сотрудников, возраст которых составляет от 25 до 35 лет, за 2006-2007 гг. увеличилась на 10,5%. Также увеличилось на 15%,4 число сотрудников, возраст которых составляет более 50 лет.

Снижение численности молодых сотрудников (до 25 лет) – отрицательная тенденция, т.к. они легко обучаются, обладают большей работоспособностью и являют собой потенциал предприятия. Однако молодые сотрудники обладают не самой высокой производительностью труда в силу недостаточности опыта и требуют вложения средств для их обучения и повышения квалификации. Число сотрудников, возраст которых от 25 до 35 лет, наоборот повысилось, что является положительной тенденцией, это тоже молодые сотрудники, но они имеют больше опыта, навыков, поэтому численность этой категории работников должна расти. Число работников среднего возраста (35-50) за 2 года увеличилось на 21,5% и составило 42,9 % от общей численности работников предприятия. Это категория работников с большим опытом работы и высокой квалификацией, следовательно, работников этой возрастной группы на предприятии всегда должно быть большинство, что будет положительно сказываться на деятельности предприятия. Работники старшего возраста, т.е. старше 50 лет, характеризуются большим опытом, высокой квалификацией, но с возрастом работоспособность и производительность снижаются. Исходя из этого, должна снижаться и их численность, а по таблице 4 она, наоборот, повысилась.

Таким образом, за исследуемый период возрастной уровень персонала повысился. Изменение возрастного уровня персонала за исследуемый период отражено на рис. 8.

Рис. 8. Динамика возрастной структуры персонала

Предприятие ООО «Вебер Комеханикс». стремится повысить производительность труда за счет применения новой техники, автоматизации, совершенствования технологии производства, а это требует увеличения численности более квалифицированного персонала. В табл. 5 представлена структура персонала по уровню образования.

Таблица 5

Структура персонала ООО «Вебер Комеханикс» по уровню образования.

п./п

Показатели

2006 год, чел

2006 год, %

2007 год, чел

2007 год, %

Абсолютное изменение, чел. (гр. 5 - гр. 3)

Темп роста, % (гр. 5/ гр. 3*100%)

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Среднесписочная численность работающих (человек)

166

100,0%

184

100,0%

18

110,8%

2

Имеющие среднее (полное общее) образование, чел.

37

22,3%

30

16,3%

-7

81,1%

3

Имеющие начальное (среднее) профессиональное образование, чел.

42

25,3%

57

31,0%

15

135,7%

4

Имеющие высшее профессиональное образование, чел.

87

52,4%

97

52,7%

10

111,5%

Анализируя структуру ООО «Вебер Комеханикс» по образованию (табл. 5), можно сказать, что на предприятии в 2007 году преобладали работники с высшим образованием (97 человек из 184). В целом за период 2006-2007 годов увеличилось количество работников имеющих высшее образование на 11,5%. Число работников, имеющих среднее образование сократилась на 18,9%, а численность персонала со средним профессиональным образование выросла на 35,7%. Следовательно, за исследуемый период повысился образовательный уровень ООО «Вебер Комеханикс». Динамика образовательного уровня персонала предприятия также отражена на рис. 9.

Рис. 9. Динамика образовательного уровня персонала

С повышением уровня образования, повысилась производительность труда работника. Все это привело к тому, что более профессиональному кадровому составу необходимо платить больше и внедрять различные механизмы мотивации и стимулирования.

Показатели движения персонала отражают лояльность сотрудников к компании, желание работать в данной организации, а следовательно удовлетворенность системой мотивации. В связи с этим целесообразно провести анализ данных показателей (табл. 6).

