RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Совершенствование системы мотивации персонала предприятия

2006 г.

Содержание

Введение

1. Теории мотивации

1.1 Теории содержания мотивации

1.2 Теории процесса мотивации

2. Особенности стимулирования работников на предприятии

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.1.1 Формы и системы заработной платы

2.2 Анализ использования персонала и фонда заработной платы

ООО «ЛАНТАНА»

2.2.1. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

2.2.2. Анализ использования трудовых ресурсов

2.2.3. Анализ производительности труда

2.2.4.Анализ эффективности использования персонала предприятия

2.2.5. Анализ использования фонда заработной платы

3. Мотивация работников ООО «ЛАНТАНА»

3.1 Стимулирующие системы доплат и надбавок

3.2 Стимулирующие системы социального характера

4. Направления совершенствования мотивации

4.1 Необходимость совершенствования мотивации

4.2 Методы оценки мотивации труда персонала в организации

4.3. Анкетные опросы

4.4. Анкетный опрос удовлетворенности персонала мотивацией

труда

4.5.Направления совершенствования мотивации труда работников

ООО «ЛАНТАНА»

Заключение

Список литературы

Введение

Проблемы мотивации персонала актуальны для большинства российских предприятий.

До начала реформ проблема мотивации труда работников предприятий не была такой острой, поскольку в решении вопросов заработной платы существовала практика строгого центризма: директивно устанавливались тарифные ставки, оклады, определялись показатели и размеры премий, планировался фонд заработной платы и средняя заработная плата.

С начала реформирования экономики практически все вопросы организации стимулирования труда работников были переданы предприятиям и организациям (за исключением бюджетных).

Сегодня многие работодатели жалуются на плохое отношение рабочих к труду. А причина проблемы часто вовсе не в особенностях национального характера, а в том, что есть порог заработной платы, ниже которого опускаться нельзя, иначе люди не будут дорожить своим местом и, значит, работать будут плохо. А некоторые работодатели, к сожалению, предпочитают этого не понимать.

В России немало предприятий, на которых работники получают зарплату в два-три раза ниже прожиточного минимума. По данным Госкомстата1, 1,4% работающих в России получают до 500 рублей в месяц, 4,1% - от 500 до 750 рублей, 6,4% - от 750 до 1000 рублей. Между тем, минимальный уровень дохода, установленный ООН для Европы, равен 4 долларам в день. То есть, официально установленная черта бедности в Европе – 120 долларов в месяц. В России же 120 долларов – это средняя зарплата по стране. А если человек получает низкую зарплату, главным его желанием становится желание выжить, а нежелание достичь успеха.

Для сегодняшней России трудно определить низший мотивационный порог. Уровень жизни различен в разных регионах. Прожиточный минимум позволяет лишь не умереть с голоду. Зарплата, чуть превышающая прожиточный минимум, не может быть инструментом мотивации. Сегодня российский работник должен получать при восьмичасовом рабочем дне не менее 4 тысяч рублей. При оплате ниже этого порога человек перестает быть заинтересованным в работе. Кстати, по данным Госкомстата, это практически и есть средняя зарплата по России.

По мнению экспертов Центра уровня жизни, при нынешних условиях нормальная средняя зарплата должна быть не менее 500 долларов.

Конечно, работодатели могут возразить, что их предприятие только-только становится на ноги, что им не из чего платить приличную зарплату до тех пор, пока не раскрутится производство. Однако при таком подходе к делу им не стоит рассчитывать на то, что люди будут хорошо работать за символическую плату. В итоге работодатель и его дело могут быть обречены на провал.

Но материальное стимулирование - это только одно из средств мотивации труда. Чем выше уровень развития отношений на предприятии, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивации людей, приводят к тому, что члены коллектива сами проявляют заинтересованное участие в делах предприятия, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Каждое предприятие разрабатывает свои системы мотивации в зависимости от особенностей производства. Мотивационные системы являются достаточно закрытыми сведениями. Даже на Всероссийском кадровом конгрессе выступающие предлагали только общие направления мотивации труда.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

  • усилие;
  • старание;
  • настойчивость;
  • добросовестность;
  • направленность.

В данной дипломной работе представлены наиболее известные теории мотивации, разработанные зарубежными и российскими учеными, отмечены их преимущества и недостатки.

Основной целью дипломной работы является анализ существующих методов экономической и неэкономической мотивации персонала на примере ООО “ЛАНТАНА” и разработка рекомендаций по организации практической работы по мотивации труда.

1.Теории мотивации

Мотивацией называется процесс побуждения каждого сотрудника к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию, и описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Наиболее известными теориями мотивации являются:

  • теории содержания мотивации;

  • теории процесса мотивации

1.1.Теории содержания мотивации

Теории содержания мотивации основываются на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархия потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

  • физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

  • потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

  • социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка;

  • потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

  • потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три – вторичные.

Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рис.1.1. Пирамида потребностей по А. Маслоу2


Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью эффективности реализации работы сотрудников.

Теория Альдерфера.

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

  • потребности существования;

  • потребности связи;

  • потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей Маслоу.

Потребности существования включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи связана с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п. (рис.1.2).


Рис.1.2. Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Альдерфера


Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает факторы, вызывающие удовлетворенность работой (табл.1.1)

Таблица 1.1

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы

Мотивация

Политика фирмы и администрации

Успех

Условия работы

Продвижение по службе

Заработок

Признание и одобрение результата

Межличностные отношения

Высокая степень ответственности

Степень непосредственного контроля за работой

Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видим, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Рис.1.3. Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начинает лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Условное соответствие групп потребностей, выделяемых в данных четырех концепциях, можно представить в виде следующего рисунка:


Рис.1.4. Соотношение групп потребностей в четырех теориях мотивации

1.2.Теории процесса мотивации

Мотивацию можно рассматривать как процесс и изобразить ее в виде рисунка (рис.1.5).

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотиваций по В. Вруму, теория справедливости и теория, или модель, Портера-Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выработанный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

  • руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

  • сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

  • сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

  • сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Рис.1.5. Схема мотивационного процесса


Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышении качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Рис.1.6. Общая схема мотивационного процесса

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающих в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работает он и другие сотрудники. Например, он работает на новом оборудовании, а другой – на старом, у одного было одно качество заготовок, а у другого – другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: Затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успех в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По нашему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развивают параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Теория Л.С. Выгодского, несмотря на ее очевидность, имеет и определенные недостатки: она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляют поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Выводы:
1. Необходимым и важнейшим условием эффективной работы сотрудника в организации является его мотивация. Мотивация реализуется через систему потребностей.
2. Необходимость учета тех или иных потребностей зафиксирована в содержательных и процессуальных теориях, представителями которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер, Л. С. Выгодский. Наиболее прогрессивна теория Л. С. Выгодского, утверждающая существование одновременно двух групп потребностей.
3. Обобщенная теория мотивации должна быть построена с учетом реализации потребностей на уровне регулирования (первичные потребности), адаптации (более высокие потребности), самоорганизации.


2. Особенности стимулирования работников на предприятии


2.1.Краткая характеристика предприятия.

Полное наименование предприятия ООО «ЛАНТАНА», разрабатывает и производит первоклассные вальцовые мельницы.

Современные комплектные вальцовые мельницы производительностью от 100 кг/час до 4200 кг/час осуществляют полный цикл переработки зерна пшеницы или ржи в сортовую хлебопекарную муку. Мельницы имеют горизонтальную компоновку, их можно установить как в одном, так и в разных помещениях, транспортируя зерно на мельницу прямо со склада зерна, а муку и отруби на склад готовой продукции с помощью системы "ТурбоАйр".

Хорошо отработанная технологическая схема и надежное оборудование позволяют стабильно получать муку с высокими хлебопекарными свойствами. Паспортные данные подтверждены многочисленными лабораторными анализами получаемой муки, производимыми у всех покупателей мельниц при сдаче в эксплуатацию.

Качество изготовления мельниц соответствует лучшим мировым образцам, а конструкция лидирует в надежности, простоте обслуживания, компактности и экономности энергопотребления. Все это сочетается с оптимальной стоимостью, в которую включена доставка, сборка и наладка, обучение персонала.

Повышение квалификации рабочих по видам обучения состоит из производственно-экономических курсов, курсов целевого назначения, школ по изучению передовых методов труда. За молодыми работниками закреплены кадровые рабочие. Мастера, начальники цехов постоянно проводят беседы с молодыми специалистами о технологической и трудовой дисциплине.

Основными видами обучения руководящих работников и специалистов является самостоятельное обучение (самообразование через новую литературу), краткосрочные курсы повышения квалификации (от 1 до 3 недель) и длительное периодическое обучение (1 раз в 5 лет).

Номенклатура и динамика объемов производства мельниц в ООО «ЛАНТАНА»

Таблица 2.1.

Наименование

Объемы производства, шт.

Темпы роста объемов производства

2004г.

2005г.

%

отклонение

Мельница

98

111

113,2

Мукомольное оборудование

76

94

123,7

Мельничное оборудование

67

52

77,6

Рис.2.1. Схема структуры управления ООО «ЛАНТАНА»

2.1.1. Формы и системы заработной платы


Для стимулирования работников ООО используются экономические методы, которые могут быть представлены в виде следующей схемы на рис.2.7


Рис. 2.2 Экономические методы стимулирования

Доход работника предприятия состоит из повременной или сдельной оплаты труда, премий, доплат и надбавок, бонуса и др.
Для оплаты труда работников предприятия используются формы и системы заработной платы, представленные в виде схемы на рис. 2.3

Рис. 2.3 Формы и системы заработной платы


В ООО “ЛАНТАНА” основными формами заработной платы являются повременная и сдельная.
При повременной оплате труда величина заработка работника зависит от фактически отработанного времени и его тарифной ставки (оклада)
Условия применения повременной оплаты труда:
- отсутствует возможность увеличения выпуска продукции;
- производственный процесс строго регламентирован;
- функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса;
- функционируют поточные и конвейерные типы производства типы производства со строго заданным ритмом;
- увеличение выпуска продукции может привести к браку, или ухудшению её качества.
Традиционно в ООО сложился порядок, когда для рабочих в основном применяется тарифная ставка, а для руководителей, специалистов и служащих – должностной оклад. Тарифная ставка характеризует оплату за час или день работы, а должностной оклад - за месяц работы.
Единая тарифная сетка оплаты труда рабочих ООО “ ЛАНТАНА” была введена с 1 февраля 2005 года. В соответствии с ней минимальная тарифная ставка рабочего 1-го разряда, занятого в нормальных условиях труда, составляет 10 руб. в час, минимальный месячный оклад – 1650 руб.
При разработке тарифной сетки за основу были приняты следующие принципы построения:
- минимальная месячная ставка рабочего 1-го разряда, занятого в нормальных условиях труда, не может быть меньше минимального размера оплаты труда, установленного государством (720 руб.);
- для обеспечения материальной заинтересованности работников в труде высокой квалификации предусмотрено нарастание ставок по разрядам;
- учтены условия труда.
Диапазон сетки представляет собой соотношение тарифных коэффициентов крайних размеров и составляет 2,76. Количество разрядов тарифной сетки – 7
Характеристики тарифной сетки для рабочих представлены в таблице 2.2.

