RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Совершенствование управления предприятием

2006 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления предприятием

1.1. Понятия и основные принципы организации управления предприятием

1.2. Сущность управления персоналом предприятия

1.3. Роль организационной культуры в системе управления предприятием

1.4. Основные подходы к оценки эффективности системы управления

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности и организации управления на ООО

2.1. Общая характеристика ООО

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО

2.3. Анализ организации управления ООО

Глава 3. Разработка путей совершенствования управления на ООО

3.1. Совершенствование организационной структуры предприятия

3.2. Предложение по формированию организационной культуры предприятия

3.3. Совершенствование системы мотивации

3.4. Определение экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1. Преимущества и недостатки организационных структур управления

Приложение 2. Анкета «Организационная культура предприятия»

Приложение 3. Анкета для анализа удовлетворенности персонала мотивацией

Введение

Тема дипломной работы актуальна, поскольку, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы совершенствования организации и управления, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность предприятия. Исследование систем управления в менеджменте, как правило, преследуют две основные цели: анализ (диагностика) существующих структур управления и синтез (проектирование) структур управления.

Применение какой-либо системы управления определяется рядом факторов: цели фирмы, организационное поведение, основные задачи и методы деятельности, исторически сложившиеся традиции в фирме, национальные особенности общества, характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

В научной литературе отмечается, что наиболее значащими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности.

Целью дипломного проекта является совершенствование управления предприятия ООО «Дымовское колбасное производство». Поставленной цели соответствует решение следующих задач:

- исследовать сущность понятия и основные принципы организации управления предприятием;

- проанализировать роль структуры управления, принципы построения организационной структуры их типы в эффективной работе предприятия;

- исследовать основные понятия и принципы построения организационной структуры и их типы;

- изучить основные подходы к оценки эффективности системы управления;

- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Дымовское колбасное производство»;

- проанализировать организацию управления ООО «Дымовское колбасное производство»;

- предложить направления совершенствования управления на ООО «Дымовское колбасное производство»;

- оценить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования в данной работе является ООО «Дымовское колбасное производство», а предметом исследования система управления предприятием.

Методы написания дипломной работы:

- совокупность диалектических методов (частное – особенное, количество – качество, дедукция, индукция, система часть системы, положительное – отрицательное и др.);

- методы обобщения практического опыта (сопоставление, количественная оценка, анализ временных рядов, финансового анализа, экономико-математические методы и др.);

- методы обработки информации (редактирование, выделение главного и др.)

- методы наблюдения и опроса.

При подготовке дипломной работы использовались нормативно-правовые акты Российской Федерации, научно-учебные пособия и монографии, публикации специализированной периодической печати.

Структурно работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Во введении обоснована актуальность исследования, сформулирована цель и задачи исследования, описаны объект, предмет и методы исследования

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты управления организацией. Исследуются вопросы понятия и принципов управления организацией, особенности управления персоналом и финансами предприятия, анализируется роль организационной культуры в управлении предприятием, а также методика оценки эффективности управления.

Во второй главе проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности системы управления предприятием ООО «Дымовское колбасное производство».

В третьей главе на основании выявленных проблем предприятия предлагаются направления совершенствования системы управления. В частности предложены рекомендации: по совершенствованию организационной структуры управления, системы стимулирования труда, а также разработаны предложения по формированию организационной культуры предприятия.

В заключение дипломной работы представлены выводы и основные результаты проведенного исследования.


Глава 1. Теоретические основы управления предприятием

1.1. Понятия и основные принципы организации управления предприятием

С ростом масштабов общественного производства, углублением общественного разделения труда во всех трех его формах — общей, особенной и единичной — усиливается значение системы управления экономикой. Данная система представляет собой сознательно организованное, целенаправленное и активное воздействие различных субъектов управления на процесс развития и функционирования общественного способа производства, экономической системы, их отдельных звеньев и элементов. Основные объекты управления — это общественное производство в целом (общая форма), отдельные отрасли народного хозяйства, сферы общественного воспроизводства, те или иные элементы, или подсистемы экономической системы (отношения собственности, производительные силы, технико-экономические отношения — особенная форма), а также отдельные предприятия, организации, учреждения (единичная форма).

Основными видами управления (менеджмента) являются организационный, производственный, кадровый, инвестиционный, инновационный, финансовый и др. [5, c. 25].

Управление как целенаправленный и активный процесс включает сбор, систематизацию и передачу информации; выработку (обоснование) и принятие решения; его преобразование в различные формы команд (устную, письменную, приказ и др.) и обеспечение выполнения; анализ эффективности принятого решения и возможную последующую его корректировку. В результате этих действий происходят взаимные перемещения элементов производства, разрешение противоречий общественного способа производства в целом или отдельных его подсистем, согласование экономических интересов, повышение эффективности общественного производства или его отдельных звеньев.

Управление на практике реализуется через комплекс его функций. Основные функции управления с точки зрения технологического способа производства — планирование, организация, координация, контроль, а с точки зрения отношений собственности — реализация собственниками средств производства и других элементов системы производительных сил своих прав на различные объекты собственности, своих целей управления.

Из пяти основных функций управления наиболее сложными являются организация и координация. Сущность данных функций состоит в формировании структуры объекта управления, упорядочении всех элементов в систему и определении формы их взаимосвязи, а также предоставлении активным элементам управления необходимых прав и ресурсов [3, c. 85]. К активным элементам принадлежат хозяйственные руководители, трудовые коллективы, отдельные работники, а также организации, подчиненные данной системе управления. Организация и координация объединяют ее отдельные элементы в единое целое. Таким образом, создается организационная структура управления.

В процессе управления всеми объектами необходимо четко сформулировать его главную цель. Определение такой цели — начальный принцип функционирования и развития системы управления. Конкретизацией этого принципа является выбор оптимальных средств достижения цели.

Важный принцип управления — гарантирование различными субъектами управления выполнения взятых на себя обязательств, или принцип ответственности. За невыполнение таких обязательств к тем или иным субъектам управления применяются различные санкции с целью полного возмещения нанесенных убытков тем субъектам, которые понесли потери вследствие нарушения обязательств. Поэтому необходимо четко определить; кто перед кем и за что отвечает, то есть персонифицировать субъекты управления. В частности, в бывшем СССР высшие органы не несли никакой ответственности перед предприятиями за ошибочные или недостаточно обоснованные решения, что значительно снижало эффективность управления.

В процессе управления органически сочетаются следующие общественные законы и закономерности: 1) технико-экономические законы, раскрывающие сущность технологического способа производства, отражающие отношения человека и природы, человека и техники, а также отношения между различными элементами техники и средствами производства. Этот тип законов, в свою очередь, делится на законы, свойственные развитию производительных сил и технико-экономических отношений; 2) социально-экономические; 3) социальные, раскрывающие сущность отношений между основными классами; 4) правовые законы; 5) социально-психологические, отражающие биологическую и социальную стороны сущности человека, его поведение в коллективе, обществе, а также межличностные, межгрупповые и другие отношения в процессе производства, обмена, распределения и потребления материальных и духовных благ. Таким образом, управленческие знания являются комплексными, универсальными, имеют теоретический и прикладной, рациональный и интуитивный характер.

В трудах американских ученых Т. Питерса и Р. Уотермена комплексный подход к управлению организацией как определенной социальной системой раскрывается на основе так называемой «концепции семи «с» (7-с)», или семи характеристик организации: стратегии, структуры, системы («жестких характеристик»), состава кадров, стиля руководства, суммы привычек («мягких характеристик»), совместных ценностей (интегрирующей характеристики) [21, c. 214]. По их мнению, объектом управления должны стать человеческие аспекты организации, которые выявляются в кадровом составе, стиле и привычках, ценностях организации, болея того, именно эти аспекты и общественные ценности, человеческий потенциал организации выдвигаются сейчас на передний план и группируют вокруг себя все другие характеристики организации.

Комплексность управления значительно возрастает, если принимаются во внимание не только внутренние характеристики организации, но и воздействующие на нее внешние факторы (конкуренты, действия правительства, законы и т. п.).


1.2. Сущность управления персоналом предприятия

Управление персоналом предприятия - это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей развития организации [15, c. 9]. Управление персоналом основывается на концепции управления – обобщенном представлении о месте человека в организации. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивизационных установок, умение их формировать и исправлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации;

- иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти – подчинения;

- культура ценности, специальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности без видимого принуждения.

- рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. В практической плоскости от того, какому из этих факторов отдается приоритет, зависит экономическая ситуация в организации.

Главное внутри организации - работники, а за пределами -потребители продукции.

В настоящее время службы управления персоналом в организации расширяют круг своих функций и переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации.

Эффективность системы управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания, с которым эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых профессиональных навыков, здоровья и выносливости [6, c. 94].

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был сотрудник, его производительность зависит также от мотивации к труду. Только сочетание твердой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры.

Способность сотрудника выполнять функциональные обязанности определяется:

- потенциалом, которым он располагает;

- тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;

- физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения в организации;

- оценкой, получаемой сотрудниками в организации (аттестация).

Соответственно управление персоналом в организации состоит в подборе и сохранении требуемого организации контингента, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из сотрудников с точки зрения реализации целей организации (рис. 1.1.).


Врезка1


Врезка2

Врезка3


Врезка6Врезка4Врезка5



Врезка8Врезка7


Рис. 1.1. Модель кадрового менеджмента [13, c. 14].


При всем многообразии организаций, которые существуют в нашем обществе, видов деятельности, которыми они заняты, можно с большой долей вероятности отметить, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с людьми каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация набирает необходимое количество сотрудников для достижения поставленных целей. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение контракта между организацией и индивидом, в соответствие, с которым человек предоставляет организации свой потенциал на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, каждая организация осуществляет «обучение» своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово «обучение» взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении поставленных целей. Формы оценки так же многообразны, как многообразны организации.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников за тот труд, который они вкладывают для достижения цели. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения своих сотрудников за тот труд, который они вкладывают для достижения цели является денежное вознаграждение или заработная плата.

Таким образом, названные выше функции присутствуют в любой организации и каждая организация должна использовать и совершенствовать методы организации этих процессов. Взятые в своем единстве процедуры и программы представляют собой систему управления персоналом. Традиционно выделяют четыре под системы: формирование персонала (детализация требований к вакантному месту и к кандидату на его занятие, подбор и отбор кандидатов, собственно, прием на работу); профессиональное развитие и обучение персонала; использование персонала и деловая оценка персонала, вознаграждение персонала.

Роль и местоположение подсистем кадрового менеджмента в системе управления организацией зависит от:

- организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);

- позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе;

- уровня организационного развития предприятия и его системы управления;

- наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;

- профессионального, интеллектуального потенциала работников кадровой службы.

В практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, и только по мере усиления их влияния на результаты работы служба персонала наделяется управленческими полномочиями и непосредственным образом участвует в руководстве организацией.

В практике выделяется несколько вариантов местоположения кадровой службы в системе управления организацией:

- служба персонала подчиняется руководителю по административным вопросам (наряду со службами по планированию, бухгалтерскому
учету и финансам, организации управления);

- служба персонала как штабной отдел подчиняется общему руководству организации (т.е. не только первому руководителю, но и его заместителям по производству, финансам, техническому развитию и др.);

- служба персонала как штабной орган подчиняется только высшему руководству организации;

- служба персонала в лице ее руководителя включается в состав общего руководства организацией наравне с другими службами.

Методы кадрового менеджмента делятся на три группы:

- административные, ориентированные на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда и чувство долга; они проявляются через формирование, организационных, структур управления, издание приказов и распоряжений, разработку, положений, должностных инструкций, стандартов и т.п.;

- экономические, реализующие экономический механизм управления через планирование, материальное стимулирование, налоги, экономические нормы и т.п.;

- социально-психологические, основанные на использовании социального механизма через социальное развитие коллектива, участие работников в управлении, моральное стимулирование и т.п.

Система целей управления персоналом может рассматриваться двояко; С одной стороны, в ней должны быть учтены потребности работников, которые администрация обязана удовлетворять. С другой стороны, в ней должно быть предусмотрено, какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать. Чем точнее совпадут эти группы целей, тем эффективнее будет кадровый менеджмент.

Формирование внутренней оргструктуры осуществляется в несколько этапов [27, c. 45]:

- формирование состава подсистем оргструктуры;

- установление связей между подсистемами;

- определение прав и ответственности подсистем;

- расчет трудоемкости функций и численности работников подсистем;

- построение конфигурации оргструктуры.

Формирование оргструктур должно сопровождаться разработкой ряда методических и нормативных документов: положений о подразделениях, должностных инструкций, штатных расписаний и др. Достоинства и недостатки различных организационных структур приведены в Приложении 1.


1.3. Роль организационной культуры в системе управления предприятием

Организационная культура — образ действий, характерный для работников организации, и включает в себя признаваемые всеми ценности, идеалы, обычаи и ритуалы, не позволяющие предприятию поддаваться любым капризам рынка или руководства.

Интерес к феномену организационной культуры со стороны специалистов в области администрирования и управления человеческими ресурсами определяется их стремлением получить дополнительные ресурсы для управления организацией и ее отдельными подразделениями. Менеджмент многих современных компаний уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания организационной культуры. В ней он видит инструмент эффективного управления организацией и раскрытия потенциала сотрудников.

Смысл и предназначение сильной, сознательно сформированной организационной культуры — обеспечить достижение организационных целей наиболее эффективным, гуманным и социально-приемлемым способом.

Цель сознательно сформированной организационной культуры — способствовать реализации стратегии организации посредством создания высокоэффективного мотивационного механизма, обеспечивающего высокую организационную эффективность и лояльность персонала компании. Э. Шейн считает, что формы организационной культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация [42, с. 88.]:

- агрессивность внешней среды;

- внутренняя дезинтеграция.

Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое, организационная культура должна обеспечить решение двух принципиально важных задач:

- задачу адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде (внутренней и внешней) и показывать, что должно быть сделано, и как это должно быть сделано;

- задачу обеспечения внутреннего единства и интеграции: она призвана регулировать решение работниками ежедневных проблем, связанных с работой и жизнью в организации.

Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Большое значение в анализе внутренней среды организации имеет изучение организационной культуры. Нет организаций, не имеющих своей культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Организационную культуру сложно изучать, особенно если она не имеет явного отражения в каких-либо документах (этическом кодексе, декларации корпоративных ценностей и пр.). Кроме этого, не все элементы культуры могут быть зафиксированы в этих документах, даже при их наличии в организации. Однако, есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить косвенно из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьерного роста в организации и каковы ее критерии. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, корпоративные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, традициям и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

На практике методики изучения организационной культуры формализуются в виде опросников, содержащих материал для проведения интервью, либо анкетных опросов.

К числу таких методик относится «Анкета исследования организационной культуры» [31, c. 254]. (Приложение 2),

Анкета состоит из восьми блоков, содержащих вопросы, направленные на выявление ряда социально- и организационно-психологических аспектов культуры предприятий.

Блок 1. Выявляет специфику и формы выбора целей, особенности планирования и постановки задач в организации.

Блок 2. Выявляет степень корпоративности отношений, их скоординированность и эффективность.

Блок 3. Анализирует состояние информационно-делового обмена как показателя уровня организационного развития.