Таблица 6

Показатели движения кадрового состава

п./п

Показатели

2006

2007

Абсолютное изменение, чел. (гр. 5 - гр. 3)

Темп роста, % (гр. 4/ гр. 3*100%)

1

2

3

4

5

6

1

СЧп – среднесписочная численность персонала

166

184

18

110,8%

2

Кпп – количество принятого персонала

29

48

19

165,5%

3

Куп – количество уволившихся работников

18

28

10

155,6%

4

Кг – количество работников, отработавших весь год

119

108

-11

90,8%

5

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил Коп = Кпп / СЧп

0,17

0,26

0,09

149,3%

6

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил Ков = Куп / СЧп

0,11

0,15

0,04

140,3%

7

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил Кпост = Кг / СЧп

0,72

0,59

-0,13

81,9%

Согласно приведенным расчетам показателей движения персонала, можно сделать вывод, что данные показатели имеют тенденцию к ухудшению. Коэффициент оборота по приему вырос с 0,17 до 0,26, коэффициент оборота по выбытию вырос с 0,11 до 0,15, коэффициент постоянства снизился с 0,72 до 0,59. По данным таблицы можно сделать вывод, что состав работников предприятия характеризуется нестабильностью и высокой текучестью кадров.

В качестве причин большой текучести кадров можно выделить по данным опросов увольняющихся следующие:

Таблица 7

Причины увольнения

Фактор увольнения

Значимость фактора (в %)

Низкая зарплата

43

Отсутствие перспектив роста

24

Несложившиеся отношения с руководством

11

Неудобный график работы

6

Неудобное расположение работы

5

Другое

11

Можно сделать вывод, что основными причинами увольнения сотрудников являются: неудовлетворенность заработной платы и отсутствие перспектив роста, что дает основание сделать вывод о необходимости совершенствования методов мотивации труда в организации.

Анализ системы мотивации на предприятии показал, предприятие использует только экономическое мотивирование через заработную плату. В компании преобладает повременная оплата труда. В целях повышения стимулирования работников предприятия в выполнении и перевыполнении установленных технико-экономических показателей, укрепления трудовой дисциплины, повышения ответственности каждого работника за порученное дело, установления связи оплаты труда работников с их личным трудовым вкладом в общие результаты труда выплачивается премия. Однако, четких критериев этой связи документально не закреплено.

Доля премий, выплачиваемых работникам компании, в ФЗП в 2006 году составляла 18,4%, в 2007 году - 19,2% (рис. 10).


Рис. 10. Доля премий в ФЗП в 2006 г. и 2007 гг.

Для анализа удовлетворенности персонала применяемой системой мотивации был проведен опрос работников предприятия. Результаты опроса были сведены в таблицы.


Таблица 8

Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Да

0

2

Нет

72,7

3

Затрудняюсь ответить

27,3

Итого:

100

Анализ результатов опроса показал, что на вопрос “ Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?” отрицательно ответили 72,7% респондентов.

Особый интерес представляет анализ ответов на группу вопросов, связанных с мотивационным потенциалом оплаты труда работников и его реализацией (таблицы 9-10).


Таблица 9

Соответствует ли Ваша квалификация, должность размеру оплаты труда, который установлен Вам в организации?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Да

24,94

2

Нет

71,45

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Таблица 10

Зависит ли Ваша заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Да

24,03

2

Нет

63,60

3

Затрудняюсь ответить

12,37

Итого:

100

Как видно из таблиц 11-12 оплата труда не очень заинтересовывает работников работать более производительно и качественно в силу, прежде всего, отсутствия зависимости их заработной платы от квалификации, профессионализма и фактических результатов работы.

Таблица 11

В полной ли мере Вы реализуете свои физические и интеллектуальные способности на работе?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Да, в полной мере

26,51

2

Частично, более 50% имеющегося потенциала

53,01

3

Частично, менее 50% имеющегося потенциала

20,48

4

Затрудняюсь ответить

0

Итого:

100

Таблица 12

Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Низкий оклад

14,64

2

Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом (уравниловка в оплате труда)

55,90

3

Нет моральной заинтересованности (продвижение по должности, самореализации и т.д.)

