RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовая работа.

Социально-психологические аспекты управления

2004 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Социальное обеспечение и социальное развитие персонала

1.1. Организация обучения персонала

1.2. Мотивация персонала

1.3. Управление карьерой персонала

Глава 2. Методы и стили руководства

2.1. Методы управления

2.2. Стили руководства

Глава 3. Психологическая оценка работников

3.1. Роль психологического тестирования в оценке работников

3.2. Методы тестирования

Глава 4. Конфликты и способы их разрешения

4.1. Конфликт и его сущность

4.2. Виды конфликтов

4.3. Поведение администрации и менеджеров в трудовом конфликте

Заключение

Список литературы

Введение

Экономическую прибыль посчитать просто (как и убытки). А как посчитать интеллектуальный капитал компании? Специалисты-психологи разработали для этого тесты.

Используя достижения психологии личности, руководство компании может узнать, сколько в компании работает замотивированных на успех сотрудников. Кому можно поручить управление новым проектом? А кто лучше состоится как продавец? Возможность просчитать вперед некоторые личные особенности будущего сотрудника снижают риск ошибки при подборе персонала. Всем известны случаи, когда в отдел продаж попадают люди, не умеющие продавать. Или когда бухгалтером становится ненимательный человек, не умеющий выполнять работу в срок. Цена таких ошибок для любой компании слишком велика, чтобы пускать на самотек подбор персонала.

Предупредить ошибки можно, используя психологическое тестирование при подборе персонала. Можно увидеть, в каких ситуациях сотрудник будет наиболее успешен, или предусмотреть возможные проблемы с ним. Все эти возможности психологии делают ее эффективным инструментом управления компанией. И, безусловно, при росте конкуренции на рынке выигрывать будут те предприятия, которые быстрее всего вооружатся психологическими знаниями для участия в конкурентной борьбе. Следовательно актуальность темы «Социально-психологические аспекты управления персоналом предприятия» не вызывает сомнения.

Целью курсовой работы является исследование социально психологических аспектов в управлении персоналом. В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:

  1. исследовать направления социального обеспечения и социального развития работников;

  2. изучить методы и стили руководства

  3. исследовать психологические подходы к оценке персонала;

  4. исследовать способы предотвращения конфликтов.

При подготовке курсовой работы использовались нормативные акты Российской Федерации, учебно-научные статьи и монографии, публикации периодической печати.


Глава 1. Социальное обеспечение и социальное развитие персонала


В число социальных программ по развитию персонала входят такие направления, как создание условий для обучения и профессионального развития, применение мотивационных схем оплаты труда, предоставление сотрудникам социального пакета, создание условий для отдыха и досуга, участие сотрудников в принятии управленческих решений и др.

1.1. Организация обучения персонала

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, колледжах, ПТУ, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования. Образование — процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку при изменяющихся условиях и стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс — это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерации профессиональное образование дает система учебных заведений, включающая в себя: профессионально-технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных образовательных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ,

В дальнейшем речь пойдет о профессиональном образовании персонала, которое осуществляется посредством его обучения.

Обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

1.2. Мотивация персонала

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые необязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более, что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводила к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдавал обществу существенно больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это было снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в сто сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» — набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку или недогрузку и т.п.

Следствием падения значимости мотивов труда «для других» становится депрофессионализация работников. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей.

Мотивы труда различаются:

по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это - мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Очевидно, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Понятия «мотив труда» и «стимул труда» по сути тождественны.

В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

1.3. Управление карьерой персонала


Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее исходя из своих потребностей и социально-экономических условий. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Мотивация трудового поведения работника является важнейшим рычагом управления деловой карьерой. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная оценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь именно эту работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила:

Не теряйте времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной.

Познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов семьи, друзей).

Составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий.

Помните, что все в жизни меняется: вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда; оценить эти изменения — важное для карьеры качество; ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации.

Никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь.

Не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо. Думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. На рисунке приведена примерная структура личного плана карьеры руководителя,

Содержание личного плана карьеры руководителя состоит из трех основных разделов: оценки жизненной ситуации, постановки личных конечных целей карьеры; частных целей и плана деятельности.


Приведем пример организации процесса управления деловой карьерой в нашей стране. В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.


Глава 2. Методы и стили руководства

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.

Управленческие воздействия на объект управления – персонал предприятия – могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.

Различают несколько видов технологий:

-многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;

-посреднические – оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;

-индивидуальные – с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.

