RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Разработка и развитие стратегии компании

2011 г.

Оглавление

Введение

I. Теоретические аспекты разработки стратегии

1.1. Понятие стратегии

1.2. Влияние факторов на выбор стратегии

1.3. Виды стратегий

II. Методика анализа и разработки стратегии

2.1. Принципы (закономерности) методологии стратегического планирования

2.2. Методологические подходы в системе методологии стратегического планирования

2.3. Методы исследования в дипломной работе

III. Анализ стратегии и предложения по развитию на примере ООО

3.1. Краткая характеристика предприятия

3.2. Анализ внешней и внутренней среды

3.3. Исследование клиентов и конкурентов компании

3.4. Оценка деятельности компании на соответствие стратегиям М. Портера

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что в современных рыночных условиях принятие наиболее выигрышных управленческих решений в сфере розничной торговли требует знание особых инструментов и их применения для успешного ведения бизнеса. Теперь уже недостаточно обеспечить наличие товаров на полках магазина и иметь в штате сотрудников, которые будут приносить компании прибыль, помогая потребителям принять решение о покупке того или иного товара. Современный менеджер розничной торговли должен досконально знать покупательскую базу своей фирмы, понимать причины, по которым потребители совершают те или иные покупки, и уметь организовывать работу любой торговой точки так, чтобы посетители покидали ее с чувством полного удовлетворения. Менеджеру необходимо добиться также и того, чтобы его торговая точка приносила максимальную прибыль на инвестированный в нее капитал и отражала ценности, исповедуемые компанией-ритейлором. Розничные торговцы приобретают статус корпоративных брендов. Поддержание целостности этих брендов на уровне взаимодействия с потребителем – это еще одна задача, стоящая перед современным управляющим розничной торговлей.

Целью данного исследования автор видела в разработке эффективных мер для реализации стратегии расширения розничной сети ООО «Таймырторг». Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

- раскрыть понятие «стратегии»;

- рассмотреть факторы, влияющие на выбор стратегии;

- рассмотреть различные виды стратегий;

- проанализировать принципы методологии стратегического планирования;

- рассмотреть методологические подходы в системе методологии стратегического планирования;

- провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- проанализировать клиентов и конкурентов компании;

- сделать оценку деятельности компании на соответствие стратегиям М. Портера;

- предложить рекомендации по совершенствованию стратегии компании.

Объектом исследования является торговое предприятие Общество с ограниченной ответственностью «Таймырторг», а предметом – стратегическое управление данным предприятием.

Теоретической основой написания дипломного проекта послужили труды российских и зарубежных ученых, представленные в списке литературы.



I. Теоретические аспекты разработки стратегии

1.1. Понятие стратегии

Термин «стратегия» взят из военного лексикона и впервые встречается в трактате «Военное искусство» Сунь-Цзы (примерно 400 гг. до н. э.). В течение трех последних десятилетий тема стратегий широко разрабатывается в научных исследованиях, сформировалось несколько научных школ с различными взглядами на процесс формирования стратегии. Исходя из различных точек зрения вышеназванных школ, «стратегия» является комплексной категорией и включает пять понятий1:

1. В большинстве учебников стратегия определяется как план, направление развития, дорога из настоящего в будущее – намечаемая (заранее планируемая) стратегия.

2. Стратегия - принцип поведения (реализуемая). Практика показывает, что реализуются далеко не все планы, а только хорошо продуманные, что встречается довольно редко. Следовательно, намечаемая стратегия может быть вообще не реализована, а вместо нее под воздействием внешних и внутренних факторов появляется и развивается новая стратегия. Поэтому, руководитель должен обладать способностью и предвидеть, и своевременно реагировать на неожиданные обстоятельства

3. Стратегия - это позиция (расположение конкретных товаров или услуг на конкретных рынках), т.е. это одновременно взгляд вниз и вовне (на место встречи товара с покупателем на внешнем рынке).

4. Стратегия – это перспектива (основной способ действия организации, или по выражению П.Друкера, «теория бизнеса» организации)2, т.е. это одновременно взгляд внутрь и вверх (в мысли стратегов относительно будущего организации). Успех организации зависит от того, в какой степени новая позиция соответствует существующей перспективе. Изменение перспективы, гораздо более сложный процесс, даже при сохранении позиции (например, переход часовых заводов на производство кварцевых часов, заводов шампанских вин на ускоренный метод производства шампанского и т.д.).

5. Стратегия – это прием, целью которого является перехитрить конкурента (например, фирма, пытаясь произвести впечатление о достижениях в части сокращения затрат на производство продукции и заставить конкурента отказаться от увеличения выпуска одноименной продукции, временно снижает цены).

Основные характеристики стратегии:

- создает неразрывную связь между организацией и внешней средой;

-используется организацией для своевременного и умелого реагирования на изменения внешнего окружения;

- является и содержанием (предпринимаемые действия), и процессом (методы принятия решений о предпринимаемых действиях и их осуществлении);

- определяет направление развития организации в существующих условиях;

- координирует деятельность организации;

- характеризует организацию;

- влияет на благополучие организации;

- ее невозможно продумать до конца (так, например, намечаемая стратегия может не совпадать с реализуемой);

- существует на разных уровнях (корпоративная стратегия, деловая или бизнес-стратегия, функциональная);

- устраняет неопределенность и обеспечивает последовательность и порядок.

Преимущества и недостатки стратегии.

1. С одной стороны указывает организации направление развития, с другой - следование заранее установленному курсу в незнакомой обстановке может заслонить потенциальные опасности и препятствовать изменению поведения в нужный момент.

2. С одной стороны координирует усилия членов организации, с другой - ведет к усилению «группового мышления» и к утрате индивидуального.

3. С одной стороны отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности, с другой - общая характеристика не всегда может дать представление о размахе и сложности всей системы организации.

4. С одной стороны устраняет неопределенность и обеспечивает последовательность и порядок, с другой - неизбежно упрощает и искажает реальность, ограничивает творчество.

Основные подходы к формированию стратегии:

а) главный стратегический подход - непосредственным разработчиком стратегии и всех ее составляющих является управляющий;

б) «делегирование полномочий» - разработкой стратегии занимается персонал по стратегическому планированию или специальная группа; этот подход предоставляет управляющему возможность выбора из множества альтернативных вариантов стратегий и позволяет привлечь управляющих всех уровней к активному участию в выработке стратегий;

в) интеграционный подход-управляющий привлекает прямых подчиненных для разработки согласованной стратегии;

г) инициативный - управляющий побуждает менеджеров на нижних организационных уровнях выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию.

Вышеперечисленные подходы имеют сильные и слабые стороны и могут привести к успеху или провалу.

Ключевые критерии для оценки достоинств стратегии3:

- степень соответствия ситуации;

- степень достижения конкурентного преимущества;

- интенсивность работы организации.

Необходимость целостной стратегии для современной организации диктуется:

- постоянно изменяющимися условиями макро- и микросреды;

- стремлением к постоянному усилению конкурентных позиций;

- потребностью в реорганизации и реконструкции деятельности для повышения ее коммерческой эффективности;

Возможные варианты формирования стратегии организации:

- для вновь создаваемой организации;

- для функционирующей организации.

Стратегическое видение - перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, какого состояния организация может достигнуть при самых благоприятных условиях.

Значение видения для деятельности организации:

- являясь хорошим средством мотивации, объединяет деятельность работников в едином направлении;

- создает импульс для постоянного прогресса и обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы.

Миссия - основная общая цель (которая должна быть выполнена в плановом периоде), выражающая причину существования и предназначения организации4.

Значение миссии для деятельности организации:

- является базисом для определения целей и задач для всех уровней управления;

- служит стимулом сотрудникам к хорошему выполнению работ;

- создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм, партнеров и т.д.);

- снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений.

Стратегическое видение и миссия фирмы крайне индивидуальны. Даже фирмы, производящие однородную продукцию будут иметь различные стратегическое видение и миссию. Некоторые фирмы ошибочно формулируют миссию, как получение прибыли. Однако, прибыль это результат деятельности фирмы, а миссия должна отражать сферу деятельности, как будет получена прибыль.

При формировании стратегического видения и миссии фирмы следует учитывать три момента:

1. Четкое определение сферы бизнеса организации. Бизнес организации определяется тем, какие потребности необходимо удовлетворить (что надо производить), для какой целевой группы потребителей (для кого производить), а также с помощью каких технологий и выполнения каких функций (как удовлетворяются потребности покупателя и сколько операций включает в себя цепочка «промышленное производство-распространение») она обслуживает свой целевой рынок.

Для того, чтобы стратегическое видение и миссия организации имели управленческую ценность, необходимо четко определять сферу деловых интересов компании. Диверсифицированные компании формулируют свою миссию и определяют сферы деятельности в более общем виде, чем узкоспециализированные фирмы.

2. Стратегическое видение и миссия организации должны вдохновлять и стимулировать работников организации.

3. Своевременное определение момента, когда следует изменить стратегический курс и миссию организации. Задача предпринимателя при определении миссии фирмы состоит в том, чтобы выявить момент, когда появляющиеся возможности или угрозы в окружающей среде делают желательным пересмотр долгосрочного направления развития фирмы.

Установление целей переводит стратегическое видение и миссию организации в конкретные задачи. Они являются обязательством управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в установленное время.

Цели должны отвечать следующим требования5:

- измеримость, т.е. возможность их количественного отображения;

- наличие временных границ, т.е. дифференциация целей на две категории: краткосрочные, направленные на немедленное достижение желаемых результатов, и долгосрочные (достижение результатов в течение 3-5 лет;

- конкретность, т.е. невозможность их двоякого толкования непосредственными исполнителями;

- реальность, т.е. возможность их практического достижения:

- совместимость, т.е. недопустимость противоречий между целями всех уровней организации. Необходимо избегать формулировок, которые не определяют ни количественных, ни временных границ (максимальная прибыль, снижение издержек, повышение эффективности, увеличение объема продаж и т.д.).

В зависимости от двух типов ключевых результатов деятельности организации различают финансовые и стратегические цели. Финансовые цели - намеченные руководством цели, которые организация должна достигнуть в финансовой сфере.

К финансовым относятся следующие цели:

- увеличение темпов роста оборота, прибыли;

- повышение дивидендов;

- повышение рентабельности;

- повышение дохода на инвестированный капитал;

- повышение кредитоспособности;

- повышение цены акций;

- стабильные доходы в условиях спада и т.д.

Стратегические цели - намеченные руководством цели для усиления позиций организации и ее конкурентоспособности.