5,03

4

Назовите другие причины

16,23

5

Затрудняюсь ответить

8,20

Итого:

100

Именно по этой причине большинство респондентов (73,49%) честно признается (поскольку анкеты анонимные), что не в полной мере реализуют свои способности на работе. Главные сдерживающие здесь факторы – отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и реальными результатами деятельности (55,9%), низкий оклад (14,64%), отсутствие моральной заинтересованности (5,03), а также другие причины, которые называли сами респонденты (16,23%) – отсутствие времени, загруженность второстепенными функциями ущерб основным и т.д. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о необходимости увязки размеров оплаты труда с результативностью работы, что позволит задействовать резерв, связанный с дополнительным использованием возможностей и способностей работников. Этот резерв почти не потребует никаких финансовых ресурсов и затрат, а эффект от его использования очевиден. Причем задача обеспечения зависимости оплаты труда от результатов работы вполне реальна и выполнима. Это убедительно подтверждают результаты исследования (см. табл. 13-15).

Таблица 13

Что Вы предпочитаете – гарантированную (пусть не очень высокую) заработную плату или оплату труда, размер которой существенно зависит от реальных результатов Вашей работы?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Гарантированную заработную плату

16,87

2

Существенную зависимость размера оплаты труда от реальных результатов работы, фактического трудового вклада в дела организации

79,52

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Таблица 14

Можно ли из Ваших функциональных обязанностей выделить конкретные показатели, критерии их выполнения, которые должны влиять на размер Вашего заработка?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Можно

84,34

2

Нет

12,05

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Таблица 15

Кто наиболее объективно способен определить Ваши результаты работы?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

А

1

2

1

Непосредственный начальник

49,40

2

Коллеги по работе

27,71

3

Только я сам (сама)

10,84

4

Затрудняюсь ответить

12,05

Итого:

100

Таким образом, анализ полученных данных показал: 1. Работники предпочли бы “плавающую” заработную плату, зависящую от результатов их работы, а не гарантированный заработок. 2. Они подтверждают реальность выделения конкретных показателей, которые были бы в новой модели их труда зарплатообразующими. 3.Объективнее и точнее определить реальный вклад работника, который будет существенно влиять на формирование окончательного размера оплаты труда, могут, прежде всего, непосредственный начальник, а затем коллеги по работе, но не исключается при этом использование метода самооценки.

Необходимость совершенствования системы мотивации подтверждается также расчетами коэффициента эффективности производства (табл. 16).

Таблица 16

Расчет коэффициента эффективности производства

п./п

Показатели

2007/2006

1

2

3

1

Iпт – индекс производительности труда (темп роста)

107,8%

2

Iзп – индекс заработной платы (темп роста)

125,0%

3

Кэп = Iпт / Iзп - коэффициент эффективности

86,2%

5

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)) - экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы, тыс. руб.

-8832

По представленным расчетам коэффициент эффективности меньше 1, а экономия на росте производительности труда отрицательна в силу того, что темпы роста заработной платы выше.


Таким образом, на основании выше рассмотренных показателей можно сделать вывод о том, что применяемая система мотивации труда на предприятии не является эффективной, т.к. коэффициент эффективности производства меньше 1, на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, результаты опроса персонала свидетельствуют о неудовлетворенности системой мотивации. Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на сотрудничество. Основными причинами увольнения сотрудников являются: неудовлетворенность заработной платы и отсутствие перспектив роста, что дает основание сделать вывод о необходимости совершенствования методов мотивации труда в организации. Недостатком в системе управления персоналом ООО «Вебер Комеханикс» является отсутствие разработанной и документально утвержденной системы мотивации труда работников предприятия. Поэтому работники не могут быть уверены в том, что получат премию при хорошей работе.