2.1. Методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят: - организационное проектирование; - регламентирование; - нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме: приказа; постановления; распоряжения; инструктажа; команды; рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся: моральное поощрение; социальное планирование; убеждение; внушение; личный пример; регулирование межличностных и межгрупповых отношений; создание и поддержание морального климата в коллективе.

Мотивация исполнителя

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);

- сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);

- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);

- хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслова").

Мотивационное управление концентрируется:

- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов); чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности); приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника); усилении мотивов; оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды); удовлетворении потребностей; обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет: к увеличению оборота и прибыли; улучшению качества изделий; более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП; повышенному притоку сотрудников; повышению их работоспособности; большей сплоченности и солидарности; уменьшению текучести кадров; улучшению репутации фирмы.

2.2. Стили руководства

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в управлении

Наиболее четко здесь различают три стиля:

авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);

сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Основные виды стилей управления

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);

- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);

- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют);

- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);

- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);

- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

Б1 — Управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание).

Б2 — Управление с помощью задания цели. (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Б3 — Управление через согласование цели. (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

Б4 — Управление через правила решения.

Б5 — Управление через мотивацию.

Б6 — Управление через координацию.

Б7 — Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач). Вмешательство происходит в исключительных случаях (особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач

Пять типичных стилей отражены на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) — достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный стиль.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции;

- организации;

- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления

Характеристики ситуаций

Стили управления

Авторитарный

Сопричастный

Личные качества

Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы.
Исполнение долга

Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива.
Творчество/инновации

Условия постановки задач

Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков

Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков

Организационные условия

Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация

"Рыхлая" организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация

Условия окружающей среды

Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей

Процветание.
Освобожденные ценности

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 2.2.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера.

Таблица 2.2

Оценки эффективности различных стилей управления

Критерии эффективности

Стили управления

Авторитарный

Сопричастный

Эффективность достижения цели

Обеспечение выживания в случае кризиса
Снижение издержек в условиях дефицита времени.
Большие затраты на квалифицированного менеджера.
Незаинтересованность сотрудников в экономии средств.
Частое отсутствие менеджера

Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников.
Снижение убытков в отсутствие менеджера.
Большие затраты на координацию

Эффективность выполнения заданий

Быстрые решения.
Решения, приближенные к оптимальным.
Использование творческого потенциала только менеджера.
Четкое распределение ролей.
Зависимость от менеджера.
Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников

Медленное решение.
Решение с пониманием дела
Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
Нечеткое распределение ролей.
Независимость от менеджера.
Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников

Гуманистические факторы

Организационные требования к резерву.
Недовольство эмансипированных сотрудников.
Стихийность, потеря инициативы сотрудников

Более высокие требования к резерву менеджеров.
Путаница, недовольство среди верящих авторитетам.
Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Глава 3. Психологическая оценка работников

3.1. Роль психологического тестирования в оценке работников

Психологическое тестирование как способ оценки персонала в настоящее время широко распространено. Оно применяется как в бюджетных, так и коммерческих организациях. С его помощью можно оценивать личность работника при приеме на работу, а также в последующем для постоянного изучения динамики сотрудника. Тестирование стало очень популярным, так как считается, что оно способно выявлять не только склонность к той или иной работе, но и к отклоняющемуся поведению. Однако у него есть и недостатки.

Его результаты в любом случае носят прогностический, то есть вероятностный характер. С помощью тестирования нельзя наверняка предсказать поведение работника в будущем. Современные тесты дают представление о личности путем оценки характера. Характер же человека, каким бы он ни был, не является объектом правовых отношений и не относится к деловым качествам работника. По большому счету в законодательстве нет требований к характеру кандидата на ту или иную должность.

К недостаткам психологических тестов относится и то, что на их результаты в значительной степени оказывает непосредственное влияние состояние испытуемого в момент тестирования, что искажает оценку. А настроение в наше время испортить может все что угодно — от ссоры с близкими до хамства в транспорте. Для впечатлительных натур тестирование само по себе может представлять проблему. Известен случай, когда испытуемого, проходившего тестирование после ссоры с женой, отправили на обследование к психиатру.

Несмотря на распространенность процедуры тестирования, многие до сих пор ни разу с ней не сталкивались. Поэтому выполнение тестовых заданий может представлять для них определенную сложность. Есть узкоспециализированные вопросы, для понимания которых необходимы специальные знания либо большой жизненный опыт. Например, в миннесотском мультиопроснике (MMPI) — одном из наиболее распространенных профориентационных тестов — встречаются вопросы сугубо медицинского характера (“когда вы находитесь среди людей, то слышите странные вещи?” или “вы слышите голоса?”). Согласитесь, если вам не знакомы симптомы шизофрении, то понять смысл этих заданий трудно.