Характеристики тарифной сетки для рабочих

Таблица 2.2

Тарифные разряды

1

2

3

4

5

6

7

Тарифные коэффициенты для всех групп ставок
1,0
1,3
1,69
1,91
2.16
2,44
2,76
Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов

-
0,3
0,39
0,22
0,25
0,28
0,32
Относительное возрастание тарифных коэффициентов

-
30,0
30,0
13,0
13,0
13,0
13,0
Размер тарифного ставки 1-го разряда устанавливается администрацией ООО по согласованию с профсоюзным комитетом. Тарифную ставку, соответствующему тому или иному разряду, получают путём умножения тарифной ставки 1 разряда на тарифный коэффициент соответствующего разряда.
В единой тарифной сетке предусмотрены также тарифные ставки, увеличенные на процент доплаты за работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных, в размере от 4 до 12%. Процент доплаты за работу в условиях труда, определяется на основании замеров вредных факторов на рабочем месте. Показатели вредных факторов условий труда включены в Карту аттестации рабочего места.
Работник 1-го разряда выполняет простейшую работу, и его должностной оклад приравнивается к минимальной заработной плате, применяемой на предприятии. Чем выше квалификация рабочего, тем выше ему присваивается разряд и тем выше его тарифная ставка или должностной оклад. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится
по должностным окладам на основании штатного расписания, утвержденного генеральным директором ООО. Установленный размер должностного оклада работник получает при работе полный месяц, невзирая на разницу в количестве календарных или рабочих дней в этом периоде.
На предприятии используются две системы повременной оплаты труда: простая повременная и повременно-премиальная.
При простой повременной оплате труда работник получает лишь повременную заработную плату или должностной оклад за отработанное время.
Заработок рабочего при простой повременной оплате труда определяется по формуле:
, (2.1)
Где - заработок работника, оплачиваемого повременно (руб.);
- тарифная ставка работника за единицу времени (час, день)
- время фактически отработанное работником (в часах или днях).
При применении месячной тарифной ставки заработок работника определяется по формуле:
, (2.2)
где - заработок работника, оплачиваемого повременно (руб.)
- месячная тарифная ставка;
- расчётное количество рабочих дней в месяце;
- расчетное количество рабочих дней в месяце (из календарного фонда вычитается количество выходных и праздничных дней).
При простой повременной оплате имеется пропорциональная связь между количеством отработанного времени и заработком.
Заработная плата рабочего зависит от присвоенного ему квалификационного разряда. Разряд рабочему присваивается в соответствии с характеристикой работ, предусмотренной ЕТКС.
Ряд рабочих-повременщиков в соответствии с единой тарифной сеткой оплачивается по должностным окладам (кладовщик, сторож, дворник, гардеробщик и др.)
Наиболее распространенной в ООО является повременно- премиальная система. По этой системе оплачивается труд 64,1% работников.
При её применении работник кроме оплаты по тарифным ставкам (окладам) получает премию, начисляемую в процентном отношении к тарифной ставке (окладу).
Если в должностных окладах и тарифных ставках, как правило, отражаются стимулы повышения квалификации и рационального использования рабочего времени, то в премиях – стимулы качества труда, оценки труда и иные достижения работника. Недостатком повременной оплаты труда является то, что должностной оклад или тарифная ставка не в состоянии учесть различия в объёмах работ, выполняемых работниками одной профессии и квалификации.
Сдельная оплата труда в отличие от повременной содержит больше стимулов к труду, в частности, стимул к увеличению объёма работ (выпуска продукции).
Условия применения сдельной оплаты труда:
  • существуют количественные показатели работы, которые непосредственно зависят от конкретного работника;
  • имеется возможность точного учёта выполняемых работ;
- существуют возможности у рабочих конкретного участка увеличить выработку или объём выполняемых работ;
  • существует необходимость на конкретном производственном участке стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении выработки продукции или объёмов выполняемых работ;
- имеется возможность технического нормирования труда.
Сдельную оплату труда не рекомендуется применять в том случае, если её применение ведет к
- ухудшению качества продукции;
- нарушению технологических режимов;
- ухудшению обслуживания оборудования;
- нарушению требований техники безопасности;
- перерасходу сырья и материалов.
Применение сдельной оплаты труда эффективно там, где есть возможность учесть количество выполненной работы, например, для работников массовых профессий, которые своим трудом могут влиять на количество выполняемой работы: токарь – на производство деталей в смену и т. п.
Как при повременной оплате, цена рабочей силы при сдельной оплате также определяется заранее в штатном расписании ООО.
При сдельной оплате труда заработок рабочего зависит от сдельной расценки, установленной за единицу продукции или выполняемой работы и количества фактически изготовленной продукции. Он исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки, норм времени.
Личный интерес работника заставляет его работать с повышенной производительностью труда. Это облегчает задачу контроля и укрепления связи оплаты труда с её производительностью. Размер заработной платы определяется в зависимости от индивидуальных различий в труде работника, чего нет при повременной оплате труда. Сдельная форма оплаты считается сильным экономическим стимулом, побуждающим работника к работе с высокой интенсивностью труда. Поэтому важная роль отводится нормам, учитывающим нормальную интенсивность труда, а также контролю за их применением.
Различают несколько типовых систем сдельной оплаты труда: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, аккордная, косвенно-сдельная. В ООО применяют следующие системы сдельной формы оплаты труда: сдельно-премиальная и косвенная сдельная.
По отчету за 2004 год на предприятии был 114 рабочий-сдельщик. При прямой сдельной, или простой сдельной, оплате труда начисление заработной платы производится по сдельной расценке прямо пропорционально изменению количества работы.
Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется следующим образом:
или , (2.3)
где - сдельная расценка, руб., коп.;
- тарифная ставка, соответствующая разряду выполняемой работы,
- норма выработки;
- норма времени.
Величина сдельного заработка определяется по формуле:
, (2.4)
где - заработок работника, труд которого оплачивается сдельно (руб.);
- cдельная расценка за единицу продукции (выполненной работы);
- количество изготовленной продукции выполненной работы) в установленных измерителях.
Очень сложно при относительно высоком уровне технически обоснованных норм и небольших тарифных ставках и расценках ежегодно пересматривать нормы.
Невыполнение норм выработки зависит от нескольких причин, но, главным образом, от квалификации и опыта рабочих.
Сдельно-премиальная оплата система оплаты труда предусматривает выплату сдельного заработка и премий. Для этого должны быть четко установлены показатели, за которые осуществляется премирование, они должны быть доведены до каждого рабочего. Для этого на предприятии разработана и действует система ознакомления работников с заработной платой, её составными частями в случае изменения оплаты труда с личной подписью работника в подписном листе.
Показатели премирования индивидуальны для каждой профессии. Это показатели повышения объёмов производства, выполнения производственных заданий, повышения качества продукции, бездефектного изготовления продукции, недопущения брака, соблюдения нормативно- технической документации, стандартов, экономии сырья, материалов, инструмента и др. Преимуществом сдельно-премиальной системы является то, что обе части - сдельный заработок и премия - стимулируют работника к улучшению различных показателей работы, но вместе составляют единую систему, охватывающую наиболее важные количественные и качественные стороны труда. Как показывает опыт, чем разнообразнее применяемые стимулы труда, тем больше возможностей с помощью оплаты труда оказывать влияние на результаты деятельности. Но при этом важно, чтобы каждый элемент системы оплаты труда выполнял свои функции и не допускалось их дублирование.
По сдельно-премиальной системе оплачиваются работники ремонтно-механического цеха, участка ремонтной группы, компрессорного участка и котельной энергоцеха.
При косвенно-сдельной системе размер заработка рабочего ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых им рабочих-сдельщиков. По косвенной сдельной системе в ООО “ЛАНТАНА” оплачиваются наладчики автоматов и полуавтоматов. Их премия поставлена в прямую зависимость от результатов работы обслуживаемых ими автоматов и выполнения плана операторами машин.
Косвенная сдельная расценка Зк рассчитывается с учётом норм выработки обслуживаемых рабочих и их численности по формуле:
(руб. на единицу продукции или работы), (2.5)
где - часовая тарифная ставка обслуживаемого рабочего, оплачиваемого по сдельной системе, руб.;
- часовая норма выработки (производительности) одного обслуживающего рабочего (объекта, агрегата) в единицах продукции;
- количество обслуживаемых рабочих (объектов, агрегатов) – норма обслуживания.
Общий заработок рассчитывается либо путём умножения ставки вспомогательного рабочего на средний процент выполнения норм обслуживаемых рабочих сдельщиков, либо умножением косвенно-сдельной расценки на фактический выпуск продукции обслуживаемых рабочих:
, (2.6)
где - общий заработок рабочего, руб.;

- часовая тарифная ставка вспомогательного рабочего, переведённого на косвенную сдельную оплату труда, руб.;

- фактически отработанное данным вспомогательным рабочим чел. час.;

- средневзвешенный процент выполнения норм выработки всеми обслуживаемыми данным работником рабочими, объектами, агрегатами;

, (2.7)

где - общий заработок рабочего, руб.;

- косвенная сдельная расценка за единицу продукции, производимой i-ым обслуживаемым рабочим, руб.; I

- фактическое количество продукции, произведенной в данном периоде i –ым обслуживаемым рабочим в соответствующих единицах измерения.

2.2.Анализ использования персонала и фонда заработной платы ООО «ЛАНТАНА»


2.2.1. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.


От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие – объем производства продукции ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основные задачи анализа:

  • изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персонала по количественным и качественным параметрам;

  • оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;

  • выявление резервов более полного и эффективного использования персонала предприятия.

Источники информации – план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Таблица 2.3.

Категория работников

численность

Процент обеспеченности

план

Факт.

Среднесписочная численность производственного персонала

221

221

100

В том числе рабочие

134

137

102,5

Из них:

сборщики

25

27

108,0

механики

79

83

105,0

вспомогательные рабочие

30

27

90,0

инженерно-технические работники и служащие

87

84

96,5

Необходимо также анализировать качественный состав персонал по уровню квалификации:


Состав рабочих по уровню квалификации

Таблица2.4.

Разряд рабочих

Тарифные коэффициенты

Численность рабочих на конец года, чел.

2004 год

2005 год

I

1,00

10

6

II

1,30

17

13

III

1,69

26

25

IV

1,96

61

46

V

2,27

15

23

VI

2,63

17

21

Итого

146

134

Средний тарифный разряд рабочих

3,72

3,97

Средний тарифный коэффициент

1,76

1,91


Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих, рассчитанных по средне взвешенной арифметической, их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.


Качественный состав трудовых ресурсов предприятия

Таблица2.5.

Показатель


Численность рабочих на конец года

Удельный вес %

2004 год

2005 год

2004 год

2005 год

Группы рабочих

По возрасту, лет

до 20

26

18

10,4

8,1

От 20 до 30

48

47

19,1

21,3

От 30 до 40

71

68

28,3

30,8

От 40 до 50

70

56

27,9

25,3

Старше 50

36

32

14,3

14,5

Итого

251

221

100

100

По образованию

начальное

3

-

1,2

-

Незаконченное среднее

24

16

9,6

7,2

Среднее, среднее

специальное

119

120

47,4

54,3

высшее

105

85

41,8

38,5

Итого

251

221

100

100

По трудовому стажу, лет:

До 5

25

20

10

9

От 5 до 10

68

59

27,1

26,7

От 10 до 15

72

67

28,7

30,3

От 15 до 20

56

46

22,3

20,8

Свыше 20

30

29

11,9

13,2

Итого

251

221

100

100

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание:

Данные о движении рабочей силы

Таблица2.6.