Блок 4. Выявляет методы и формы активизации организационного поведения, а также соотношение поощрительных и репрессивных видов стимулирования труда.

Блок 5. Диагностирует формы контроля, сложившиеся на предприятии, соотношение нормативно-исполнительских и творческих тенденций в организации, степень эффективности организационных процессов.

Блок 6. Определяет силу организационно-управленческой реактивности.

Блок 7. Диагностирует состояние социально-психологической «экологии» организационной среды, степень ее конфликтогенности.

Блок 8. Протоколирует данные о респондентах.

Благодаря введению блочной системы группировки вопросов анкеты результаты анкетирования легко формализуются в интегральные индексы, количественно характеризующие основные аспекты организационной культуры. Наряду с количественными результатами данная методика предоставляет исследователю обширное пространство и для качественного анализа организационной ситуации. Подробно процедуры получения анкетных данных и их интерпретации представлены в Приложении.

В конкретном исследовании результаты анкетирования — это набор гистограмм, отображающих основные индексы организационной культуры.

1.4. Основные подходы к оценки эффективности системы управления

Основными понятиями эффективности системы управления любого уровня являются [45, c. 187]:

- эффективность труда работника управления;

- эффективность управленческой деятельности аппарата управления или отдельных его органов и подразделений;

- эффективность процесса управления (при выработке и реализации конкретного управленческого решения);

- эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);

- эффективность механизма управления (методов, рычагов, стимулов и форм управления).

Соотношение результативности управления Эу и удельных управленческих затрат Зу дает показатель для сравнительной оценки эффективности управления:


Еу= Эу/ Зу (1)


Рис 1.3. Схема формирования эффективности управления [19, c. 125].


В качестве первой составляющей показателя эффективности управления - результативности - можно рекомендовать два показателя: рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности.

Выбор соотношения прироста производительности труда Т1, к приросту фондовооруженности Т2 как результата управленческой деятельности обусловлен тем, что эта величина влияет на уровень всех важнейших экономических показателей. В свою очередь, величина этого отношения зависит от результативности управления. Кроме того, именно отношение прироста производительности труда к приросту фондовооруженности позволяет судить о текущей эффективности управления в анализируемом периоде, в то время как отношение абсолютных величин неизбежно отражало бы результаты прошлых лет.

Второй составляющей показателя эффективности управления является величина затрат на управление Уз. Однако в своем абсолютном значении она не может быть использована для сравнительной оценки вследствие различия управляемых объектов. Поэтому необходимо исчислять относительные величины, т.е. удельные затраты на управление.

К удельным показателям относятся: затраты на управление в издержках производства; затраты на управление, приходящиеся на 1 руб. (тыс., млн. руб.) производственных фондов; затраты на управление, приходящиеся на одного работающего.

В качестве базового показателя определения удельных затрат на управление Уз в расчетах принята стоимость производственных фондов Фп. Данный показатель — наиболее устойчивый экономический параметр объекта управления и служит базой для определения рентабельности производства. Формула приобретает следующий вид:


Эууз=(T1/T2):(Зу*100/Фп)=(Т1п)/(T2у*100) (2)


При построении синтетического показателя используются динамические характеристики, такие как индексы роста или прироста:


Э = а1 * а2, (3)


где Э - эффективность производства;

а1 - индекс производительности труда;

а2 - индекс фондоотдачи;


Э = Pu1+Fu2+Mu3, (4)


где F - прирост фондоотдачи;

P - прирост производительности труда;

M - прирост материалоотдачи;

u1 - удельный вес оплаченного труда;

u2 - удельный вес овеществленного труда, перенесенного с основных фондов;

u3 - удельный вес овеществленного труда, воплощенного в стоимости потребленного сырья и материалов.

Наряду с оценкой эффективности на основе динамического норматива, оценка качества деятельности может быть рассчитана переходом от одного режима функционирования системы к другому. Эта оценка выражает связь между приростом эффективности, порожденным структурными изменениями в системе, и величиной самих структурных изменений:


K(Z1:Z2)=m/M, (5)


где Z0 - фактический порядок темпов роста показателей в начале перехода;

Z1 - фактический порядок темпов роста показателей на конец перехода;

m - количество инверсий в упорядочении Z1 относительно Z0, обеспечивающее повышение оценок эффективности;

М - общее количество инверсий в упорядочении Z1, относительно Z0.

Эффективность системы управления можно определить по формуле:


Эсуп/З=Ц(1+Сб-С)/(Зоб1оп2тр) (6)


где Эсу - эффективность системы управления организацией (комплексом);

Цп - обобщающий показатель результата производства на уровне организации (комплекса), руб.;

Ц - непосредственно собственная продукция организации, реализуемая на рынке, руб.;

Сб, С - текущие затраты (себестоимость продукции) на единицу непосредственно собственной продукции в базисном и анализируемом периодах соответственно;

Зоб - затраты на производство вещественных оборотных фондов, руб.;

Зоп - затраты на производство основных производственных фондов, руб.;

Зтр - затраты на производство трудовых ресурсов, включая кадры управления, руб.;

К1 - уровень кооперирования (доля покупных изделий, полуфабрикатов, материалов в себестоимости продукции);

К2 - уровень технической оснащенности производства;


Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

В теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности. Последовательность проведения расчетов в рамках данного подхода показана на схеме (рис. 1.4).



Рис. 1.4. Схема расчетов по оценке эффективности управления [22, c. 180].


Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:


Ресурсная эффективность Эр=Д (доходы)/Р (ресурсы) (7)

Затратная эффективность Эз=Д (доходы)/З (Затраты) (8)


Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много. Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, Фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

- степень выполнения заказов потребителей;

- доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

- своевременность выполнения заказа;

- полнота выполнения заказа;

- оказание дополнительных услуг;

- послепродажный сервис и др.

Для оценки экономической эффективности управления организацией в узком смысле целесообразно рассчитать ряд показателей:

- Долю работников аппарата управления в общей численности персонала фирмы, ее можно определить в процентном соотношении к общей численности сотрудников фирмы:


Кауау/Ч, (9)


где Чау - численность аппарата управления, чел.;

Ч - общая численность персонала организации, чел.

- Затраты на управление работой организации можно определить в процентном соотношении к общему объему затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг.


Кзу = Sу / C * 100 (10)

где Sу - затраты на управление организацией, тыс. руб.;

С - себестоимость продукции, работ, услуг, тыс. руб.

- Эффективность управления. Характеризует экономический эффект работы аппарата управления, т.е. в суммовом выражении показывает средний объем полученной прибыли на одного сотрудника аппарата управления, или другими словами можно сказать: сколько прибыли предприятию принес каждый сотрудник аппарата управления:


Кзу=П/Чау, (11)


где П - прибыль предприятия, тыс. руб.

Результативность управления. Также как и показатель эффективности управления в суммовом выражении показывает вклад каждого сотрудника аппарата управления, но по отношению к объему реализованной продукции:


Кру= V/Чау, (12)

где V - объем реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб.


- Эффективность использования трудовых ресурсов. Этот показатель лучше всего характеризует эффективность работы аппарата управления и показывает объем полученной предприятием чистой прибыли в расчете на одного сотрудника:


Кэрч/Ч, (13)


где Пч - сумма чистой прибыли предприятия, тыс. руб.

- Результативность деятельности. Показывает насколько прибыльна деятельность компании, а с точки зрения менеджмента - насколько верны решения, принимаемые руководством. Этот показатель входит в группу показателей рентабельности и рассчитывается как отношение чистой прибыли к общим затратам, связанным с ее получением. Однако, это единственный в своем роде показатель, четко характеризующий правильность принятия управленческих решений. Для его анализа необходимо произвести сравнение с аналогичным показателем за предыдущий период.


Крэдч/С, (14)


Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

- доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

- количество работников, привлеченных к разработке управленческих решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации - оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации - используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

При оценке эффективности управления через систему мотивации целесообразно определять коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп (15)

где Iпт – индекс производительности труда (в данной работе индекс производительности труда по организации в целом рассчитывается как отношение валовой выручки к общей численности персонала);

Iзп – индекс заработной платы.

Если коэффициент эффективности производства больше 1, то можно определить экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)) (16)

где ФЗПф – фонд заработной платы.


***


В заключение первой главы целесообразно подвести итог теоретическому исследованию.

Основными видами управления (менеджмента) являются организационный, производственный, кадровый, инвестиционный, инновационный, финансовый и др.

Управление как целенаправленный и активный процесс включает сбор, систематизацию и передачу информации; выработку (обоснование) и принятие решения; его преобразование в различные формы команд (устную, письменную, приказ и др.) и обеспечение выполнения; анализ эффективности принятого решения и возможную последующую его корректировку.

Управление персоналом предприятия - это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей развития организации.

Применение какой-либо системы управления определяется рядом факторов: цели фирмы, организационное поведение, основные задачи и методы деятельности, исторически сложившиеся традиции в фирме, национальные особенности общества, характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивизационных установок, умение их формировать и исправлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Цель сознательно сформированной организационной культуры — способствовать реализации стратегии организации посредством создания высокоэффективного мотивационного механизма, обеспечивающего высокую организационную эффективность и лояльность персонала компании.

Основными показателями оценки эффективности системы управления организации являются: эффективность труда работника управления; эффективность управленческой деятельности аппарата управления или отдельных его органов и подразделений; эффективность процесса управления (при выработке и реализации конкретного управленческого решения); эффективность системы управления (с учетом иерархии управления); эффективность механизма управления (методов, рычагов, стимулов и форм управления).

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности и организации управления на ООО «Дымовское колбасное производство»

2.1. Общая характеристика ООО «Дымовское колбасное производство»

ООО «Дымовское колбасное производство» было основано в середине 2001 г. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ [1,2,46]. Целью деятельности ООО «Дымовское колбасное производство», как и любого другого коммерческого предприятия является получение прибыли.

Виды деятельности ООО «Дымовское колбасное производство», предусмотренные его учредительными документами, включают в себя:

- производство и реализацию мясопродуктов;

- сдачу в аренду собственных помещений;

- внешнеэкономическую деятельность всех видов, не противоречащую действующему законодательству РФ;

ООО «Дымовское колбасное производство» в может осуществлять и другие виды деятельности, если они не запрещены действующим законодательством.

Основной деятельностью компании является производство и реализация колбасных и мясных деликатесных изделий.

На сегодняшний день предприятие является одним из наиболее динамично развивающихся на российском рынке.

Основными задачами деятельности компании являются: производство продукции, выполнение работ и оказание услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли; адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям; сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров; обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе; обеспечение стабильного положения фирмы на рынке; сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов; обеспечение качества товара по хорошей цене.

Компания имеет: офисное помещение площадью 1000 кв.м., помещение под склад – 3000 кв. м., производственный цех – 1000 кв.м., расположенные в Западном округе г. Москвы. Для удобства обслуживания оптовых покупателей офис и складские помещения расположены вблизи Московской окружной автодороги с наиболее удобным подъездом. Это позволяет клиентам не тратить время на утомительное простаивание в московских пробках и ожидания у ворот мясокомбинатов. Расположение склада и офиса в одном месте позволяет клиентам быстро оформить заказ и получить товар.

Среди партнеров предприятия – крупные московские предприятия и торговые сети работающие в области производства продуктов питания, такие как «Ашан», «Метро», «Перекрёсток», Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (открытое акционерное общество), Закрытое акционерное общество «Инвестиционная компания «ТатИнК», Акционерный Коммерческий банк «Промсвязьбанк» (закрытое акционерное общество), Общество с ограниченной ответственностью «Ратимир», Общество с ограниченной ответственностью «Алекс Крафт», Общество с ограниченной ответственностью «ТоргМастер», Общество с ограниченной ответственностью «МираТорг», Общество с ограниченной ответственностью «Главпродукт» и др., которые предлагают стабильное качество своей продукции, услуг и непрерывность поставок.

Структура органов управления предприятия выглядит следующим образом на рис. 2.1.


Рис. 2.1. Структура органов управления ООО «Дымовское колбасное производство»


Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный директор. Ему подчиняются следующие службы: финансово-экономический департамент, производственный департамент, технологический департамент, коммерческий департамент, департамент по работе с персоналом, департамент маркетинга рекламы и PR, технический департамент. Подробный анализ организационной структуры предприятия будет проведен в параграфе 2.3.

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Сводные показатели деятельности

Показатели

2003

2004

2005

Изменения (+/-) (2004-2003)

Изменения (+/-) (2005-2004)

Темп роста, 2005/2003

Площади основных производственных фондов, кв. м.

1000

1000

1000

0

0

100%

Выручка от реализации, тыс. руб.

353630

684440

1080610

33081

39617

306%

Себестоимость, тыс. руб.

324560

648170

1025770

32361

37760

316%

Чистая прибыль, тыс. руб.

20310

27110

42020

680

1491

207%

Численность, чел

687

730

750

43

20

109%

Производительность, тыс. руб.

472

888

1368

41,55

47,98

290%

Фондоотдача

4,5

7,7

8,6

3,2

0,9

191%

Рентабельность собственного капитала, %

146,5

167,5

184,3

21

16,8

126%

По данным табл. 2.1 можно сделать вывод о достаточно стабильном положении компании. К положительным факторам деятельности относятся рост выручки, прибыли, фондоотдачи, производительности труда.


2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Дымовское колбасное производство»

Горизонтальный анализ баланса предполагает изучение динамики изменения статей во времени, выявления темпов роста (снижения) показателей. Вертикальный анализ баланса – это анализ структуры активов и пассивов путем расчета удельного веса статей в валюте баланса. Такой анализ позволяет сравнивать балансы разных по масштабу предприятий, а также сгладить искажающее влияние инфляции на стоимостные показатели. Детальное исследование баланса представлено в табл. 2.2.

На основе проведенного исследования баланса можно отметить следующие положительные тенденции:

1) сокращение внеоборотных активов;

2) рост оборотных активов;

3) рост денежных средств;

4) сокращение дебиторской задолженности;

5) увеличение валюты баланса.

К отрицательным тенденциям можно отнести следующее:

1) увеличение запасов

2) рост кредиторской задолженности и сокращение доли собственного капитала в источниках средств.


Таблица 2.2.

Сравнительный аналитический баланс ООО «Дымовское колбасное производство» за 2003-2005 г.г.

Показатель баланса

Абсолютные величины тыс. р.