Сходность объекта психологического исследования (психология — от греч. “психос” — душа) с предметами отраслей медицины (судебная медицина, психиатрия) требует от психолога особой осторожности. Несмотря на то, что психолог использует для определения психического состояния те же психологические методы, что и врачи-психиатры, он не имеет права ставить диагноз. Грань между нормальным состоянием и болезнью видна только врачу. Временные психические расстройства могут иметь те же симптомы, что и психические заболевания.

Тестирование может проводить только профессионал, имеющий специальную подготовку. В настоящее время множество организаций предлагают стать психологом, пройдя краткосрочные курсы. Однако квалифицированный психолог, как и любой другой специалист, должен получить профильное высшее образование. Как правило, котируется только образование, получаемое в государственных вузах. Психологов со средним или с начальным (3–6 месяцев) образо ванием существовать не может. В силу особой сложности подготовки психологов и ограниченного числа вузов, предоставляющих качественное образование, компании порой сложно найти психолога. Однако от его профессионализма зависит образ трудового коллектива организации и ее репутация. Кроме того, действия малоквалифицированного работника, выполняющего функции психолога, чреваты негативными последствиями для кандидата и самой организации: соискателю может быть нанесена серьезная психологическая травма, ведущая к комплексу неполноценности. Руководитель организации в этом случае может предстать перед су- дом. Основание для привлечения к ответственности в данном случае — ст. 1085 ГК РФ, устанавливающая обязательство возместить вред, нанесенный здоровью гражданина, в денежной форме. Лицо, осуществляющее тестирование, может быть привлечено к уголовной ответственности по ч. 2 ст. 109 или ст. 118 УК РФ, предусматривающих наказание в виде лишения свободы.

Содержать же в штате или оплачивать услуги квалифицированного психолога достаточно дорого, это могут позволить далеко не все организации. Поэтому многие работодатели предпочитают отказаться от психологического тестирования и ограничиваются собеседованиями с элементами психологического исследования кандидата на работу. Но и здесь необходимо участие профессионала. Практика показывает, что многие небольшие организации, желая щегольнуть, используют примитивные вопросы, разработанные самостоятельно кадровиками, которые редко позволяют выявить деловые качества работника.

Необходимо отметить, что тестирование может быть только добровольным. Однако в ряде случаев процедура тестирования является необходимым условием приема на работу. Собственно трудовое законодательство России не содержит каких-либо указаний в отношении правомерности тестирования.

Согласно ч. 2 ст. 64 Трудового кодекса РФ ограничение трудовых прав работника, не связанных с его деловыми качествами, не допускается, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом. Однако ни один федеральный закон не предусматривает обязательное тестирование. В списке документов, предъявляемых при заключении трудового договора, установленного ст. 65 ТК РФ, справка о результатах тестирования также не значится. Поэтому отказ в заключении трудового договора в связи с отказом от тестирования или при определенных его результатах может быть обжалован в суде, а работодатель привлечен к ответственности. Нельзя уволить работника за то, что он не справился с тестовым заданием, например, во время аттестации персонала.

Таким образом, роль психологических методов не следует переоценивать, а при выборе методик психологического тестирования и лиц, ответственных за тестирование, нужно проявлять осторожность. Психологическое тестирование как средство оценки персонала может быть эффективным, оправданным и законным только при соблюдении работодателем следующих условий:

  • профессионализм;

  • законность;

  • добровольность;

  • рекомендательность;

  • использование тестовых заданий, разработанных на классических методиках.

К последним относятся:
  • цветовой тест Люшера;

  • миннесотский многофакторный опросник MMPI;

  • тест на IQ Айзенка (уровень интеллекта);

  • испытание на полиграфе (детекторе лжи).

3.2. Методы тестирования

Цветовой тест Люшера состоит в том, что испытуемому предлагают из восьми цветов поочередно выбирать наиболее привлекательные в данный момент. Полученная последовательность выбора отражает внутреннее состояние испытуемого. Данные теста способны указать на отклонения от нормы (шизоидные состояния), депрессивность (тревожность).

Тест MMPI первоначально имел распространение в РФ как профориентационный. Со временем он стал специальным тестом для прогнозирования стрессоустойчивости. Чаще всего применяется для оценки состояния сотрудников силовых министерств и кандидатов на некоторые виды госслужбы. Полный тест насчитывает более 400 вопросов, усредненный вариант — 327 вопросов. Встречаются сокращенные версии.