К стратегическим относятся следующие цели:

- обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли;

- увеличение доли рынка;

- улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами;

- достижение низкого уровня издержек по сравнению с основными конкурентами;

- улучшение репутации фирмы среди потребителей;

- расширение и улучшение номенклатуры продукции;

- улучшение обслуживания потребителей;

- повышение конкурентоспособности на международных рынках;

- достижение лидерства в области технологий и т.д.

Стратегические цели выражают стратегическое намерение фирмы занять определенное место в бизнесе (завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне, или на определенной нише).

Установление целей - это процесс, происходящий «сверху вниз» (от вышестоящего до нижестоящего звена) и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений своих задач для достижения общих целей организации. Такой подход позволяет из общей стратегии выделить задачи, за выполнение которых будут нести ответственность подразделения более низких уровней управления.

1.2. Влияние факторов на выбор стратегии

Формирование стратегии организации осуществляется под воздействием как внешних, так и внутренних факторов6. Влияние и взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и организации и всегда изменяется во времени.

Цель оценки внешних факторов - прогнозирование будущего состояния организации, разработка стратегий, нейтрализующих действие неблагоприятных для него факторов.

Внешние факторы (факторы макросреды).

1. Демографические: уровень рождаемости; численность населения, возрастная структура; социально-экономическая структура; структура географического заселения; средний уровень квалификации; миграция населения.

Примеры: Сокращение численности населения Англии в ХIV в. (в результате чумы) привело к сокращению спроса на продовольствие в 2 раза, в результате большая часть земель была превращена из пашни в пастбища для овец (оставшиеся в живых после чумы стали жить богаче, унаследовав капитал погибших, а следовательно, и одеваться в лучшие одежды, шерстяные), что способствовало развитию одного из главных рынков Англии - рынка шерстяных изделий.

На строительство жилья оказывает большое влияние спад рождаемости и средний возраст вступления в брак, уровень миграций населения. По данным американских экономистов спрос на жилье возрастает от 20 до 30 лет и остается приблизительно ровным после 30 лет. Падение рождаемости в США с 1965 по 1973гг. должно было привести к резкому снижению спроса на жилье начиная с 1990г. Однако рост иммиграции (около 1 млн. в год - наивысший показатель в этом веке) в этот период способствовал более плавному снижению темпов роста на жилье.

Негативное воздействие на развитие рынка жилья оказывает нежелание молодых людей вступать в брак. Так если в США в 1970г. одна из десяти женщин в возрасте 25-29 лет никогда не была замужем, то в 1987г. - одна из трех.

Рост числа пенсионеров в странах Европы и их желание жить в собственных небольших домах способствует развитию рынка жилья, так как в этом случае строительные фирмы имеют большой рынок потребителей с относительно невысокими требованиями и могут более экономно использовать землю, отведенную под строительство(в некоторых странах устанавливается ограничение на количество земли под каждым домом такого типа).

Снижение в общей численности населения доли работоспособного приводит к тому, что фирмы при разработке стратегии уделяют большое внимание обучению молодежи.

2. Технологические:

- совершенствование технологий в различных отраслях экономики и в данной отрасли;

- новые продукты;

- переработка отходов;

- принципиально новые технологии.

3. Экономические:

- темпы экономического роста;

- уровень занятости;

- изменение валютных курсов;

- темпы инфляции и др.

4. Политические:

- политическая стабильность;

- законы и правовые акты по стандартизации и метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике, охране окружающей среды и т.д.;

- налоговое законодательство;

- тарифы и ограничения внешней торговли;

- активность профсоюзов и др.

5. Социально-культурные:

- тенденции в образе жизни;

- тенденции в образовательном уровне;

- тенденции в выборе профессиональной карьеры;

- общественное мнение и др.

6. Природно-географические:

- климат;

- выход к морю, судоходным рекам, наличие крупных железнодорожных магистралей;

- наличие природных ресурсов и степень их извлечения;

- степень использования вторичных ресурсов и др.

К факторам внутренней среды относятся следующие элементы7:

1. Предприятие. Это внутренние группы организации, такие, как руководство фирмы, финансовая служба, служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, производственные подразделения, бухгалтерия. Руководство фирмы определяет общие стратегические установки и текущую политику фирмы.

2. Поставщики. Это фирмы и отдельные лица, которые обеспечивают предприятие материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. События в "среде поставщиков" могут серьезно повлиять на деятельность предприятия. Рост цен на закупаемые материалы ведет к повышению цен и на готовую продукцию. Нехватка тех или иных материалов, забастовки могут нарушить регулярность поставок и график отгрузки товаров заказчикам. В результате будут упущены возможности сбыта и подорвана репутация предприятия.

3. Маркетинговые посредники. Это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентуры. К ним относятся:

а) торговые посредники;

б) фирмы-oрганизаторы товародвижения;

в) агентства по оказанию маркетинговых услуг;

г) кредитно-финансовые организации.

4. Клиентура. Выделяют пять типов клиентурных рынков:

1) потребительский рынок - отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товары и услуги для личного потребления;

2) рынок предприятий - организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства;

3) рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для их последующей перепродажи с прибылью;

4) рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммунальных услуг, либо для передачи этих товаров и услуг тем, кто в них нуждается;

5) международный рынок - это все типы покупателей за рубежом. Каждому типу рынка присущи свои специфические черты.

5. Конкуренты. Различают четыре разновидности конкурентов:

а) Желания-конкуренты - потребности, связанные с одной нуждой. Потребитель обычно рассматривает несколько вариантов действии (например, покупку транспортного средства, поездку в Европу и т.п.).

б) Товарно-родовые конкуренты - различные способы удовлетворения какого-либо конкретного желания. Положим, потребитель решит купить транспортное средство. У него есть три варианта: покупка автомашины, мотоцикла или велосипеда. Он выберет наиболее привлекательный вариант, например велосипед.

в) Товарно-видовые конкуренты - разновидности одного и того же товара, способные удовлетворить конкретное желание покупателя. В данном случае разновидностями будут трех-, пяти- и десятискоростные велосипеды.

г) Марки-конкуренты - это разные марки одного и того же товара. Остановившись на десятискоростном велосипеде, потребитель должен выбрать конкретную марку - машину конкретного предприятия.

Конкурентные стратегии фирмы формируются в зависимости от состояния отрасли и условий конкуренции в ней, рыночной позиции и возможностей фирмы.

Приведение стратегии в соответствие со сложившимися условиями начинается с анализа состояния отрасли:

- стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелость спад);

- структура отрасли (раздробленная или концентрированная);

- характеристика каждой из пяти конкурентных сил, действующих в отрасли;

- масштабы деятельности конкурентов( национальный или мировой рынок).

Различают пять классических ситуаций в отрасли:

- конкуренция в быстрорастущих отраслях;

- конкуренция в отраслях, находящихся в стадии зрелости;

- конкуренция в отраслях, находящихся в стадии спада;

- конкуренция в раздробленных отраслях;

- конкуренция на международных рынках.


1.3. Виды стратегий

В зависимости от цели деятельности компании на рынке и типа конкурентного преимущества, которое компания пытается достичь, М.Портер предложил три варианта базовых конкурентных стратегий8:

- стратегия лидерства по издержкам;

- стратегия широкой дифференциации;

- сфокусированные стратегии низких издержек или дифференциации.

В таблице 1 представлены характерные черты этих конкурентных стратегий.


Таблица 1

Характеристика основных конкурентных стратегий

Стратегия/

Характеристика

Лидерство по издержкам

Дифференциация

Сфокусированные низкие издержки и дифференциация

Стратегическая цель

Ориентация на весь рынок

Ориентация на весь рынок

Ориентация на рыночную нишу, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка

Основа конкурентного преимущества

Издержки производства ниже, чем у конкурентов

Предоставление покупателям большей ценности за их деньги

Более низкие издержки в обслуживаемой ниши или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам

Ассортимент

Ограниченный выбор базовых продуктов (услуг) приемлемого качества

Широкий выбор товаров (услуг) и их разновидностей

Удовлетворение особых нужд целевого сегмента

Производство

Поиск путей снижения издержек без ухудшения качества и основных характеристик товара

Поиск путей по созданию товаров (услуг),имеющих более высокую ценность для покупателей

Производство товара, соответствующего данной ниши

Маркетинг

Выделение характеристик товара,

Ведущих к снижению издержек

Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить; установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию.

Увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя.

Поддержка стратегии

Разумные цены, хорошая ценность

Создание различий в характеристиках, за которые будут платить; концентрация на нескольких ключевых отличительных характеристиках, усиление их и создание репутации и имиджа товара

Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; осваивать другие сегменты или расширять присутствие на рынке за счет других товаров


Выбор конкретной стратегии конкуренции зависит от структуры стратегического потенциала, возможности расширения ресурсов фирмы, особенностей отрасли и национальной экономики в целом.

Стратегический потенциал фирмы – это совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии фирмы. Не все составляющие стратегического потенциала равнозначны по своему воздействию на уровень конкурентного преимущества. Поэтому необходимо постоянно определять на развитие каких «способностей фирмы» следует направлять ресурсы для усиления конкурентного преимущества.

Стратегия лидерства по издержкам направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара (услуг) и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При этом фирмы, использующие эту стратегию могут продавать продукцию по более низким ценам и завоевать большую долю рынка или извлекать дополнительную прибыль от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.

Пути достижения лидерства по издержкам.

1. Регулирование процесса формирования затрат путем использования основных факторов.

- Экономия или потери на масштабах производства могут быть выявлены или созданы практически в любом звене цепочки ценностей. Например, экономия в звене «производство» может быть иногда достигнута путем упрощения ассортимента и унификации продукции. Географически распределенная организация продаж дает экономию за счет роста объема региональных продаж, потому что региональные продавцы могут обеспечить больше заказов за счет сокращения времени на переезды между вызовами клиентов.

- Эффект кривой обучения и опыта. Основанная на опыте экономия издержек может происходить за счет повышения эффективности труда, передачи технологии, переоснащения машинного парка для ускорения производственных процессов, приобретения образцов конкурентов и квалифицированного изучения специалистами технологии их производства.

Выгоды от имеющегося опыта могут оставаться собственностью фирмы за счет создания или модификации производственного оборудования собственными силами, сохранения ключевых работников, ограничения распространения информации через публикации и усиления требовательности к неразглашению служебной информации.

- Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей. Наиболее простой путь установления связи - это выяснить те моменты, где, например, и поставщики и компания имеют более высокие издержки, поскольку отсутствует координация и \ или совместная оптимизация.

- Совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри предприятия. Совместные действия могут помочь обеспечить экономию на масштабах производства, сократить время по созданию новой технологии. Совместное использование ноу-хау, особенно важно тогда, когда выполняемые операции похожи друг на друга и ноу-хау могут быть переданы без изменений из одной структурной единицы в другую.

- Полная или частичная вертикальная интеграция.