Удельные веса, %

Изменения(+,-)

2003

2004

2005

2003

2004

2005

2004/2005

2005/2004

В % к величине 2003 года

В % к величине 2004 года

В % к изменению итого баланса

2004/2005

В абсолют ных величинах

В удельны х весах, %

В абсолют ных величинах

В удельны х весах, %

А

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

АКТИВ

1.Внеоборотные активы

6795

7488

10524

27,76

22,35

20,35

693

7,68

3036

16,67

110,20

140,54

154,88

2. Оборотные активы

17684

26009

41190

72,24

77,65

79,65

8325

92,32

15181

83,33

147,08

158,37

232,92

- запасы

11553

15510

26272

65,33

59,63

63,78

3957

43,88

10762

59,08

134,25

169,39

227,40

- дебиторская задолженность

4982

9524

5632

28,17

36,62

13,67

4542

50,37

-3892

-21,36

191,17

59,13

113,05

- денежные средства

272

285

5632

1,54

1,1

13,67

13

0,14

5347

29,35

104,78

1976,14

2070,59

БАЛАНС

24479

33497

51714

100

100

100

9018

100,00

18217

100,00

136,84

154,38

211,26

ПАССИВ











3. Капитал и резервы

12507

19866

25730

51,09

59,31

49,75

7359

81,60

5864

32,19

158,84

129,52

310,66

4. Краткосрочные кредиты и займы

2927

2247

1527

11,96

6,7

2,96

-680

-7,54

-720

-3,95

76,77

67,96

52,17

5. Кредиторская задолженность

9045

11384

24457

36,95

33,99

47,29

2339

25,94

13073

71,76

125,86

214,84

139,35

БАЛАНС

12507

19866

25730

51,09

59,31

49,75

7359

81,60

5864

32,19

158,84

129,52

310,66

Снижение доли необоротных активов в структуре баланса происходило за счет реализации неиспользуемых основных фондов. Сокращение дебиторской задолженности произошло за счет ужесточения политики реализации продукции в кредит. Рост кредиторской задолженности может рассматриваться как положительный факт с точки зрения привлечения бесплатных источников кредитования.

Эффективность внеоборотного капитала (фондоотдача) определяется как отношение среднемесячной выручки к стоимости внеоборотного капитала.

Показатель характеризирует эффективность использования основных средств организации, определяя, насколько соответствует общий объем имеющихся основных средств (машин и оборудования, зданий, сооружений, транспортных средств, ресурсов, вкладываемых в усовершенствование собственности и т. д.) масштабу бизнеса организации.

Расчет показателя фондоотдачи см. табл. 2.3.

Таблица 2.3

Расчет фондоотдачи

Показатель

Расчет

Годы

Изменение (+,-)

2003

2004

2005

2004г. к 2003 г.

2005 г. к 2004 г.

1. Среднемесячная выручка, тыс.р.

Выручка/Анализируемый период

30880

57460

90350

+26580

+32890

2. Внеоборотные активы

Ф. №1 стр. 190

6795

7488

10524

+693

+3036

3. Эффективность внеоборотного капитала (фондоотдача), %

4,5

7,7

8,6

+3,2

+0,9

Показатель эффективности внеоборотного капитала характеризирует эффективность использования основных средств и нематериальных активов. Исходя из полученных значений можно сделать вывод о достаточно неплохой эффективности использования основных средств.

Коэффициент износа рассчитывается как отношение суммы износа основных средств к первоначальной стоимости. Первоначальная стоимость основных средств и нематериальных активов на начало 2005 года составила 10140 тыс. руб., на конец 2005 года – 14516 тыс. руб., износ на начало 2005 года составил 2652 тыс. руб., на конец 2005 года - 3992 тыс. руб. Следовательно, коэффициент износа на начало 2005 года – 26,15%, на конец 2005 года – 27,50%. Такие значения коэффициентов свидетельствуют не высокой степени изношенности основных средств, что оценивается как положительный фактор.

Средняя норма амортизации рассчитывается отношение суммы амортизационных отчислений за год к первоначальной стоимости основных средств и нематериальных активов на начало года. Амортизационные отчисления по основным средствам и нематериальным активам за год составила 1340 тыс. руб. Средняя норма амортизации – 13,21%.

Для оценки рентабельности предприятия рассчитаны следующие показатели [43, c. 167-180]:

1) Коэффициент рентабельности активов:

Раи = (Пп/Ас)*100, (17)

где Раи - рентабельность активов (имущества);

Пп - прибыль в распоряжении предприятия (ф №2);

Ас - средняя величина активов (расчетно по данным баланса).

Этот коэффициент служит оценкой прибыльности бизнеса по отношению к его активам. Чем больше рентабельность активов, тем более умело менеджмент использует ресурсы компании. Важно, чтобы для расчета использовалась средняя за период величина активов, а не их размер на конец года, так как прибыль зарабатывается в течении всего года, а не только в отдельный момент времени. Это соотношение наиболее полезно для анализа предприятий в рамках одной отрасли, но не при сопоставлении между различными отраслями.

Рентабельность собственных средств позволяет определить эффективность использования инвестированного собственниками капитала и сравнить с возможным получением прибыли от вложения этих средств в другие ценные бумаги. Показывает, сколько прибыли получено с каждой единицы денежных средств, вложенных собственниками предприятия. Этот показатель служит важным критерием при оценке уровня котировки акций на бирже.

2) Коэффициент рентабельности текущих активов:

Рта = (Пп/Аст)*100, (18)

где Рта - рентабельность текущих активов;

Пп - прибыль в распоряжении предприятия (ф №2);

Аст - средняя величина текущих активов (расчетно по данным баланса).

3) Рентабельность собственного капитала:

Рск = (Пп/Исс)*100, (19)

где Рск - рентабельность собственного капитала;

Исс - источники собственных средств.

Этот коэффициент показывает, какой доход приносят инвесторам инвестиции в данный бизнес. В его росте заинтересованы в первую очередь те, кто вложил свои средства на длительный срок, ибо он характеризует, насколько эффективно используется собственный капитал. Подобно рентабельности активов, этот коэффициент целесообразнее рассчитывать, используя среднюю за период величину собственного капитала, поскольку некоторая часть прибыли реинвестируется на протяжении всего года.

4) Рентабельность реализованной продукции:

Рп=(Пп/Вр)*100, (20)

где Рп - рентабельность продукции;

Вр - выручка от реализации.

Чистая прибыль на единицу продаж отражает размер чистой прибыли от производственной деятельности предприятия (после уплаты процентов и налогов) на единицу продаж.

Показатели для расчета представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Показатели для расчета рентабельности

Показатели

2003

2004

2005

Активы

24479

33497

51714

Средняя величина активов

28988

42605.5

Текущие активы

16807

25319

39873

Средняя величина текущих активов

21063

32596

Источники собственных средств

12507

19866

25730

Средняя величина источников собственных средств

2587

1887

Выручка

353630

684440

1080610

Себестоимость реализованной продукции

324560

648170

1025770

Прибыль от реализации

29070

36270

54840

Валовая прибыль

26730

35670

55290

Чистая прибыль в распоряжении предприятия

20310

27110

42020

Расчетные значения показателей рентабельности представлены в табл. 2.5. Динамика показателей свидетельствует о повышении рентабельности активов, текущих активов, собственного капитала, продукции по сравнению с предыдущим годом.

Таблица 2.5.

Динамика показателей деловой активности

п/п

Показатели

2004

2005

Откло-нения

1

2

3

4

5

1.

Рентабельность активов, %

125.1

128.7

3.6

2.

Рентабельность текущих активов, %

128.7

128.9

0.2

3.

Рентабельность собственного капитала, %

167.5

184.3

16.8

4.

Рентабельность продукции %

3,96

3,89

-0,07

Для целей общей оценки финансового состояния предприятия и ликвидности целесообразно статьи баланса сгруппировать в группы по признаку ликвидности активов и срочности обязательств.

Под ликвидностью понимают возможности реализации материальных и других ценностей и превращения их в денежные средства. По степени ликвидности имущество предприятия можно разделить на 4 группы [43, c. 134]:

1) А1 - первоклассные ликвидные средства (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения);

2) А2 - легко реализуемые активы (дебиторская задолженность, готовая продукция и товары)

3) А3 - среднереализуемые активы (производственные запасы, животные на выращивании и откорме, МБП, незавершенное производство, издержки обращения)

4) А4 - труднореализуемые или неликвидные активы (нематериальные активы, основные средства и оборудование к установке, капитальные и долгосрочные финансовые вложения).

Первоклассные ликвидные средства, легкореализуемые активы и среднереализуемые активы образуют текущие активы.

Пассивы баланса по степени их срочности и погашения можно сгруппировать следующим образом:

1) П1 - наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность);

2) П2 - краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты, займы)

3) П3 - долгосрочные кредиты и займы, арендные обязательства и т.п.

4) П4 - постоянные пассивы (собственные средства)

Сумма А1, А2, А3 соответствует значению текущих активов (ТА)

Группировка активов и пассивов ООО «Дымовское колбасное производство» представлена в табл. 2.6 и табл. 2.7.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если: А1>=П1, А2>=П2, А3>=П3, А4<=П4. На основе выше приведенных данных можно сделать вывод, что баланс предприятия ООО «Дымовское колбасное производство» не является абсолютно ликвидным.


Таблица 2.6

Показатели ликвидности баланса ООО «Дымовское колбасное производство» за 2003 - 2004 г.

Актив

2003

2004

Пассив

2003

2004

Платежный излишек или недостаток

В % к величине итого группы пассива

2003

2004

2003

2004

1. Наиболее ликвидные активы

272

285

1. Наиболее срочные обязательства

9045

11384

-8773

-11099

-96,99

-97,50

2. Быстро реализуемые активы

4982

9524

2. Краткосрочные пассивы

-

-

4982

9524

0

0

3. Медленно реализуемые активы

11553

15510

3. Долгосрочные пассивы

2927

2247

8626

13263

294,70

590,25

4. Трудно реализуемые активы

6795

7488

4. Постоянные затраты

12507

19866

-5712

-12378

-45,67

-62,31

БАЛАНС

24479

33497

БАЛАНС

24479

33497

Х

Х

Х

Х

Таблица 2.7

Показатели ликвидности баланса ООО «Дымовское колбасное производство» за 2004 - 2005 г.

Актив

2004

2005

Пассив

2004

2005

Платежный излишек или недостаток

В % к величине итого группы пассива

2004

2005

2004

2005

1. Наиболее ликвидные активы

285

7969

1. Наиболее срочные обязательства

11384

24457

-11099

-16488

-97,50

-67,42

2. Быстро реализуемые активы

9524

5632

2. Краткосрочные пассивы

-

-

9524

5632

0

0

3. Медленно реализуемые активы

15510

26272

3. Долгосрочные пассивы

2247

1527

13263

24745

590,25

1620,50

4. Трудно реализуемые активы

7488

10524

4. Постоянные затраты

19866

25730

-12378

-15206

-62,31

-59,10

БАЛАНС

33497

51714

БАЛАНС

33497

51714

Х

Х

Х

Х

Для оценки платежеспособности целесообразно рассчитать следующие коэффициенты:

1) Коэффициент абсолютной ликвидности (отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (А1) к краткосрочным обязательствам (П1)).

2) Промежуточный коэффициент покрытия или коэффициент быстрой ликвидности (отношение совокупной суммы денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности, стоимости готовой продукции и товаров к краткосрочным обязательствам). Иногда данный коэффициент называют коэффициентом “лакмусовой бумажки”. Он аналогичен коэффициенту текущей ликвидности и устанавливает способность компании выполнять свои краткосрочные обязательства подобно тому, как лакмусовая бумажка в химии позволяет определить, является ли данное соединение кислотой или щелочью. При расчете коэффициента быстрой ликвидности из величины оборотных средств исключаются товарно-материальные затраты и расходы будущих периодов, поскольку они имеют наименьшую среди оборотных средств ликвидность. Оптимальное значение от 0,2 до 0,6.

3) Общий коэффициент покрытия или коэффициент текущей ликвидности (отношение совокупной величины запасов и затрат (без расходов будущих периодов), денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности к краткосрочным обязательствам).

Коэффициент отражает способность предприятия платить по краткосрочным обязательствам из оборотного капитала. В западной практике неудовлетворительным считается значение коэффициента, меньшее 2. В российской практике удовлетворительным считается значение коэффициента текущей ликвидности, большее 1. Слишком большое значение коэффициента текущей ликвидности означает, что компания сохраняет чрезмерный объем ресурсов в форме ликвидных активов, а, следовательно, не использует их для развития компании, осуществления новых разработок и инвестиций. Это уже недостаток менеджмента. Обычно финансовые учреждения имеют относительно более высокую долю ликвидных активов по сравнению с промышленными предприятиями. Оптимальное значение от 1,0 до 3,0.

Значение коэффициентов (см. табл. 2.8) и их динамика позволяют сделать вывод о постепенном росте степени платежеспособности ООО «Дымовское колбасное производство». Однако, на конец 2005 года промежуточный коэффициент покрытия ниже нормативного значения из-за увеличения кредиторской задолженности предприятия.

Таблица 2.8

Показатели ликвидности

Показатель

Допустимые значения

2003

2004

2005

Порядок расчета

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,2 – 0,25

0,03

0,03

0,33

А1/П1

Промежуточный коэффициент покрытия

0,7 – 0,8

0,58

0,86

0,56

(А1+А2)/(П1+П2)

Общий коэффициент покрытия

от 1,0 до 3,0.

1,86

2,22

1,63

(А1+А2+А3-расх буд пер)/(П1+П2)

Экономической сущностью финансовой устойчивости предприятия является обеспеченность его запасов и затрат источниками их формирования.

Для анализа финансовой устойчивости необходимо рассчитать такой показатель, как излишек или недостаток средств для формирования запасов и затрат, который рассчитывается как разница между величиной источников средств и величиной запасов. Поэтому для анализа прежде всего надо определить размеры источников средств, имеющихся у предприятия для формирования его запасов и затрат.

В целях характеристики источников средств для формирования запасов и затрат используются показатели, отражающие различную степень охвата видов источников. В их числе [4, c. 188]:

1. Наличие собственных оборотных средств Ес. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

Ес = К — Ав, (21)

Ес00 = 12507 – 6795 = 5712

Ес01 = 19866 – 7488 = 12378

Ес02 = 25730 – 10524 = 15206

где К — капитал и резервы;

Ав — внеоборотные активы.

2. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат Ео:

Ео = Ес + М, (22)

Ео00 = 5712 + 2927 = 8639

Ео01 = 12378 + 2247 = 14625

Ео 02 = 15206 + 1527 = 16733

где М — кредиты и займы.

На основании вышеперечисленных показателей рассчитываются показатели обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования.

1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств ±ЕС:

±Ес= Ес - 3, (23)

±Ес 00 = 5712 – 11553 = - 5841

±Ес01 = 12378 – 15510 = - 3132

±Ес02 = 15206 – 26272 = - 11066

где З — запасы.

В данном случае недостаток собственных оборотных средств критический, и есть тенденция его ухудшения.

2. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат ±Е°:

±Ео = Е° — З. (24)

±Ео 00 = 8639 – 11553 = - 2914

±Ео01 = 14625 – 15510 = - 885

±Ео02 = 16733 – 26272 = - 9539

После формирования запасов у предприятия остаются источники средств, которые оно направляет на финансирование оборотных активов.

По степени финансовой устойчивости предприятия возможны четыре типа ситуаций:

1. Абсолютная устойчивость. Эта ситуация возможна при следующем условии:

3 < Ес + М, (25)

2. Нормальная устойчивость, гарантирующая платежеспособность предприятия, возможна при условии:

3 = Ес + М, (26)

3. Неустойчивое финансовое состояние связано с нарушением платежеспособности и возникает при условии:

3 = Ес + М + И°, (27)

где Ио — источники, ослабляющие финансовую напряженность (временно свободные собственные средства, привлеченные средства, кредиты банка на временное пополнение оборотных средств и прочие заемные средства).

