RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовая работа.

Стратегический потенциал организации

2010 г.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты анализа стратегического потенциала организации

1.1. Содержание стратегического потенциала организации

1.2. Методика анализа стратегического потенциала

2. Анализ стратегического потенциала на примере

2.1. Общая характеристика предприятия

2.2. Анализ стратегического потенциала на примере SWOT-анализа

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что ориентация на успешное функционирование организации в долгосрочной перспективе порождает необходимость определения стратегического потенциала организации, степени и направлений его использования, способности адаптироваться к изменяющемуся поведению элементов внешней среды, возможности управления поведением внутренних элементов, процессом их адаптации, обеспечения общей эффективности управления. Требования, которые ставит перед организацией внешняя среда, определяют главные направления преобразования потенциала организации, ее стратегическую линию поведения.

Предметом исследования данной курсовой работы является – стратегический потенциал компании, а объектом Открытое страховое акционерное общество (ОСАО) «Ингосстрах».

Целью курсовой работы является анализ стратегического потенциала организации. В соответствие с поставленной целью решены следующие задачи:

- раскрыть содержание стратегического потенциала организации;

- изучить методику анализа стратегического потенциала;

- провести анализ стратегического потенциала ОСАО «Ингосстрах» с использованием SWOT-анализа.

При подготовке курсовой работы использовались научно-учебные пособия, статьи, материалы страховой компании «Ингосстрах».



1. Теоретические аспекты анализа стратегического потенциала организации

1.1. Содержание стратегического потенциала организации

В литературе по стратегическому менеджменту даются следующие определения стратегического потенциала организации.

Потенциал организации - это совокупность имеющихся ресурсов (материальные - основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.; нематериальные – торговая марка, ноу-хау, имидж, квалификация персонала, опыт, компетенция и др.) и возможностей или способностей высшего звена управления1.

«Под стратегическим потенциалом любой организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей, необходимых для разработки и реализации стратегии организации»2.

Стратегический потенциал фирмы – это совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии фирмы3.

Стратегический потенциал в целом может быть как условно положительным, так и условно отрицательным. Как Ю.Д. Турусин, С.Ю. Ляпина, Н.Г. Шаламова отмечают, что `положительный стратегический потенциал представляет собой возможность организации реализовать поставленные стратегические цели без привлечения дополнительных ресурсов или организационно-технических и социально-экономических преобразований. Отрицательный стратегический потенциал выражает дополнительные потребности организации в ресурсах для реализации стратегических целевых установок4. Другими словами, сравнение базового и требуемого уровня стратегического потенциала позволяет выявить либо резервы организации, либо дополнительные ресурсные потребности для реализации стратегических целей.

Промежуточные уровни стратегического потенциала могут иметь несколько иные комбинации ресурсов, так как стратегический потенциал подвержен постоянным изменениям и существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность организации. В этом контексте можно говорить о степени гибкости стратегического потенциала, способности адаптироваться к изменяющимся факторам внешней среды. При этом, с точки зрения эффективности управления, изменение стратегического потенциала должно иметь не пассивный (`приспособленческий`) характер, а активный, ориентированный на соответствие стратегическим целям.

Это означает, что для эффективной реализации выбранных стратегических решений, обеспечения устойчивости функционирования и развития организации в долгосрочной перспективе в нестабильных условиях внешней среды необходимо определение направлений продуманного изменения (наращивания) базового уровня стратегического потенциала и их планомерная, многоступенчатая реализация. В качестве таких направлений могут выступать:

- выявление и развитие ключевых ресурсов;

- использование явных или скрытых резервов;

- перегруппировка элементов потенциала в пользу его отдельных составляющих;

- трансформация внешних привлеченных ресурсов во внутренние и т.д.

Положение о том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации является одним из основных положений стратегического менеджмента. Простая неформальная модель построения стратегии сводится к достижению соответствия между внутренним потенциалом организации (сильные и слабые стороны) и внешним окружением (возможности и угрозы).

Стратегические решения связаны с выбором сферы деятельности организации и поиска новых направлений ее развития и направлены на распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам, с целью создания наибольшего потенциала для достижения поставленных целей.

Таким образом, стратегический потенциал организации - совокупность имеющихся ресурсов и возможностей, необходимых для разработки и реализации стратегии организации.

1.2. Методика анализа стратегического потенциала

Анализ стратегического потенциала – важнейшая процедура стратегического планирования. Правильно проведенная диагностика является основой выбора критериев оценки стратегических альтернатив. Однако, несмотря на важность этой процедуры, не существует единого метода, алгоритма проведения диагностики стратегического потенциала. Теория предлагает достаточно широкий набор инструментов для диагностики, практика же свидетельствует, что применяемый набор методов определяется требованиями скорости проведения диагностики, прошлым опытом стратегических планировщиков, их квалификацией, интуицией и опытом руководителей и собственников организации, имеющимися ресурсами и рядом других факторов. Важно также отметить, что диагностика является условием эффективного управления стратегического потенциала фирмы.

Для оценки стратегического потенциала могут использоваться: SWOT- и SNW-, STEP-анализ, анализ цепочки создания ценности, анализ стейкхолдеров, бенчмаркинг и др.

Анализ SWOT – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей организации. Этот анализ дает возможность оценить внутреннюю среду фирмы.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила компании может заключаться в большом опыте, навыках, достижениях, которые дают преимущества на рынке (лучшие товары и обслуживание, совершенная технология, товарная марка), являться результатом создания альянса или совместного предприятия.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, чего ей не удается сделать или то, что ставит ее в неблагоприятные условия.