- Размещение производства. От района расположения компании зависят уровень заработной платы ее сотрудников, сумма выплачиваемых налогов, стоимость электроэнергии, затраты на транспортировку, на получение и отгрузку продукции. Возможности для сокращения издержек здесь могут быть различными: изменение местонахождения предприятий, перевод офисов в более благоприятные места или изменения дислокации компании.

- Процент загрузки мощностей. Высокий уровень постоянных издержек в структуре общей себестоимости единицы продукции может быть следствием недогрузки мощностей. Чем интенсивнее используется капитал в бизнесе, тем большее значение приобретает этот показатель.

2. Совершенствование цепочки ценностей.

- упрощение разработки товара;

- предлагать покупателю только простые, без излишеств товары (услуги);

- реинжиниринг основных производственных процессов с целью сокращения необходимых производственных шагов и неэффективных действий;

- использование более простой и рациональной технологии, более дешевого сырья, материалов и комплектующих изделий;

- использование продаж непосредственно конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают часто неоправданные, большие издержки и прибыли оптовой и розничной торговли;

- перенос производственных мощностей ближе к потребителю или поставщику;

- достижение большей экономической эффективности вертикальной интеграции «вперед и назад» по сравнению с конкурентами.

Условия достижения лидерства по издержкам:

- спрос эластичен по цене;

- все фирмы отрасли производят стандартную продукцию широкого потребления, поэтому место на рынке определяется успехом в ценовой политике;

- различия в товарных марках мало значимы для покупателей, так как их затраты по использованию однотипных товаров различных фирм незначительны;

- большинство покупателей используют продукт одинаковым способом и поэтому имеют общие покупательские требования к продукту;

- наличие большого количества покупателей, оказывающих большое влияние на снижение цены.

Риски стратегии достижения лидерства по издержкам:

- увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;

- появление у конкурентов новых технологий, способствующих снижению издержек;

- имитация конкурентами методов работы лидера по издержкам;

- невозможность своевременно уловить изменение предпочтений потребителей, необходимость замены продукции;

- рост издержек в результате инфляции;

- появление новых, более совершенных товаров.

К компаниям, реализовавшим стратегию лидерства по издержкам, относятся: Lincoln Electric - в сварочном оборудовании, BIC - в производстве шариковых ручек, Black and Decker - инструментов, Ford - сверхтяжелых грузовиков, General Electric - бытовых приборов.

Стратегия дифференциации становится привлекательной, когда потребности покупателей уже не удовлетворяются стандартными товарами. Сущность стратегии дифференциации состоит в способности фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность товара (услуги) для покупателя по сравнению с конкурентами.

Пути достижения конкурентного преимущества (или создания покупательской ценности):

1. Разработка характеристик и особенностей товара (услуг), которые снижали бы затраты покупателя по его использованию:

- сократить выбрасываемые покупателем ненужные отходы и материалы (например, организовать прием от покупателей тары, упаковки после использования товара, продажа замороженных овощей и ягод и т.д.);

- сократить затраты труда покупателя на обучение по использованию того или иного товара;

- сократить затраты времени покупателя по обслуживанию (например, холодильники с автоматической разморозкой, возможность использования узлового метода ремонта вместо замены отдельных запасных частей);

- сократить затраты покупателей по хранению (поставка «точно в срок»);

- сократить затраты покупателей по уничтожению отходов и по контролю за загрязнением (сбор отходов и их последующая переработка);

- сократить затраты покупателей по материально-техническому обеспечению (например, компьютеризованная система приема заказов и выписки счетов);

- снизить затраты на обслуживание и ремонт (например, японская видеотехника, немецкая бытовая техника обладают исключительной надежностью);

- снизить затраты на ремонт в случае внезапной поломки (установление более длительных сроков гарантийного периода);

- сократить потребность покупателя в других товарах или услугах(например, в электроэнергии, в бензине, в организации контроля ,в доставке корреспонденции и т.д.);

- снизить затраты покупателя на технический персонал (например, бесплатная установка и техническое обслуживание при покупке компьютерных программ) и т.д.

2. Разработка характеристик и особенностей товара (услуги), которые повышали бы результативность его использования потребителем:

- предлагать покупателям продукцию с большими возможностями, долговечную, удобную или более легкую в использовании;

- предоставить покупателям возможность дополнить товар (например, выпуск дополнительных насадок к пылесосу, миникультиватору, миксеру и т.д.) или получить более совершенную модель взамен использованной;

- сделать товар чище и изящней;

3. Разработка характеристик и особенностей товара, которые подчеркивали бы статус, имидж, значимость, определенный стиль, исключительность положения и образ жизни (Rolex, Gucci, Bally), повышали бы чувство надежности (выпуск шин, повышающих надежность автомобиля на мокром асфальте) и т.д.

Успешная дифференциация позволяет фирме:

- установить повышенную цену на товар (услугу);

- увеличить объем продаж;

- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Таблица 2

Виды дифференциации

Вид дифференциации

Определение

Пример использования

Продуктовая

Дифференциация

Предложение товаров с характеристиками и(или) дизайном лучшими, чем

У конкурентов

В пищевой промышленности при производстве молочной продукции, кондитерских, макаронных изделий

Сервисная

Дифференциация

Предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующим продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов)

Фирмы торгующие компьютерами предоставляют покупателю выбрать приемлемый для себя срок обслуживания;

Бесплатная доставка и гарантийное обслуживание при покупке бытовой техники

Дифференциация персонала

Наем и обучение персонала,

Который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.


Банковская деятельность, супермаркеты, фирменные магазины,

Туристические фирмы.

Дифференциация имиджа

Это создание имиджа организации и(или) продуктов, с лучшей стороны, отличающего их от конкурентов.

Продукция завода»Кристалл»,пивоваренной компании «Балтика»,кондитерской фабрики «Красный Октябрь» и др.

Условия достижения дифференциации продукции (услуг):

- продукция имеет много отличительных характеристик, которые выделяются и ценятся потребителями;

- в отрасли преобладает неценовая конкуренция;

- существует большая группа покупателей, которая считает выделенные характеристики ценными для себя и готова заплатить за них повышенную цену;

- если подход компании к дифференциации не может быть легко скопирован и без привлечения больших затрат применен конкурентами;

Риски стратегии дифференциации:

- издержки по проведению дифференциации не покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар (услуги);

- фирма не понимает или не знает, что для покупателя является ценным в товаре;

- фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции.

В отличие от стратегий лидерства по издержкам и дифференциации сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка (рыночную нишу или целевой сегмент).

Ниша рынка или целевой сегмент может быть определена исходя из географической уникальности, специальных требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для участников данной ниши (например, рынок гостиничных услуг состоит из различных покупательских сегментов с различными предпочтениями клиентов и их возможностями оплачивать услуги; предприятия на рынке пассажирских авиатранспортных услуг специализируются как на перелетах внутри страны на короткие, длинные дистанции, так и на международных и др.)

Условия привлекательности стратегии фокусирования:

- требования покупателей к конкретному товару различны (потребность покупателей в одежде различных размеров);

- не существует других конкурентов, пытающихся специализироваться в данном сегменте;

- у фирмы нет возможностей работать на более широком сегменте или рынке в целом;

- фирма имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в данном сегменте;

- фирма может защитить себя от конкурентов благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Риск использования стратегий фокусирования:

- рыночная ниша становится привлекательной для конкурентов;

- слишком большие различия в ценах специализированных фирм и фирм, работающих на всем рынке могут привести к отказу потребителей от преимуществ специализированного товара;

- требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространяться на весь рынок и т.д.

В последнее время появились «гибридные» стратегии, позволяющие компании сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации (выпуск продукции среднего качества по цене ниже средней, либо продукции высокого качества по средней цене).

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям. В крупных диверсифицированных компаниях стратегия разрабатывается на 4-х различных организационных уровнях:

- Корпоративная стратегия (для компании и сфер ее деятельности в целом);

- Стратегия бизнеса (для каждого отдельного вида деятельности компании);

- Функциональная стратегия(для каждого функционального направления определенной сферы деятельности -производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.);

- Оперативная стратегия (для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных направлений).

На одноотраслевом предприятии корпоративный уровень стратегии отсутствует.


Таким образом, в заключение первой главы можно сделать следующие выводы:

1) Стратегия – это выбор компанией ключевых направлений своего развития, постановка глобальной цели с дальнейшей выработкой путей ее достижения.

2) Формирование стратегии осуществляется под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: демографические, технологические, экономические, политические, социально-культурные, природно-географические. К внутренним факторам относятся: организация (предприятие); поставщики; маркетинговые посредники; клиентура; конкуренты; контактные аудитории.

3) В зависимости от цели деятельности компании на рынке и типа конкурентного преимущества, которое компания пытается достичь, выделяются три варианта базовых конкурентных стратегий: стратегия лидерства по издержкам; стратегия широкой дифференциации; сфокусированные стратегии низких издержек или дифференциации.

4) В крупных диверсифицированных компаниях стратегия разрабатывается на 4-х различных организационных уровнях: Корпоративная стратегия; стратегия бизнеса; функциональная стратегия; оперативная стратегия.


II. Методика анализа и разработки стратегии

2.1. Принципы (закономерности) методологии стратегического планирования

Стратегическое планирование, его логика опирается на определенные закономерности, получившие название принципов планирования9. Под принципом планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, так и самой практики планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.

Так как стратегическое планирование является центральным элементом системы управления обществом, фирмой, для него также общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым относят10:

1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики.

2. Принцип единства централизма и самостоятельности.

3. Принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений.

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений.

Применительно к стратегическому планированию названные принципы управления имеют следующее содержание.

1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики. Содержанием этого принципа является требование, согласно которому разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной к реализации соответствующими субъектами управления.

2. Принцип единства централизма и самостоятельности. Сущность этой закономерности стратегического планирования состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывать их интересы, а с другой - обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении.

Соотношение между централизмом и самостоятельностью носит конкретно-исторический характер, то есть может изменяться в зависимости от задач и особенностей развития страны в тот или иной период времени, в зависимости от внешних и внутренних условий.

3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ и планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:

а) действия всей системы законов развития общества;

б) глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники;

в) на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы, корпорации на своевременное техническое перевооружение, реконструкцию и обновление производства, восприимчивость к научно-техническому прогрессу, быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;

г) обеспечение в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

д) повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических программ и планов;

е) постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов;

ж) обеспечение комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования.

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении заданий стратегических программ и планов.

Кроме охарактеризованных выше общих принципов управления стратегическое планирование опирается на три специфических или локальных принципа. В состав этой группы принципов стратегического планирования входят:

1. Обеспечение оптимальной пропорциональности на основе выделения ведущих звеньев.