Показатель

2004 год

2005 год

Численность ППП на начало года

256

251

Приняты на работу

46

59

Выбыли

51

89

В том числе:

По собственному желанию

48

83

Уволены за нарушение трудовой дисциплины

3

6

Численность персонала на конец года

251

221

Среднесписочная численность персонала

254

236

Коэффициент оборота по приему работников

0,18

0,25

Коэффициент оборота по выбытию работников

0,2

0,37

Коэффициент текучести кадров

0,2

0,37

Коэффициент постоянства кадров

0,8

0,68

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр =

Количество принятого на работу персонала

= =0,25

Среднесписочная численность персонала


коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв =

Количество уволившихся работников

= = 0,37

Среднесписочная численность персонала


Коэффициент текучести кадров (Ктк)

Ктк =

Количество уволившихся работников

По собственному желанию

И за нарушение дисциплины

= =0,37

Среднесписочная численность персонала


Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс)

Кпс =

Количество работников

проработавших весь год

= =0,68

Среднесписочная численность персонала


Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисципли­ны и др.).

Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет:

  • более полного использования имеющейся рабочей силы,

  • роста производительности труда работни­ков,

  • интенсификации производства,

  • комплексной механизации и автоматизации производственных процессов,

  • внедрения новой, более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

В процессе анализа могут быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения перечисленных мероприятий.


2.2.2.Анализ использования трудовых ресурсов.


Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ мы проведем в целом по предприятию.

ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:

ФРВ = ЧР*Д*П. (2.8.)

Использование трудовых ресурсов предприятия.

Таблица 2.7.

показатель

Значение показателя

Отклонение (+,-)

план

факт

Среднегодовая численность рабочих (ЧП)

130

134

+4

Отработанно дней одним рабочим за год (Д)

225

215

-10

Отработанно часов одним рабочим за год (Ч)

1755

1612,5

-142,5

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч

7,8

7,5

-0,3

Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч

228150

216075

-12075

На данном предприятии ФРВ 2005 года меньше ФРВ 2004 года на 40 155ч , в том числе за счет изменения:

  • Численности рабочих

Δ ФРВчр = (ЧРф – ЧРп) * Дп * Пп = (134-130) * 225 * 7,8 = + 7020 ч

  • Количества отработанных дней одним рабочим

Δ ФРВд = ЧР2005 * (Д2005 - Д2004 ) * П2004 = 134 * (215-225) * 7,8 = -10 452 ч.

  • Продолжительности рабочего дня

Δ ФРВп = ЧР2005 * Д2005 * (П2005 * П2004) = 134 *215*(7,5 – 7,8) = -8643 ч.

Как видно из приведенных данных, ООО «ЛАНТАНА» использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработанно 215 дней вместо 225, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 10 дней, а на всех на 1340 дней, или 10 452 ч. (1340 * 7,8).

Существенны и внутрисменовые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими – 8643 ч (134 * 215 * 0,3).

Общие потери рабочего времени – 19 095 ч.(10 452 + 8 643) или 8,8% (19 095 : 216 075).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени.

Анализ использования фонда рабочего времени

Таблица2.8.

Показатель

На одного рабочего

Изменение

план

факт

На одного рабочего

На всех рабочих

Календарное количество дней

365

365

-

-

В том числе:

праздничные и выходные дни

101

101

-

-

Номинальный фонд рабочего времени, дни

264

264

-

-

Неявки на работу, дни

39

49

+10

1340

В том числе:

ежегодные отпуска

21

24

+3

+402

отпуска по учебе

1

2

+1

+134

отпуска по беременности и родам

3

2

-1

-134

дополнительные отпуска с разрешения

администрации

5

8

+3

+402

болезни

9

11,8

+2,8

+375

прогулы

-

1,2

+1,2

+161

простои

-

4

+4

+536

Явочный фонд рабочего времени, дни

225

215

-10

-1340

Продолжительность рабочей смены, ч

8

8

-

-

Бюджет рабочего времени, ч

1800

1720

-80

-10720

Предпраздничные сокращенные дни, ч

20

20

-

-

Льготное время для подростков, ч

2

2,5

+0,5

+67

Перерывы в работе кормящих матерей, ч

3

5

+2

+268

Внутрисменные простои, ч

20

80

+60

+8040

Полезный фонд рабочего времени, ч

1755

1612,5

-142,5

-19095

Сверхурочно отработанное время, ч

-

8

+8

+1072

Непроизводительные затраты рабочего времени, ч

-

10

+10

+1340

Потери рабочего времени, как следует из таблицы могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями работников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые произошли по вине предприятия.

В ООО «ЛАНТАНА» за 2005 год большая часть потерь [(402 + 161 + 536) *.7,8 + 8040 = 16612 ч] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, - что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 9 работников (16616 : 1755).

Существенны на данном предприятии и непроизводительные затраты труда (затраты рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса) - они составляют 1340 ч.

Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения оплаты труда, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на базовую среднечасовую выработку продукции.


При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.

2.2.3. Анализ производительности труда.


Для оценки уровня интенсивности использования персонала применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда. Обобщающие показатели - это среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работника в стоимостном выражении.

Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

Вспомогательные показатели - затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающий показатель производительности труда -среднегодовая выработка продукции одним работником. Его величина зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов:


Рис.2.4. Структурно-логическая модель факторной системы производительности труда.

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных таблицы сделаем этот расчет, используя способ абсолютных разниц.

Исходные данные для факторного анализа

производительности труда

Таблица2.9.


Показатель

Значение показателя

Изме-

нение

2004 г.

2005г.

Среднегодовая численность ППП

254

236

-18

В том числе рабочих

146

134

-12

Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд)

0,57

0,56

-0,01

Отработанно дней одним рабочим за год (Д)

225

215

-10

Отработанно часов всеми рабочими, ч

228150

216075

-12075

Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)

7,8

7,5

-0,3

Производство продукции, тыс. руб.

99740

110711

+10971

Среднегодовая выработка одного работника,

тыс. руб.

393

469

+76

Выработка рабочего:

среднегодовая тыс. руб. (ГВ)

683

826

+143

среднедневная, руб. (ДВ)

3035,5

3841,8

+806,3

среднечасовая руб. (ЧВ)

389,2

512,2

+123

Из данных таблицы 2.9. видно, что среднегодовая выработка одного работника, занятого в основном производстве, увеличилась на 123 тыс. руб.

В том числе за счет изменения:

  • Удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия

Δ ГВуд = Δ Уд * Д2004 * П2004 * ЧВ2004 = (-0,01) * 225 * 7,8 * 389,2 =

= -6,8 тыс.руб.

  • Количества отработанных дней одним работником за год

Δ ГВд = Уд2005 * ΔД * П2004 * ЧВ2004 = 0,56 * (-10) * 7,8 * 389,2 =

= -16,1 тыс. руб

  • Продолжительности рабочего дня

Δ ГВп = Уд2005 * Д2005 * ΔП * ЧВ2004 = 0,56 * 215 * (-0,3) * 389,2 =

= -14,1 тыс, руб.

  • Среднечасовой выработки рабочих

Δ ГВчв = Уд2005 * Д2005 * П2005 * ΔЧВ = 0,56 * 215 * 7,5 * (+123) =

= +44,4 тыс. руб.

Аналогичным образом анализируется изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ’ = Д * П* ЧВ.

Δ ГВд = ΔД * П2004 * ЧВ2004 = (-10) * 7,8 * 389,2 = = -30,4тыс. руб

Δ ГВп2005 * ΔП * ЧВ2004 = 215 * (-0,3) * 389,2 = - 25,1 тыс, руб.

Δ ГВчв = Д2005 * П2005 * ΔЧВ = 215 * 7,5 * (+123) = 198,3 тыс. руб.

Итого + 142,8 тыс руб.

Среднегодовая выработка одного работника за 2005 год увеличилась на 142,8 тыс. руб. по сравнению с 2004 годом.

2.2.4.Анализ эффективности использования

персонала предприятия

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики Имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности ППП).

Rппп =

Прибыль от реализации продукции

* 100

Среднесписочная численность персонала

Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

Rппп = = * * =Rоб * Дрп * ГВ,

где Rппп - рентабельность персонала;

П - прибыль от реализации продукции;

ППП - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала;

В - выручка от реализации продукции;

ВП - стоимость выпуска продукции в текущих ценах;

Rоб- рентабельность оборота (продаж);

Дрп- доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах.

Эту взаимосвязь можно представить схематически

Рис. 2.5. Структурно-логическая факторная модель рентабельности персонала


Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки общем объеме произведенной продукции и производительности труда.

Данные для факторного анализа рентабельности персонала

Таблица2.10.

показатель

Значение показателя

Измене-

ние

2004 год

2005 год

Прибыль от реализации продукции тыс.руб.

8571

9652

+1081

Валовой объем производства продукции, тыс. руб.

97330

108036

+10706

Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

99740

110711

+10971

Среднесписочная численность работников, чел.

254

236

-18

Рентабельность продаж, %

8,6

8,72

+0,13

Себестоимость тыс. руб.

49520

56295

+6775

Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции

1,024

1,025

+0,001

Среднегодовая выработка продукции одним работником, тыс. руб.

383,19

469,1

+85,91

Прибыль на одного работника, тыс. руб.

33,74

40,9

+7,16

Данные таблицы свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника увеличилась на 7,16 тыс. руб.,

2.2.5.Анализ использования фонда заработной платы

Анализ фонда оплаты труда ООО «ЛАНТАНА» в 2004-2005 гг.

Таблица2.11.



Наименование

Абсолютные значения

Темпы роста абсолютных значений %

2004г.

2005г.

2004г.

2005г.

Управленческий персонал

Среднесписочная численность упр. персонала, чел

105

87

101,0

82,9

Средства на оплату труда упр. персонала по ФОТ за отчетный год, тыс. руб.

15 762

18914,4

161,7

120

Средняя заработная плата упр. персонала по ФОТ, руб.

12 509,5

18117,24

160,2

144,8

Начислено выплат социального характера упр. персоналу за отч. год, тыс. руб.

96

87,9

160,0

91,6

Среднемесячные выплаты социального характера на одного сотрудника упр. персонала за отч. год, руб.

76,2

84,2

158,5

110,5

Средние выплаты на весь упр. персонал, не обусловленные системой оплаты труда, тыс. руб.

165,0

148,7

115,4

90,1

Среднемесячные выплаты на одного сотрудника упр. персонала, не обусловленные системой оплаты труда, руб.

131,0

142,5

114,3

108,8

Суммарные выплаты по оплате труда и другим источникам упр. персонала (ГФОТ+Отчисления на социальные нужды+Прочие выплаты), тыс. руб.

16 023

19151

161,1

119,5

Среднемесячная заработная плата одного сотрудника упр. персонала по всем выплатам за отч. год, руб.