Тесты Айзенка на интеллект не позволяют выявлять психологическое состояние личности и прогнозировать поведение, но их результаты учитывают в совокупности с указанными выше методиками. Тесты Айзенка представляют собой несколько типов математических и логических заданий. Перед испытуемым ставится задача исключить лишнее слово, рисунок, символ, продолжить фразу или закончить ряд фигур. Имеются также задачи на устный счет и общую эрудицию. Результаты тестирования могут быть ложными, если работник ранее не сталкивался с этим тестом.

Испытание на полиграфе осуществляется только в специально оговоренных законом случаях, так как технология тестирования и аппаратура предназначена только для ограниченного (служебного) пользования. В частности, полиграфометрия производится для кандидатов на службу в отдельные правоохранительные службы РФ. Однако в настоящее время некоторые негосударственные организации уже могут позволить приобретение для себя дорогостоящей аппаратуры. Во избежание ложных результатов следует использовать аппаратуру, прошедшую сертификацию в РФ.

Таким образом, психологическое тестирование является весьма сложной процедурой. Каждый тест специализирован и имеет свои задачи. Но следует помнить, что ни один тест не может дать исчерпывающей информации о человеке. Поэтому лучше всего испытывать сотрудника в работе. Если работодатель считает тестирование обязательным условием приема на работу, а вы не можете его пройти, не расстраивайтесь. Если вы являетесь ценным сотрудником, то обязательно найдете достойное место. А ошибка тестирования в конечном счете будет ошибкой работодателя.

Глава 4. конфликты и способы их разрешения

4.1. Конфликт и его сущность

По своей психологической сущности конфликт может быть рассмотрен как тип трудной ситуации. Трудная ситуация жизнедеятельности характеризуется разбалансированностью системы «задача — личные возможности и (или) стремления — условия среды», вызывает психическую на­пряженность у человека.

Выделяют трудные ситуации дея­тельности, социального взаимодействия и внутриличностного плана. Среди трудных ситуаций социального взаимо­действия могут быть рассмотрены проблемные ситуации, предконфликтные ситуации и конфликты.

Поведение человека в трудной ситуации зависит от познава­тельных, волевых и эмоциональных процессов. В основном личность реагирует на ситуацию и ведет себя в ней в зави­симости от того, как она ее воспринимает и оценивает ее значение. Кроме того, эффективность поведения в трудной ситуации зависит от свойств нервной системы и уровня психической напряженности человека. Чем выше уровень психической напряженности, тем более дезорганизовано поведение человека в трудной ситуации.

Оптимальному поведению личности в трудной ситуации по­могает ее способность справиться со стрессовыми факто­рами, т. е. психологическая устойчивость. Специфическим проявлением психологической устойчивости является конфликтоустойчивость — способность человека оптимально организовать свое поведение в трудных ситуациях социаль­ного взаимодействия.

Социальный конфликт – наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе сопровождающийся переживанием ими негативных эмоций по отношению друг к другу. Внутриличностный конфликт – тяжело переживаемое психическое состояние, вызванное затянувшейся борьбой мотивов, влечений, ценностей, отражающих противоречивые связи с социальной средой и задерживающее принятие решения.

Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями. Если субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций (например, в процессе дискуссии, спортивного единоборства), или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, не противодействуют друг другу, то такие ситуации являются предконфликтными. Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в трех сферах: общении, поведении, деятельности.1

Границы конфликта. Пространственные границы конфликта определяются местоположением его участников (квартира, улица, дом, работа, регион и т. д.). Временные параметры конфликта связаны с его продолжительностью, включая начало и конец.

Начало конфликта связано, по меньшей мере, с тремя условиями:

1) первый его участник сознательно и активно действуют в ущерб другому участнику путем физических дейст­вий, демаршей, заявлений и т. д.;

2) второй участник сознает, что эти действия направлены против него;

3) второй участник в ответ предпринимает активные действия против инициатора конфликта; с этого момента можно считать, что он начался.

Из этого следует, что конфликт начинается в случае противоборства сторон. Он возникает лишь тогда, когда стороны начнут активно противодействовать друг другу, преследуя свои цели. Поэтому конфликт всегда начинается как двустороннее (или многостороннее) поведение и ему, как правило, предшествуют инициирующие действия одной из сторон, выступающей в качестве зачинщика конфликта.