ГЛАВА 3. Разработка предложений по повышению эффективности мотивационной системы ООО «Вебер Комеханикс»

3.1. Предложения по повышению эффективности мотивационной системы ООО «Вебер Комеханикс»

Процедура оценки и сегментации персонала очень важна, так как она является залогом успешной мотивации. Очень многие руководители тратят большие средства для организации весомых мотивационных установок в фирме, а в результате получают малую отдачу. Поведение сотрудника, опосредованное его потребностями, должно служить отправной точкой для выбора приоритетных форм мотиваций на предприятии. В зависимости от того, насколько мотивирован изначально работник, существуют и определенные элементы в системе мотивации персонала фирмы.

В целях совершенствования мотивации труда, необходимо провести градацию сотрудников, основанную на универсальном применении мотивации для предприятия в целом, проводить с использованием метода «План Сканлона».

В результате оценки персонала были определены следующие группы сотрудников предприятия:

А — хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду, или получившие оценку от 25 до 20 баллов;

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, или получившие оценку от 19 до 15 баллов;

С — плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники, или получившие оценку от 14 до 10 баллов;

D — сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация, или получившие от 9 до 5 баллов.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы управления мотивацией на предприятии определяются группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные. Основное внимание в системе мотивации необходимо уделить внимание сотрудникам, которые попадут в группу В и С.

Задача второго этапа состоит в определении тех мотивов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности предприятия в целом.

Как уже было сказано, исчерпывающего перечня мотивов и стимулов не существует. Его и не может существовать, так как любая фирма строит свою мотивационную политику исходя из собственных возможностей и целей. Одна фирма ориентируется на такие качества сотрудников, как амбициозность, стремление к власти, самовыражение, другая — удовлетворяет материальные потребности.

Для бизнеса ООО «Вебер Комеханикс», огромное значение имеет то, что потребители предъявляют высокие требования к стандартам продукции, поведению персонала при работе с покупателями. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.

На предприятии ООО «Вебер Комеханикс» необходимо выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов (табл. 17):

Таблица 17

Основные категории мотивов и стимулов

Номер группы

Обозначение группы

Мотивы и стимулы

1

2

3

1

Материальное вознаграждение

Заработная плата , участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы.

Таблица 17 (окончание)

1

2

3

2

Социальное обеспечение

Медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда.

3

Моральное вознаграждение

Грамоты, ценные подарки, звания

4

Обучение и повышение квалификации

Тренинги, курсы, семинары в рамках фирмы и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания.

5

Групповая мотивация

Миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат. соответствие целям, получение информации.

6

Уровень ответственности и делегирование полномочий

Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть.

7

Возможность карьеры, участие в принятии решений

Свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания.

8

Оценка труда

Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение.

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала на рассматриваемом предприятии целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников.

В этих целях была проведена аттестация сотрудников и установлено, что сотрудники различных групп имеют неодинаковую восприимчивость к мотивам и стимулам (табл. 18):


Таблица 18

Матрица степени восприятия отдельных мотивов и стимулов.

Оценка сотрудника, полученная в результате аттестации

Группы мотивов

1

2

3

4

5

6

7

8

19 баллов

10

5

3

5

4

1

1

2

18 баллов

10

4

3

6

3

3

2

1

17 баллов

10

6

3

3

2

2

2

1

16 баллов

5

7

5

4

4

4

1

4

15 баллов

6

8

6

4

1

1

4

5

14 баллов

7

9

5

2

2

2

1

1

13 баллов

8

7

3

5

4

2

3

2

12 баллов

3

3

7

4

5

5

2

1

11 баллов

4

4

3

3

4

5

4

2

10 баллов

10

4

3

2

2

2

3

1

В ячейках данной таблицы представлено количество человек, которые набрали соответствующее количество баллов по определенному мотиву. Ранжирование является оптимальным для рассматриваемого предприятия, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой фирмы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.

Результаты ранжирования позволили определить систему мотивации на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников предприятия. Так, для сотрудников, относящихся к определенному нами сегменту и получивших оценку при аттестации 19-17 и 10 баллов, наиболее эффективными мотивами являются: заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы. Для сотрудников получивших 15 баллов - медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда. Для сотрудников получивших 16, 14, 12 баллов - грамоты, ценные подарки, звания. Для сотрудников получивших 13 и 11 баллов - миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат. соответствие целям, получение информации.