12 716,7

18 343,94

159,5

144,2

Рабочие

Среднесписочная численность рабочих, чел

146

134

96,1

91,8

Средства на оплату труда рабочих по ФОТ за отчетный год, тыс. руб.

12 051

14461

171,1

120

Средняя заработная плата рабочих, руб.

6 878

8993,1

178,1

130,7

Начислено выплат социального характера рабочим за отч. год, тыс. руб.

12,3

11,6

47,9

94,31

Среднемесячные выплаты социального характера на одного рабочего за отч. год, руб.

7,0

7,2

49,8

102,9

Средние выплаты на всех рабочих, не обусловленные системой оплаты труда, тыс. руб.

219,5

181,8

131,4

82,8

Среднемесячные выплаты на одного рабочего, не обусловленные системой оплаты труда, руб.

125,3

113,0

136,8

90,2

Суммарные выплаты по оплате труда и другим источникам одного (ГФОТ+Отчисления на социальные нужды+Прочие выплаты), тыс. руб.

12 283

14654,4

169,7

119,3

Среднемесячная заработная плата одного рабочего по всем выплатам за отч. год, руб.

7 010,7

9113,3

176,7

130

Весь персонал

Среднесписочная численность всего. персонала, чел

251

221

98,0

88,0

Средства на оплату труда всего персонала по ФОТ за отчетный год, тыс. руб.

27 813

33375,4

165,7

120

Средняя заработная плата всего персонала по ФОТ, руб.

9 234

12584,9

169,0

136,3

Начислено выплат социального характера всему персоналу за отч. год, тыс. руб.

108

99,5

126,4

91,9

Среднемесячные выплаты социального характера на одного сотрудника всего персонала за отч. год, руб.

36,0

91,4

128,9

254,6

Средние выплаты на весь весь персонал, не обусловленные системой оплаты труда, тыс. руб.

384,5

330,5

124,0

85,9

Среднемесячные выплаты на одного сотрудника всего персонала, не обусловленные системой оплаты труда, руб.

127,7

255,5

126,5

200,1

Суммарные выплаты по оплате труда и другим источникам всего персонала (ГФОТ+Отчисления на социальные нужды+Прочие выплаты), тыс. руб.

28 306

33805,4

164,7

119,4

Среднемесячная заработная плата одного сотрудника всего персонала по всем выплатам за отч. год, руб.

9 397,7

12931,89

168,0

137,6

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение его фактической величины от плановой (базовой).

Абсолютное отклонение (ΔФЗПабс) рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

ΔФЗПабс = ФЗП1 – ФЗП0.

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изме­нения объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗП.

Относительное отклонение (ΔФЗПотн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. При этом следует иметь в виду, что корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных).

ΔФЗПотн = ФЗП1 - ФЗПск =

= ФЗП1 - (ФЗПпер0 Iвп + ФЗПпост0),

где ΔФЗПотн - относительное отклонение по фонду зарплаты;

ФЗП1 - фонд зарплаты отчетного периода;

ФЗПск - фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции;

ФЗПпер0 и ФЗПпост0 - соответственно переменная и постоянная,

Iвп- индекс объема выпуска продукции.

2004г. 2005г.

ФЗП, тыс. руб. 27813 33375

В том числе:

переменная часть 23363 27034

постоянная часть 4450 6341

Объем производства продукции, тыс. руб. 99740 110711

Индекс объема выпуска продукции составляет 1,11

Рассчитаем абсолютное и относительное отклонение по ФЗП:

ΔФЗПабс = 33375 – 27813 = +5562

ΔФЗПотн = 33375 – (27034 * 1,11 + 6341) = 33375 – 36349 = - 2974

Следовательно в ООО «ЛАНТАНА» имеется относительная экономия в использовании ФЗП в размере 2974 тыс. руб.


Доля постоянной и переменной частей заработной платы разных категорий персонала ООО «ЛАНТАНА» в годовом фонде оплаты труда в 2004 и 2005 годах

Таблица2.12

показатели

Абсолют-

ные

значения в 2004 г.

Доля показателя в ГФОТ за 2004 г.

Доля показателя в ГФОТ по группе в 2004 г.

Абсолют-

ные

значения в 2005 г.

Доля показателя в ГФОТ за 2005 г.

Доля показателя в ГФОТ по группе в 2005 г.

Средства на оплату труда всего персонала по ФОТ за отч. год, тыс. руб.

27813

100,0

100,0

33375

100,0

100,0

В т.ч. повременно-премиальная оплата

23363

84,0

84,0

27034

81,0

81,0

Сдельно-премиальная оплата

4450

16,0

16,0

6341

19,0

19,0

Средства на оплату труда управленческого персонала по ФОТ за отч. год, тыс. руб.

15762

54,7

100,0

18914

58,4

100,0

В т.ч. повременно-премиальная оплата

13658

47,4

86,6

14866

45,9

78,6

Сдельно-премиальная оплата

2104

7,3

13,4

4048

12,5

21,4

Средства на оплату труда рабочих по ФОТ за отч. год, тыс. руб.

12051

43,3

100,0

14461

41,6

100,0

В т.ч. повременно-премиальная оплата

7765

27,9

64,4

7578

21,8

52,4

Сдельно-премиальная оплата

4286

15,4

35,6

6883

19,8

47,6

Переменная часть ФЗП зависит от объема производства продукции (VВП), его структуры (Удi), удельной трудоемкости (ТЕ) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТ).

Постоянная часть ФЗП зависит от численности работников; количества отработанных дней одним работником в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой заработной платы

Рис.2.6.Структурно-логическая модель детерминированного анализа ФЗП

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (Iзп), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (ЗП1) к средней зарплате в базисном периоде (ЗПо). Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (Iгв):

Iгв = = = 1,22;

Iзп = = = 1,38

Приведенные данные свидетельствуют о том, что на анализируемом предприятии темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труд. Коэффициент опережения (Коп) равен:

Коп=

Iгв

=0,88

Iзп

Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:

±Эфзп = ФЗП * Iзп-Iгв/Iзп = 3869,5 тыс. руб.

На данном предприятии имеется перерасход заработной платы в размере 3869,5 тыс. руб., за счет завышенного ФОТа управленческого персонала .

Структура ФЗП за 2004-2005 гг. наглядно представлена в таблице 2.13.

Структура фонда заработной платы за 2004-2005 гг.

Таблица 2.13

Состав ФЗП

2004 г.

2005 г.

в тыс. руб.

в %

в тыс. руб.

в %

Сдельная оплата труда

3057

10,8

5557,61

16,44

Повременная оплата труда

7189,6

25,4

11292,42

33,4

Доплаты за работу в ночное и вечернее время

951,06

3,36

1828,87

5,41

Доплаты за увеличение объема работ и совмещение профессий

2037,67

7,20

980,36

2,9

Прочие доплаты и надбавки

127,7

0,45

1162,9

4,44

Премии

5208,21

18,4

6490,64

19,2

Оплата очередных отпусков

2312,56

8,17

2910,64

8,61

Единовренное поощрение

7421,7

26,22

3245,3

9,6

Итого:

28305,5

100

33805,4

100

Рис. 2.7 Структура ФОТа в ООО «ЛАНТАНА» в 2004г.

Рис. 2.8 Структура ФОТа в ООО «ЛАНТАНА» в 2005г.

3. Мотивация работников ООО «ЛАНТАНА»

3.1. Стимулирующие системы премирования работников в ООО “ЛАНТАНА”

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих в выполнении производственных планов (заданий), по выпуску качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины в ООО выплачиваются различные премии.

В ООО действует положение о премировании рабочих по итогам работы за месяц (см. Приложение 1).

Начисление премии производится на основании расчётов на премию, подписанных руководителем подразделения и согласованных с отделом труда и заработной платы. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской отчётности.

Премия начисляется только на тарифную ставку (оклад) или сдельный заработок.

Рабочим сдельщикам премия начисляется только при условии выполнения норм выработки.

Рабочим, проработавшим неполный месяц и уволившимся по уважительным причинам (призыв на военную или направление на заменяющую её альтернативную гражданскую службу; переход на пенсию (по старости, инвалидности); рождение ребёнка; поступление на учёбу в образовательные учреждения высшего и среднего профессионального образования; увольнение по сокращению численности или штата работников; смерть работника и др.) выплата премии производится из расчета времени, фактически отработанного в расчетном периоде.

В случае увольнения работника, проработавшего неполный рабочий месяц по неуважительным причинам (собственное желание, прогул, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения и др.) премия не выплачивается.

Решение о начислении премии рабочим, вновь поступившим в течение месяца на работу, принимает руководитель подразделения.

Если работником было допущено производственное упущение, нарушена трудовая или производственная дисциплина, он может быть лишён премии полностью или частично

Руководитель подразделения может лишить рабочего премии полностью или частично за допущенные им производственные упущения:

  • невыполнение или ненадлежащие исполнение своих обязанностей, предусмотренной рабочей или технологической инструкциями;

  • невыполнение производственных заданий;

  • нарушение установленных сроков выполнения работ;

  • невыполнение приказов по ООО и распоряжений руководителя подразделения;

  • нарушение инструкций, правил и норм по охране труда, промышленной санитарии и промышленной безопасности;

  • нарушение правил технической эксплуатации оборудования;

  • нарушение правил внутреннего трудового распорядка организации

  • нарушение трудовой и производственной дисциплины;

  • некачественное выполнение работы;

  • несвоевременное ведение и предоставление документации;

  • аварии, простои по вине работника.

За прогул, систематическое опоздание на работу и преждевременный уход с работы, появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения, пронос на территорию предприятия и распитие спиртных напитков работник лишается премии за месяц на 100%.

Лишение премии или снижение её размера оформляется приказом по ООО или распоряжением по подразделению с указанием причины, приказ (распоряжение) о лишении премии или уменьшении её размера объявляется работнику под расписку в течение трех рабочих дней со дня его издания. В случае отказа работника подписать указанный приказ (распоряжение) составляется соответствующий акт.

Приказ (распоряжение) о лишении премии или уменьшении её размера может быть обжаловано работником в комиссии по трудовым спорам.

При повременно-премиальной системе работник получает премию, начисляемую в процентном отношении к тарифной ставке (окладу).

Премирование рабочих осуществляется в соответствии с положением о премировании и на основании расчетов на премию, подписанных руководителем подразделения и согласованных с отделом труда и заработной платы.

Положение о премировании руководителей, специалистов и служащих введено в целях создания материальной заинтересованности работников в выполнении установленных экономических показателей, повышении ответственности за качество выпускаемой продукции (выполняемых работ), укреплении трудовой и производственной дисциплины.

Размер премии руководителям, специалистам и служащим устанавливается в пределах 55% должностного оклада, начисленного исходя из фактически отработанного за месяц времени, в том числе 20% премии начисляется при отсутствии претензий к работнику у генерального директора и 35% - при выполнении критериев оценки труда работников. Если один или несколько критериев оценки труда не выполнены, премия за них не начисляется.

Премия выплачивается только при наличии прибыли, направляемой на потребление.

Основанием для начисления премии руководителям, специалистам и служащим являются данные статистической отчетности, справки о выполнении критериев оценки.