Элементы конфликта:

1)два участника или два стороны конфликта,

2) взаимонесовместимость ценностей и интересов сторон,

3) поведение, направленное на уничтожение планов, интересов противоположной стороны;

4) применение силы для влияния на другую сторону;

5) противопоставленность действий, поведения сторон;

6) стратегии и тактики конфликтного взаимодействия;

7) личностные особенности участников: агрессивность, авторитетность и пр.;

8) характер внешней среды, присутствует ли третье лицо и т. д.

Динамика развития конфликта:

возникновение конфликтной ситуации,

осознание конфликтной ситуации,

собственно конфликтное поведение — обоюдно на­правленные и эмоционально окрашенные действия, кото­рые затрудняют достижение целей, интересов противника и способствуют реализации собственных интересов в ущерб другой стороне,

развертывание конфликта или его разрешение зави­сит от участников, их личностных особенностей, интел­лектуальных, материальных возможностей, которые есть у сторон, от сути и масштабов самой проблемы, от позиций окружающих лиц, от представления участников о послед­ствиях конфликта, от стратегии и тактики взаимодей­ствия.

Критерии конфликта:

1) взаимозависимость сторон, т. е. обе сторо­ны зависят друг от друга, активность одного человека обус­ловливает действия другого человека, а эти действия вы­зывают ответные реакции первого субъекта и т. д., таким образом происходит взаимодействие сторон, их контроля, однако, если сущест­вуют жесткие правила контакта (например, бой боксера), то это не кон­фликт;

2) осознание ситуации как конфликтной, т. е. одна или обе стороны оценивают чужие действия как преднамерен­но враждебные с целью помешать достижению желаемых целей или унизить;

3) выбор стратегии дальнейшего поведения: к поиску компромисса или рационально приемлемого решения, либо к эскалации конфликта, к усилению борьбы, например, от борьбы точек зрения перехо­дят к борьбе личностей (межличностный конфликт), за­тем к борьбе групп и насилию.

В конфликте нет виноватых и правых, каждый хочет достичь своих целей. Конфликт — такой вид взаимодействия, где результат принадлежит всем участникам кон­фликта, свой вклад в конфликт вносит каждый участник. Но обычно человек думает: «В конфликте виноват не я, а другой человек», «Я прав, а другой — не прав, он плохой», и каждый собирает вокруг себя союзников, чтобы дока­зать: «Я прав!». Так происходит расширение конфликта:

Окончание конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил. 2

Конфликтная ситуация. Было уже отмечено, что конфликт представляет собой предельно обостренную форму противоречия, но он также еще и служит способом выявления и разрешения противоречий. В этой связи возникает вопрос: а что предшест­вует конфликту, каковы стадии его развития? Можно от­ветить, что предшествует ему объективная жизненная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определенные интересы, потребности, цели. Естественно, что посягательство одной стороны на какую-либо из таких потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта. Это и есть структура противоречия, пока еще не перешедшего в конфликт, — конфликтная ситуация. Та­ким образом, конфликтная ситуация — это такое совмеще­ние человеческих потребностей и интересов, которое объ­ективно создает почву для реального противоборства меж­ду различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объектив­но, помимо воли и желания будущих противоборствую­щих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована од­ной иди обеими сторонами. Но каждая ситуация опреде­ляется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим со­бытиям каждая сторона, в соответствии с которыми она и начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации — возникновение предмета конфликта.

Предмет конфликта — это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны всту­пают в борьбу.3


4.2. Виды конфликтов


Если конфликты способствуют принятию обоснован­ных решений и развитию взаимоотношений, то их назы­вают функциональными (конструктивными). Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию к при­нятию решений, называют дисфункциональными (деструк­тивными). Надо уметь анализировать конфликты, пони­мать их причины и возможные следствия.

В соответствии с классификацией Л. Коузера, конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нере­алистическими (беспредметными).

Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправед­ливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т. е. острое конфликтное взаимодей­ствие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Начавшись как реалистический, конфликт может пре­вратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций4.

Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить по кон­структивному руслу. Надежный способ профилактики по­добных конфликтов в организации — создание благопри­ятной психологической атмосферы, повышение психоло­гической культуры руководителей и подчиненных, овла­дению приемами саморегуляции эмоциональных состоя­ний в общении.