Таким образом, при формировании системы мотивации можно полностью учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе.

На основании оценки можно определить соотношение средств направляемых на финансирование мотивационных мероприятий (табл. 19).

Таблица 19

Расчет распределения мотивационного фонда

Показатель

Группы мотивов

Итого

1

2

3

4

5

6

7

8

Сумма баллов (определяется суммой баллов набранных всеми сотрудниками по отдельной группе мотивов)

1092

838

588

572

447

375

316

296

4524

Распределение средств мотивационного фонда (отношение сумы баллов по группе мотивов к общему количеству)

24,1%

18,5%

13,0%

12,6%

9,9%

8,3%

7,0%

6,5%

100,0%

Таким образом, 24.1% средств премиального фонда целесообразно направить на премиальное вознаграждение, 18,5% - на социальное обеспечение, 13,0% - моральное вознаграждение, 12,6% - обучение и повышение квалификации, 9,9% - групповая мотивация и т.д.

Что касается материальных стимулов, что на предприятии необходимо разработать Положение о материальном стимулировании, где будут документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого вознаграждения сотрудников.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

Необходимо также учесть косвенное материальное стимулирование (социальный пакет), которое заключается оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

В необходимо отметить, что вводимая система оплаты труда должна повысить степень удовлетворенности в заработной платы (в аналитической части дипломной работы было установлено, что основной причиной увольнения является низкая заработная плата). Можно говорить о том, что предлагаемая система оплаты труда лучше прежней тем, что в ней в наибольшей степени учитывается уровень оплаты от результата труда. В связи с этим можно предположить, что темпы роста производительности труда будут выше темпов роста заработной платы, т.е. значение коэффициента эффективности улучшится.

На предприятии целесообразно использовать также следующие стимулы:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в складчину")). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

"Витрина успехов" или "доска почета". Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

"Листок позора" с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: "Ситуация - как поступил сотрудник "Н." - как следовало поступить". Таким образом, "листок позора" дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в "листке позора" лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке "менеджер-торговый представитель", лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

"Легенды компании" - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся "лицом" компании.

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, "поставить в пример".

Главным образом подобные стимулы "работают" на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания за счет компании.

Обеспечение работников проездными билетами.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на "льготный" рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы мотивации, которая складывается на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система мотивации постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника на предприятии.


3.2. Определение экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Вебер Комеханикс»

Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию мотивации работников заключается в росте производительности труда, увеличении объемов продаж, и определяется приростом прибыли предприятия. На реализацию мероприятий по совершенствованию мотивирования персонала предполагается использовать средства премиального фонда, который в 2007 г. составил 19,2% ФЗП или 55200*0,192=10598,4 тыс. руб. Данные средства предлагается распределить следующим образом:


Таблица 20

Распределение средств на мероприятия по мотивации персонала

Номер группы

Мероприятия по совершенствованию мотивации

Сумма, тыс. руб.

%

1

2

3

4

1

Материальное вознаграждение

2558,2

24,1%

2

Социальное обеспечение

1963,2

18,5%

3

Моральное вознаграждение

1377,5

13,0%

4

Обучение и повышение квалификации

1340,0

12,6%

5

Групповая мотивация

1047,2

9,9%

6

Уровень ответственности и делегирование полномочий

878,5

8,3%

7

Возможность карьеры, участие в принятии решений

740,3

7,0%

8

Оценка труда

693,4

6,5%

 

Итого

10598,4

100,0%

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%32. Учитывая это обстоятельство предполагается, что за счет повышения мотивированности работников произойдет увеличение объема производства на 20%, т.е. в 2 раза меньше чем максимально возможное увеличение. Данное допущение основывается на принципе осторожности и реальности.