2. Принцип единства и комплексности прогнозов, стратегических программ и планов.

3. Принцип единства процесса разработки, обеспечения возможности выполнения и проверки выполнения программ и планов.

1. Сущность принципа обеспечения оптимальной пропорциональности на основе выделения ведущих звеньев состоит в планомерном, сознательном формировании соответствующими субъектами управления пропорций, соответствий между структурными элементами управляемой подсистемы, исходя при этом из определенного критерия оптимальности.

Ведущее звено стратегической программы, плана - это наиболее важные для функционирования в перспективе объекта стратегического планирования его структурные элементы, обеспечивающие достижения стоящих перед ним стратегических целей, решение ключевых проблем.

Объективной основой данного принципа является относительная ограниченность ресурсов в каждый данный момент времени, которыми располагает общество, хозяйствующие субъекты и которые могут быть использованы для удовлетворения производственных и непроизводственных потребностей. Поэтому возникает необходимость предпочтения одних перед другими на основе шкалирования и ранжирования.

2. Принцип единства и комплексности прогнозов, стратегических программ и планов. Объективной основой данного принципа является единство воспроизводственного процесса в рамках фирмы, региона, страны в целом, существование единого экономического пространства, единого рынка с присущей ему инфраструктурой.

Единство различных плановых документов может быть формальным и обеспечиваться в таком случае едиными формами, показателями, таблицами, способами расчета показателей. Оно может быть материальным, опираться на конкретные ресурсы, необходимые для выполнения заданий.

Комплексность прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов обеспечивается в результате учета в процессе их составления всех внешних и внутренних факторов, определяющих развитие объекта стратегического планирования. Комплексность стратегических прогнозов, программ и планов означает так же многоаспектный характер работы над плановыми документами, отражение в них многомерности окружающего объект планирования мира.

3. Принцип единства процесса разработки, обеспечения возможности выполнения и проверки выполнения стратегических программ и планов. Его содержание состоит в том, что разработчики проектов программ и планов должны в процессе их составления стремиться обеспечить внутреннюю согласованность всех разделов и показателей этих плановых документов, точность плановых расчетов, а также возможность их последующей проверки.

Проверка выполнения намеченных целей, задач, показателей призвана решить следующие четыре важные проблемы:

а) выявить ошибки, допущенные в процессе стратегического планирования;

б) вскрыть неиспользованные ресурсы, возможности, не учтенные ранее или вновь возникшие, и включить их в воспроизводственный процесс;

в) обнаружить сложившиеся или складывающиеся диспропорции, несоответствия в планируемом объекте и принять неотложные меры по их устранению;

г) выявить новые потребности, возникшие уже выходе выполнения плановых заданий и отыскать необходимые ресурсы, требующиеся для их удовлетворения.

2.2. Методологические подходы в системе методологии стратегического планирования

 

В системе методологии стратегического планирования, в процессе разработки прогнозов, стратегических программ и планов, все большее значение начинают приобретать методологические подходы. Под методологическим подходом понимается единое, целостное направление использования логики, принципов и методов стратегического планирования в ходе разработки прогнозов, проектов стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов. Поэтому являются ошибочными встречающиеся в специальной литературе взгляды, в соответствии с которыми методологический подход отождествляется с каким-то особенным методом планирования (например, программно-целевым методом, нормативным).

Можно говорить о фактическом применении в практике современного стратегического планирования системного подхода в таких его модификациях как:11

1) системно-комплексный подход;

2) системно-программный (программно-целевой) подход;

3) системно-мультипликационный подход;

4) системно-нормативный подход;

5) системный режим экономии подход;

6) системно-динамический подход.

Системный подход представляет собой форму приложения теории познания и диалектики к исследованию процессов, происходящих в природе, обществе, мышлении. Его сущность состоит в реализации требований общей теории систем, согласно которой каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться как большая и сложная система и, одновременно, как элемент более общей системы. Развернутое определение системного подхода включает также обязательность изучения и практического использования следующих 8 его аспектов:

1. Системно-элементного или системно-комплексного, состоящего в выявлении элементов, составляющих данную систем Во всех социальных системах можно обнаружить вещные компоненты (средства производства и предметы потребления), процессы (экономические, социальные, политические, духовные и т.д.) и идеи -научно осознанные интересы людей и их общностей.

2. Системно-структурного, заключающегося в выяснении внутренних связей и зависимостей между элементами данной системы и позволяющего получить представление о внутренней организации (строении) исследуемого объекта.

3. Системно-функционального, предполагающего выявления функций, для выполнения которых созданы и существуют соответствующие объекты.

4. Системно-целевого, означающего необходимость научного определения целей исследования, их взаимной увязки между собой.

5. Системно-ресурсного, заключающегося в тщательном выявлении ресурсов, требующихся для решения той или иной проблемы.

6. Системно-интеграционного, состоящего в определении совокупности качественных свойств системы, обеспечивающих ее целостность и особенность.

7. Системно-коммуникационного, означающего необходимость выявления внешних связей данного объекта с другими, то есть, его связей с окружающей средой.

8. Системно-исторического, позволяющего выяснить условия во время, возникновения исследуемого объекта, пройденные им этапы, современное состояние, а также возможные перспективы развития.

Системно-комплексный подход - конкретизация и приложение системного подхода применительно к различным социальным системам (комплексам). В качестве систем-комплексов выступают коммерческие организации и их объединения, региональные совокупности, сферы жизнедеятельности общества, общество в целом. Каждый такой комплекс рассматривается как сложная динамическая система и как компонент более высокой по уровню системы. При этом берутся в органическом единстве элементный, структурный, функциональный, целевой, ресурсный, интегративный, коммуникативный и исторический аспекты.

Системно-программный (программно-целевой) подход - конкретизация и приложение системного подхода применительно к решению локальных крупных научных, технических, социальных, экономических, экологических и иных проблем, возникающих перед соответствующими объектами стратегического планирования. Важнейшие характерные черты системно-программного подхода: единство четкой целевой ориентации, комплексности намечаемых мероприятий, определенности сроков их осуществления, адресности и указания источников ресурсов.

Системно-мультипликационный подход (лат. мультипликация -умножение) конкретизация и приложение системного подхода к исследованию процессов, связанных с возникновением и мультипликацией эффектов, образующихся в разных подсистемах общества. Для системно-мультипликационного подхода характерны следующие три важные особенности: а)мультипликционный эффект должен постоянно нарастать и умножаться. Он реализуется в случаях, когда данное нововведение (новый метод производства, изменение в организации производства, совершенствование технологии и т.д.), осуществленное в определенной части соответствующей подсистемы, вызывает эффект, который распространяется, как правило, по цепочке подсистемы в остальные ее части, соответственно умножаясь при переходе от одной подсистемы к другой. Этот эффект может мультиплицироваться, умножаться последовательно, по мере развития самой системы; б) мультипликационный эффект - это совместный эффект. Он несравнимо больше, чем суммарный эффект системы» важными его чертами является совместность и одновременность; в) мультипликационный эффект является интегральным эффектом в том смысле, что он одновременно и метрический (измеряемый) эффект в области производства и неметрический эффект в области культуры, идеологии, духовных ценностей.

Системно-нормативный подход обычно реализуется в следующих трех важнейших направлениях: а) установление социальных ориентиров, основанное на формулировании в стратегических программах и планах целевых установок, предусматривающих достижение определенного уровня состояния общественной системы; б) использование в управлении производством в других сферах системы норм. Под нормой понимается научно обоснованная мера общественно-необходимых затрат ресурса на изготовлении единицы продукции (выполнение работы) заданного качества в условиях базисного или планируемого периода; в) разработка и использование системы нормативов. Норматив - поэлементная составляющая нормы.

Системный - режима экономии подход используется для разработки мероприятий и определению заданий по экономии, а также по эффективной замене одних ресурсов другими, устаревших технологий более прогрессивными и производительными.

Системно-динамический подход состоит в том, что решая любую проблему стратегического планирования, ставя задачи перед различными его объектами, планирующие органы должны исходить из того, насколько реализация подготавливаемых ими решений будет способствовать экономическому и социальному прогрессу страны, ее отдельных подсистем, а также усилению динамичности и эффективности функционирования коммерческих организаций.


2.3. Методы исследования в дипломной работе

Для разрешения вопросов исследований автор предполагает использовать следующие исследовательские методы.

Для поиска ответа на первый вопрос исследования: Кто наши покупатели? – автор провела анализ на основе официальных статистических данных с использованием внешних источников, а также на основе собственного наблюдения и личного интервьюирования.

Это исследование автор проводила с целью сбора информации, необходимой для лучшего определения проблем и выдвигаемых предположений, в рамках которых ожидается реализация маркетинговой деятельности, а также для уточнения терминологии и установления приоритетов среди задач исследований.

Под вторичными данными понимаются любые данные, которые уже были собраны в целях, не связанных с текущей задачей. Основные отличия между первичными и вторичными данными приведены в таблице 3.


Таблица 3

Сравнение первичных и вторичных данных.

Первичные данные

Вторичные данные

Цель сбора

Для текущей задачи

Для других задач

Процесс сбора

Очень сложный

Быстрый и простой

Стоимость сбора

Высокая

Сравнительно низкая

Период сбора

Долгий

Короткий

Как видно из таблицы 2, главными преимуществами использования вторичных данных являются время и деньги, которые можно сэкономить. Малхотра утверждает, что «хотя крайне редко вторичные данные дают все ответы для нестандартной исследовательской задачи, анализ вторичных данных всегда должен быть первым шагом к решению задачи маркетинговых исследований».

Ценность вторичных данных ограничена их степенью пригодности для решения текущей задачи исследования и их точностью. Цели, природа и методы, использовавшиеся для сбора данных, могут быть несовместимы с текущей ситуацией. Кроме того, вторичные данные могут иметь недостаточную точность, несовместимые единицы измерения или малую оперативность.

Существует два основных типа источников вторичных данных: внешние и внутренние (рис. 1). Внутренние данные собраны внутри той организации, для которой проводится исследование, в то время как внешние данные собраны источниками вне этой организации.

Рис. 1. Классификация вторичных данных

Целью первой части исследования (изучение вторичной информации) автор видела в получении информации о целевой аудитории, с которой осуществляла свою деятельность, исследуемая компания.

Вторую часть данного исследования автор предполагала провести в форме личного интервьюирования.

Целью данного исследования автор ставила получение характеристик целевой аудитории.

В конечном итоге смысл исследования по первому вопросу на основе имеющегося опыта, автор видела в оценке выявлении радиуса обслуживания клиентов.