4. Кризисное финансовое состояние:

3 > Ес + М, (28)

2003 г.: 11553 8639

2004 г.: 15510 14625

2005 г.: 26272 16733

Расчет указанных показателей и определение на их основе ситуаций позволил выявить что, ООО «Дымовское колбасное производство» находится в затруднительном финансовом положении.

После расчета наличия и излишка (недостатка) средств для формирования запасов и затрат предприятия рекомендуется составить таблицу анализа финансовой устойчивости. Применительно к взятому нами в качестве примера предприятию в таблицу вносятся следующие показатели (см. табл. 1.12).

По данным таблицы видно, что предприятие ООО «Дымовское колбасное производство» испытывает недостаток собственных оборотных средств и общей величины основных источников формирования запасов и затрат с 2003 по 2005 гг. Что говорит не в пользу финансовой устойчивости предприятия.

Для характеристики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия используется также ряд финансовых коэффициентов.

Среднемесячная выручка - показатель характеризирует объем доходов организации за рассматриваемый период и определяет основной финансовый ресурс организации, который используется для осуществления хозяйственной деятельности, в т. ч. для исполнения обязательств. Среднемесячная выручка, рассматриваемая в сравнении с аналогичными показателями других организаций, характеризирует масштаб бизнеса организации.

Формула для расчета среднемесячной выручки рассчитывается как отношение выручки, полученной организацией за отчетный период, к количеству месяцев в отчетном периоде его производственно-торговой деятельности.

Структура долгов и способы кредитования организации характеризируются распределением показателя «степень платежеспособности общая» на коэффициенты задолженности по кредитам банков и займам, другим организациям, фискальной системе, внутреннему долгу. Перекос структуры долгов в сторону товарных кредитов от других организаций, скрытого кредитования за счет неплатежей фискальной системе государства и задолженности по внутренним выплатам отрицательно характеризует хозяйственную деятельность организации.

Данный коэффициент показывает, насколько текущие обязательства покрываются оборотными активами организации. Кроме того, показатель характеризирует платежные возможности организации при условии погашения всей дебиторской задолженности (в т. ч. невозвратной) и реализации имеющихся запасов (в т. ч. неликвидов).

Таблица 2.9

Анализ финансовой устойчивости ООО «Дымовское колбасное производство» 2003-2005 г.г., млн. руб.

Финансовый показатель

2003 г.

2004 г.

2005 г.

Изменение (+,-)

Темп роста, %

2005г. к 2004 г.

2004г. к 2003 г.

2005 г. к 2004 г.

1. Капитал и резервы

12507

19866

25730

+7359

+5864

129,5

2. Внеоборотные активы

6795

7488

10524

+693

+3036

140,5

3. Долгосрочные кредиты и займы

2927

2247

1527

-680

-720

68,0

4. Наличие собственных оборотных средств (стр. 1 + стр. 3 — стр.2)

5712

12378

15206

+6666

+2828

122,8

5. Краткосрочные кредиты и займы

-

-

-

-

-

-

6. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (стр. 4 + стр.5)

8639

14625

16733

+5986

+2108

114,4

7. Запасы

11553

15510

26272

+3957

+10762

169,4

8. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (стр. 4 - стр. 7)

-5841

-3132

-11066

+2709

-7934

353,3

9. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр. 6 — стр. 7)

-2914

-885

-9539

+2029

-8654

1077,9

Для вычисления показателя стоимость всех оборотных средств в виде запасов, дебиторской задолженности, краткосрочные финансовые вложения, денежных средств и прочих оборотных активов делят на текущие обязательства организации.

Коэффициент автономии (финансовой независимости) определяется отношением стоимости капитала и резервов организации, очищенных от убытков, к сумме средств организации в виде внеоборотных и оборотных активов. Данный показатель определяет долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала (обеспечиваются собственными источниками формирования). Оставшаяся доля активов покрывается за счет заемных средств. Показатель характеризирует соотношение собственного и заемного капитала организации.

Коэффициент автономии вычисляется как частное от деления собственного капитала на сумму активов организации.

Формула для расчета коэффициента обеспеченности оборотными средствами вычисляется путем деления оборотных активов организации на среднемесячную выручку и характеризирует объем оборотных активов, выраженный в среднемесячных доходах организации, а также ее оборачиваемость.

Коэффициент оборотных средств в расчетах определяет скорость обращения оборотных активов организации, не участвующих непосредственно в производстве. Низкое значение данного коэффициента свидетельствует об эффективном использовании активов.


Таблица 2.10

Анализ показателей платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «Дымовское колбасное производство» за 2003-2005 гг.

Показатель

Расчет

Годы

Изменение (+,-)

2003

2004

2005

2004г. к 2003 г.

2005 г. к 2004 г.

1. Среднемесячная выручка, тыс.р.

Выручка/Анализируемый период

30880

57460

90350

+26580

+32890

2. Степень платежеспособности общая. %

0,39

0,24

0,29

-0,15

+0,05

3. Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активам (руб.)

1,95

2,28

1,68

+0,33

-0,6

4. Коэффициент автономии (финансовой независимости), %

0,5

0,59

0,49

+0,09

-0,1

5. Коэффициент обеспеченности оборотными средствами, %

0,57

0,45

0,46

-0,12

+0,01

6. Коэффициент оборотных средств в расчетах, %

0,170

0,171

0,15

+0,001

-0,021

7. Эффективность внеоборотного капитала (фондоотдача), %

4,5

7,7

8,6

3,2

+0,9

По данным таблицы 2.10 можно сделать выводы.

За сравниваемый период наблюдается увеличение абсолютной величины среднемесячной выручки более чем в 1,5 раза. Основными факторами увеличения выручки являются инфляционные процессы в экономике.

Из таблицы 2.10 видно, что сроки возможного погашения задолженности перед кредиторами с учетом объемов заемных средств и среднемесячной выручки находятся на неудовлетворительном уровне и практически не, изменились.

За анализируемый период наблюдается снижение коэффициента покрытия текущих обязательств оборотными активами.

В 2005 г. по сравнению с 2004 г. показатель снизился до значения 1,68 к 2,28 пп. – 2004 года, что свидетельствует о снижении уровня ликвидности активов и о росте убытков организации. Обеспеченность оборотными активами недостаточна для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения краткосрочных обязательств.

Чем ниже значение коэффициента обеспеченности оборотными средствами, тем выше скорость использования оборотного капитала. Скорость обращения средств, вложенных в оборотные активы в 2004 и 2005 гг. по сравнению с 2003 г. уменьшилась соответственно на 1,2 и 1,1 пп., что свидетельствует о снижении эффективности и маркетинговой политики организации.

В ООО «Дымовское колбасное производство» в 2003 году показатель оборачиваемости оборотных средств в расчетах составил 0,17. К концу 2005 года наблюдается уменьшение показателя по сравнению с началом рассматриваемого периода на 0,02. Ухудшение значений показателя связано, прежде всего, с увеличением абсолютной величины оборотных активов.

За анализируемый период наблюдается снижение коэффициента покрытия текущих обязательств оборотными активами. Что свидетельствует о снижении уровня ликвидности активов и о росте убытков организации. Обеспеченность оборотными активами недостаточна для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения краткосрочных обязательств.

Скорость обращения средств, вложенных в оборотные средства, снижается, что тоже является негативной тенденцией и свидетельствует о снижении эффективности и маркетинговой политики организации. Перспективным направлением на ближайшую перспективу является увеличение контроля за процессом реализации продукции.

Целесообразно определить коэффициенты оборачиваемости [35].

Коэффициент оборачиваемости запасов определяется по формуле:

Коз = СРТ/З (29)

где СРТ – себестоимость реализации товаров

З – средняя стоимость запасов за год

Продолжительность одного оборота запасов определяется по формуле:

Пз = 365/Коз (30)

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности определяется по формуле:

Кдз = ВР/ДЗ (31)

где ВР – выручка от реализации

ДЗ – средняя величина дебиторской задолженности за год

Продолжительность одного оборота дебиторской задолженности определяется по формуле:

Пдз = 365/Кдз (32)

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности определяется по формуле:

Ккз = ВР/КЗ (33)

где ВР – выручка от реализации

КЗ – средняя величина кредиторской задолженности за год

Продолжительность одного оборота дебиторской задолженности определяется по формуле:

Пкз = 365/Ккз (34)

Расчет показателей оборачиваемости представлен в табл. 2.11.

Таблица 2.11

Расчет показателей оборачиваемости

Показатель

2003

2004

2005

Выручка от реализации, тыс. руб.

353630

684440

1080610

Себестоимость продукции, тыс. руб.

324560

648170

1025770


Остаток запасов, тыс. руб.

11553

15510

26272

З, тыс. руб.

13531.5

20891

Кз

47,9

49,1

Пз, дни

7,62

7,43

Остаток ДЗ, тыс. руб.

4982

9524

5632

ДЗ, тыс. руб.

7253

7578

Кдз

94,4

142,6

Пдз, дни

3,868

2,560

Остаток КЗ, тыс. руб.

9045

11384

24457

КЗ, тыс. руб.

10214

17920

Ккз

67,0

60,3

Пкз, дни

5,447

6,053

Продолжительность операционного цикла (Пз + Пдз)

11,488

9,993

Продолжительность финансового цикла (Пз + Пдз-Пкз)

6,041

3,940

По данным табл. 2.11 можно сделать вывод о сокращении операционного и финансового цикла. Такая тенденция оценивается как положительная. Улучшению показателей способствовал рост товарооборота при незначительном росте запасов дебиторской и кредиторской задолженности.


2.3. Анализ организации управления ООО «Дымовское колбасное производство»

Анализ организации управления предприятием целесообразно начать с анализа организационной структуры предприятия.

В организационной структуре предприятия можно выделить ряд функциональных блоков: Финансово-экономический департамент, производственный департамент, технологический департамент, коммерческий департамент, департамент по работе с персоналом, департамент маркетинга и рекламы, технический департамент.

Целесообразно рассмотреть функции ключевых подразделений компании, которые оказывают существенное влияние на процесс управления предприятием.

Директор общества:

-обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников общества, уведомляет Участников общества о созыве Общего собрания Участников общества и доставляет Участникам общества необходимую информацию и материалы, распоряжается имуществом общества в пределах своей компетенции, открывает счета в банках;

-принимает на работу, переводит и увольняет с работы персонал общества, утверждает штатное расписание и определяет условия оплаты труда работников общества, филиалов и представительств;

-представляет интересы общества в пределах своей компетенции;

-в пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками общества,

-утверждает положение о персонале, должностные инструкции и т.п. локальные нормативные акты общества;

-совершает сделки от имени общества, выдает доверенности, определяет вид и объем конфиденциальной информации для работников общества,

-назначает на должность главного бухгалтера и освобождает его от занимаемой должности.

Финансовый департамент возглавляет финансовый директор. Финансовый директор осуществляет управление финансами предприятия, решение финансовых вопросов, руководство бухгалтерией предприятия.

Финансовый департамент состоит из трех отделов: бухгалтерии, казначейства, планово-экономического отдела. основные функции внутренней бухгалтерии предприятия заключаются в следующем: подготовка первичной отчетной документации по хозяйственным операциям; текущее ведение бухгалтерского учета по всем регистрам учета; составление всех регистров учета; расчет заработной платы и начисление налогов на фонд оплаты труда; расчет налогов; составление внешней бухгалтерской отчетности; представление отчетности в ИМНС, внебюджетные фонды, органы статистического учета; защита интересов предприятия в ИМНС и внебюджетных фондах; прием на своей территории инспекторских проверок из ИМНС и фондов; прочие действия, необходимые для функционирования бухгалтерии предприятия. Основными функциями казначейства являются: своевременное представление точных финансовых данных требуемого характера, обеспечение точной и интеграционной системы отчетов, объективно и полно отражающей ход и результаты деятельности компании; подготовка данных о результатах прошлой деятельности компании в форме, способствующей принятию руководством управленческих решений на будущее. Основными функции планово-экономического отдела являются: анализ финансового положения компании, выявление возможностей повышения эффективности, общее руководство финансовым планированием и составление бюджетов; разработка и обеспечение процессов финансового планирования, подготовки бюджетов текущей деятельности и бюджетов капитальных затрат, позволяющих руководителем прогнозировать результаты будущей деятельности и установить целевые финансовые показатели; анализ ежемесячных, ежеквартальных или ежегодных финансовых отчетов для выявления возможностей улучшения результатов будущей работы. Оценка потенциала важнейших проектов по инвестированию, приобретению и отделению предприятий, освоению новых видов продукции и новых технологий; оценка новых законодательных актов (по мере необходимости).

Основная функция коммерческого департамента – реализация продукции и материально-техническое обеспечение предприятия.

Специалисты отдела продаж ведут переговоры с клиентами, осуществляют контроль за сбытом продукции, заключают договора на поставку продукции. Основная функция отдела продаж - это обеспечение переговоров с поставщиками и заключение контрактов на поставку. Недостатком действующей структуры коммерческого департамента является одновременное наличие отдела продаж и отдела реализации, эти отделы фактически дублируют функции друг друга.

Задача отдела логистики формулируется просто - управление и оптимизация движения товарных и связанных с ними информационных потоков в процессе доведения товаров до потребителя. Но решается очень непросто, особенно, если до потребителя несколько границ, таможен, промежуточных складов. Недостатком действующей организационной структуры является отсутствие прямых функциональных связей между отделом логистики, транспортным отделом и складом.

Функция департамента маркетинга, рекламы и PR заключается в изучении конъюнктуры рынка, разработки плана реализации продукции, разработки плана ценовой стратегии, разработка, проведение и контроль за эффективностью рекламных мероприятий.

Основные функции кадрового департамента заключаются в проведении работы по подбору и комплектованию штата в соответствии со штатным расписанием, создание условий для эффективной работы специалистов и других работников в целях обеспечения выполнения задач стоящих перед предприятием.

Производственный департамент занимается производством продукции, контроль качества продукции осуществляется отделом контроля качества, который, вопросами технологии производства занимается технологический департамент, а вопросами технического обслуживания производства – технический департамент. В связи с тем, что данные подразделения не подчинены друг другу, то существует проблема из взаимодействия и координации деятельности.

Далее целесообразно перейти к анализу организационной культуры предприятия в соответствие с методикой анализа, описанной в параграфе 1.4 настоящей работы.

В блоке специфики и формы выбора целей, особенностей планирования и постановки задач в организации распределение индексов показало, что существует проблема приоритетности планов над текущей работой (см. рис. 9).

Рис. 9. Значения локальных индексов блока «Особенности целеполагания, целеформирования».

В блоке корпоративности отношений распределение индексов показало, что на предприятии существует проблема связанная воздействием непосредственных руководителей на координацию (см. рис. 10).

Рис. 10. Значения локальных индексов блока «Особенности целеполагания, целеформирования».

В блоке информационно-делового обмена распределение индексов показало, что сегодня на предприятии существует проблема свободы циркулирования деловой информации, открытости, информированности и обсуждения актуальных проблем коллектива с руководством (см. рис. 11).


Рис. 11. Значения локальных индексов блока «Информационно-деловой обмен».


В блоке «мотивация и стимулирование» распределение индексов показало, что на предприятии существуют проблемы самореализации, недостаточный уровень вознаграждения за преданность организации, не уделяется должного внимания стимулированию профессионального роста, низка роль организационных традиций, недостаточная оценка эффективности труда (см. рис. 12).