В 2007 г. объем продукции предприятия составил 190345 тыс. руб. При реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации, объем произведенной продукции мог бы составить 190345*1,2 = 228414 тыс. руб., т.е. на 38069 тыс. руб. больше. С учетом того, что прибыль на 1 руб. продукции в 2007 г. составила 0,25 руб., за счет реализации мероприятий по совершенствованию мотивации дополнительная прибыль составит 38069*0,25 = 9517 тыс. руб.

Если условно отнести затраты на мотивацию к затратам на оплату труда, то можно определить коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп), например, для 2008 г.:

Таблица 21

Анализ производительности труда и заработной платы в 2006 – 2007 гг.

п./п

Показатель

2007

2008

1

2

3

4

1

Численность персонала, чел.

184

184

2

Объем продукции, тыс. руб. в год

190345

250113

3

Производительность труда, тыс. руб. в месяц (гр. 2/ гр. 3 / 12)

86,207

113,28

4

Затраты на персонал, тыс руб. в год

55200

60444

5

Средняя заработная плата в месяц, тыс. руб. (гр. 4 / гр. 1)

25,00

27,38

6

Кэп = Iпт / Iзп - коэффициент эффективности

0,86

1,20

7

Iпт – индекс производительности труда (темп роста)

1,08

1,31

8

Iзп – индекс заработной платы (темп роста)

1,3

1,095

9

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)) - экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы, тыс. руб.

-8832

5244

При расчете было учтено увеличение стоимости произведенной продукции и затрат на персонал в соответствие с прогнозируемым уровнем инфляции в 2008 г. на 9,5%.

Таким образом, в 2008 г. коэффициент эффективности производства составил:

Кэп = Iпт / Iзп = (113,28/86,207)/(27,38/25,00)= 1,20

где Iпт – индекс производительности труда, равный отношению выручки к общей численности персонала организации;

Iзп – индекс заработной платы.

Так как коэффициент эффективности производства больше 1, то можно определить экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)) = 60444*(1-1/1,20)= 5244 тыс. руб.

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму экономии (перерасхода) средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.


Таким образом, в данной главе с целью совершенствования системы мотивации предлагается на основе проведения тестирования выявить группы работников, которые недостаточно мотивированы, но способны хорошо работать. Затем предлагается определить к каким мотивам восприимчивы сотрудники в данных группах. На основании выявленных мотивов целесообразно строить систему мотивации, которая основана как на материальном, так и не материальном стимулировании. Установлено, что для исследуемого предприятия целесообразно особое внимание уделить материальному, моральному вознаграждениям, повышению квалификации и групповой мотивации. Предполагается, что на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации будет направлен премиальный фонд в размере 10598,4 тыс. руб. Данные средства предлагается распределить следующим образом: 24.1% средств премиального фонда целесообразно направить на премиальное вознаграждение, 18,5% - на социальное обеспечение, 13,0% - моральное вознаграждение, 12,6% - обучение и повышение квалификации, 9,9% - групповая мотивация. Реализация указанных мероприятий позволит повысить производительность труда на 20%, что обеспечит относительную экономию фонда заработной платы в размере 5244 тыс. руб., а дополнительная прибыль от увеличения объемов производства и продаж продукции составит 9517 тыс. руб.


Заключение

В первой главе дипломной работы было проведено исследование теоретических аспектов построения эффективной системы мотивации. Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Теории мотивации можно разделить на две большие категории: одни касаются того, что именно мотивирует, другие — того, как проходит процесс мотивации. Большинство теорий описывают мотивацию как внутреннее побуждение — что-то вроде механизма принятия решения, включающего волю: решение не просто принимается, но также совершается некое действие в связи с этим. Стимул — это внешняя причина, побуждающая к действию, но существуют еще и внутренние побудительные мотивы. Управление мотивацией осуществляется с помощью различных форм мотивации. При разработке системы мотивации необходимо соблюдать ряд принципов: оплата результата на конкурентоспособном уровне, прозрачность правил оплаты труда, управлять ожиданиями сотрудников. Основными критериями эффективности системы мотивации являются снижение текучести кадров, повышение производительности труда, превышение темпов роста производительности труда над темпами роста затрат на персонал.