Для поиска ответа на второй вопрос исследования: Кто наши конкуренты? – автор провела два частных исследования. В первом исследовании автор осуществила экспертное оценивание весомых характеристик точек розничной торговли как критериев выбора, осуществляемого покупателями с использованием модели множества характеристик. Во втором исследовании, носящим качественные оценки характеристик магазина, автор выявила прямых конкурентов компании Таймырторг и определила их ключевые компетенции, а также проанализировала уровни известности розничных точек.

Кроме того, при осуществлении исследования автор использовала разведочный метод с привлечением фокус - групп (торговые представители, поставщики, бывшие сотрудники).

Общий смысл исследования по второму вопросу автор видела в получении информации о своих конкурентах, занимаемой доле рынка, предложениях основных конкурентов и об их маркетинговой стратегии.

Для поиска ответа на третий вопрос исследования: Возможна ли реализация стратегии расширения? – автор использовала описательное исследование на основе теории конкурентных стратегий М.Портера.

Описательное исследование - маркетинговое исследование, направленное на описание маркетинговых проблем, ситуаций, рынков. При проведении данного вида исследований обычно ищутся ответы на вопросы, начинающиеся со слов: Кто, Что, Где, Когда и Как. К основным типам описательных исследований относятся исследования потребительского восприятия и поведения потребителей, исследование продаж и т.д.

В результате данного этапа автор предполагала получить информацию о стратегических возможностях, достижениях и направлении деятельности компании.

Для оценки факторов внешней среды использовалась методология PEST-анализа12. PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок для организации. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Для оценки внутренней среды использовался SWOT-анализ. SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы)13. Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила компании может заключаться в большом опыте, навыках, достижениях, которые дают преимущества на рынке (лучшие товары и обслуживание, совершенная технология, товарная марка), являться результатом создания альянса или совместного предприятия.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, чего ей не удается сделать или то, что ставит ее в неблагоприятные условия.

Этот анализ можно представить в виде стратегического баланса, в котором сильные стороны - актив, а слабые - пассив. Задача состоит в том, как использовать сильные стороны и склонить стратегический баланс в сторону активов. Сильные стороны могут быть использованы в качестве основы для формирования стратегии и конкурентного преимущества, которая, в свою очередь, должна быть направлена на устранение слабых сторон.

При разработке стратегии надо опираться на то, за счет чего компания преуспевает: ее опыт, сильные стороны, главные достоинства и важнейшие конкурентные возможности. Главными достоинствами компании могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; способность находить удачные места для розничной продажи товаров; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров Стратегию компании во многом определяют рыночные возможности. Оценивая возможности отрасли, необходимо учитывать, что интересы отрасли и интересы компании не всегда совпадают. Не каждая компания имеет достаточно прочные позиции , чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Слабые и сильные стороны компании, а так же способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются возможности отрасли, обеспечивающие максимальный рост прибыли , способствующий приобретению наибольших конкурентных преимуществ, и являющиеся приемлемыми в финансовом отношении. Для благосостояния фирмы определенные факторы внешней среды могут представлять угрозу: появление более дешевых технологий, производство новых продуктов, проникновение в отрасль иностранных конкурентов с низкими издержками, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют, возможность поглощения более крупной фирмой, повышение процентных ставок и др. Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Таким образом, swot - анализ оценивает сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы ей, а так же позволяет сделать выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 2: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.


Внутренние

Сильные стороны

Слабые стороны


Внутренние элементы, напрямую относящиеся к рассматриваемым покупателям. Должны быть максимально сужены


Внешние

Возможности

Угрозы


Внешние элементы, относящиеся к различным сферам среды, таким как законодательство, политика, регулирование, общество, экономика, технология


Рис. 2. SWOT-анализ

В таблице 4 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 4

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости(W):

Четко проявляемая компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратеги

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технология и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов

Расширение диапазона возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Благодушие конкурентов

Ожесточение конкуренции

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены 

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Таким образом, в заключение второй главы можно сделать следующие выводы:

1) Основными принципами методологии стратегического планирования являются: принцип единства экономики и политики при приоритете политики; принцип единства централизма и самостоятельности; принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений; принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений.

2) В практике стратегического управления используются следующие методы: системно-комплексный подход; системно-программный (программно-целевой) подход; системно-мультипликационный подход; системно-нормативный подход; системный режим экономии подход; системно-динамический подход.

3) При анализе стратегии предприятия целесообразно использовать: методы сбора и обработки информации; методы анализа факторов внешней и внутренней среды (PEST-анализ и SWOT-анализ); модель пяти конкурентных сил М. Портера.



III. Анализ стратегии и предложения по развитию на примере ООО «Таймырторг»

3.1. Краткая характеристика предприятия

Компания ООО «Таймырторг» находится в г. Дудинке Красноярского края с населением 38000 человек. Основной деятельностью компании является розничная торговля. Предприятие вышло на рынок в 2001 году, и было одним из первых магазинов - самообслуживания. Компания владеет двумя магазинам с торговой площадью 120 кв.м каждый. Оборот компании 90 млн. рублей. В штате насчитывает 29 человек.

Организационная структура компании отражает основные направления ее деятельности и показана на рис. 3.


Рис. 3. Организационная структура предприятия

На данный момент ООО «Таймырторг» входит в число лидеров по продажам в регионе, так как имеет прямую связь с поставщиками, разнообразный ассортимент товаров (широкий и глубокий ассортимент, позволяющий удовлетворить практически любые потребности покупателей), самообслуживание (возможность внимательно рассмотреть каждый из предлагаемых товаров ускоряет процесс совершения покупки), низкие цены, удобное месторасположение, прямую парковку, ежедневный многочасовой график работы.

В 2009 году, анализируя деятельность компании, учитывая появление новых участников локального рынка и свои возможности, компания решила осуществить переход на новый формат – «дискаунтер».

Переориентирование на новый формат позволило компании увеличить покупательскую способность за счет высокой оборачиваемости.

Ключевыми характеристиками компании является цена товара и его качество, которые создают устойчивые отличительные признаки, усиливают позицию компании «ориентирующейся на ценность» и обеспечивают ей долгосрочную лояльность клиентов. В ценовой стратегии низких цен участвуют постоянные поставщики, с которыми сложились прочные отношения и которые удовлетворяют всем требованиям компании: условия платежей, наличие системы скидок, сроки выполнения заказов, качество товаров, необходимые объемы, регулярный ассортимент товаров, своевременную доставку.

В компании большое внимание уделяется маркетинговым исследованиям, которые включают не только выявление различных запросов потребителей и их максимальную удовлетворенность, связанную с ценой и качеством продуктов, а также проводится постоянная работа над индивидуальностью и фирменным стилем компании.

Компания внедрила систему электронного учета продаж (Штрих М), чтобы реагировать и тщательно отслеживать движение товаров. Кроме того, компания старается минимизировать расходы, связанные с доставкой товара: важным условием договора с поставщиками является доставка.

Компания детально изучает рынок с целью выявления сегмента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка компания конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов.


3.2. Анализ внешней и внутренней среды

Анализ внешней и внутренней среды компании целесообразно провести с использованием методологии PEST и SWOT-анализа.

PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок для организации. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

1. Политические факторы. Нестабильность политической ситуации может оказать негативное влияние на деятельность ООО «Таймырторг» в целом. Несмотря на то, что в последние годы был проведен ряд позитивных реформ, политическая обстановка в целом остается нестабильной. Существуют противоречия между федеральными, региональными и местными властями, разграничение компетенции между РФ, субъектами РФ и муниципальными образованиями является нечетким. Не до конца ясны пределы полномочий федеральных и региональных властей при их совместной компетенции. Это может привести к принятию противоречивых правовых актов на федеральном и региональном уровнях, затрагивающих деятельность ООО «Таймырторг». Несогласованность в действиях органов государственной власти затрудняет долгосрочное планирование и вызывает неопределенность в деятельности компании, что может препятствовать эффективной реализации стратегии ООО «Таймырторг».

2. Экономические факторы. Российская Федерация является государством с развивающейся экономикой. Для стран с развивающейся экономикой характерны постоянные спады и подъемы, экономическая ситуация не является стабильной. В настоящее время в связи с мировым финансовым кризисом экономическая ситуация в России является нестабильной, а именно, сохраняется высоким уровень инфляции, остаются нестабильными цены на нефть и газ на мировом рынке, в связи с чем наблюдается нестабильность курса рубля по отношению к мировым валютам, дефицит бюджета, падение показателя валового внутреннего продукта.

Банковская система Российской Федерации остается не развитой. Кризис банковской системы, банкротство любого из банков, в котором у ООО «Таймырторг» имеются денежные средства, может привести к потере части средств и повлечь частичное ограничение осуществления компанией банковских операций на территории Российской Федерации. Наступление указанного риска может оказать негативное влияние на деятельность предприятия.

Экономическая нестабильность в России может оказать неблагоприятное воздействие на потребительский спрос, что существенным и неблагоприятным образом может повлиять на ООО «Таймырторг».

Любой из рисков, указанных ниже, которым была подвержена российская экономика в прошлом, может существенным образом отразиться на деятельности ООО «Таймырторг». В прошлом российская экономика, в частности, страдала от следующих негативных явлений:

- значительного снижения валового внутреннего продукта;

- гиперинфляции;

- нестабильности валюты;

- высокого уровня государственного долга по отношению к валовому внутреннему продукту;

- отсутствие эффективной процедуры банкротства;

- широкого использования бартера и неликвидных векселей в расчетах по коммерческим сделкам;

- широкой практики уклонения от уплаты налогов;

- роста теневой экономики;

- устойчивого оттока капиталов;

- высокого уровня коррупции и проникновения организованной преступности в экономику;

- значительного повышения полной и частичной безработицы; и

- низкого уровня жизни значительной части российского населения.

В 2010 году розничная торговля развивалась значительно динамичнее, чем в 2009 году. Прирост оборота розничной торговли составил 4,4%, тогда как в 2009 году снижение составляло 4,9 процента. Опережающий рост оборота розничной торговли был характерен для всех кварталов.

В течение 2010 года наметилась тенденция наращивания объема оборота общественного питания, и по итогам 2010 г. он увеличился по сравнению с 2009 г. на 1,4 процента.

3. Социальные факторы. Спрос на российском рынке характеризуется неравномерностью с ярко выраженными периодами подъемов и спадов. Пик потребительского спроса наблюдается в канун празднования Нового Года – в период с ноября по конец декабря.