Существуют пять основных типов конфликта: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой; социальный.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: пот­ребности, мотивы, ценности, чувства и т. п.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных — это ролевой конфликт, ког­да различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьяни­ном (роль отца, матери, мужа, жены и т, п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе. Или: начальник цеха дал мастеру указание выпустить определенное коли­чество деталей, а технический руководитель в то же самое время — произвести технический осмотр оборудования. Причиной первого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства, а вто­рого — нарушение принципа единоначалия. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследст­вие перегруженности работой или, напротив, отсутст­вия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единствен­ной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ пока­зывает, что в основе таких конфликтов, как правило, ле­жат объективные причины. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуж­дается именно он, а не другой. Конфликты возникают меж­ду руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что под­чиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном сти­ле руководства.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между ру­ководством и исполнителями, между работниками различ­ных подразделений, между неформальными группами внут­ри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низ­ким уровнями управления, т. е. между линейным и штаб­ным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта.

Межгрупповые конфликты обусловлены несовместимостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресурсы и т. п.), т. е. наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной конкуренции.

Социальный конфликт — это ситуация, когда стороны (субъекты) взаимодействия преследуют какие-то свои цели, которые противоречат или взаимно исключают друг дру­га. Можно выделить по крайней мере три ключевых момента: во-первых, то, что это предельный случай обострения социальных противоречий, явное или скры­тое состояние противоборства, а также ситуация взаимодействия; во-вторых, социальный конфликт выражается в столкновении различных социальных общностей -— классов, наций, государств, социальных институтов, социаль­ных субъектов; в-третьих, это то, что противодействую­щие стороны преследуют свои различные, противополож­ные цели, интересы и тенденции развития, которые, как правило, противоречат или взаимоисключают друг друга. Таким образом, социальный конфликт — это сложное явление, включающее несколько аспектов. Но именно нали­чие противоборствующих сторон со своими потребностями, интересами и целями является основой конфликта, его осе­вой линией5.





Рис. 4.1. Типы конфликта.


4.3. Поведение администрации и менеджеров в трудовом конфликте


В любой организации, фирме, компании рабочая группа выступает как одно коллективное лицо, т.е. как отдельный объект, на который направляет свои воздействия руководитель. Самое желательное состояние для руководителя - не иметь никаких проблем внутри групп, которые могли бы привести к конфликтам. Каждый руководитель должен проводить работу по налаживанию отношений как внутри группы, так и между группами.

Так как деятельность групп всегда находится в состоянии постоянного изменения, то руководитель должен учитывать все групподинамические

процессы и уметь управлять ими. Из социальной психологии известно, что если группа хорошо сплочена, то она может самостоятельно решать отдельные задачи, не вовлекая руководителя и, напротив, если группа жесткег центрирована на своем руководителе, то ее члены будут стараться сбросить с себя ответственность на него за выполненную работу".6

Внутри организации разные группы, а также отдельные работники имеют разнонаправленные стремления. Решая общую цель, они часто направляют свои действия один против другого, что является противоречивым и нежелательным фактом для менеджмента. "Создать организацию, где не было бы конфликтов - нереальная мечта большинства менеджеров. Возникает вопрос: в какой из организаций будет меньше всего конфликтов? Ответ будет таким: там, где группы имеют меньше контактов в силу особенностей их деятельности".7

В условиях производственной ситуации, где люди часто соприкасаются на деловой основе и по межличностным основаниям, там конфликтов всегда бывает больше. Это могут быть межличностные и производственные конфликты, связанные с организацией самого процесса производства, наличием графиков отпусков, различным отношением работников к дисциплинарным и иным требованиям.

Отношение руководителей к конфликтам должно быть разным. Нельзя все конфликты одинаково расценивать и относиться к ним тоже нужно по-разному. Одни конфликты должны разрешаться немедленно, например, нарушения дисциплины. Другие конфликты требуют рациональной оценки и анализа их причин и способа устранения. Но ни в коем случае нельзя затушевывать конфликты, так как они могут возникнуть с еще большей силой.

В своих воздействиях на подчиненных руководитель должен ориентироваться не на отдельно взятого работника, а на целую группу, поскольку она является мощнейшим фактором воздействия на отдельно взятую личность. Если между разными группами, выполняющими производственные задачи, в которых заинтересованы все участники этих групп, имеется определенное понимание целей, присутствуют схожие социальные установки, тогда это облегчает деятельность самого руководителя.

Серьезной ошибкой некоторых руководителей является снабжение

информацией недостойных сотрудников, которые используют ее против других работников. Случается и так, что руководитель сам не распола­гает той информацией, которая имеется у его доверенных лиц. Они и являются активными распространителями слухов и сплетен. Чаще всего это происходит, когда сотрудники недогружены работой, а стиль руководства не способствует тому, чтобы все работали как нужно для достижения поставленных целей.