Во второй главе дипломной работы было проведено исследование системы мотивации на примере ООО «Вебер Комеханикс». В процессе анализа было установлено, что применяемая система мотивации труда на предприятии не является эффективной, т.к. коэффициент эффективности производства меньше 1, на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, результаты опроса персонала свидетельствуют о неудовлетворенности системой мотивации. Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на сотрудничество. Основными причинами увольнения сотрудников являются: неудовлетворенность заработной платы и отсутствие перспектив роста, что дает основание сделать вывод о необходимости совершенствования методов мотивации труда в организации. На предприятии отсутствует разработанная и документально утвержденная система премирования труда работников предприятия. Поэтому работники не могут быть уверены в том, что получат премию при хорошей работе. Учитывая опыт применения систем мотивации на российских и зарубежных предприятиях, наиболее эффективным представляется применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников.

С целью совершенствования системы мотивации персонала ООО «Вебер Комеханикс» в третьей главе предлагается на основе проведения тестирования выявить группы работников, которые недостаточно мотивированы, но способны хорошо работать. Затем предлагается определить к каким мотивам восприимчивы сотрудники в данных группах. На основании выявленных мотивов целесообразно строить систему мотивации, которая основана как на материальном, так и не материальном стимулировании. Установлено, что для исследуемого предприятия целесообразно особое внимание уделить материальному, моральному вознаграждениям, повышению квалификации и групповой мотивации. Предполагается, что на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации будет направлен премиальный фонд в размере 10598,4 тыс. руб. Данные средства предлагается распределить следующим образом: 24.1% средств премиального фонда целесообразно направить на премиальное вознаграждение, 18,5% - на социальное обеспечение, 13,0% - моральное вознаграждение, 12,6% - обучение и повышение квалификации, 9,9% - групповая мотивация. Реализация указанных мероприятий позволит повысить производительность труда на 20%, что обеспечит относительную экономию фонда заработной платы в размере 5244 тыс. руб., а дополнительная прибыль от увеличения объемов производства и продаж продукции составит 9517 тыс. руб.


Список использованной литературы

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.10.2007) // «Российская газета», N 256, 31.12.2001, «Парламентская газета», N 2-5, 05.01.2002, «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3., ст. 129.

  2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ. //"Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301, "Российская газета", N 238-239, 08.12.1994.

  3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785, "Российская газета", N 30, 17.02.1998.

  4. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: "Проспект", 2007. - 432 с.

  5. Валюженич Н. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Журнал «Управление персоналом» N16, 2007.

  6. Волгин Н.А., Будаев Т.Б. Оплата труда и проблемы ее регулирования. - М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 199 с.

  7. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда: социально-трудовые отношения. – М.: Экзамен, 2005. – 736 с.

  8. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, No 6 (июнь) 2005.

  9. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, No 6 (июнь) 2005.

  10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: "Питер", 2008. - 508 с.

  11. Кардашов В.И. Взаимодействие мотивации и демотивации в управлении персоналом // Современные технологии обучения “СТО-2004”: Материалы X Международной конференции. - Том 2. - Санкт-Петербург: ЛЭТИ, 2004.

  12. Кардашов В.И. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии – важнейшая составляющая мотивации труда // Вестник СибГТУ. - Красноярск. - 2005. - № 2.

  13. Кардашов В.И. Теоретические основы психолого–экономической модели управления персоналом // Управление персоналом: концепции, технологии, развитие: Монография. – Томск: Изд-во ТГУ, 2005.

  14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.

  15. Корниенко А.А. Зуева Т.С. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятием: Учебник для средних профессиональных учебных заведений / под ред. Соломенцева Ю.М. - М.: Высшая школа, 2005. – 624 с.