Результаты обследования, проведенного Росстатом в IY квартале 2010 г., свидетельствуют о некотором повышении уровня потребительской уверенности населения. Рост индекса потребительской уверенности обусловлен положительными сдвигами в оценке населением произошедших и ожидаемых изменений в экономике России. Произошедшие изменения в потребительских ожиданиях населения повлияли на использование доходов. В 2010 г. при росте объема денежных доходов населения по сравнению с 2009 г. на 11,1%, средства, израсходованные на покупку товаров, выросли на 11,5%, тогда как сбережения только на 4,0 процента. В структуре использования денежных доходов населения за 2010г. доля потребительских расходов составила 69,8% всех денежных доходов населения, из них расходы на покупку товаров – 54,4% (в 2009 г. – 69,5% и 53,7% соответственно).

Складывающаяся ситуация, под воздействием тенденции смещения фокуса потребительских предпочтений в пользу покупок продуктов питания и более дешевых товаров повседневного спроса, оказала влияние на динамику продаж товаров продовольственной и непродовольственной групп.

В 2010 г. оборот пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями развивался более динамично, чем непродовольственными товарами и по сравнению с 2009 годом увеличился на 5,1%, тогда как оборот непродовольственных товаров всего на 3,8 процента.

Вместе с тем, следует отметить, что восстановление кредитования физических лиц, начиная с апреля, способствовало наращиванию объемов продаж крупных покупок, что подтверждается и исследованиями Росстата. За январь-октябрь 2010 г. кредиты, предоставленные физическим лицам, выросли на 10,2% и их общий объем составил 3938,1 млрд. рублей.

Ассортиментная структура продаж товаров в январе-сентябре 2010 года (в фактических ценах) по сравнению с соответствующим периодом 2009 года остается стабильной. Наибольший удельный вес по-прежнему занимают мясо (включая мясо домашней птицы и дичи), продукты и консервы из мяса (8,3%), верхняя одежда (6,9%), бензины автомобильные (5,7%), легковые автомобили (4,8%), фармацевтические, медицинские и ортопедические товары (3,4%), молочные продукты (3,5 процента).

На рынке алкогольной продукции продолжается тенденция сокращения объемов реализации. За 2010 год населению было реализовано 126,8 млн. декалитров (в абсолютном алкоголе) алкогольных напитков и пива, что составило 97,8% к 2009 году. Снижение реализации произошло за счет уменьшения продаж водки и ликероводочных изделий на 4,9%, виноградных и плодовых вин – на 1,9%, пива – на 2,8 процента. Вместе с тем, с начала года более динамично по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. растут объемы реализации коньяка, шампанских и игристых вин. Так, за 2010 г.объем продажи коньяка увеличился на 4,6% (2009 г. снижение на 1,6%), шампанских и игристых вин – на 1,8% (снижение на 2,1 процента).

На рынке алкогольных напитков доля менее крепких напитков постепенно повышается по сравнению с водкой и прочими крепкими напитками.

4. Технологические факторы. Основным негативным последствием экономического кризиса для российского сектора торговли наряду с сокращением спроса стало и существенное сокращение инвестиций. В 2009 году инвестиции в основной капитал (в фактических ценах), направленные на развитие розничной торговли, составили 96,5 млрд. руб. и сократились по сравнению с 2008 г. на 31,8 процента. Продолжилось оно и в 2010 году и за январь-сентябрь 2010 г. снижение составило 8,1 процента.

Если иностранные инвестиции в сектор торговли в 2009 г. составили 22,8 млрд. долларов США и упали на 4,7% по сравнению с 2008 годом, то за январь-сентябрь 2010 года – на 46,6% к соответствующему периоду 2009 года.

Снижение объемов инвестиций привело к значительному сокращению ввода в действие торговых предприятий. За 2009 г. введены в действие торговые предприятия площадью 2,4 млн. кв. метров, что на 30,4% меньше, чем в 2008 году, а за январь-сентябрь 2010 г. - на 21,4% к соответствующему периоду 2009 года.

Значительное сокращение строительства новых торговых объектов и замедление ввода в эксплуатацию уже строящихся является одной из основных причин замедления роста оборота розничной торговли, снижения остроты конкуренции в отрасли, замедления роста эффективности торговых компаний, качества обслуживания в торговле, а также увеличения рисков завышения цен в регионах с недостаточной обеспеченностью торговыми площадями.

Любое планирование начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге.

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы)14. Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

Составим соответствующие таблицы возможностей для анализируемого предприятия (табл. 5) угроз (табл. 6) , сильных и слабых сторон (табл. 7) и матрицу SWOT (табл. 8).

Таблица 5

Матрица возможностей

Оценка вероятности использования благоприятной ситуации

Ожидаемое позитивное влияние

Сильное (I)

Умеренное (II)

Малое (III)

Высокая (1)

Прямые связи с поставщиками

Экономический рост в стране, рост спроса на услуги высокого качества

Средняя (2)

Расширение рынка сбыта и увеличение объемов реализации услуг, за счет увеличения числа постоянных клиентов

Активизация рекламной деятельности

Низкая (3)


Ослабление рыночной конкуренции

Наибольшее влияние на возможности ООО «Таймырторг» оказывают: прямые связи с поставщиками, расширение рынка сбыта, активизация рекламной деятельности, рост спроса на услуги высокого качества качество продукции, ослабление рыночной конкуренции, которое вызвано сокращением числа аналогичных магазинов в период кризиса.

Таблица 6

Матрица угроз

Оценка вероятности реализации угрозы

Возможные негативные последствия

Разрушение (I)

Критическое состояние (II)

Тяжелое состояние (III)

«Легкие ушибы» (IV)

Высокая (1)


Законодательные ограничения рекламной деятельности


Средняя (2)


Существенное изменение алгоритмов поисковых систем

Обострение конкуренции на рынке


Низкая (3)

Потеря части постоянных клиентов

Отток высококвалифицированных работников


Наибольшее влияние на возможности ООО «Таймырторг» по продвижению своей продукции оказывают: ограниченность финансовых ресурсов, зависимость компании от постоянных клиентов или приверженности покупателей к данной фирме, конкуренция на рынке, риск изменения алгоритмов поисковых систем и как следствие снижение позиций сайта в результатах поисковой выдачи. Выход экономики из кризиса будет способствовать увеличению числа конкурентов и обострению конкуренции на рынке. Отток высококвалифицированных работников может негативно сказаться на эффективности.

Таблица 7

Сильные и слабые стороны организации


Сильные стороны

Слабые стороны

1

Наличие высокопрофессиональных работников

Недостаточная эффективность рекламы

2

Высокое качество предлагаемых товаров и услуг

Ограниченность финансовых ресурсов

3

Известность торговой марки


К сильным сторонам компании относятся: наличие высокопрофессиональных работников, высокое качество предлагаемых товаров и услуг, известность торговой марки. Слабые стороны - недостаточная эффективность рекламы и ограниченность финансовых ресурсов.

На основании данных о возможностях, угрозах, сильных и слабых сторон можно составить матрицу SWOT (табл. 8).

Таблица 8

Матрица SWOT


Возможности
  1. Прямые связи с поставщиками
  2. Экономический рост в стране, рост спроса на услуги высокого качества
  3. Расширение рынка сбыта и увеличение объемов реализации продукции
  4. Ослабление рыночной конкуренции
Угрозы
  1. Законодательные ограничения
  2. Обострение конкуренции на рынке
  3. Потеря крупных клиентов
  4. Отток высококвалифицированных работников
Сильные стороны
  1. Наличие высокопрофессиональных работников
  2. Высокое качество продукции
  3. Известность бренда


I. «Сила и возможности»

высокое качество товаров и услуг - установление прямых связей с поставщиками
известность бренда - расширение рынка сбыта и увеличение объемов реализации продукции за счет притока новых постоянных клиентов

II. «Сила и угрозы»

обострение конкуренции на рынке - потеря клиентов - высокое качество продукции, известность бренда

наличие высокопрофессиональных работников - отток высококвалифицированных работников.
для предотвращения оттока необходимо поддержание заработной платы на уровне выше рыночного

Слабые стороны
  1. Недостаток рекламы
  2. Ограниченность финансовых ресурсов

III. «Слабость и возможности»

ограниченность финансовых ресурсов – активизация рекламной компании, рост спроса на продукцию высокого качества
ограниченность финансовых ресурсов – увеличение доходов за счет расширения клиентской базы
IV. «Слабость и угрозы»

недостаток рекламы, ограниченность финансовых ресурсов - обострение конкуренции на рынке, сокращение притока новых клиентов
в условиях ограниченности финансовых ресурсов необходимо повысить эффективность рекламной деятельности

Результаты SWOT-анализа показали следующее. Высокое качество товаров и услуг планируется поддерживать за счет прямых связей с проверенными поставщиками. Известность бренда можно использовать для расширения рынка сбыта и увеличение объемов реализации продукции. Известность бренда и высокое качество продукции позволит минимизировать риски потери клиентов вследствие обострения конкуренции. В условиях ограниченности финансовых ресурсов необходимо повысить эффективность рекламной деятельности. Для предотвращения оттока специалистов необходимо поддержание заработной платы на уровне выше рыночного.

Таким образом, все перечисленные пункты слабых сторон: недостаточно активная рекламная деятельность, ограниченность финансовых ресурсов, сильная зависимость от приверженности клиентов к данной фирме могут оказать отрицательное влияние на возможности предприятия. Все они взаимосвязаны между собой, например, из-за отсутствия достаточных денежных ресурсов предприятие пока не может позволить себе провести массивную рекламную компанию и расширить объемы продаж. В связи с этим является актуальным вопрос организации эффективной рекламной кампании, которая при минимальных затратах приносит максимальный результат.


3.3. Исследование клиентов и конкурентов компании.

Исследование, направленное на выявление целевой аудитории компании автор выполнила методом анализа вторичных данных (путем сбора официальных статистических данных по доходам населения и данных относительно прожиточного минимума). В качестве исходных данных, для данного вида исследования, послужили в основном внешние источники информации, а также данные из отчета о социально – экономическом развитии региона.

Кроме того, автором были проведены наблюдения и разведочные исследования о покупателях, а так как город маленький, то информация от тех же покупателей шла сама «в руки».

Выбирая указанный метод исследований, автор полагала, что внешние официальные источники информации являются наиболее точными и достоверными.

Уровень жизни в регионе не высокий и с учетом отдаленности региона и ограниченных способов транспортного сообщения, живущие там люди (наши покупатели), при сравнительно небольших доходах, хотят сэкономить средства, например, для отпуска.

Ограниченность транспортного сообщения затрудняет поставки товаров и увеличивает их цену. Поэтому наши покупатели – люди экономные.

Проводя неоднократные опросы потребителей, учитывая собственные наблюдения и разведочные исследования, автор собрала информацию, которая отражена на рис. 4.


Рис. 4. Факторы сегментирования покупателей


Всех своих потребителей, автор разделила на 4 группы по формированию у них необходимости покупки. Из диаграммы видно, что наши потенциальные покупатели – те, кто живет рядом, либо работает, и те, кто специально идет за покупками.