Руководители подразделений в срок до 15 числа следующего за отчетным месяца представляют вышеуказанные справки в отдел труда и заработной платы.

В случае наличия претензий на работу других подразделений руководители представляют их генеральному директору в письменном виде не позднее 15 числа следующего за отчетным месяца. Решение о начислении премии на основании поданных справок руководителям, специалистам и служащим и её размере принимает комиссия во главе с генеральным директором.

Работник может быть лишён премии полностью частично также за следующие производственные упущения:

  • невыполнение обязанностей, предусмотренных его должностной инструкцией;

  • нарушение правил и норм по охране труда, промышленной санитарии и пожарной безопасности;

  • несвоевременное оформление форм статистической отчетности;

  • превышение норм простоя вагонов в связи с погрузкой и выгрузкой грузов;

  • нарушение производственной и трудовой дисциплины;

  • наличие замечаний по культуре производства;

  • наличие замечаний на качество продукции (работ);

  • поступление рекламаций или возврат некачественной продукции;

  • перерасход фонда заработной платы;

  • невыполнение приказов и распоряжений руководства.

Работники, допустившие прогул, появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения, лишаются премии на 100%.

На основании решения комиссии издаётся приказ с указанием размера премии, причин её уменьшения или увеличения.

Премия выплачивается 23-25 числа следующего за отчётным месяцем.

Специфической формой участия работников в прибыли ООО является бонус. Бонус (премия) – форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли предприятия.

В целях повышения стимулирования работников ООО в выполнении и перевыполнении установленных технико-экономических показателей, укрепления трудовой дисциплины, повышения ответственности каждого работника за порученное дело, установления связи оплаты труда работников с их личным трудовым вкладом в общие результаты труда выплачивается бонус.

Источником выплаты является прибыль. Бонус выплачивается в пределах сумм, предусмотренных на эти цели.

Годовой бонус выплачивается рабочим, руководителям, специалистам и служащим, состоящим в списочном составе ООО не менее года. Стаж работы определяется по состоянию на 31 декабря отчетного года.

Годовой бонус выплачивается также следующим работникам, не состоящим в списочном составе ООО: медицинским работникам здравпункта, работникам санатория-профилактория, профсоюзного комитета.

Работники, проработавшие полный календарный год и уволившиеся до момента выплаты бонуса, имеют право на получение начисленных сумм в общем порядке.

Годовой бонус может быть выплачен также работникам, которые не проработали полного календарного года по следующим уважительным причинам:

  • призыв на военную службу или направление работника на заменяющую её альтернативную гражданскую службу;

  • переход на пенсию (по старости, инвалидности)

  • рождение ребёнка;

  • поступление на учёбу в образовательное учреждение высшего и среднего профессионального образования;

  • увольнение по сокращению численности или штата работников;

  • переход на выборную должность в профсоюзный комитет ООО;

  • окончание военной службы или заменяющей её альтернативной гражданской службы;

  • перемена места жительства одного из супругов;

  • смерть работника;

  • увольнение или приём на работу в порядке перевода с другого предприятия.

В этих случаях бонус определяется исходя из заработной платы, полученной за фактически отработанное в ООО время.

В состав заработной платы, на которую начисляется бонус, включаются следующие выплаты, входящие в круг обязанностей работника:

  • оплата по тарифным ставкам, сдельным расценкам и должностным окладам;

  • премии по результатам работы за месяц;

  • доплата за работу в вечернее и ночное время;

  • доплата за увеличение объёма работ и совмещение профессий;

  • доплата за классность и профессиональное мастерство.

Не учитываются в составе заработной платы, на которую начисляется бонус, следующие выплаты:

- доплата за ежегодный и учебный отпуск;

- доплата за раздачу денег;

- доплата за работу в праздничные и выходные дни;

- оплата работы в сверхурочное время;

- единовременные премии;

- оплата работы, не входящей в обязанности работника;

- доплата за обучение учеников;

- пособие по временной нетрудоспособности;

- бонус за предыдущий год;

- выходное пособие.

Размер бонуса работникам, состоящим в списочном составе ООО, устанавливается в зависимости от результатов работы каждого работника с учётом продолжительности непрерывного стажа работы. Размер годового бонуса в процентах от годовой заработной платы представлен в таблице 3.1.

Размер годового бонуса работников ООО ”ЛАНТАНА”

Таблица 3.1

Стаж работы

% от годовой заработной платы

от 1 до 3 лет

от 3 до5 лет

от5 до10 лет

от10 до 15 лет

от 15 до 20 лет

от 20 до 30 лет

от 30 и более

4,5

5,8

7,1

8,4

9,7

11,0

12,3

Генеральный директор ООО по согласованию с профсоюзным комитетом имеет право лишить бонуса или уменьшить его размер:

  • работникам, по вине которых ООО был нанесён материальный ущерб вследствие изготовления брака, порчи материалов, оборудования;

  • за один прогул или появление на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения на 100%;

  • за хищение материальных ценностей на 100%;

  • за пронос на территорию завода спиртных напитков на 100%;

  • за систематическое опоздание на работу и преждевременный уход с работы на 10%.

Лишение бонуса или уменьшение его размера осуществляется на основании приказа по ООО, распоряжения по цеху с указанием причин.

Список работников, допустивших нарушение трудовой и производственной дисциплины, согласовывается с профсоюзным комитетом ООО.

Руководители структурных подразделений имеют право распределить 25% суммы, начисленной нарушителям трудовой дисциплины, между остальными работниками подразделения, не имеющими нарушений трудовой дисциплины, выполняющими и перевыполняющими производственные задания.
Премии являются важным способом стимулирования. Доля премий, выплачиваемых работникам ООО “ЛАНТАНА”, в ФЗП в 2004 году составляла 18,4%, в 2005 году - 19,2% (рис. 2.9 и 2.10).

Рис. 3.1 Доля премий в ФЗП в 2004 г.
Рис.3.2 Доля премий в ФЗП в 2005 г.

3.2. Стимулирующие системы доплат и надбавок
Кроме оплаты труда по сдельным расценкам и тарифным ставкам и премий, в ООО производятся различные виды доплат и надбавок к тарифным ставкам и окладам:
- за работу в ночное время;
- за увеличение объёма работ и совмещение профессий;
- за работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных;
  • за руководство бригадой;
  • за работу в выходные и праздничные дни;
  • за профессиональное мастерство;
  • за высокие достижения в труде
и другие виды доплат, предусмотренные действующим законодательством и приказами по ООО.
В связи с непрерывностью производственного процесса работники некоторых производственных подразделений ООО работают по непрерывному графику. Ночным считается время с 22 часов до 6 часов. Однако на основании коллективного договора ООО, если более 50% продолжительности смены приходится на ночное время, то вся смена считается ночной. За работу в ночное время производится доплата в размере 70% присвоенной тарифной ставки (оклада).
Смена, предшествующая ночной, для работников, работающих по непрерывному графику, называется вечерней. Доплаты за работу в вечернее время составляют 35% тарифной ставки (оклада).
Следует отметить, что доплаты за работу в вечернее и ночное время, выплачиваемые работникам ООО, значительно выше аналогичных доплат за работу в многосменном режиме, гарантированных государством (20 и 40% соответственно).
Размер доплат за работу в ночное и вечернее время в 2005 году вырос по сравнению с 2004 годом на 52,9% и составил 1 828 871 руб.
В связи с тем, что в ООО существуют вакантные рабочие места, а также есть необходимость замещения временно отсутствующих работников (отпуск, болезнь, командировка и др.) работникам предприятия производятся доплаты за увеличение объёма работ и совмещение профессий.
Доплаты за увеличение объёма производятся при выполнении работ по одной профессии (должности), а доплаты за совмещение – по разным профессиям (должностям).
Размер доплаты за увеличение объёма работ и совмещение профессий не должен превышать на основании коллективного договора ООО 70% тарифной ставки (оклада). Только по низкооплачиваемым профессиям (уборщик производственных и служебных помещений, подсобный рабочий и др.) допускается доплата в размере 100% тарифной ставки (оклада).
Доплаты за увеличение объёма работ и совмещение профессий устанавливаются работникам на основании приказов по ООО.
Доплаты за увеличение работ и совмещение профессий занимают большой удельный вес в ФЗП. Так по итогам работы за 2005 они составили 980367 руб. или 2,9% ФЗП.
Размер доплаты за работу в условиях труда, отклоняющихся от нормальных, составляет от 4 до 12% тарифной ставки.
Надбавки за профессиональное мастерство выплачиваются рабочим основного производства в целях стимулирования повышения профессионального мастерства и усиления их материальной заинтересованности и ответственности за качество выпускаемой продукции (выполняемых работ) и выполнение производственных заданий.
Надбавки за профессиональное мастерство выплачиваются из фонда заработной платы.
Надбавки за профессиональное мастерство устанавливаются приказом генерального директора по представлению начальника подразделения, согласованному с цеховым комитетом профсоюза.
Надбавки за профессиональное мастерство устанавливаются рабочим следующих профессий:
- оператор машин 6 разряда;
- наладчик автоматов и полуавтоматов 5-6 разряда;
- каменщик (печник) дежурный у печей
при выполнении ими следующих критериев оценки:
- стабильное обеспечение высокого качества выпускаемой продукции и выполняемых работ;
- выполнение работ по смежным профессиям;
- выполнение плановых заданий;
- соблюдение трудовой и производственной дисциплины (отсутствие
нарушений технологической и трудовой дисциплины в течение 12 месяцев);
- отсутствие замечаний по культуре рабочего места.
Надбавки за профессиональное мастерство устанавливаются в следующих размерах:
- для рабочих IV разряда – до 16%
V разряда – до 20%
VI разряда – до 24% соответствующей тарифной ставки.
Надбавки за профессиональное мастерство начисляются по результатам работы за месяц на тарифную ставку присвоенного разряда пропорционально отработанному времени.
Рабочий теряет право на получение надбавки за профессиональное мастерство в следующих случаях:
- невыполнение плановых (нормированных) заданий, установленных ном трудовых затрат;
- переход на работу по другой профессии;
- снижение качества выпускаемой продукции, выполняемых работ;
- нарушение правил и норм по охране труда, промышленной санитарии и пожарной безопасности;
- систематическое нарушение трудовой или производственной дисциплины.
Надбавки за профессиональное мастерство не выплачиваются в том месяце, в котором выявлены случаи некачественного выполнения работ.
Снятие надбавки за профессиональное мастерство осуществляется распоряжением начальника подразделения по представлению механиков, мастеров или отдела технического контроля (ОТК).
Общая сумма доплат, выплачиваемых рабочим за профессиональное мастерство, за 2005 г. составила 696366 руб. или 1,8% ФЗП.
При выполнении работ коллективом рабочих (бригадой) один из наиболее опытных и ответственных работников назначается на основании приказа по ООО бригадиром.
Бригадирам из числа рабочих, не освобожденных от основной работы, производятся доплаты за руководство бригадой в зависимости от численности рабочих в бригаде:
- до 10 чел. - 500 руб.;
- свыше 10 чел. - 600 руб.
Поскольку работа по непрерывному графику связана с работой в праздничные дни, она согласно Трудовому Кодексу РФ оплачивается не менее чем в двойном размере:
- сдельщикам – не менее чем по двойным сдельным расценкам;
- работникам, труд которых оплачивается по дневным и часовым ставкам, - не менее двойной или часовой ставки;
- работникам, получающим месячный оклад, - в размере не менее одинарной дневной или часовой ставки сверх оклада, если работа в праздничные дни производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере не менее двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы.
Однако, учитывая сложность работы в праздничные дни, коллективным договором ООО предусмотрен пункт об оплате работы в праздничные дни в двойном размере по сравнению с нормами, гарантированными Трудовым кодексом РФ.
За работу в праздничные дни в 2004 г. работникам ООО выплачено 811760 руб.
В течение последних 10 лет в ООО активно внедряется в работу различная оргтехника, в том числе персональные компьютеры. Многие места не только руководителей, специалистов и служащих, но и рабочих оснащены компьютерами. В ООО используются также ксероксы, факсы и другая современная техника.
При проведении аттестации рабочих мест были оценены условия и напряженность труда лиц, работающих на компьютере.
Работа на компьютере была признана напряженной, поскольку связана с непрерывным наблюдением в процессе набора или чтения файлов.
Для стимулирования освоения современной оргтехники производится доплата за работу на компьютере в размере 500 рублей в месяц.