  16. Корниенко А.А. Зуева Т.С. Еленева Ю.А. Экономика и управление предприятием: Учебник для средних профессиональных учебных заведений / под ред. Соломенцева Ю.М. - М.: Высшая школа, 2005. – 624 с.

  17. Лебедько С. Мотивация персонала. Зарубежный опыт // Журнал "Финансовый Директор", №6, 2007.

  18. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: "Финпресс", 2007. – 208 с.

  19. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Журнал «Управление персоналом», N13-14, 2007.

  20. Минков Е.Г. Мотивация. Структура и функционирование. - Ростов н/Д.: "Феникс+", 2007. - 416 с.

  21. Михайлина Г.И. Управление персоналом. - М.: "Издательский дом Дашков и К", 2007. - 281 с.

  22. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005. - 191 c.

  23. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М.: Вершина, 2006. – 224 c.

  24. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методическое пособие. - М.: "Альфа-Пресс", 2006. - 329 с.

  25. Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 320 c.

  26. http://wciom.ru/

1 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 191

2 Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М.: Вершина, 2006. с. 10

3 Кибанов А.Я., Ивановский Л.В. Управление персоналом. - М.: «Экзамен», 2006, с. 229

4 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: «Питер», 2008, с. 18

5 Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: «Финпресс», 2007, c. 15

6 Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005, с. 22 – 23.

7 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 192.

8 Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005, с. 23-25.

9 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 193.

10 Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005, с. 27-28

11 Лукашевич В.В. Основы управления персоналом - М.: «КноРус», 2006, с. 194

12 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 195.]

13 Минков Е.Г. Мотивация. Структура и функционирование. - Ростов н/Д.: «Феникс+», 2007, с. 196.

14 Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Журнал «Управление персоналом», N13-14, 2007, c. 30.

15 Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах М.: Вершина, 2006, с. 17.

16 Казакова Л.Я. Кадровый менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: МГУТУ, 2004. с. 67

17 Казакова Л.Я. Кадровый менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: МГУТУ, 2004. с. 71-74

18 Репина Е.А. Основы менеджмента. - М.: «Издательский дом Дашков и К», 2008, c. 115.

19 Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.12.

20 Павлов С.Н. Оплата труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени // Заработная плата №9 / 2004.

21 Репина Е.А. Основы менеджмента. - М.: «Издательский дом Дашков и К», 2008, с. 118.

22 Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учеб. пособ. – М.: ЮНИТИ, 2005, с. 197.

23 http://wciom.ru/

24 Кардашов В.И. Взаимодействие мотивации и демотивации в управлении персоналом // Современные технологии обучения “СТО-2004”: Материалы X Международной конференции. Том 2. Санкт-Петербург: ЛЭТИ, 2004.

25 Кардашов В.И. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии – важнейшая составляющая мотивации труда // Вестник СибГТУ. Красноярск. 2005. № 2.

26 Кардашов В.И. Теоретические основы психолого–экономической модели управления персоналом // Управление персоналом: концепции, технологии, развитие: Монография. – Томск: Изд-во ТГУ, 2005.

27 Лебедько С. Мотивация персонала. Зарубежный опыт // Журнал "Финансовый Директор", №6, 2007.

28 Там же.

29 Лебедько С. Мотивация персонала. Зарубежный опыт // Журнал "Финансовый Директор", №6, 2007.

30 Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ. (ред. от 06.12.2007) // "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301, "Российская газета", N 238-239, 08.12.1994.

31 Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 18.12.2006) // "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785, "Российская газета", N 30, 17.02.1998.

32 Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор, No 6 (июнь) 2005.


Другие похожие работы

  1. Функциональный анализ на примере офтальмологической клинической больницы
  2. Управление предприятием на основе совершенствования мотивации
  3. Управление по целям
  4. Технология проведения эффективных переговоров
  5. Контрольная работа по основам управленческой деятельности
  6. Ответы на экзаменационные вопросы





© 2002 - 2017 RefMag.ru