Сложность разрешения конфликтов связана с тем, что чаще всего они возникают на фоне проявления отрицательных эмоций, при которых человек не может мыслить конструктивно. Анализируя конфликты, мож­но сказать, что деструктивными являются не они, а поведение человека, который провоцирует те или иные события. Возникающий на деловой основе открытый конфликт является самым безобидным по сравнению с тем, который приводит к столкновению самих личностей с их эгоистическими стремлениями и потребностями. Плохие межличностные отношения возникают обычно там, где имеет место давно тлеющие конфликты. Чаще всего конфликт возникает на основе действия нескольких причин, поиск которых обычно затруднен ввиду сложного их переплетения.

Следует отметить психологические факторы возникновения конфликтов, к которым, прежде всего, относится ущемление чувства собственного достоинства, поскольку это пробуждает очень большую энергию, проявляющуюся в межличностных конфликтах.

В целях эффективного управления конфликтами руководителю (менеджеру) необходимо проводить своевременный психологический анализ возникающих конфликтных ситуаций. "На схеме представлена модель социального конфликта как процесса, которая, как считают американские ученые, позволяет обеспечить эффективное управление конфликтом, а также разработать своевременные меры по его профилактике". 8


Врезка1

Врезка2Врезка4Врезка3


Врезка5



Врезка7Врезка6




Врезка8


Врезка9Врезка12Врезка11Врезка10




Рисунок 4.2. Модель конфликта как социального процесса.

В соответствии со схемой в первую очередь необходимо знать причины, приводящие к конфликтам, как функциональным, так и дисфункцио-нальным. К причинам функциональных конфликтов относятся недостатки в организации труда, производства и управления (необеспеченность здания ресурсами, отсутствие четкости в распределении обязанностей между работниками, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия труда, несовершенная система материального стимулирования и т.д.) Дисфункциональные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных работников. Особенно часто к таким конфликтам приводят ошибочные действия руководителя, к которым относятся:

- нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, необязатель­ность, нетерпимость к критике, ущемление прав и обман подчиненных и т.д.);

- несправедливая оценка руководителем трудового поведения подчиненных (ошибки в применении поощрений и наказаний, недостатки в распределении работ между исполнителями, болезненное отношение к авторитету отдельных подчиненных, нечеткая формулировка поручаемых заданий и т.д.)

Для принятия эффективного стиля поведения в конфликтной ситуации руководителю необходимо учесть возможность разрастания конфликта, вовлечения в него новых участников, возможность применения " непарламентских " методов борьбы (сплетен, слухов, угроз и т.д.) На этой стадии необходимо применить все меры технико-экономического и организационно-воспитательного воздействия на ситуацию в целях профилактики конфликта.

Наиболее часто возникают межличностные конфликты. Если такой конфликт происходит, специалисты по конфликтологии рекомендуют соблюдать следующие требования на различных этапах его разрешения в процессе переговоров конфликтующих сторон:

1. создайте атмосферу сотрудничества (с момента первой встречи и затем в начале каждой последующей встречи целесообразно провести несколько минут в неофициальной беседе, снимающей раздражение, эмоциональный накал и т.д.);

2. стремитесь к ясности общения (с самого начала договоритесь о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов);

3. признайте наличие конфликта (необходимо открыто и честно заявить о существовании конфликта по конкретным вопросам);

4. выработайте совместную процедуру (т.е. необходимо договориться где, когда и как вы начинаете совместную работу по преодоле­нию конфликта);

5. очертите конфликт (обе стороны должны высказаться о ситуации: в чем они видят конфликт, какие чувства он у них вызывает, что каждая из сторон не видит и не признает);

6. исследуйте возможные варианты решения (очень полезным может быть метод "мозговой атаки", когда члены всей группы беспрепятственно и спонтанно высказывают любые, даже на первый взгляд абсурд­ные, предложения; все идеи регистрируются и ни одно из них не критикуется);

7. добейтесь соглашения (обсуждаются высказанные предложения, а затем выбирается наиболее приемлемое, учитывающее требования обеих сторон). После урегулирования разногласий составляется документ, скрепляющий согласие сторон;

8. установите крайний срок решения конфликта;

9. воплощайте план в жизнь (в плане должно быть оговорено, что нужно сделать, когда и чьими силами).9

Ни один из руководителей не застрахован от конфликтов и именно он должен брать на себя роль управления ими. Необходимо соблюдать следующие правила: "Во-первых, не бойтесь конфликта, поскольку возникает реальная возможность решить проблему. Конфликт - это сгусток энергии, которую можно направить на созидание, а не на разрушение. Воспринимайте конфликт не как борьбу, а как сотрудничество, как возможность здорового компромисса. Запомните: в конфликте не бывает выигравших - проигрывают всегда обе стороны. Осознайте цели конфликтующих: они очень часто совпадают. Попробуйте начать разрешение конфликта с возможности каждому полностью высказаться.Постарайтесь воспринимать оппонента не как противника, а как партнера. Контролируйте свои эмоции. Не атакуйте в конфликте.