Рис. 12. Значения локальных индексов блока «Мотивация и стимулирование».


В блоке диагностики форм контроля, сложившихся на предприятии, соотношения нормативно-исполнительских и творческих тенденций в организации, степени эффективности организационных процессов распределение индексов показало, что на предприятии существуют проблемы принятия руководством ответственности за ошибки, вина за ошибки оценивается необъективно, сокращение численности работников не влечет повышения эффективности организации, присутствует неполнота загрузки персонала, персонал оказывает сопротивление реформам в организации (см. рис. 13).

Рис. 13. Значения локальных индексов блока «Проблемы контроля, власти, дисциплины, эффективности, социальной экологичности, динамичности, ресурсов, инноваций, творчества».


В блоке «организационно-управленческой реактивности» распределение индексов показало, что сегодня на предприятии присутствует практика замалчивания неудач, персонал не воспринимает критику как сигнал к исправлению ошибок, отсутствует системность в решении проблем организации (см. рис. 14).


Рис. 14. Значения локальных индексов блока «Проблемы связей (прямые, обратные), критики, организационной реактивности».


В блоке «конфликтность» распределение индексов показало, что сегодня конфликты на предприятии вызывают две главные причины: необеспеченность планов ресурсами и низкая материально-техническая база. Довольно часто конфликты возникают при начислении зарплаты, премий и распределения отпусков (см. рис. 15).



Рис. 15. Значения локальных индексов блока «конфликтность».


На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что на предприятии существует ряд проблем, решение которых может быть осуществлено через разработку и внедрение кодекса корпоративной этики. С целью повышения эффективности труда работников предприятия немаловажным является совершенствование систем стимулирования и мотивации.

Далее целесообразно провести анализ эффективности применяемой системы мотивации и стимулирования персонала.

Для анализа удовлетворенности персонала системой стимулирования на предприятии был проведен выборочный опрос 150 работников предприятия (см. Приложение 3). Результаты опроса были сведены в таблицы.

Таблица 2.11

Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

1

Да

0

2

Нет

72,7

3

Затрудняюсь ответить

27,3

Итого:

100

Анализ результатов опроса показал, что на вопрос “ Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?” отрицательно ответили 72,7% респондентов.

Особый интерес представляет анализ ответов на группу вопросов, связанных с мотивационным потенциалом оплаты труда работников и его реализацией (таблицы 2.12-2.13).

Таблица 2.12

Соответствует ли Ваша квалификация, должность размеру оплаты труда, который установлен Вам в организации?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

1

Да

24,94

2

Нет

71,45

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Таблица 2.13

Зависит ли Ваша заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

1

Да

24,03

2

Нет

63,60

3

Затрудняюсь ответить

12,37

Итого:

100

Как видно из таблиц 2.11-2.13 оплата труда не очень заинтересовывает работников работать более производительно и качественно в силу, прежде всего, отсутствия зависимости их заработной платы от квалификации, профессионализма и фактических результатов работы.

Таблица 2.14

В полной ли мере Вы реализуете свои физические и интеллектуальные способности на работе?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

1

Да, в полной мере

26,51

2

Частично, более 50% имеющегося потенциала

53,01

3

Частично, менее 50% имеющегося потенциала

20,48

4

Затрудняюсь ответить

0

Итого:

100

Таблица 2.15

Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

1

Низкий оклад

14,64

2

Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом (уравниловка в оплате труда)

55,90

3

Нет моральной заинтересованности (продвижение по должности, самореализации и т.д.)

5,03

4

Назовите другие причины

16,23

5

Затрудняюсь ответить

8,20

Итого:

100

Именно по этой причине большинство респондентов (73,49%) честно признается (поскольку анкеты анонимные), что не в полной мере реализуют свои способности на работе. Главные сдерживающие здесь факторы – отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и реальными результатами деятельности (55,9%), низкий оклад (14,64%), отсутствие моральной заинтересованности (5,03), а также другие причины, которые называли сами респонденты (16,23%) – отсутствие времени, загруженность второстепенными функциями ущерб основным и т.д. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о необходимости увязки размеров оплаты труда с результативностью работы, что позволит задействовать резерв, связанный с дополнительным использованием возможностей и способностей работников. Этот резерв почти не потребует никаких финансовых ресурсов и затрат, а эффект от его использования очевиден. Причем задача обеспечения зависимости оплаты труда от результатов работы вполне реальна и выполнима. Это убедительно подтверждают результаты исследования (см. табл. 2.16-2.18).

Таблица 2.16

Что Вы предпочитаете – гарантированную (пусть не очень высокую) заработную плату или оплату труда, размер которой существенно зависит от реальных результатов Вашей работы?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

1

Гарантированную заработную плату

16,87

2

Существенную зависимость размера оплаты труда от реальных результатов работы, фактического трудового вклада в дела организации

79,52

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Таблица 2.17

Можно ли из Ваших функциональных обязанностей выделить конкретные показатели, критерии их выполнения, которые должны влиять на размер Вашего заработка?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

1

Можно

84,34

2

Нет

12,05

3

Затрудняюсь ответить

3,61

Итого:

100

Таблица 2.18

Кто наиболее объективно способен определить Ваши результаты работы?

№№ п/п

Характер ответов

% от числа опрошенных работников

1

Непосредственный начальник

49,40

2

Коллеги по работе

27,71

3

Только я сам (сама)

10,84

4

Затрудняюсь ответить

12,05

Итого:

100

Анализ полученных данных показал:

1.Работники предпочли бы “плавающую” заработную плату, зависящую от результатов их работы, а не гарантированный заработок.

2.Они подтверждают реальность выделения конкретных показателей, которые были бы в новой модели их труда зарплатообразующими.

3.Объективнее и точнее определить реальный вклад работника, который будет существенно влиять на формирование окончательного размера оплаты труда, могут, прежде всего, непосредственный начальник, а затем коллеги по работе, но не исключается при этом использование метода самооценки.

Эти выводы необходимо учитывать при разработке и совершенствовании методов мотивации.

Целесообразно определить эффективность системы мотивации на основе соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. Расчет представлен в таблице 2.19.

Таблица 2.19

Анализ производительности труда и заработной платы в 2006 – 2007 гг.

Показатель

2003

2004

2005

Численность персонала, чел.

687

730

750

Произведенная продукция, тыс. руб.

324560

648170

1025770

Производительность труда, тыс. руб./чел.

472,43

887,90

1367,69

Фонд заработной платы, тыс. руб.

82 440

157 680

252 000

Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.

120

216

336

Кэп

 

1,04

0,99

Iпт

 

1,88

1,54

Iзп

 

1,80

1,56

Э

 

6665

-2486

На основе проведенного расчета можно видеть, что в 2004 году темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы. Экономический эффект от экономии на заработной плате составил 6665 тыс. руб. Однако в 2005 году темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда и наблюдается перерасход средств на заработную плату в сумме 2486 тыс. руб. Указанное обстоятельство свидетельствует о не эффективности применяемой системы мотивации персонала.


***


В заключение второй главы целесообразно сформулировать следующие основные выводы.

Основной деятельностью ООО «Дымовское колбасное производство» является производство и реализация колбасных и мясных деликатесных изделий. На сегодняшний день предприятие является одним из наиболее динамично развивающихся на российском рынке.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о достаточно стабильном положении компании. К положительным факторам деятельности относятся рост выручки, прибыли, фондоотдачи, производительности труда.

Динамика показателей рентабельности свидетельствует о повышении рентабельности активов, текущих активов, собственного капитала и продукции на протяжении 2003 – 2005 гг.

Значение коэффициентов ликвидности и их динамика позволяют сделать вывод о постепенном росте степени платежеспособности ООО «Дымовское колбасное производство». Однако, на конец 2005 года промежуточный коэффициент покрытия ниже нормативного значения из-за увеличения кредиторской задолженности предприятия.

Улучшению показателей оборачиваемости активов способствовал рост товарооборота при незначительном росте запасов дебиторской и кредиторской задолженности.

При анализе организационной структуры предприятия были выявлены следующие недостатки: Во-первых, одновременное наличие отдела продаж и отдела реализации, эти отделы фактически дублируют функции друг друга; во-вторых, отсутствие прямых функциональных связей между отделом логистики, транспортным отделом и складом. В третьих, существует проблема взаимодействия и координации деятельности производственного департамента, отдела контроля качества, технологического и технического департамента.

Анализ организационной культуры предприятия позволил выявить следующие проблемы: проблема приоритетности планов над текущей работой, проблема связанная воздействием непосредственных руководителей на координацию, проблема свободы циркулирования деловой информации, открытости, информированности и обсуждения актуальных проблем коллектива с руководством, существуют проблемы самореализации, недостаточный уровень вознаграждения за преданность организации, не уделяется должного внимания стимулированию профессионального роста, низка роль организационных традиций, недостаточная оценка эффективности труда, проблемы принятия руководством ответственности за ошибки, вина за ошибки оценивается необъективно, сокращение численности работников не влечет повышения эффективности организации, присутствует неполнота загрузки персонала, персонал оказывает сопротивление реформам в организации, на предприятии присутствует практика замалчивания неудач, персонал не воспринимает критику как сигнал к исправлению ошибок, отсутствует системность в решении проблем организации, конфликты на предприятии вызывают две главные причины: необеспеченность планов ресурсами и низкая материально-техническая база. Довольно часто конфликты возникают при начислении зарплаты, премий и распределения отпусков.

Анализ эффективности системы стимулирования и мотивации показал, что в 2004 году темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы. Экономический эффект от экономии на заработной плате составил 6665 тыс. руб. Однако в 2005 году темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда и наблюдается перерасход средств на заработную плату в сумме 2486 тыс. руб. Указанное обстоятельство свидетельствует о не эффективности применяемой системы мотивации персонала.


Глава 3. Разработка путей совершенствования управления на ООО «Дымовское колбасное производство»

3.1. Совершенствование организационной структуры предприятия

В целях совершенствования организационной структуры предприятию необходимо направить усилия на устранение выявленных недостатков, а именно, отсутствие прямых функциональных связей между отделом логистики и транспортным отделом; наличия отделов с повторяющимися функциями (отдела реализации и отдела продаж); отсутствие функциональной подчиненности между техническим департаментом, технологическим департаментом и отделом контроля качества. Учитывая вышесказанное в данном проекте предлагается:

- упразднить технологический департамент, а в структуру технологического департамента ввести технический отдел и отдел контроля качества. Такое изменение организационной структуры будет способствовать ускорению совершенствования технологического процесса и его реализации на производства, а также ускорению устранения технических и технологических проблем приводящих к выпуску некачественной продукции;

- целесообразно упразднить отдел реализации, в связи с тем, что функции этого отдела дублируют функции отдела продаж. Сотрудников отдела реализации необходимо перевести в отдел продаж;

- Необходимо в структуру коммерческого департамента включить транспортный отдел, который будет находится в функциональном подчинении отдела логистики. Данное изменение буте способствовать ускорению процесса обмена информацией между указанными подразделениями и приведет к улучшению управления транспортными потоками и материальными потоками предприятия.

Предлагаемая организационная структура предприятия представлена на рис. 3.1.


Рис. 3.1. Предлагаемая организационная структура предприятия.


3.2. Предложение по формированию организационной культуры предприятия

С целью формирования организационной культуры предприятия ориентированной на достижения целей организации, рекомендуется разработать кодекс корпоративной этики, который направлен на решение проблем, выявленных при исследовании организационной культуры компании.

Предлагаемый кодекс корпоративной этики устанавливает основные принципы единства целей, подходов и системы взаимодействия работников ООО «Дымовское колбасное производство» с государственными органами власти, местного самоуправления, филиалами, структурными подразделениями предприятия, коммерческими предприятиями и организациями, а также взаимоотношений между работниками самого предприятия

Кодекс корпоративной этики обязателен для соблюдения всеми работниками ООО «Дымовское колбасное производство».

К основным принципам кодекса относятся:

- Достижение миссии ООО «Дымовское колбасное производство» как общенационального предприятия, динамично повышающего эффективность и качество своих продукции и услуг.

- Строгое выполнение законодательства, нормативных правовых актов, инструкций, положений, других документов, определяющих и регламентирующих работу ООО «Дымовское колбасное производство».

- Повышение качества сервисного обслуживания, предоставление услуг по принципу «клиент — король».

- Защита и пропаганда интересов ООО «Дымовское колбасное производство».

Каждый работник ООО «Дымовское колбасное производство» должен содействовать и вносить свой вклад:

- В формирование нового индивидуального и коллективного корпоративного сознания, общности интересов в конечных результатах.

- В пересмотр и принятие индивидуальных и групповых взаимных обязательств работников и работодателей на всех уровнях производственной деятельности, каждом рабочем месте.

- В повышение экономической эффективности, деловой активности, уровня ответственности и качества выполнения работ.

Нормой жизни каждого работника должно стать:

- Работник и компания — это общая судьба. Сочетание интересов работника, компании, потребителя и государства.

- Соблюдение моральных норм, высокая нравственность, требовательность по отношению к себе, окружающим как на производстве, так и в быту, чувство ответственности по кругу профессиональных обязанностей на каждом рабочем месте, участке, структурном подразделении.

- Четкое, объективное, конкретное выражение своих мнений, честность, порядочность во взаимоотношениях. Недопущение унижения, превышение или использование в корыстных целях служебного положения, опрятность, обязательность ношения формы для профессий, определенных должностными инструкциями.

- Сохранение и приумножение богатых традиций коллектива предприятия.

- Воспитание чувства гордости, уважения, престижа к профессии.

- Достойное представление предприятия на внешних форумах, конференциях, встречах и других мероприятиях.

- Проведение данной работы по воспитанию чувства престижа работы на данном предприятии.

- Исправное содержание технических средств, надлежащее содержание рабочих мест: помещений, цехов, закрепленных территорий.

- Постоянное техническое развитие, использование современных технологий и научных разработок, создание и обеспечение безопасных условий труда.

- Стремление к повышению своего профессионального уровня подготовки, повышению квалификации, мастерства.

Эффективному труду должна быть обеспечена достойная мотивация:

- Экономическая ответственность и заинтересованность всех структурных единиц и работников в улучшении результатов работы компании через мотивационные механизмы.

- Осознание личной заинтересованности в результатах финансово-экономической деятельности.

- Постоянное повышение уровня социальной защищенности за счет роста прибыльности предприятий, производительности труда, снижения непроизводительных расходов.

- Дифференцированный подход в системе заработной платы и материального стимулирования в зависимости от личного вклада каждого работника.

- Закрепление уверенности в завтрашнем дне, сохранение и создание новых рабочих мест, достойное пенсионное обеспечение, Решение жилищных и бытовых проблем.

- Проведение профилактики и реабилитации заболеваний, лечебно-оздоровительного лечения, отдыха сотрудников предприятия и членов их семей.

- Разработка новых технологий управления кадровым потенциалом, базирующимся на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентируемых на сближение интересов работника с интересами работодателя.

- Развитие нематериальной формы мотивации.

- Регулярное проведение социально-трудового мониторинга.

К приоритетам компании относится:

- Любые начинания, ведущие к совершенствованию производственного процесса, повышению уровня финансово-экономической деятельности.

- Повышение уровня организации труда и использования рабочего времени, освоение смежных профессий, расширение зоны обслуживания.