По мнению автора, исследование потребителей по демографическим и социально – экономическим факторам, психографическим и поведенческим критериям, требует более профессионального и углубленного изучения.

Оценка основных конкурентов компании, была проведена на основании модели множества характеристик: уровень цен, специальные ценовые предложения, наличие парковки, быстрое или медленное обслуживание на кассе, общий ассортимент товаров, наличие натуральных продуктов, обстановка в магазине, наличие аптеки.

Таблица 9

Характеристика магазинов анализируемого предприятия

Характеристики магазинов

Магазины

Х

У

Z

Уровень цен

Средний

Выше среднего

Средний

Специальные ценовые предложения

Немного

Немного

Много

Место для парковки

Неограниченное

Неограниченное

Бывает трудно найти

Обслуживание на кассе

Медленное

Быстрое

Быстрое

Общий ассортимент товаров

Средний

Широкий

Ниже среднего

Натуральные продукты

Нет

Есть

В очень ограниченных количествах

Обстановка в магазине

Обычная

Превосходная

Обычная

Имея качественные характеристики магазинов, можно собрать информацию от покупателей с просьбой оценить рассматриваемые магазины по этим характеристикам (максимальная оценка – 10 баллов):

Таблица 10

Характеристика магазинов анализируемого предприятия

Характеристики магазинов

Магазины

Х

У

Z

Цены (уровень, специальные предложения)

7

5

9

Удобство (парковка, скорость прохода через кассу, наличие аптеки)

8

7

6

Ассортимент товаров (общий ассортимент наличие натуральных продуктов в ассортименте)

6

9

6

Обстановка в магазине

7

9

6

Итого

28

30

27

Суммарные очки показывают эффективность работы магазинов. Однако, несмотря на то, что различные потребители одинаково оценивают эти магазины, исходя из общих характеристик, могут существовать и совершенно иные характеристики, которые будут гораздо более значимыми для определенной группы потребителей. Кроме того, здесь необходимо учитывать все факторы, влияющие при оценке потребителями важность и значимость характеристик. Данная модель позволяет структурировать исследование покупательского выбора между альтернативными точками, а также предположить занимаемую долю рынка и определить место каждого игрока на рынке.

Обозначим своих конкурентов и с помощью основных характеристик дадим оценку их деятельности:


Таблица 11

Характеристика магазинов-конкурентов


Характеристики магазинов

Белые ночи

19 Пикет

Таймыр

Енисей

Бускан

Мираж

Др. магазины

Уровень цен

низкий

низкий

выше среднего

выше среднего

средний

средний

выше среднего

Специальные ценовые предложения

постоянно

постоянно

немного

редко

часто

часто

немного

Место для парковки

неограниченное

неоганиченное

ограниченное

ограниченное

ограниченное

ограниченное

бывает трудно найти

Обслуживание на кассе

быстрое

быстрое

быстрое

быстрое

не очень быстрое

не очень быстрое

медленное

Общий ассортимент товаров

широкий

средний

широкий

широкий

широкий

ниже среднего

ниже среднего

Натуральные продукты

есть

ограниченно

есть

есть

ограниченно

ограниченное

нет

Обстановка в магазине

обычная

обычная

превосходная

превосходная

обычная

обычная

обычная

Удачное месторасположение

удачное

удачное

удачное

удачное

удачное

удачное

не очень удачное

Доброжелательный торговый персонал

доброжелательный

доброжелательный

доброжелательный

доброжелательный

доброжелательный

доброжелательный

доброжелательный

Удобный режим работы

удобный

удобный

удобный

удобный

удобный

удобный

удобный

Баллы, набранные розничными точками, представлены в таблице:


Таблица 12

Баллы, набранные магазинами по их характеристикам

Характеристики магазинов

Белые ночи

19 Пикет

Таймыр

Енисей

Бускан

Мираж

Др. маг.

уровень цен

9

10

5

5

5

6

5

специальные ценовые предложения

10

10

6

4

7

6

4

место парковки

8

8

7

6

6

6

5

обслуживание на кассе

8

9

8

5

5

5

7

общий ассортимент товаров

9

6

9

5

8

7

6

натуральные продукты

4

0

8

7

3

6

3

обстановка в магазине

7

9

8

9

5

6

6

удачное местоположение

9

6

9

9

7

7

6

доброжелательный персонал

7

7

7

7

7

7

7

удобный режим работы

9

9

9

9

9

6

9

ИТОГО

80

74

76

66

62

62

58

Анализируя вышеизложенные данные, можно увидеть «Белые ночи» в числе лидеров.


Рис. 5. Суммарное количество баллов


Несмотря на лидирующие позиции, этот анализ позволяет сделать вывод, в каком направлении компании Таймырторг следует сконцентрировать свои усилия.

Данная диаграмма позволяет судить о занимаемой доле рынка:


Рис. 6. Доли рынков продуктов питания розничных сетей в регионе


Известность магазина «Белые ночи» представлена в диаграмме:


Рис. 7. Известность магазинов


Руководствуясь представленными результатами исследования, автор сделала следующие выводы:

1) Конкурирующие компании используют схожие стратегии.

2) Конкурирующие компании имеют схожие форматы.

Данные выводы привели автора к следующему заключению:

1) Основные конкуренты имеют схожие форматы и используют схожие стратегии, что повышает интенсивность конкурентной борьбы.

2) Компании Таймырторг необходимо укреплять свои позиции. Конкуренты могут в удобный момент предложить рынку упущенные ей или игнорированные возможности.


3.4. Оценка деятельности компании на соответствие стратегиям М. Портера

Стратегическая оценка конкурентных преимуществ компании была проведена на основании анализа следующих основных стратегий: стратегия дифференцирования, стратегия снижения затрат.

Данная компания имеет множество сильных сторон:

- прямую связь с поставщиками;

- разнообразный ассортимент товаров (широкий и глубокий ассортимент, позволяющий удовлетворить практически любые потребности покупателей);

- самообслуживание (возможность внимательно рассмотреть каждый из предлагаемых товаров ускоряет процесс совершения покупки);

- низкие цены;

- удобное месторасположение;

- прямую парковку;

- ежедневный многочасовой график работы.

Ключевыми характеристиками нашей компании является цена товара и его качество, которые создают устойчивые отличительные признаки, усиливают позицию компании «ориентирующейся на ценность» и обеспечивают ей долгосрочную лояльность клиентов. В ценовой стратегии низких цен участвуют постоянные поставщики, с которыми сложились прочные отношения и которые удовлетворяют всем требованиям компании: условия платежей, наличие системы скидок, сроки выполнения заказов, качество товаров, необходимые объемы, регулярный ассортимент товаров, своевременную доставку.

Анализируя работу компании на соответствие конкурентным стратегиям М.Портера, можно сделать вывод, что наличие у компании ООО «Таймырторг» множества маркетинговых возможностей говорит о следовании стратегии дифференцирования. В компании большое внимание уделяется маркетинговым исследованиям, которые включают не только выявление различных запросов потребителей и их максимальную удовлетворенность, связанную с ценой и качеством продуктов, а также проводится постоянная работа над индивидуальностью и фирменным стилем компании.

Лидерство по затратам требует того, чтобы все бизнес – системы были ориентированы на контроль издержек, - оно предполагает неусыпное внимание к поведению служащих и контроль эффективности работы магазинов, организацию низкозатратных систем распределения и «правильной» политики закупок. ООО «Таймырторг» считает что, следуя этой стратегии, компания может терять потенциальных потребителей, т.к. покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т.д. Руководство компании полностью не сосредотачивается над снижением издержек, хотя компания вложила средства в систему электронного учета продаж, чтобы реагировать и тщательно отслеживать движение товаров. Кроме того, компания старается минимизировать расходы, связанные с доставкой товара: важным условием договора с поставщиками является доставка. Более того, на рынках, где покупателям предлагают качественные и ценные, но недорогие товары, даже те ритейлоры, которым удалось «отстроить» себя от конкурентов, не могут позволить себе игнорировать величину расходов на ведение бизнеса.

Отличительными чертами компании ООО «Таймырторг» является широкий и глубокий ассортимент товаров, быстрое обслуживание и обеспечение того, что удобно покупателю. Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. В последнее время нашей компании удается наладить взаимосвязь между затратами и дифференциацией. Мы стараемся соединить качество со стоимостью в денежном выражении (ценой).

Помимо качества товара и его цены стратегия дифференциации обуславливает потенциальное увеличение объема продаж, а также лояльность и постоянство потребителей.

Этот вариант разработки стратегии был удачно реализован компанией ООО «Таймырторг» и имеет положительные результаты: переход к новому формату дал возможность увеличить объёмы закупок в 5раз и привлечь дополнительное количество постоянных покупателей, что положительно сказалось на прибыльности предприятия: прибыль (до налогообложения) увеличилась на 33%, а издержки уменьшились на 12%.

Учитывая региональную особенность все участники рынка находятся в одинаковых условиях: идентичный ассортимент, одинаковые поставщики. Но не все участники рынка достигают партнерских отношений с поставщиками, не все имеют необходимые ресурсы для создания конкурентных преимуществ.

На сегодняшний день у компании есть то, что отличает ее от конкурентов:

- существующий сегмент рынка;

- выбор и доверие поставщиков;

- индивидуальность и фирменный стиль;

- огромный опыт, компетентность и налаженные связи с поставщиками;

- самообслуживание;

- большие складские помещения;

- товар, отличный от товара конкурентов, который можем привезти сами;

- накопительные скидки на ключевой ассортимент товара;

- лояльность и приверженность покупателей;

- ширина и глубина ассортимента товаров;

- низкая цена товара;

- электронную систему учета;

- удобное месторасположение;

- прямую парковку;

- удобный график работы.

Все эти преимущества позволяют нам определить дальнейший курс действий. Обозначив для себя доступные стратегии, а именно: стратегия дифференциации по низкой цене, мы можем предположить, что наибольшую часть ресурсов (параллельно контролируя издержки) компания должна направлять на достижение сильнейшего конкурентного преимущества – лидерства по издержкам. Эффект масштаба проявляется, когда растет объем вида деятельности, путем сокращения издержек распределяя их на больший объем реализуемой продукции (прогнозируемое увеличение реализации продукции).

В качестве вспомогательной автор предлагает использовать оборонительную стратегию для защиты конкурентного преимущества и укрепления конкурентной позиции компании. Для перекрытия возможных путей атаки со стороны возможных конкурентов, компания должна будет нанести ряд стратегических упреждающих ударов, в части необходимого и достаточного наращивания производственных мощностей и стратегически продуманного его размещения. Эти действия должны препятствовать агрессии со стороны возможных конкурентов, либо убедить их в нецелесообразности атаки (поскольку наступление потребует больших затрат).