3.3. Стимулирующие системы социального характера

В области социального стимулирования коллектива ООО “ЛАНТАНА» правовым актом является коллективный договор, регулирующий отношения между работниками и работодателем.

Работодатель в лице генерального директора обязуется:

- работникам ООО, уходящим в ежегодный очередной отпуск, выплачивать материальную помощь согласно Положению;

- многодетным родителям, а также одиноким матерям и одиноким отцам при уходе в ежегодный очередной отпуск выплачивать дополнительную материальную помощь согласно Положению;

- при достижении работниками пенсионного возраста выплачивать материальное вознаграждение согласно Положению;

- при достижении работниками (в том числе неработающими пенсионерами, уволившимися на пенсию из ООО) юбилейных дат (50, 55, 60, и т.д. лет со дня рождения) выплачивать материальное вознаграждение;

- в связи с переходом работника, отработавшего в ООО непрерывно не менее 10 лет, на пенсию, по ходатайству руководителя подразделения, согласованному с работодателем и профсоюзным комитетом, выплачивать материальное вознаграждение в размере 3-х месячного среднего заработка;

- мужчинам, непрерывно и добросовестно проработавшим в ООО 40 лет, женщинам - 35 лет присваивать звание “Почетный ветеран завода” с предоставлением льгот и выплатой материального вознаграждения;

- работнику ООО (одному из родителей) в связи с рождением ребенка выплачивать материальную помощь;

- в связи со смертью работника ООО и в связи со смертью близких родственников Работника выплачивать материальную помощь согласно положению;

- оплачивать за счет средств ООО расходы по содержанию детей работников ООО в детских дошкольных учреждениях;

- осуществлять частичную оплату стоимости лечения, а также протезирования зубов, за счет средств ООО на основании представленных документов;

- при приеме на работу за счет средств ООО проводить обязательный медицинский осмотр работников в соответствии с Приказом № 83 Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 16.08.2004 г. и перечнем вредных профессий и должностей, утвержденным в установленном порядке;

- работникам ООО выдавать ссуды на улучшение жилищных условий, а также на приобретение жизненно важных товаров;

- юношам, призываемым на военную службу и положительно зарекомендовавшим себя на работе, а также вернувшимся в ООО после окончания службы, выплачивать материальное вознаграждение в размере 3500 рублей;

- работникам ООО, успешно получившим первое высшее образование за счет собственных средств, выплачивать материальное вознаграждение в размере 2500 рублей;

- работникам ООО один раз в 3 года частично оплачивать стоимость всех видов путевок на основании совместного решения Работодателя и профсоюзного комитета;

- выделять работникам ООО средства на проведение подписки на периодические издания;

- работникам ООО предоставлять дополнительные оплачиваемые отпуска в следующих случаях:

- смерть близких родственников

(муж, жена, родители, дети, брат, сестра) - 3 дня;

- бракосочетание работников ООО и их детей - 3 дня;

- рождение ребенка - 1 день;

- женщинам, ребенок которых идет в 1-й класс - 1 день;

- призыв детей работника на военную службу - 1 день.

Оплата труда за дополнительный отпуск производится в соответствии с действующим порядком исчисления среднего заработка.

- к Новому году, Дню работника стекольной промышленности, мужчинам - к Дню Защитника Отечества 23 февраля, женщинам – к Международному Женскому Дню 8 марта выплачивать материальное вознаграждение в размере не менее 500 рублей.

- работнику ООО выделять к Новому году подарок для детей в возрасте до 14 лет включительно;

- неработающим пенсионерам, уволившимся на пенсию из ООО, ежегодно оказывать материальную помощь в размере 400 рублей;

- для работников и пенсионеров ООО ритуальные услуги оказывать бесплатно;

- работникам ООО и неработающим пенсионерам в летнее время выделять бесплатно транспорт для поездки на дачные участки “Заречье” и “Русь”;

- работников и неработающих пенсионеров ООО обеспечивать в течение года льготными путевками для оздоровления в санатории-профилактории с оплатой 10% стоимости путевки;

- обеспечивать работников, их детей, а также членов их семей льготными путевками в санаторий-профилакторий в период летних и зимних каникул с оплатой:

- для детей – 5%;

- для работника – 10%;

- для членов семьи – 30% стоимости путевки.

- приобретать путевки для детей работников в летние оздоровительные лагеря;

- работникам и неработающим пенсионерам ООО оказывать в заводском здравпункте медицинские услуги;

- обеспечивать доставку работников вечерней и ночной смен в черте города служебным автотранспортом к месту работы и обратно.


4. Направления совершенствования мотивации

4.1.Необходимость совершенствования мотивации

На основании результатов анализа использования кадров и фонда заработной платы, можно сделать вывод, что основной причиной неудовлетворенности персонала существующими методами мотивации труда и вследствие этого высокой текучести кадров, является невысокая заработная плата. Другим недостатком системы стимулирования работников предприятия является отсутствие зависимости фонда заработной платы подразделений от объемов производства и реализации продукции за месяц, что не заинтересовывает персонал повышать эффективность своего труда. На сегодняшний момент фонд заработной платы устанавливается в начале года в зависимости от финансовых возможностей предприятия и в течение года не пересматривается. Поэтому систему мотивации труда на предприятии необходимо совершенствовать. При разработке систем мотивации, в первую очередь, должна решаться задача обеспечения увязки способов мотивации с конкретными показателями работы. Через личные результаты работы и соответствующее вознаграждение за труд работник способствует улучшению технико-экономических показателей работы предприятия и конкурентоспособности его продукции.
Чтобы система мотивации начала действовать, у работников нужно пробудить интерес к работе, а потом создать прозрачную и одновременно жесткую связь между результатами труда и объемом вознаграждения.
Чтобы система мотивации привела к успеху, она должна отвечать ряду условий:
  • соответствовать интересам отдельного человека и всего коллектива;
  • обеспечивать направленность на результат в работе;
  • быть гибкой и ясной;
  • обеспечивать достаточную мотивацию риска;
  • удовлетворять потребностям рынка.
Размер средств, направляемых на мотивацию персонала, должен быть связан с конечными результатами деятельности предприятия.

4.2. Методы оценки мотивации труда персонала в организации

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения и в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Менеджер по персоналу может почерпнуть необходимую для него информацию из тестов и опросов, которые проходят работники при найме и продвижении по службе: в частности тесты на умственную зрелость и способности, на честность, личные качества и темперамент, удовлетворенность работой, соответствие занимаемой должности, определение ориентации личности, удовлетворенность работой социальной службы, оценку нереализованного потенциала, оценку управленческих качеств личности и т.д..
Тестирование может проводиться по любой тематике, интересующей менеджера, в том числе и целенаправленно по определению мотивации трудовой деятельности персонала. К достоинствам тестирования относят стандартизированность методик, наличие нормативного результата, его воспроизводимость. Далеко не все методики, используемые менеджерами по кадрам, являются действительно стандартизованными (проверенными на большой, референтной выборке, подтвердившей, что для людей с одинаково выраженной тестируемой чертой результаты теста будут одинаковыми), очень часто в кадровой работе используются любительские и научно-популярные тесты.
Объективность данных, полученных путем тестирования, может быть подвергнута сомнению. Большинство тестов, используемых в оценке персонала, являются опросниками, далеко не все из них снабжены шкалой лжи. К тому же громоздкие опросники требуют много времени на заполнение, обработку и интерпретацию.
По разнообразию предоставляемой информации тестирование как метод значительно проигрывает и таким методам как беседа и наблюдение.
Тем не менее, существует 3 основные категории тестов, которые могут с успехом использоваться кадровой службой. Это проективные, профессиональные и когнитивные тесты. Проективные тесты дают массу разнообразной информации о человеке, не требуют много времени для прохождения, и их весьма сложно «обмануть», поскольку эти методики скорее апеллируют к бессознательному. Именно поэтому проективные методики, кроме всего прочего, лучший метод для определения серьезных психических патологий органического характера, которые могут не выявляться в наблюдении и беседе. Когнитивные тесты позволяют оценить особенности познавательных функций: распределение внимания, стрессоустойчивость, скорость реакции и т.п. Профессиональные тесты позволяют оценить уровень профессиональных знаний специалиста.
Помимо тестов весьма интересные и ценные данные для мотивационной работы можно почерпнуть из предшествующей трудовой деятельности работника путем анализа действительных причин изменения работы, продвижения по должностной лестнице, времени работы на одном месте, динамики заработной платы и удовлетворенности ею работника, желания работать в администрации, конторе и т.п. В этой связи уместны вопросы о личных и профессиональных планах работника на ближайшие пять лет, дающие возможность судить о том, насколько реализованы предшествующие планы и удовлетворен ли их реализацией работник, на каком этапе самоутверждения и самовыражения он находится, какой темп развития карьеры для него наиболее приемлем.
Анализ этой совокупности ответов поможет выяснить основной мотив, почему работник хочет занять данное вакантное место (заработок, престиж, безопасность, призвание), в какой степени может быть использован опыт его работы на предыдущих должностях, и каковы основные материальные стимулы его труда.
Другая группа вопросов касается социальной сферы стимулирования труда работника и включает в себя данные о его свободном времени, увлечениях, спортивных занятиях, наличии автомашины, членстве в различных клубах, движениях, партиях, профессиональных союзах и т.п. Особый интерес вызывают вопросы о состоянии здоровья работника, наличии хронических заболеваний, поскольку для ряда профессий они напрямую связаны с вопросами о профессиональной пригодности в силу присутствия элементов тяжелого физического труда. Одним из важнейших направлений социального стимулирования труда является система дополнительных социальных выплат, действующих в рамках программы медицинского обеспечения, социального страхования, пенсионного обеспечения, программ выплат по временной нетрудоспособности. Имея данные медицинского осмотра, можно судить о той доли выплат, на которую будет претендовать нанимающийся работник. Сопоставление этой доли с предполагаемыми результатами труда позволит, с одной стороны, сделать вывод о целесообразности найма, а с другой — при положительном решении использовать выплаты в мотивационной работе менеджера.