- Инициатива, не оставаться равнодушным к окружающим проблемам.

- Стремление к профессиональному росту, участие в конкурсе на замещение вышестоящего вакантного места, развитие деловой карьеры и карьерный рост.

- Наставничество над молодыми работниками, опека и патронаж над ветеранами, работа с молодежью.

- Пресечение попыток и вскрытие фактов нарушения трудовой, технологической дисциплины, несоблюдения безопасных условий труда, хищения корпоративной, общественной и личной собственности, порчи имущества, инвентаря, технических средств, подвижного состава, зданий и сооружений, ненормативной лексики и взаимоотношений.

- Ведение здорового образа жизни, стремление к занятию физической культурой, спортом, повышению личного культурного уровня и активной общественной работе.

Цель сотрудников предприятия — соответствие собственных интересов долговременным интересам компании и общества.

Формирование организационной культуры на предприятии не достигнет должного эффекта при отсутствии адекватной системы мотивации персонала. В связи с этим целесообразно рассмотреть направления совершенствования системы мотивации персонала.


3.3. Совершенствование системы мотивации

При формировании системы новой мотивации необходимо по возможности учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.

Что касается материальных стимулов, что на предприятии необходимо разработать Положение о материальном стимулировании, где будут документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого вознаграждения сотрудников.

Необходимо пересмотреть систему оплаты труда специалистов отдела продаж. Например, установить премиальный процент в зависимости от объема продаж, а не от должностного оклада.

Например, оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за в зависимости от объемов поставок. Например, при продаже от 50 до 100 ед. продукции. — 1% от суммы продаж, при поставке от 100 до 300 ед. продукции — 2% от суммы продаж. Вторая часть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% — премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% — премия 12% от дохода. Третья часть — бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. — бонус 0,5%, при 1 млн. руб. — 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше и с большей рентабельностью.

Заработную плату административно-управленческого персонала также целесообразно сделать из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге которого необходимо придерживаться рыночных цен. Переменная часть — это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20—30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

Необходимо также учесть косвенное материальное стимулирование (социальный пакет), которое заключается оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

3.4. Определение экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Методической основой оценки экономической эффективности совершенствования организационной структуры может служить сравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами на совершенствование структуры управления. Величину экономии, получаемой в сфере управления (Эу) можно определить по формуле:

Эубаз – Зотч,

где Збаз и Зотч –годовая величина управленческих расходов соответственно до и после проведения мероприятий по совершенствованию структуры управления.

В соответствие с отчетом о прибылях и убытках управленческие расходы до проведения мероприятий составляли 5129 тыс. руб. После проведения мероприятий по совершенствованию организационной структуры затраты снизятся до 4873 тыс. руб. Таким образом, годовой экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия составит:

Эу = 5129 – 4873 = 256 тыс. руб.

На реализацию мероприятий по совершенствованию мотивирования персонала предполагается выделить средства в размере 25 млн. руб., которые распределяются следующим образом:

Таблица 3.1

Распределение средств на мероприятия по мотивации персонала (в постоянных ценах)

Статья расходов

2006

2007

Материальное стимулирование, тыс. руб.

8750

8750

Нематериальное стимулирование, тыс. руб.

3750

3750

Итого, тыс. руб.

12500

12500

Анализ опыта внедрения комплексной системы мотивации персонала на аналогичных западных предприятиях позволяет надеяться на увеличение производительности труда на 6-7,5%. Увеличение производительности труда окажет существенное влияние на рост объема производства и сбыта продукции.

Если условно отнести затраты на совершенствование стимулирования и мотивации труда к затратам на оплату труда, то можно определить коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп). В таблице 10 представлены показатели анализа производительности труда и заработной платы на 2006-2007.

Таблица 3.2

Анализ производительности труда и заработной платы в 2006 – 2007 гг.

Показатель

2005

2006

2007

Численность персонала

750

750

750

Товарооборот

1025770

1087316

1102703

Производительность труда

1367,69

1449,75

1470,27

Фонд заработной платы

252000

264 500

264 500

Среднегодовая заработная плата одного работника

336

352,7

352,7

Кэп

0,99

1,01

1,01

Iпт

1,54

1,06

1,01

Iзп

1,56

1,05

1,00

Э

-2486

2594

3691

Таким образом, по результатам расчетов видно, что коэффициент эффективности производства в 2006 г. превысил единицу из-за повышения степени удовлетворенности персоналом системой мотивации.

Можно сделать вывод по результатам показателей эффективности проведенного анализа о том, что предлагаемые мероприятия могут быть рекомендованы в практическому применению, поскольку возрастает прибыль от продаж на 6% и 7% в 2006 и 2007 гг., а затраты на внедрение мероприятий ниже достигаемого экономического эффекта.


***


В заключение третьей главы целесообразно определить планируемые технико-экономические показатели деятельности предприятия.

Таблица 3.3

Планируемые показатели деятельности

Показатели

2005 (факт)

2006 (план)

2007 (план)

Изменения (+/-) (2006-2005)

Изменения (+/-) (2007-2006)

Темп роста, 2007/2005

Площади основных производственных фондов, кв. м.

1000

1000

1000

0

0

100%

Выручка от реализации, тыс. руб.

1080610

1145447

1161656

64837

16209

108%

Себестоимость, тыс. руб.

1025770

1087316

1102703

61546

15387

108%

Чистая прибыль, тыс. руб.

42020

46687

48146

4667

1459

115%

Численность, чел

750

750

750

0

0

100%

Производительность, тыс. руб.

1368

1450

1470

82

21

107%

Фондоотдача

8,6

9,1

9,2

0,5

0,1

108%

Рентабельность собственного капитала, %

184,3

204,8

211,2

20,5

6,4

115%

Экономический эффект от внедряемых мероприятий

-

2850

3947

-

-

-

По данным табл. 3.3 можно сделать вывод об улучшении показателей деятельности предприятия. Производительность труда возросла на 7%, чистая прибыль увеличилась 4667 тыс. руб. в 2006 г. и на 1459 тыс. руб. в 2007 г. (общее увеличение прибыли за 2006 – 2007 гг. составит 15%).

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия могут быть рекомендованы в практическому применению, поскольку возрастает эффективность системы управления предприятием, что способствует достижению стратегических целей предприятия.


Заключение

Основными видами управления (менеджмента) являются организационный, производственный, кадровый, инвестиционный, инновационный, финансовый и др.

Управление как целенаправленный и активный процесс включает сбор, систематизацию и передачу информации; выработку (обоснование) и принятие решения; его преобразование в различные формы команд (устную, письменную, приказ и др.) и обеспечение выполнения; анализ эффективности принятого решения и возможную последующую его корректировку.

Управление персоналом предприятия - это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей развития организации.

Применение какой-либо системы управления определяется рядом факторов: цели фирмы, организационное поведение, основные задачи и методы деятельности, исторически сложившиеся традиции в фирме, национальные особенности общества, характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивизационных установок, умение их формировать и исправлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Цель сознательно сформированной организационной культуры — способствовать реализации стратегии организации посредством создания высокоэффективного мотивационного механизма, обеспечивающего высокую организационную эффективность и лояльность персонала компании.

Основными показателями оценки эффективности системы управления организации являются: эффективность труда работника управления; эффективность управленческой деятельности аппарата управления или отдельных его органов и подразделений; эффективность процесса управления (при выработке и реализации конкретного управленческого решения); эффективность системы управления (с учетом иерархии управления); эффективность механизма управления (методов, рычагов, стимулов и форм управления).

Основной деятельностью ООО «Дымовское колбасное производство» является производство и реализация колбасных и мясных деликатесных изделий. На сегодняшний день предприятие является одним из наиболее динамично развивающихся на российском рынке.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о достаточно стабильном положении компании. К положительным факторам деятельности относятся рост выручки, прибыли, фондоотдачи, производительности труда.

Динамика показателей рентабельности свидетельствует о повышении рентабельности активов, текущих активов, собственного капитала и продукции на протяжении 2003 – 2005 гг.

Значение коэффициентов ликвидности и их динамика позволяют сделать вывод о постепенном росте степени платежеспособности ООО «Дымовское колбасное производство». Однако, на конец 2005 года промежуточный коэффициент покрытия ниже нормативного значения из-за увеличения кредиторской задолженности предприятия.

Улучшению показателей оборачиваемости активов способствовал рост товарооборота при незначительном росте запасов дебиторской и кредиторской задолженности.

При анализе организационной структуры предприятия были выявлены следующие недостатки: Во-первых, одновременное наличие отдела продаж и отдела реализации, эти отделы фактически дублируют функции друг друга; во-вторых, отсутствие прямых функциональных связей между отделом логистики, транспортным отделом и складом. В третьих, существует проблема взаимодействия и координации деятельности производственного департамента, отдела контроля качества, технологического и технического департамента.

Анализ организационной культуры предприятия позволил выявить следующие проблемы: проблема приоритетности планов над текущей работой, проблема связанная воздействием непосредственных руководителей на координацию, проблема свободы циркулирования деловой информации, открытости, информированности и обсуждения актуальных проблем коллектива с руководством, существуют проблемы самореализации, недостаточный уровень вознаграждения за преданность организации, не уделяется должного внимания стимулированию профессионального роста, низка роль организационных традиций, недостаточная оценка эффективности труда, проблемы принятия руководством ответственности за ошибки, вина за ошибки оценивается необъективно, сокращение численности работников не влечет повышения эффективности организации, присутствует неполнота загрузки персонала, персонал оказывает сопротивление реформам в организации, на предприятии присутствует практика замалчивания неудач, персонал не воспринимает критику как сигнал к исправлению ошибок, отсутствует системность в решении проблем организации, конфликты на предприятии вызывают две главные причины: необеспеченность планов ресурсами и низкая материально-техническая база. Довольно часто конфликты возникают при начислении зарплаты, премий и распределения отпусков.

Анализ эффективности системы стимулирования и мотивации показал, что в 2004 году темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы. Экономический эффект от экономии на заработной плате составил 6665 тыс. руб. Однако в 2005 году темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда и наблюдается перерасход средств на заработную плату в сумме 2486 тыс. руб. Указанное обстоятельство свидетельствует о не эффективности применяемой системы мотивации персонала.

Для решения вышеуказанных проблем в дипломной работе предлагаются мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия, предлагается проект кодекса корпоративной этики, который должен стать обязательным для каждого сотрудника предприятия. Для повышения эффективности труда работников предприятия немаловажным является совершенствование систем стимулирования и мотивации, которые являются ключевыми элементами совершенствования системы управления предприятием.

В заключение можно сделать вывод по результатам показателей эффективности о том, что предлагаемые мероприятия могут быть рекомендованы в практическому применению, поскольку возрастает системы управления предприятием и организации в целом, что способствует достижению стратегических целей предприятия.


Список использованной литературы

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ. //"Собрание законодательства РФ", 05.12.1994, N 32, ст. 3301, "Российская газета", N 238-239, 08.12.1994.

  2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // "Собрание законодательства РФ", 16.02.1998, N 7, ст. 785, "Российская газета", N 30, 17.02.1998.

  3. Алиев В.Г., ред. Теория организации. - М.: "Экономика", 2005.

  4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник.– М.:Финансы, 2003.- 325 с.

  5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: "Экономистъ", 2005.

  6. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. - М.: "Феникс", 2003.

  7. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Зайналабидов М.С. Менеджмент. - М.: "Феникс", 2004.

  8. Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике: Перевод с английского. - М.: "Вершина", 2004.

  9. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. - М.: "ДИС", 2004.

  10. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент - М.: "Академия", 2004.

  11. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: М-: Издательский дом «Вильяме», 2003.

  12. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. - М.: "Экзамен", 2004.

  13. Казакова Л.Я. Кадровый менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: МГУТУ, 2004.

  14. Кафидов В.В. Управление персоналом. - М.: "Академический проект (Москва)", 2005.

  15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2003.

  16. Красовский Ю. Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. - М.: "ЮНИТИ", 2007.

  17. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура делового общения: Главные правила общения и поведения в современном обществе. - М.: "АСТ", 2005.

  18. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. - М.: "Книжный дом", 2006.

  19. Лукашевич В.В., Астахова Н.И., ред. Менеджмент. - М.: "ЮНИТИ", 2005.

  20. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

  21. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

  22. Мишурова И.В., Жуков Д.В., Туманова Е.В. и др. Технология корпоративного менеджмента. - М.: "Март", 2004.

  23. Оганесян А.С., Оганесян И.С. Оплата труда работников предприятий //Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 1.

  24. Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Экзамен, 2006.

  25. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.12.

  26. Павлов С.Н. Оплата труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени // Заработная плата №9 / 2004.

  27. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: "ИНФРА-М", 2005.

  28. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. - М.: "Логос", 2006.

  29. Поляков О. Мотивация персонала. Начни с начала. Методы психологического исследования межличностных отношений в группе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. – 2001. – с.17.

  30. Самыгин С. И., Зайналабидов М. С., Макиев З. Г., Обухов Д. В. Основы управления персоналом. - М.: Феникс, 2002.

  31. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика. Екатеринбург, Институт экономики УрО РАН, 2004.

  32. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: "ИНФРА-М", 2002.

  33. Столяренко А.М., Амаглобели Н.Д. Психология менеджмента. - М.: "ЮНИТИ", 2005.

  34. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: "Дело", 2003.

  35. Трохина С.Д., Ильина В.А., Морозова Т.Ф. Управление финансовым состоянием предприятия. - М.: ДИС, Финансовый менеджмент №1 / 2004.

  36. Федцов В.Г., Федцова А.В. Менеджмент: комплексный подход. - М.: "ПРИОР", 2005.

  37. Финансы в вопросах и ответах: учеб. пособие / С.А. Белозеров, В.В. Иванов, В.В. Ковалев и др. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

  38. Финансы: Учебник для вузов. /Под. ред. Г.Б. Поляка - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

  39. Хохлова Т.П. Организационное поведение. - М.: "Экономистъ", 2005.

  40. Чаденкова О.А., Черток Е.В. Корпоративная культура как инструмент развития организации. Методические указания к практическим занятиям по «Практикуму специализации». Самара: Самар. гуманит. акад., 2003.

  41. Чернышев М.А., ред. Основы менеджмента: современные технологии. - М.: "Март", 2004.

  42. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. - С.-Пб.: ПИТЕР, 2001.

  43. Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ предприятий. М., 2003.

  44. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Негашев Е.В. Методика финансового анализа - М.: ИНФРА - М, 2001г.

  45. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. - М.: "Высшая школа (Москва)", 2004.

  46. Устав ООО «Дымовское колбасное производство», 2000.

  47. Бухгалтерская финансовая отчетность ООО «Дымовское колбасное производство», 2005.

Приложение 1. Преимущества и недостатки организационных структур управления

Тип структуры

Преимущества

Недостатки

Особенности

1

2

3

4

Линейная

  • Создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач.

  • Простота управления (один канал связи).

  • Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

  • Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне.

  • Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

  • Перегрузка информацией.

  • Затруднительные связи между инстанциями.

  • Концентрация власти в управляющей верхушке.

  • Эту структуру используют в малом бизнесе.

  • Является обязательным элементом всех видов структур.

Линейно-штабная

  • Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки.

  • Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях


  • Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации.

  • Тенденция к чрезмерной централизации.

  • Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

  • Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений.

  • К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы

Функциональная

  • Создает условия для повышения профессиональной квалификации работников аппарата управления.

  • Требует высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

  • Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

  • Требует от руководителя предприятия большой работы по координации всех управленческих подразделений.

  • Решение задач стратегического характера отодвигается на второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям.

  • При этом производственные подразделения получают распоряжения от разных управленческих звеньев.

  • Это нарушает принцип единоначалия, может повлечь безответственность как производственных, так и управленческих работников.

  • Функциональная структура не получила распространения в практике управления.

  • Может быть использована лишь в малом бизнесе.

Линейно-функциональная

  • Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев.

  • Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

  • Возможность привлечения консультантов и экспертов

  • Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

  • Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации.

  • Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации

  • Является наиболее распространенной.

  • Применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства

Двизиональная - по продукту

- по потребителю

- по региону

  • Более тесная связь производства с потребителями,

  • Ускоренная реакция на изменения во внешней среде

  • Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу

  • Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм

  • Рост иерархичности, вертикали управления.

  • Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

  • Дублирование работ для разных подразделений.

  • Сложность управления,

  • трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.

  • Тенденция приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания.

  • Особенно при формировании транснациональных компаний.

Программно-целевая

  • Высокая целевая ориентация.

  • Специализация

  • Концентрация необходимых ресурсов

  • Связанность ресурсов до завершения работ.

  • Трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам

  • Централизованный тип применяется редко.

  • Координационный тип возникает в рамках линейно-функциональных структур.

Матричная

  • Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.

  • Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.

  • рациональное распределение ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами.

  • Является наиболее гибкой формой управления.

  • Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение.

  • Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе

  • Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения.

  • Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.

  • Применяется в основном в наукоемких отраслях.

  • Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

  • Непригодна для работы в критических ситуациях.

Приложение 2. Анкета «Организационная культура предприятия»

Уважаемый коллега!

Вашему вниманию предлагается анкета, посвященная диагностике и анализу состояния управленческо-организационной культуры Вашего предприятия (организации). Вам необходимо внимательно прочитать вопрос, выбрать тот вариант ответа, который, по Вашему мнению, характеризует Ваше предприятие, и обвести его номер кружком. Анкета анонимна, все результаты будут использованы только в обобщенном виде.

Итак, Ваши ответы!

1. Согласны ли Вы с тем мнением, что в Вашей организации цели и задачи устанавливаются «сверху», без предварительного обсуждения работниками?

01 полностью согласен

02 скорее согласен

03 скорее не согласен

04 полностью не согласен

2. В какой мере цели и задачи формируются коллегиально, с учетом мнения работников?

01 в полной мере

02 частично учитывая мнение работников

03 никак не учитывая мнения работников

3. Не кажется ли Вам, что хотя и происходит коллегиальное обсуждение целей, мнение коллектива при их реализации практически не учитывается?

01 полностью согласен

02 скорее согласен

03 скорее не согласен

04 полностью не согласен

4. Всегда ли руководство ясно и доходчиво излагает цели, добивается их понимания всеми работниками?

01 всегда

02 часто

03 иногда

04 никогда

5. Что, на Ваш взгляд, характерно для системы управления Вашим предприятием?

01 краткосрочные задания и поручения

02 долговременные цели и задачи

03 и то, и другое в равной степени

04 у работников нет четкого представления о целях

05 другое (напишите, пожалуйста) ___________________

6. Как Вы думаете, выдвигаемые цели базируются на обоснованных прогнозах, учитывают комплекс внешних и внутренних факторов? 01 да

;;: 02 нет

7. Бывает ли, что цели и задачи предприятия пересматриваются без видимой на то причины?

01 обычно пересматриваются

02 часто

03 иногда

04 никогда

8. Считаете ли Вы, что работа на предприятии ведется по заранее продуманному плану, существует активное противодействие "текучке"?

01 да

02 нет

9. Учитываются ли реальные возможности коллектива при составлении планов?

01 да, учитываются

02 учитываются часто

03 учитываются редко

04 не учитываются

10. Выполнимы ли предлагаемые планы?

01 планы всегда выполнимы

02 выполнимы отчасти

03 практически невыполнимы

11. Способствуют ли принятые планы, цели и задачи развитию производственных и творческих возможностей членов коллектива, требуют ли инициативы и самоотдачи работников?

01 способствуют в полной мере

02 скорее способствуют

03 скорее не способствуют

04 практически не способствуют

12. Сопровождаются ли, по Вашим наблюдениям, процедуры принятия планов и проектов атмосферой конфликтности и напряженности в коллективе?

01 довольно часто

02 время от времени

03 редко

04 никогда

13. Соответствует ли в целом организационная структура коллектива выполняемым функциям, целям и задачам?

01 полностью соответствует

02 скорее соответствует

03 скорее не соответствует

04 полностью не соответствует

14. Что составляет основу организационного взаимодействия?

01 четкая регламентация прав и обязанностей сотрудников

02 строгое выполнение должностных инструкций

03 дружеские контакты

04 знание того, что можно рассчитывать на чью-то помощь

05 другое________________________________

15. Зависит ли координация работ от характера производственных заданий?

01 да, всегда

02 иногда

03 никогда

16. Каким образом осуществляется координация действий подчиненных со стороны руководства?

01 "сверху", минуя промежуточные управленческие инстанции

02 через цепь команд и приказов руководства

03 путем индивидуальной координации с учетом поставленной задачи

04 на основе согласованных долгосрочных планов

05 как еще? (напишите) _______________________

17. В какой мере со стороны руководства осуществляется координация действий подчиненных?

01 в полной мере

02 сводится к минимуму

03 никак не осуществляется

18. Способны ли существующие на предприятии организация и координация персонала привести к максимальному эффекту сотрудничества?

01 способна в полной мере

02 скорее способна

03 скорее не способна

04 не способна

19. Согласны ли Вы с тем, что руководитель оказывает решающее и позитивное воздействие на координацию усилий коллектива?

01 полностью согласен

02 скорее согласен

03 скорее не согласен

04 полностью не согласен

20. Бывают ли случаи, когда противоречивые команды и приказы вышестоящего руководства мешают координации действий коллектива?

01 всегда

02 достаточно часто

03 иногда

04 никогда

21. Считаете ли Вы, что схема организации делового взаимодействия в Вашем коллективе оптимальна?

01 да

02 нет

22. Согласны ли Вы с тем, что основная причина низкой организованности коллектива — неоправданно большое количество лиц, занятых в системе управления?

01 согласен полностью

02 согласен отчасти

03 не согласен

23. Бывает ли, что координация действий коллектива нарушается личными интересами и амбициями его членов?

01 всегда

02 часто

03 иногда

04 никогда

24. Степень организованности коллектива зависит от:

01 воли руководства

02 усилий всех членов коллектива

03 внешних факторов

04 другое _____________________________

25. Какую роль в координации взаимодействия играют традиции, неписаные правила, личные связи работников?

01 чрезвычайно значимую роль

02 достаточно значимую

03 менее значимую

04 не значимую

26. В Вашем коллективе связь руководства с подчиненными сводится в основном к сообщению того, что подчиненным необходимо знать и делать (прямая связь); мнения и сообщения подчиненных при этом (обратная связь), как правило, не учитываются?

01 да

02 нет

27. Вникают ли члены Вашего коллектива в суть распоряжений и указаний руководства?

01 всегда

02 часто

03 иногда

04 никогда

28. Приходилось ли Вам сталкиваться с тем, что важная деловая информация терялась, не доходя до назначения?

01 да

02 нет

29. Как Вы оцениваете уровень информированности подчиненных (позволяет ли он участвовать в анализе проблем коллектива и принятии управленческих решений)?

01 высокий уровень информированности

02 средний уровень информированности

03 низкий уровень информированности

30. Характерно ли для Вашей организации свободное циркулиро-вание деловой информации:

01 между членами коллектива

02 от руководителей к подчиненным

03 от подчиненных к руководителям

04 другое __________________________________

31. Из каких источников Вы получаете актуальную для Вас информацию о происходящем на предприятии?

01 от коллег

02 от руководства

03 от профсоюза

04 из собственных наблюдений

05 из СМИ

06 из других источников (напишите)

32. Достаточно ли времени, на Ваш взгляд, уделяется руководством для личного общения с членами Вашего коллектива?

01 уделяется достаточно

02 от случая к случаю

03 не уделяется вообще

33. Как часто руководством обсуждаются с подчиненными актуальные проблемы Вашего коллектива?

01 ежедневно

02 2-3 раза в неделю

03 реже 1 раза в неделю

04 реже 1 раза в месяц

34. Актуальные проблемы коллектива обсуждаются глубоко и всесторонне?

01 да

02 нет

35-44. Каким образом обсуждаются актуальные проблемы Вашего коллектива с руководством? (Дайте один ответ по каждой строке)



Формы обсуждения

Между руководителями

Между руководителями коллективом

Между членами коллектива

34. Производственное собрание

01

02

03

35. Селекторное совещание

01

02

03

36. «Оперативки»

01

02

03

37. Семинары-конференции

01

02

03

38. «Деловая игра»

01

02

03

39. «Мозговой штурм»

01

02

03

40. Видеоконференция

01

02

03

41. Интернет-конференция

01

02

03

42. Встреча один на один

01

02

03

43. Неформальное обсуждение

01

02

03

45. Согласны ли Вы с утверждением, что в вашем коллективе подчиненные открыто говорят только то, что ожидает от них руководство, предпочитая выражать свое истинное мнение в неформальной обстановке?

01 полностью согласен

02 скорее согласен

03 скорее не согласен

04 полностью не согласен

46. В какой форме руководством выдаются рабочие задания?

01 предполагается молчаливое согласие работника без пояснений со стороны руководства

02 с подробным инструктажем работника со стороны руководителя

03 происходит совместное обсуждение с учетом мнения работника

47. В какой степени руководство Вашего коллектива информировано о проблемах его членов?

01 информировано в полной мере

02 достаточно информировано

03 мало информировано

04 совершенно не информировано

48. Практикует ли Ваше руководство сбор информации о коллективе и его членах из сплетен, опираясь на мнение «доверенных лиц»?

01 всегда

02 часто

03 иногда

04 никогда

49. Как, на Ваш взгляд, воспринимают члены Вашего коллектива приказы, распоряжения, указания, идущие от руководства?

01 с большим недоверием

02 с подозрением

03 доверяют с определенной настороженностью

04 полностью доверяют

50. Доверяет ли руководство Вашего коллектива информации, получаемой от его членов?

01 полностью доверяет

02 скорее доверяет

03 скорее не доверяет

04 полностью не доверяет

51. Вы не пожалеете сил для внесения своего вклада в успех кол лектива?

01 да

02 нет

52. Что, по Вашему мнению, определяет трудовую активность Ваших коллег? (Выберите 2-3 варианта ответов)

01 любовь к своему делу

02 эффективная система стимулирования труда

03 привычка работать

04 страх потерять работу

05 страх административного наказания

06 что еще? _______________________________

53. Считаете ли Вы, что, работая в своей организации, Вы многого сможете достичь?

01 да

02 нет

54. Вы ощущаете, что нет никакой связи между объемом работы, ее качеством и зарплатой?

01 да

02 нет

55. Как Вы оцениваете состояние трудовой дисциплины в коллективе?

01 отличное

02 хорошее

03 удовлетворительное

04 плохое

56. Что не устраивает Вас в Вашей работе? (Выберите 2-3 варианта ответов)

01 низкий заработок

02 неудобный график

03 высокая трудовая нагрузка

04 плохие отношения с руководством

05 отсутствие перспективы служебного продвижения

06 отсутствие перспективы на улучшение жилищных условий

07 вредные условия труда

08 что еще? _______________________________

57. Считаете ли Вы, что в Вашей организации Вы полностью реализуете свои способности?

01 да

02 нет

58. В Вашей организации высоко ценят преданность работников?

01 да

02 нет

59. Вы испытываете глубокие положительные эмоции от осознания своей принадлежности к коллективу, в котором трудитесь?

01 да

02 нет

60. Руководство Вашей организации проявляет достаточную заботу о профессиональном и служебном росте работников?

01 да

02 нет

61. Считаете ли Вы себя готовым к переходу на вышестоящую должность?

01 полностью готов

02 скорее готов

03 скорее не готов

04 полностью не готов

62. Каким образом, на Ваш взгляд, существующий в организации стиль руководства влияет на трудовую активность работников Вашего коллектива?

01 положительно

02 нейтрально

03 отрицательно

63. Оцените, пожалуйста, насколько важным для Вас является соблюдение традиций Вашей организации?

01 очень важно

02 скорее важно

03 скорее не важно

04 совсем не важно

64. Что, по Вашему мнению, наиболее точно характеризует настроение Вашего коллектива? (Выберите 2-3 варианта ответов)

01 приподнятость настроения, бодрость

02 благодушие, беззаботность

03 безразличие

04 неудовлетворенность

05 подавленность

65. Дорожат ли Ваши коллеги репутацией Вашего коллектива?

01 да

02 нет

66. Считаете ли Вы, что руководство отличает в основном тех, кто создает видимость активности и преданности?

01 да

02 нет

67. Собираетесь ли Вы уволиться с Вашего предприятия?

01 собираюсь

02 пока не собираюсь, но думаю об этом

03 не собираюсь

68. Какая форма контроля работы преобладает в Вашей организации? (Выбрать только 1 ответ)

01 жесткий контроль со стороны начальства

02 ненавязчивый, но постоянный контроль

03 периодический контроль

04 самоконтроль работников коллектива

69. Приходилось ли Вам сталкиваться в Вашем коллективе с ситуациями, когда приказания отдаются подчиненным без последующего контроля за их исполнением?

01 часто

02 иногда

03 никогда

70. Вы полагаете, что Ваша работа оценивается руководством:

01 соответственно количеству и качеству Вашего труда

02 существенно ниже ожидаемой Вами оценки

03 существенно выше ожидаемой оценки

71. Подчеркивается ли в Вашей организации должностная иерархия между работниками? (Дайте только один вариант ответа)

01 подчеркивает чрезмерно

02 заметно не подчеркивается

03 специально не подчеркивается, но всегда поставят на место, если ее нарушить

04 иерархия никак не подчеркивается, но соблюдается

05 не подчеркивается и не соблюдается

72. Как в Вашей организации руководство распоряжается властью? (Дайте только один вариант ответа)

01 руководители властолюбивы, не упускают случая «власть употребить»

02 руководители склонны употреблять власть даже тогда, когда без этого можно обойтись

03 руководство, как правило, не злоупотребляет властью

04 руководство действует коллегиально, используя демократические методы

05 руководители недостаточно используют имеющуюся у них власть

73. Считаете ли Вы, что авторитет руководства Вашей организации усиливает ответственность подчиненных?

01 да

02 нет

74. Каков в Вашей организации порядок разбора деловых неудач и ошибок?

01 руководство ищет в ошибках вину других

02 руководство берет ответственность на себя

03 ошибки и неудачи рассматриваются объективно, с учетом всех причин и факторов, их породивших

75. Кому, по Вашему мнению, в большей степени присуще чувство ответственности за дело в Вашем коллективе?