Таким образом, компания может в перспективе рассчитывать на большую долю рынка. Но нам следует уделять большее внимание работе с персоналом, т. к. 60% успеха розничной торговли зависит от тех, кто является последним звеном в цепочке ценностей розничного бизнеса.


Итак, в заключение третьей главы можно сделать следующие выводы:

1) Основной деятельностью компании ООО «Таймырторг» является розничная торговля. Компания входит в число лидеров по продажам в своем регионе, так как имеет прямую связь с поставщиками, разнообразный ассортимент товаров (широкий и глубокий ассортимент, позволяющий удовлетворить практически любые потребности покупателей), самообслуживание (возможность внимательно рассмотреть каждый из предлагаемых товаров ускоряет процесс совершения покупки), низкие цены, удобное месторасположение, прямую парковку, ежедневный многочасовой график работы.

2) Ключевыми характеристиками компании является цена товара и его качество, которые создают устойчивые отличительные признаки, усиливают позицию компании «ориентирующейся на ценность» и обеспечивают ей долгосрочную лояльность клиентов.

3) Высокое качество товаров и услуг планируется поддерживать за счет прямых связей с проверенными поставщиками. Известность бренда можно использовать для расширения рынка сбыта и увеличение объемов реализации продукции. Известность бренда и высокое качество продукции позволит минимизировать риски потери клиентов вследствие обострения конкуренции. В условиях ограниченности финансовых ресурсов необходимо повысить эффективность рекламной деятельности. Для предотвращения оттока специалистов необходимо поддержание заработной платы на уровне выше рыночного.

4) Основные конкуренты имеют схожие форматы и используют схожие стратегии, что повышает интенсивность конкурентной борьбы. Компании ООО «Таймырторг» необходимо укреплять свои позиции. Конкуренты могут в удобный момент предложить рынку упущенные ей или игнорированные возможности.

5) Основной стратегией компании является стратегия дифференциации по низкой цене. В связи с этим целесообразно наибольшую часть ресурсов направлять на достижение сильнейшего конкурентного преимущества – лидерства по издержкам. Эффект масштаба проявляется, когда растет объем вида деятельности, путем сокращения издержек распределяя их на больший объем реализуемой продукции (прогнозируемое увеличение реализации продукции).

6) В качестве вспомогательной предлагается использовать оборонительную стратегию для защиты конкурентного преимущества и укрепления конкурентной позиции компании.

Заключение

Стратегия – это выбор компанией ключевых направлений своего развития, постановка глобальной цели с дальнейшей выработкой путей ее достижения. Формирование стратегии осуществляется под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: демографические, технологические, экономические, политические, социально-культурные, природно-географические. К внутренним факторам относятся: организация (предприятие); поставщики; маркетинговые посредники; клиентура; конкуренты; контактные аудитории. 3) В зависимости от цели деятельности компании на рынке и типа конкурентного преимущества, которое компания пытается достичь, выделяются три варианта базовых конкурентных стратегий: стратегия лидерства по издержкам; стратегия широкой дифференциации; сфокусированные стратегии низких издержек или дифференциации. 4) В крупных диверсифицированных компаниях стратегия разрабатывается на 4-х различных организационных уровнях: Корпоративная стратегия; стратегия бизнеса; функциональная стратегия; оперативная стратегия.

Основными принципами методологии стратегического планирования являются: принцип единства экономики и политики при приоритете политики; принцип единства централизма и самостоятельности; принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений; принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений. В практике стратегического управления используются следующие методы: системно-комплексный подход; системно-программный (программно-целевой) подход; системно-мультипликационный подход; системно-нормативный подход; системный режим экономии подход; системно-динамический подход. При анализе стратегии предприятия целесообразно использовать: методы сбора и обработки информации; методы анализа факторов внешней и внутренней среды (PEST-анализ и SWOT-анализ); модель пяти конкурентных сил М. Портера

Основной деятельностью компании ООО «Таймырторг» является розничная торговля. Компания входит в число лидеров по продажам в своем регионе, так как имеет прямую связь с поставщиками, разнообразный ассортимент товаров (широкий и глубокий ассортимент, позволяющий удовлетворить практически любые потребности покупателей), самообслуживание (возможность внимательно рассмотреть каждый из предлагаемых товаров ускоряет процесс совершения покупки), низкие цены, удобное месторасположение, прямую парковку, ежедневный многочасовой график работы. Ключевыми характеристиками компании является цена товара и его качество, которые создают устойчивые отличительные признаки, усиливают позицию компании «ориентирующейся на ценность» и обеспечивают ей долгосрочную лояльность клиентов. Высокое качество товаров и услуг планируется поддерживать за счет прямых связей с проверенными поставщиками. Известность бренда можно использовать для расширения рынка сбыта и увеличение объемов реализации продукции. Известность бренда и высокое качество продукции позволит минимизировать риски потери клиентов вследствие обострения конкуренции. В условиях ограниченности финансовых ресурсов необходимо повысить эффективность рекламной деятельности. Для предотвращения оттока специалистов необходимо поддержание заработной платы на уровне выше рыночного. Основные конкуренты имеют схожие форматы и используют схожие стратегии, что повышает интенсивность конкурентной борьбы. Компании ООО «Таймырторг» необходимо укреплять свои позиции. Конкуренты могут в удобный момент предложить рынку упущенные ей или игнорированные возможности. Основной стратегией компании является стратегия дифференциации по низкой цене. В связи с этим целесообразно наибольшую часть ресурсов направлять на достижение сильнейшего конкурентного преимущества – лидерства по издержкам. Эффект масштаба проявляется, когда растет объем вида деятельности, путем сокращения издержек распределяя их на больший объем реализуемой продукции (прогнозируемое увеличение реализации продукции). В качестве вспомогательной предлагается использовать оборонительную стратегию для защиты конкурентного преимущества и укрепления конкурентной позиции компании.

Список используемой литературы

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 06.04.2011) // "Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301.

  2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2010) "Об обществах с ограниченной ответственностью" (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2011) // "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785.

  3. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Перевод с английского. - СПб.: «Питер», 2011. - 495 с.

  4. Акмаева Р. И. Стратегический менеджмент. - М.: «Волтерс Клувер», 2010. - 420 с.

  5. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: Перевод с английского. - СПб.: «Питер», 2011. - 344 с.

  6. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. - М.: «ИНФРА-М», 2010. - 238 с.

  7. Веснин В. Р., Кафидов В. В. Стратегическое управление. - СПб.: «Питер», 2009. - 256 с.

  8. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. - М.: «Форум», 2010. - 256 с.

  9. Глумаков В. Н., Максимцов М. М., Малышев Н. И. Стратегический менеджмент. Практикум. - М.: «Вузовский учебник», 2010. - 192 с.

  10. Дамодаран А. Стратегический риск-менеджмент. Принципы и методики - М.: «Вильямс», 2010. - 496.

  11. Долгов А. И., Прокопенко Е. А. Стратегический менеджмент. - М.: «Московский психолого-социальный институт», 2010. - 276 с.

  12. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. - М.: «Логос», 2010. - 190 с.

  13. Исаев Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент: информационный аспект. - М.: «Издательский дом ГУ ВШЭ», 2010. - 219 с.

  14. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию: Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Перевод с английского. - М.: «Олимп-Бизнес», 2009. - 392 с.

  15. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. - М.: «ЮНИТИ», 2007. - 636 с.

  16. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. - М.: «ИНФРА-М», 2009. - 235 с.

  17. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент. - М.: «Проспект», 2011. - 224 с.

  18. Неудачин В. В. Реализация стратегии компании. Финансовый анализ и моделирование. М., 2010. - 168 с.

  19. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: «КноРус», 2011. - 496 с.

  20. Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент. - М.: «Юрайт-Издат», 2010. - 447 с.

  21. Портер М., Самплер Д., Прахалад С. К. и др. Курс MBA по стратегическому менеджменту: Перевод с английского. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. - 586 с.

  22. Свэйм Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера. - СПб.: «Питер», 2011. - 416 с.

  23. Стратегический менеджмент. / Под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: «Питер», 2010. - 495 с.

  24. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / Под ред. М. А. Чернышева. - Ростов н/Д.: «Феникс», 2009. - 507 с.

  25. Сухарев О. С. Стратегия эффективного развития фирмы. - Киров.: «Издательская группа АСТ», 2008. - 287 с.

  26. Фомина А. В., Смирнова Н. К. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному. - М.: «Бератор-Пресс», 2008. - 224 с.

  27. Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент. - М.: «Издательский дом Дашков и К», 2010. - 467 с.

  28. Хангер Дж. Д., Уилен Т. Л. Основы стратегического менеджмента: Перевод с английского. - М.: «ЮНИТИ», 2008. - 307 с.

  29. Шилков В. И. Стратегический менеджмент. - М.: «Форум», 2009. - 302 с.

  30. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс. - СПб.: «Питер», 2011. - 240 с.

1 Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: Перевод с английского. - СПб.: «Питер», 2011. - 344 с. с. 15.



2 Свэйм Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера. - СПб.: «Питер», 2011. - 416 с. с. 18.



3 Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. - М.: «ИНФРА-М», 2010. - 238 с. с. 112.



4 Долгов А. И., Прокопенко Е. А. Стратегический менеджмент. - М.: «Московский психолого-социальный институт», 2010. - 276 с. с. 80.



5 Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. - М.: «Форум», 2010. - 256 с. с. 67.



6 Стратегический менеджмент. / Под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: «Питер», 2010. - 495 с. с. 134.



7 Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: «КноРус», 2011. - 496 с. с. 345.



8 Портер М., Самплер Д., Прахалад С. К. и др. Курс MBA по стратегическому менеджменту: Перевод с английского. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. - 586 с. с. 58.



9 Веснин В. Р., Кафидов В. В. Стратегическое управление. - СПб.: «Питер», 2009. - 256 с. с. 19.



10 Фомина А. В., Смирнова Н. К. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному. - М.: «Бератор-Пресс», 2008. - 224 с. с. 80.



11 Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент. - М.: «Издательский дом Дашков и К», 2010. - 467 с. с. 378.



12 Шилков В. И. Стратегический менеджмент. - М.: «Форум», 2009. - 302 с. с. 158.



13 Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс. - СПб.: «Питер», 2011. - 240 с. с. 78.



14 Виханский O.C. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарики, 2002.




Другие похожие работы

  1. Стратегический потенциал организации
  2. Контрольная работа по курсу Стратегический менеджмент
  3. Контрольная работа по стратегическому менеджменту
  4. Факторы прямого и косвенного воздействия на стратегию организации
  5. Масштабы стратегического менеджмента
  6. Характер и масштабы стратегического менеджмента





© 2002 - 2017 RefMag.ru