4.3.Анкетные опросы

Для того, чтобы определить наиболее важные мотивирующие факторы у персонала, на предприятии был проведен опрос в форме тестов (Приложение №3). Данный материал базируется на мотивационной теории Герцберга.
В результате были получены следующие результаты (таблица 4.1.).

Таблица 4.1.

Результаты проведения опроса

Мотив. ф-ры

Респонденты 

A

B

C

D

E

F

H

I

1

21

22

5

20

11

15

22

24

2

19

15

17

15

18

26

24

6

3

25

17

11

16

16

19

18

18

4

25

21

13

28

3

21

16

13

5

15

16

7

15

10

30

29

18

6

19

16

18

10

19

20

23

15

7

13

15

20

21

9

22

28

12

8

19

17

19

12

17

18

21

17

9

19

16

20

16

17

16

17

19

10

19

15

19

12

20

20

19

16

11

23

16

15

15

5

25

17

24

12

16

17

18

13

10

20

23

23

13

27

16

8

15

17

24

23

10

14

24

12

9

17

28

16

18

16

15

23

18

9

25

26

13

8

18

16

20

16

10

9

23

20

26

16

17

22

10

17

13

20

10

26

22

18

15

14

18

13

16

26

28

10

Итого баллов

364

289

253

285

285

361

386

297

Мотивирующие факторы обозначены латинскими буквами и обозначают следующее:

A – финансовые мотивы;

B – признание и вознаграждение;

C – личная ответственность;

D – отношение с руководством;

E – продвижение по службе и карьера;

F – достижение успеха и самореализация;

H – содержание работы;

I – коллективное сотрудничество.

Было опрошено 18 респондентов, из которых 7 человек – руководители и 11 – рабочие.

Результат обработки теста представлен на графике 4.1.


Врезка6




Баллы


Врезка8



Врезка9





Рис.4.1. Определение мотивации в работе





На графике жирная линия проходит через средние балльные значения по мотивирующим факторам. Следовательно, наиболее важными факторами для людей является: содержание работы, финансовые мотивы, а также достижение успеха и самореализация. Далее по убыванию значимости идут: сотрудничество с коллегами, признание и вознаграждение, поровну отношение с руководством и продвижение (карьера). Самым незначительным мотивирующим фактором для респондентов оказалась личная ответственность, которая заняла последнее место по количеству набранных баллов.

Проанализируем соотношение мотивирующих факторов (с A по I) по всем респондентам. На мотивацию персонала, в разной степени, влияют восемь вышеуказанных факторов, которые мы примем за 100%. Тогда, усредненные значения долей конкретного фактора, оказывающего влияние на мотивацию, будет выглядеть следующим образом (рис. 4.2.):

Рис.4.2. Факторы мотивации

По ответам данного теста можно сделать выводы о том, что на трудовую деятельность людей действуют в равной степени как материальные, так и нематериальные стимулы.

Работникам был предложен еще один тест, направленный на изучение направленности мотивации группы людей, объединенных по рабочим категориям, на себя, на дело и на людей (Приложение №3).

Направленность на себя - это ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, стремление к достижению статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, конфликтность, интровертность. Социальная направленность - направленность на людей, общение - стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми. Направленность на дело - заинтересованность в решении деловых проблем, выполнения работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, полезное для достижения общей цели.

Был опрошен 31 респондент, в том числе 22 рабочих и 9 специалистов.

После обработки полученных результатов, были получены следующие данные:

        1. среди рабочих соотношение направленности на дело составило 36,9%, направленности на себя - 35,5%, социальная направленность – 27,6%.

        2. среди специалистов данные соотношения соответственно равны 39,4%, 28,2% и 32,4%.

Полученные результаты отражены на рис. 4.3., и рис. 4.4.


Рис.4.3. Групповая направленность мотивации у рабочих


Рис. 4.4. Групповая направленность мотивации у специалистов


По полученным результатам можно сделать выводы о том, что в целом персонал организации (независимо от того рабочие или специалисты) почти в равной степени ориентирован на дело, на себя и на людей (общение). Трудно выделить приоритетную направленность, а именно то, что в большей мере выражено у людей при работе в коллективе. В случае с производственным персоналом (рабочими) выделяется большая направленность на себя, по сравнению со специалистами, на 7,3%. И, напротив, у специалистов чуть больше показатели, по сравнению с рабочими, по социальной направленности на 4,8% и направленности на дело на 2,5%.

Из обработанных анкет следует, что разница между двумя категориями работников заключается в том, что специалисты в большей степени, чем рабочие, заинтересованы в выполнении работы как можно лучше и в результатах деятельности организации в целом. Это связано со спецификой их деятельности и теми производственными задачами, которые они выполняют. Для осуществления успешной деятельности предприятия, специалисты должны иметь высокую квалификацию и опыт работы. Этим и обусловлены размеры вознаграждения, которые у специалистов выше, чем у рабочих, что следует из приведенного выше анализа заработной платы. Поэтому необходимо применение таких систем стимулирования, которые бы заинтересовывали все категории работников в повышении эффективности работы предприятия в целом.

4.3.Анкетный опрос удовлетворенности персонала мотивацией труда

Для анализа удовлетворенности персонала системой мотивации на предприятии был проведен опрос работников завода. Респондентами были руководители структурных подразделений – 11 чел., специалисты – 38 чел., служащие – 5 чел., рабочие – 105 чел. Распределение респондентов по социально-производственным показателям ООО «ЛАНТАНА»:

  • - по половым признакам:

- мужчин – 72,7 %

- женщин – 27,3 %

  • - по продолжительности работы на заводе:

- до 1 года – 18,2 %

- от 1 до 3 лет – 27,3 %

- от 3 до 5 лет – 45,5 %

- более 5 лет – 9,0 %


  • по полученному образованию:

- высшее – 63,6 %

- средне-техническое/средне-специальное – 27,3 %

- другое – 9,1 %

Результаты опроса были сведены в таблицы.

Таблица 4.2

Одобряете ли Вы действующую на заводе систему оплаты труда и стимулирования работников?

№№

п/п

Характер

ответов

% от числа опрошенных

работников

1

Да

0

2

Нет

72,7

3

Затрудняюсь ответить

27,3

Итого:

100

Анализ результатов опроса показал, что на вопрос “ Одобряете ли Вы действующую на заводе систему оплаты труда и стимулирования работников?” отрицательно ответили 72,7% респондентов.

Особый интерес представляет анализ ответов на группу вопросов, связанных с мотивационным потенциалом оплаты труда работников и его реализацией (таблицы 4.3-4.4).


Таблица 4.3

Соответствует ли Ваша квалификация, должность размеру оплаты труда, который установлен Вам в организации?

№№

п/п

Характер

ответов

% от числа опрошенных

работников

1

Да

24,94

2

Нет

71,45

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Таблица 4.4

Зависит ли Ваша заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

№№

п/п

Характер

ответов

% от числа опрошенных

работников

1

Да

24,03

2

Нет

63,60

3

Затрудняюсь ответить

12,37

Итого:

100

Как видно из таблиц 4.2-4.4 оплата труда не очень заинтересовывает работников работать более производительно и качественно в силу, прежде всего, отсутствия зависимости их заработной платы от квалификации, профессионализма и фактических результатов работы.

Таблица 4.5

В полной ли мере Вы реализуете свои физические и интеллектуальные способности на работе?

№№

п/п

Характер

ответов

% от числа опрошенных

работников

1

Да, в полной мере

26,51

2

Частично, более 50% имеющегося потенциала

53,01

3

Частично, менее 50% имеющегося потенциала

20,48

4

Затрудняюсь ответить

0

Итого:

100

Таблица 4.6

Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

№№

п/п

Характер

ответов

% от числа опрошенных

работников

1

Низкий оклад

14,64

2

Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом (уравниловка в оплате труда)

55,90

3

Нет моральной заинтересованности (продвижение по должности, самореализации и т.д.)

5,03

4

Назовите другие причины

16,23

5

Затрудняюсь ответить

8,20

Итого:

100

Именно по этой причине большинство респондентов (73,49%) честно признается (поскольку анкеты анонимные), что не в полной мере реализуют свои способности на работе. Главные сдерживающие здесь факторы – отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и реальными результатами деятельности (55,9%), низкий оклад (14,64%), отсутствие моральной заинтересованности (5,03), а также другие причины, которые называли сами респонденты (16,23%) – отсутствие времени, загруженность второстепенными функциями ущерб основным и т.д. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о необходимости увязки размеров оплаты труда с результативностью работы, что позволит задействовать резерв, связанный с дополнительным использованием возможностей и способностей работников. Этот резерв почти не потребует никаких финансовых ресурсов и затрат, а эффект от его использования очевиден. Причем задача обеспечения зависимости оплаты труда от результатов работы вполне реальна и выполнима. Это убедительно подтверждают результаты исследования (см. табл.4.7-4.9).

Таблица 4.7

Что Вы предпочитаете – гарантированную (пусть не очень высокую) заработную плату или оплату труда, размер которой существенно зависит от реальных результатов Вашей работы?

№№

п/п

Характер

ответов

% от числа опрошенных

работников

1

Гарантированную заработную плату

16,87

2

Существенную зависимость размера оплаты труда от реальных результатов работы, фактического трудового вклада в дела организации

79,52

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Таблица 4.8

Можно ли из Ваших функциональных обязанностей выделить конкретные показатели, критерии их выполнения, которые должны влиять на размер Вашего заработка?

№№

п/п

Характер

ответов

% от числа опрошенных

работников

1

Можно

84,34

2

Нет

12,05

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Таблица 4.9

Кто наиболее объективно способен определить Ваши результаты работы?

№№

п/п

Характер

ответов

% от числа опрошенных

работников

1

Непосредственный начальник

49,40

2

Коллеги по работе

27,71

3

Только я сам (сама)

10,84

4

Затрудняюсь ответить

12,05

Итого:

100

Результаты опроса представлены в таблицах 4.7-4.9. Анализ полученных данных показал:

1.Работники предпочли бы “плавающую” заработную плату, зависящую от результатов их работы, а не гарантированный заработок.

2.Они подтверждают реальность выделения конкретных показателей, которые были бы в новой модели их труда зарплатообразующими.

3.Объективнее и точнее определить реальный вклад работника, который будет существенно влиять на формирование окончательного размера оплаты труда, могут, прежде всего, непосредственный начальник, а затем коллеги по работе, но не исключается при этом использование метода самооценки.

Эти выводы необходимо учитывать при разработке и совершенствовании методов мотивации.


Из наиболее приемлемых способов для повышения уровня заработной платы и стимулирования работников на заводе были выбраны следующие:

Таблица 4.10

увеличение ставки должностного оклада при сохранении норм выработки и проведения выплат из прибыли завода

9,1 %

Увеличение премиальной части при сохранении норм выработки и проведения выплат из прибыли завода

18,2 %

Увеличение ставки и премиальной части за счет увеличения интенсивности труда и проведения выплат из прибыли завода

9,1 %

Увеличение ставки и премиальной части за счет увеличения объема производства и продаж, а также выплат из дополнительной прибыли завода

27,3%

Увеличение ставки и премиальной части за счет увеличения интенсивности труда и проведения выплат из дополнительной прибыли завода

18,2 %

Увеличение ставки и премиальной части за счет увеличения интенсивности труда, сокращения сотрудников и проведения выплат из сэкономленного фонда оплаты труда

18,2 %

4.4. Влияние направлений совершенствования мотивации труда работников на результаты деятельности

ООО “ЛАНТАНА”

По результатам проделанной работы предложены несколько вариантов совершенствования системы оплаты труда и стимулирования работников ООО «ЛАНТАНА»

Результаты оценки приведены в таблице 4.11.