Осознав и в явном виде сформулировав общность цели, изобретайте взаимовыгодные варианты решений. Урегулирование конфликта потребует от вас определенной решительности, которую следует усилить искренностью и честностью. В этом случае высоки шансы на то, что взаимоотношения не испортятся, а станут более уважительными". 10


Заключение


Эффективность работы любой компании в значительной степени зависит от успешной деятельности менеджера по персоналу.

Важнейшими принципами руководства персоналом являются:

возложение ответственности на каждого работника за его работу;

каждый работник должен знать, кому именно он подчиняется и от кого получает указания.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Большое значение приобрели следующие социально-психологичес-кие аспекты управления:

главным стимулом в работе является стабильность служебного положения;

увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;

воспитание у работников чувства приверженности своей фирме осуществляется посредством издания фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещается деятельность и события жизни своей фирмы; показа престижных видео- и кинофильмов; устройство праздников и проведение дней отдыха, на которые расходуются значительные средства.

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как:

хорошая организация рабочих мест;

рациональное планирование и использование производственных площадей;

систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

обеспечение стабильности занятости;

разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Для обеспечения стабильной занятости постоянных работников в фирмах обычно используются следующие методы:

привлечение временных работников в период циклического подъема;

маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

сокращение рабочей недели в период сокращения конъюнктуры;

предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы не увольняют работников по экономическим причинам. Вместо этого используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквали-фикации, досрочный выход на пенсию и др.


Список литературы

1Гражданский кодекс Российской Федерации: Полный текст с изм. и доп. на 15 февраля 2001 г. Часть первая и вторая – М.: Проспект, 2001. – 416 с.

2Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г.) – М.: Дело, 2002. – 160 с.

3Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. – М.: Высшая школа, 2001. – 208 с.

4Ермолович Л.Л. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности 1 предприятия. Мн.: БГЭУ, 2002.

5 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.

6Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятиях: Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 188 с.

7Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.12.

8Поляков О. Мотивация персонала. Начни с начала. Методы психологического исследования межличностных отношений в группе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.17.

9Расторгуев В. Актуальные проблемы управления персоналом. // Кадры предприятия. - №9. – 2001. – с.12.

10Середа В.А., Кучина Е.В., Сабирьянова К.З. Мотивация труда: обзор теоретических концепций. – Екатеринбург, 2000. – 84 с.

11Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций. // Оплата труда и мотивация персонала. - №2. – 2002. – с.6.

12Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учеб. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 98 с.

13Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г.Милликьяна. – М.: Изд-во МГУ, 2002. – 112 с.

14Экономика предприятия (фирмы) / Под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. – М.: Инфра-М, 2002. – 601 с.

15Экономика и нормирование материальных ресурсов: Учеб. Пособие. М., 2003.

1 Кармин и др. Конфликтология. СПб.1999

2 Шейнов В.П. Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей. – Минск, 1990.

3 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Психология управления, учебное пособие, Москва, «Феникс», 1997г. С 434.

4 Теория системного менеджмента, учебник, под общей ред. П.В.Журавлева, Москва, «Экзамен»,2002 г.

5 Радугин А.А., Радугин К.А., Введение в социальный менеджмент, Москва, 1995 г.

6 Рудестам К., Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы. Теория и практика, Москва, 1993 г. С 33.

7 Управление персоналом, журал, № 6, 1997 г.

8 Шуванов В.И., Социальная психология мереджмента, Москва, 1997 г.

9 Дена Д., Преодоление разногласий:как улучшить взимоотношения на работе и дома, С-Петербург, 1994 г. С62.

10 Хроленко А.Т., Самоменеджмент для тех, кому от 16 до 20, Москва, 1993 г. С 20-21.


Другие похожие работы

  1. Мотивация в системе менеджмента
  2. Управление персоналом и повышение эффективности организации
  3. Лидерство
  4. Информационное и техническое обеспечение менеджмента
  5. Совершенствование системы мотивации персонала предприятия
  6. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и совершенствование систем стимулирования труда ООО Рамэнка





© 2002 - 2017 RefMag.ru