01 главным образом руководству

02 в равной мере руководителям и рядовым работникам

03 все стремятся уйти от ответственности

76. В Вашем коллективе руководство, проявляя необязательность, требует от подчиненных строгого соблюдения исполнительской дисциплины?

01 да

02 нет

77. Ресурсы и средства выделяются Вашему коллективу в количестве:

01 достаточном для выполнения всех работ

02 достаточном только для выполнения ближайших плановых работ

03 явно недостаточном для нормальной работы

78. Ваша организация укомплектована рабочими кадрами в количестве:

01 достаточном для нормального выполнения производственных заданий

02 достаточном в случае использования сверхурочного труда работников

03 явно недостаточном, грозящем срывом всех работ

79. В Вашем коллективе преобладает стремление сократить издержки производства, а люди, добивающиеся в этом успешных результатов, поощряются?

01 да

02 нет

80. Считаете ли Вы, что только сокращение части работников Вашей организации способно повысить ее эффективность?

01 да

02 нет

81. Случается ли, что в Вашей организации даже сотрудники, которые не работают с полной отдачей, сохраняют рабочие места?

01 да

02 нет

82. В Вашей организации практика минимальных усилий является обычной?

01 да

02 нет

83. Вы можете сказать, что полны интересных идей и предложений, способных повысить эффективность работы Вашей организации?

01 да

02 нет

84. Поощряется ли в Вашей организации творческий подход и стремление к инновациям?

01 поощряется в полной мере

02 поощряется время от времени

03 поощряется редко

85. Приходилось ли Вам сталкиваться с ситуациями, когда новшества, получившие положительную оценку, в Вашей организации оказывались невостребованными?

01 часто

02 иногда

03 редко

04 никогда

86. Созданы ли в Вашей организации все условия для ее динамичного развития?

01 да

02 нет

87. Если нет, то что мешает, на Ваш взгляд, эффективной работе и развитию предприятия? Укажите причины:

88. Реформирование в Вашей организации протекает вяло, испытывая значительное сопротивление со стороны большинства ее членов?

01 да

02 нет

89. Критика результатов работы в Вашей организации осуществляется с целью анализа и совершенствования методов управления?

01 да

02 нет

90. Стремление к созданию дружественной атмосферы в Вашем коллективе снижает взаимную требовательность?

01 да

02 нет

91. Критика в Вашей организации практически не приносит пользы?

01 да

02 нет

92. Существует ли в Вашей организации практика замалчивания промахов и неудач?

01 да

02 нет

93. Если да, то от кого она исходит?

01 от руководства

02 от рядовых работников

03 от тех и других

94. Как воспринимается руководителями критика в их адрес?

01 как сигнал к исправлению ошибок

02 безразлично

03 как угроза и вызов со стороны критикующих

04 другое (напишите)

95. Критические разборы результатов работы в Вашем коллективе сводятся к поиску «козлов отпущения»?

01 часто

02 иногда

03 никогда

96. Руководство Вашей организации не склонно прибегать к критике подчиненных, опасаясь нарушить атмосферу видимого благополучия?

01 да

02 нет

97. О проблемах организации начинают говорить только тогда, когда происходит какое-либо чрезвычайное происшествие?

01 да

02 нет

98. Кто в большей степени несет в Вашем коллективе материальные и моральные издержки вследствие деловых ошибок и просчетов?

01 руководство

02 рядовые работники

03 и те, и другие в равной мере

04 никто

99. Что определяет характер отношений в Вашем коллективе? (Выберите не более 3-х вариантов ответа)

01 товарищество и коллективизм

02 единство мыслей и действий

03 групповые интересы

04 индивидуализм

05 недоверие друг к другу

06 зависть и предвзятое отношение друг к другу

07 другое (напишите) ________________

100. Что, по Вашему мнению, лежит в основе конфликтов или трудностей в коллективе? (Дайте 1 ответ в каждой строке)


Причины конфликтов

Часто

Редко

Никогда

1) Нечеткость в распределении обязанностей между членами коллектива

01

02

03

2) Привлечение к выполнению работы, не соответствующей Вашей основной профессии

01

02

03

3) Нечеткость в определении рабочих заданий

01

02

03

4) Несогласованность действий между работниками

01

02

03

5) Низкая материально-техническая база предприятия

01

02

03

6) Жесткость стиля руководства

01

02

03

7) Субъективизм в оценках труда подчиненных

01

02

03

8) Начисление зарплаты, премий, распределение отпусков

01

02

03

9) Натянутые отношения между членами коллектива

01

02

03

10) Недобросовестное отношение к труду некоторых работников

01

02

03

11) Что еще? (Допишите)

01

02

03

101. Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра «1» характеризует коллектив, в котором постоянно возникают конфликты, а цифра «5» — коллектив, в котором конфликтов не бывает. Какой цифрой Вы бы обозначили свой коллектив?

1 2 3 4 5

102. Как в Вашем коллективе чаще всего разрешаются конфликты?

01 участники конфликтов идут на взаимные уступки

02 конфликт затухает сам постепенно

03 конфликт то затухает, то вспыхивает вновь

04 обычно вмешивается руководство

103. Как действует Ваш непосредственный руководитель в случае возникновения конфликта? (Выберите только один вариант ответа)

01 выступает в роли арбитра

02 поддерживает одну из сторон

03 убеждает конфликтующие стороны в необходимости примирения

04 устраняется от разбора конфликтной ситуации

05 активно стремится найти для каждой из сторон приемлемый вариант разрешения конфликта

06 старается погасить конфликт, наказывая участников конфликта с обеих сторон

07 другое (напишите) __________________________

104. Ваш пол?

01 мужской

02 женский

105. Укажите, пожалуйста, свой возраст.

01 до 25 лет

02 26-3 5'лет

03 36-45 лет

04 46-55 лет

05 старше 55 лет

106. Ваш стаж работы в данном коллективе.

01 до 3-х лет

02 3-8 лет

03 9-13 лет

04 14-18 лет

05 свыше 18 лет

107. Ваша должность

108. Ваш квалификационный разряд

Спасибо за ответы!

Обработка анкетных данных

Для проведения структурного анализа факторов организационной культуры введены локальный и общий индексы организационного благополучия. Они формируются как система математических разностей в процентах ответов респондентов (индикаторов) по каждому из вопросов анкеты между положительными и отрицательными, с точки зрения смысла и наименования индекса, группами ответов.

Отрицательные значения свидетельствуют о зоне организационного неблагополучия.

Общий суммарный индекс (СИ) организационного благополучия в блоке — сумма (S) локальных индексов (ЛИ) с учетом их знаков («+» или «-») деленная на количество вопросов (N).

СИ = SЛИ/N

Описание ключа

вопроса

блока

Содержимое каждого блока

1-12

Блок 1

Выявляет специфику и формы выбора целей, планирования и постановки задач в организации

13-25

Блок 2

Выявляет организационную структуру, скоорди-нированность и эффективность ее компонент.

26-50

Блок 3

Анализирует информационно-деловой обмен как показатель уровня организационного развития.

51-67

Блок 4

Выявляет методы и формы активизации организационного поведения, а также соотношение поощрительных и репрессивных видов стимуляции.

68-88

Блок 5

Устанавливает формы контроля, соотношения нормативных и творческих организационных тенденций, степень эффективности организационных процессов.

89-99

Блок 6

Определяет силу организационно-управленческой реактивности.

100(1-11) 101-103

Блок 7

Диагностирует состояние социально-психологической «экологии» организационной среды, степень ее конфликтогенности.

104-108

Блок 8

Протоколирует данные о респондентах.

Блок 1 — Особенности целеполагания, целеформирования

Номер вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

1

04+03-02-01

Степень демократизма целеполагания

2

01-03

Коллегиальность целеформирования

3

04+03-02-01

Связь целей и действий коллектива

4

01+02-03-04

Ясность изложения целей руководством

5

02-01

Стратегичность целей

6

01-02

Релевантность выдвигаемых целей

7

04+03-02-01

Устойчивость целей

8

01-02

Приоритетность планов над «текучкой»

9

01+02-03-04

Обеспеченность планов ресурсами их выполнения

10

01-03

Выполнимость планов

11

01+02-03-04

Потенциал развития планов в отношении коллективов и их работников

12

04+03-02-01

Социально-психологическая «экологичность» (бесконфликтность процедур принятия планов)

Блок 2 — Организационная структура, координация действий

Номер вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

13

01+02-03-04

Соответствие организационной структуры выполняемым организацией функциям, целям, задачам

14

01+02-03-04

Степень формализованности (регламентации) организационного взаимодействия

15

01-03

Соответствие координации характеру задач

16

01+02-03-04

Иерархичность координации

17

01-03

Полнота (глубина) координации

18

01+02-03-04

Синергия

19

01+02-03-04

Воздействие непосредственных руководителей на координацию

20

04+03-02-01

Воздействие противоречивых приказов «сверху» на координацию

21

01-02

Оптимальность организационной схемы делового взаимодействия

22

03-01

Влияние избытка управленцев на организованность

23

04+03-02-01

Влияние личных интересов и амбиций на степень координированности действий

24

02-01-03

Организационная самодисциплина

25

04+03-02-01

Субъективизм организационных отношений

Блок 3 — Информационно-деловой обмен

Номер вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

26

02-01

Наличие обратной связи

27

01+02-03-04

Понимание сути руководящих указаний

28

02-01

Потеря деловой информации при ее передаче

29

01-03

Уровень информированности подчиненных

30

03-02

Диспаритет прямой и обратной связи

30

01-02-03

Свобода циркулирования деловой информации

32

01-03

Личное общение руководителя с членами коллектива

33

01-04

Обсуждение актуальных проблем коллектива с руководством

44

01-02

Глубина обсуждения проблем

45

04+03-02-01

Открытость обсуждения проблем

47

01+02-03-04

Информированность руководства о проблемах работников

49

04+03-02-01

Доверие работников приказам руководства

50

01+02-03-04

Доверие руководства информации работников

Блок 4 — Активация (мотивация), стимулирование

Номер вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

51

01-02

Трудовая самоотдача

53

01-02

Служебно-производственная перспектива

54

02-01

Стимулирование производственной эффективности зарплатой

55

01+02-03-04

Уровень производственной дисциплины

57

01-02

Уровень самореализации

58

01-02

Вознаграждение преданности организации

59

01-02

Чувство удовлетворения от принадлежности к трудовому коллективу

60

01-02

Стимулирование профессионально-служебного роста

61

01+02-03-04

Готовность к служебному продвижению

62

01-03

Влияние стиля руководства на трудовую активность

63

01+02-03-04

Роль организационных традиций

65

01-02

Уважение к репутации коллектива

66

02-01

Приоритет в оценке руководства реальной эффективности, а не ее видимости

67

03-02-01

Твердое намерение продолжить работу на предприятии

Блок 5 — Контроль, власть, дисциплина, эффективность, социальная экологичность, динамичность, ресурсы, инновации, творчество

Номер вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

68

04+03-02-01

Самоконтроль — жесткий внешний контроль

70

03-01

Контроль за исполнением приказов

73

01-02

Влияние авторитета на ответственность подчиненных

74

02-01

Принятие руководством ответственности за ошибки

74

03-02-01

Объективность рассмотрения вины за ошибки

76

02-01

Требовательность руководства к себе и к подчиненным

77

01+02-03

Достаточность ресурсов для выполнения работ

78

01-03

Укомплектованность кадрами

79

01-02

Стимулирование сокращения издержек производства

80

01-02

Влияние сокращений численности работников на эффективность

81

02-01

Неполнота рабочей нагрузки персонала

82

02-01

Практика минимальных усилий

83

01-02

Инновационный потенциал работников

84

01-03

Стимулирование творчества и инновационной активности

85

04+03-02-01

Востребованность инноваций

86

01-02

Организационные условия динамичного развития

88

02-01

Сопротивление реформированию

Блок 6 — Связи (прямые, обратные), критика, организационная реактивность

вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

89

01-02

Релевантность критики

90

02-01

Взаимная требовательность

91

02-01

Польза критики, ее действенность

92

02-01

Практика замалчивания неудач

94

01-02-03

Восприимчивость критики руководством как сигнала к исправлению ошибок

95

03-01

Разрешение конфликтов посредством «козлов отпущения»

96

02-01

Уверенность руководства в правоте своей критики

97

02-01

Системность в решении проблем организации

98

02-01

Соотношение материальных и моральных затрат рядовых работников и руководителей вследствие деловых ошибок и просчетов

Блок 7 — Конфликтность

вопроса анкеты

Соотношение индикаторов

Название индекса

100(1)

03-01+02

Нечеткость в распределении обязанностей между членами коллектива

100(2)

03-01+02

Привлечение к выполнению работ, не соответствующих основной профессии

100(3)

03-01+02

Нечеткость в определении рабочих заданий

100(4)

03-01+02

Несогласованность действий между работниками

100 (5)

03-01+02

Низкая материально-техническая база предприятия

100 (6)

03-01+02

Жесткость стиля руководства

100(7)

03-01+02

Субъективизм в оценках труда подчиненных

100(8)

03-01+02

Несправедливость начисления зарплаты, премий, распределения отпусков

100 (9)

03-01+02

Натянутость отношений между членами коллектива

100(10)

03-01+02

Недобросовестное отношение к труду работников

Приложение 3. Анкета для анализа удовлетворенности персонала мотивацией

Уважаемый коллега!

В целях совершенствования системы стимулирования труда, отдел кадров просит Вас ответить на следующие вопросы.


Одобряете ли Вы действующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования работников?

1) Да

2) Нет

3) Затрудняюсь ответить


Соответствует ли Ваша квалификация, должность размеру оплаты труда, который установлен Вам в организации?

1) Да

2) Нет

3) Затрудняюсь ответить


Зависит ли Ваша заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

1) Да

2) Нет

3) Затрудняюсь ответить


Можно ли из Ваших функциональных обязанностей выделить конкретные показатели, критерии их выполнения, которые должны влиять на размер Вашего заработка?

1) Да

2) Нет

3) Затрудняюсь ответить


В полной ли мере Вы реализуете свои физические и интеллектуальные способности на работе?

1) Да, в полной мере

2) Частично, более 50% имеющегося потенциала

3) Частично, менее 50% имеющегося потенциала

4) Затрудняюсь ответить


Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

1) Низкий оклад

2) Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом (уравниловка в оплате труда)

3) Нет моральной заинтересованности (продвижение по должности, самореализации и т.д.)

4) Назовите другие причины

5) Затрудняюсь ответить


Что Вы предпочитаете – гарантированную (пусть не очень высокую) заработную плату или оплату труда, размер которой существенно зависит от реальных результатов Вашей работы?

1) Гарантированную заработную плату

2) Существенную зависимость размера оплаты труда от реальных результатов работы, фактического трудового вклада в дела организации

3) Затрудняюсь ответить


Кто наиболее объективно способен определить Ваши результаты работы?

1) Непосредственный начальник

2) Коллеги по работе

3) Только я сам (сама)

4) Затрудняюсь ответить


Дипломная работа выполнена мной самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

(подпись)


«…..» …………… 200…..г.


Другие похожие работы

  1. Процесс коммуникаций и эффективность управления
  2. Отличие американского менеджмента от японского
  3. Организационно-административные методы управления
  4. Опыт управления производством в капиталистических странах
  5. Задачи и функции управления предприятием
  6. Власть





© 2002 - 2017 RefMag.ru