Оценка экономической эффективности внедрения рациональных подходов к совершенствованию системы оплаты труда и стимулирования работников ООО «ЛАНТАНА»

Таблица 4.11.

альтернативы

Вариант событий.

Базовые показатели и ожидаемые результаты

Вероят-

ность

выполнения*

Суммарные доходы (Д)

руб.

Суммарные расходы (Р)

руб.

(Д-Р) с учетом вероятности,

руб.

Суммарный результат (В1+В2)

1.Бездействие


Вариант №1.1 (В1.1)

Объемы выпуска продукции, выручки, себестоимости, прибыли, численности работников, годового фонда оплаты труда, социальных и прочих выплат оставить на уровне 2005 года.


0,55

110711752,6

56295177,9

29929118,2

54199406,8

Вариант №1.2 (В1.2)

Объемы выпуска продукции, выручки, себестоимости, прибыли, численности работников, годового фонда оплаты труда, социальных и прочих выплат на уровне 2005 года Незначительный рост годового фонда оплаты труда и различных выплат из чистой прибыли (5% чистой прибыли).

0,45

110711752,6

56777777,9

24270288,6

2. Сокра-щение персонала на 9 чел. без увели-

чения производительности труда

Вариант №2.1 (В2.1)

Объемы выпуска продукции, выручки, себестоимости, прибыли оставить на уровне 2005 года. Значительный рост годового фонда оплаты труда за счет сокращения численности персонала на 9 человек и сокращение в связи с этим, социальных и прочих выплат.

0,55

110711752,6

56178790,9

29993128,9

54263417,5

Вариант №2.2 (В2.2)

Объемы выпуска продукции, выручки, себестоимости, прибыли оставить на уровне 2005 года. Значительный рост годового фонда оплаты труда за счет сокращения численности персонала на 9 человек, и увеличения различных выплат из чистой прибыли.

0,45

110711752,6

56777777,9

24270288,6

3. Сокра-щение персонала на 9 чел. с увели-

чения производительности труда

Вариант №3.1 (В3.1)

Объемы себестоимости, прибыли, оставить на уровне 2005 года Некоторый рост объемов выпуска продукции и выручки. Значительный рост годового фонда оплаты труда за счет сокращения численности персонала на 9 человек и сокращение в связи с этим, социальных и прочих выплат.

0,50

120363152,6

33375000,3

43494076,2

85122273,2

Вариант №3.2 (В3.2)

Объемы себестоимости, прибыли, оставить на уровне 2005 года Некоторый рост объемов выпуска продукции и выручки. Значительный рост годового фонда оплаты труда за счет сокращения численности персонала на 9 человек и различных выплат из чистой прибыли.

0,50

116631894,9

33375500,8

41628197,0

Где * - вероятность выполнения варианта определена экспертным путем не предусматривает резких отклонений от среднего значения, равного 0,5


Рис.4.5 Направления повышения дохода работников ООО “ЛАНТАНА”

Вышеуказанные направления должны повысить мотивацию и удовлетворенность персонала существующими методами стимулирования. Поскольку основной причиной текучести кадров является невысокая, по результатам опроса, заработная плата, в первую очередь предприятию необходимо найти средства для повышения заработной платы работникам предприятия. Это возможно или за счет увеличения объемов производства, или за счет сокращения численности персонала.

Обобщенные данные по оплате труда работников при старой и предлагаемой организационно-штатной структуре ООО «ЛАНТАНА»

Таблица 4.12.



Наименование

оргструктура

изменения %

Как было

Как будет

Абс.
знач

%

Средняя заработная плата одного сотрудник по ФОТ, руб.

12584,9

13190,5

524,6

104,8

Среднемесячные выплаты социального характера на одного сотрудника за отч. год, руб.

91,4

91,8

0,4

100,4

Среднемесячные выплаты на одного сотрудника, не обусловленные системой оплаты труда, руб.

255,5

256,4

0,9

100,3

Среднемесячные выплаты на одного сотрудника из чистой прибыли, руб.

0,0

1633

1633

100

Среднемесячная заработная плата одного сотрудника по всем выплатам за отч. год, руб.

12931,89

15161,7

2229,8

117,2

При сокращении численности работников на 9 человек, из них 5 – работников управленческого персонала, 4 – рабочих среднемесячная заработная плата составит 15161,7 руб.

Заключение

В данной дипломной работе исследовались вопросы мотивации труда на примере ООО “ЛАНТАНА”, находящегося в г.Солнечногорске Московской области.

Для определения возможности совершенствования методов материальной и нематериальной мотивации был проведен:

- анализ использования кадров на предприятии;

- анализ фонда заработной платы.

Результаты проведенного анализа показали, что у предприятия имеются средства для улучшения мотивации труда.

Необходимость совершенствования мотивации объясняется тем, что текучесть кадров на предприятии очень велика и имеет тенденцию к увеличению.

Средняя заработная плата 1 работника предприятия в 2005 г. оставила 9113,3 руб., что выше прожиточного минимума 1 работника трудоспособного возраста в России, который по данным Госкомстата РФ составил в I квартале 2003 г. 2228 руб. Однако, несмотря на многообразие применяемых на предприятии способов материального и морального стимулирования, работники считают заработную плату невысокой. В сочетании с большим удельным весом рабочих мест с вредными условиями труда, непрерывным графиком производства невысокая, по мнению работников, заработная плата является основной причиной увольнения.

Для оценки удовлетворенности работников существующей системой стимулирования были разработаны анкеты и проведен опрос 210 работников, в т.ч. 19 руководителей, 56 специалистов, 5 служащих и 120 рабочих, который ранее на предприятии никогда не проводился.

Анализ результатов анкетирования показал, что:

- на вопрос “Заинтересовывает ли Вас действующая организация системы оплаты труда работать больше и лучше?” положительно ответили только 11,69% респондентов;

- оплата труда не очень заинтересовывает работников работать более производительно и качественно в силу, прежде всего, отсутствия зависимости их заработной платы от квалификации, профессионализма и фактических результатов работы;

- 73,49% опрошенных не в полной мере реализуют свои способности на работе вследствие отсутствия взаимосвязи между оплатой труда и реальными результатами деятельности (55,9%), низкого оклада (14,64%), отсутствия моральной заинтересованности (5,03%), а также других причин (16,23%) – отсутствия времени, загруженности второстепенными функциями в ущерб основным.

На основании предложенных анкет на предприятии была проведена оценка руководителей, специалистов и служащих. Оценка проводилась методом самооценки и оценки работника непосредственным руководителем. Средний балл самооценки и оценки работника руководителем почти совпадают (4,63 и 4,65 соответственно), а показатели самооценки профессиональных качеств специалистов и служащих выше их оценки непосредственным руководителем (4,67 и 4,32; 4,83 и 4,78). Это значит, что коллектив руководителей, специалистов и служащих мобилен, располагает производственным потенциалом и может выполнить стоящие перед ним задачи. Однако непосредственные руководители приветствовали бы повышение квалификации работников, изменение отношения к работе.

На основании результатов анализа показателей и изучения методов мотивации были разработаны направления ее совершенствования, которые имеют для предприятия практическое значение.

По результатам проделанной работы предприятию было предложено:

Чтобы повысить заинтересованность работников в улучшении показателей работы, необходимо установить зависимость между результатами работы предприятия за месяц и месячным фондом заработной платы.

Для оценки удовлетворенности персонала мотивацией труда необходимо установить обратную связь посредством проведения ежегодного анкетирования на основании предложенных опросных листов.

Ежегодная оценка персонала и формирование кадрового резерва будут способствовать повышению информированности руководства о кадровом и квалификационном составе работников и улучшат их моральную мотивацию.

Повышение заработной платы (дохода) позволит сократить текучесть кадров, затраты на привлечение новых работников и их обучение без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда, улучшить морально-психологический климат в коллективе.

Выполнение предложенных мероприятий позволит предприятию снизить текучесть кадров, уменьшить затраты на подбор и обучение новых работников, улучшить морально-психологический климат в коллективе и получить экономический эффект в размере 85,1 тыс.руб.


Список литературы:

1. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: Учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев. Под ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО “Финстатинформ”, 1999. – 431 с.

2. Ваше право № 5, 2003 год

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995.-416 с.

4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА М, 1999. – 384 с.

5. Кадровик. Журнал № 1-3, 2003 г.

6. Калинина В.Н., Панкин В.Ф. Математическая статистика: учебное пособие. – 2-е изд., стер. – М.: Высшая школа, 1998. – 336 с.

7. Курс экономики: Учебник. – 3-е изд., доп./Под ред. Б.А. Райзберга.–М.: ИНФРА-М, 2000. – 716 с.

8. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учебник для вузов. Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В.). - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343 с.

9. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Финстатинформ, 1997. – 878 с.

10. Организация и нормирование труда: Учебное пособие для вузов/Под ред. В.В. Адамчука/ВЗФЭИ. - М.: Финстатинформ, 1999.-301 с.

11. Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учебное пособие. - Мн.: Новое знание, 2001.-304 с.

12. Развитие и обучение персонала: системы, критерии, результаты. Всероссийский кадровый конгресс. Практическая конференция. Москва, 4 декабря 2002 г.

13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.. М.: ИНФРА-М, 2003. – 400 с.

14. Справочник по управлению персоналом. Журнал Российской HR-практики № 12, 2002, № 1,2, 2003 г.

15. Трудовые отношения, № 4, 2003 г.

16. Управление мотивацией и стимулирование персонала: методики и инструменты. Всероссийский кадровый конгресс. Практическая конференция. Москва, 3 декабря 2002 г.

17. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – М – 638 с. – (Серия “Высшее образование”).

18. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия: Практическое пособие. – М.: Издательство “Дело и Сервис”, 2002. – 416 с.

19. Экономика труда: (социально-трудовые отношения)/Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: “ЭКЗАМЕН”, 2002. – 736 с.

20. Экономика труда: Учебно-методическое пособие/Институт труда Минтруда России (НИИ труда). – М.: ЗАО “Финстатинформ”, 2001. – 490 с.

21. Эренберг Р.Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. – М.: Изд-во МГУ, 1996. – 800 с.

22. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. Изд. 2-ое, перераб. и дополн. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001. – 344 с.


1 Т.Владимирова “За чертой бедности”, “Ваше право”, № 5, 2003, с.8.

2Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, с.34.


Другие похожие работы

  1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и совершенствование систем стимулирования труда ООО Рамэнка
  2. Подготовка к передаче властных полномочий при смене топ-менеджмента в компании
  3. Особенности управления предприятием на основе совершенствования мотивации работников
  4. Контроль продаж
  5. Совершенствование управления предприятием
  6. Процесс коммуникаций и эффективность управления





© 2002 - 2017 RefMag.ru