Этот анализ можно представить в виде стратегического баланса, в котором сильные стороны - актив, а слабые - пассив. Задача состоит в том, как использовать сильные стороны и склонить стратегический баланс в сторону активов. Сильные стороны могут быть использованы в качестве основы для формирования стратегии и конкурентного преимущества, которая, в свою очередь, должна быть направлена на устранение слабых сторон.

При разработке стратегии надо опираться на то, за счет чего компания преуспевает: ее опыт, сильные стороны, главные достоинства и важнейшие конкурентные возможности. Главными достоинствами компании могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; способность находить удачные места для розничной продажи товаров; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров Стратегию компании во многом определяют рыночные возможности. Оценивая возможности отрасли, необходимо учитывать, что интересы отрасли и интересы компании не всегда совпадают. Не каждая компания имеет достаточно прочные позиции , чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Слабые и сильные стороны компании, а так же способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются возможности отрасли, обеспечивающие максимальный рост прибыли , способствующий приобретению наибольших конкурентных преимуществ, и являющиеся приемлемыми в финансовом отношении. Для благосостояния фирмы определенные факторы внешней среды могут представлять угрозу: появление более дешевых технологий, производство новых продуктов, проникновение в отрасль иностранных конкурентов с низкими издержками, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют, возможность поглощения более крупной фирмой, повышение процентных ставок и др. Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Таким образом, swot - анализ оценивает сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы ей, а так же позволяет сделать выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.










Внутренние

Сильные стороны

Слабые стороны




Внутренние элементы, напрямую относящиеся к рассматриваемым покупателям. Должны быть максимально сужены



















Внешние

Возможности

Угрозы




Внешние элементы, относящиеся к различным сферам среды, таким как законодательство, политика, регулирование, общество, экономика, технология












Рис. 1. SWOT-анализ

В таблице 1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 1

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе5

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости(W):

Четко проявляемая компетентность

Потеря некоторых аспектов компетентности

Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратеги

Высокое искусство конкурентной борьбы

Рыночное искусство ниже среднего

Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о потребителях

Признанный рыночный лидер

Слабый участник рынка

Четко сформулированная стратегия

Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности

Устарелые технология и оборудование

Проверенное надежное управление

Потеря глубины и гибкости управления

Надежная сеть распределения

Слабая сеть распределения

Высокое искусство НИОКР

Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли реклама

Слабая политика продвижения

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов

Расширение диапазона возможных товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

Благодушие конкурентов

Ожесточение конкуренции

Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют

Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

Большая доступность ресурсов

Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего законодательства

Законодательное регулирование цены 

Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

SNW-анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон организации (SWOT-анализа).

Аббревиатура SNW происходит от англоязычных слов: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).

SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предлагает также среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии S.

STEP-анализ - анализ влияния социальных, технологических, экономических и политических факторов внешней среды (STEP-факторов) за пределами контроля самой организации, которые могут оказывать существенное влияние на деятельность организации и ее перспективу6. STEP - аббревиатура названия факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic), политических (Р - political).

Одним из основных показателей стратегического положения компании является конкурентоспособность ее цен и издержек по отношению к конкурентам. Это особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления (предложение покупателям одинаковых потребительских ценностей).

Стратегический анализ издержек направлен на сопоставление издержек фирмы и ее конкурентов. Важнейшим инструментом этого анализа является цепочка ценностей (рис. 3) , определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта.

Суть этого метода, предложенного М. Портером, состоит в определении процессов, вносящих максимальный вклад в создание потребительной стоимости или ценности продукта для потребителя. Основная идея состоит в том, что оценка полезности продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача определить стратегический потенциал фирмы. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании (рис. 2).

Вспомогательные

Виды деятельности

Инфраструктура компании

Управление человеческими ресурсами

Развитие технологии

Материально-техническое снабжение



Внутренняя логистика

Операции

Внешняя логистика

Маркетинг и продажи

Обслуживание



Основные виды деятельности


Рис. 2. Цепочка ценностей М.Портера.

Из этой модели следует, что для того чтобы быть источником лидерства в конкурентной борьбе, возможности фирмы должны позволять ей осуществлять основную или вспомогательную деятельность лучше, чем ее конкуренты, или так осуществлять деятельность по созданию ценности, как никто другой. Только при соблюдении этих условий фирма может обеспечить потребителей товарами высшего качества и завоевать устойчивое конкурентное преимущество. Часто это подразумевает уникальную реконфигурацию или рекомбинацию основных этапов деятельности по созданию ценности.

Результат эффективного анализа ценностной цепи – определение новых способов создания ценности. Поскольку требующиеся для этого нововведения специфичны для каждой фирмы, они основываются на уникальном способе сочетания ресурсов и возможностей компании, который конкуренты не могут определить, понять и скопировать. Чем больше времени требуется конкурентам для определения того, как фирма создает стоимость через свою основную и вспомогательную деятельность, тем дольше она будет сохранять конкурентное преимущество, завоеванное благодаря инновациям.

Бенчмаркинг – метод оценки СП, главная идея которого заключается в сравнении по различным параметрам эффективности компаний, поэтому метод иногда называют «эталонным сравнением». Бенчмаркинг подразумевает тщательное изучение производительности, качества и стоимости в подразделениях и областях деятельности внутри компании в сопоставлении с опытом других организаций. Принцип, лежащий в основе бенчмаркинга, достаточно прост: если вы хотите улучшить отдельный аспект деятельности организации или услугу, которую она предоставляет, найдите тех, кто хорошо справляется с аналогичной деятельностью, и используйте их в качестве эталона для повышения своих собственных стандартов.

Анализ стейкхолдеров - предполагает выявление ключевых стейкхолдеров организации (например, акционеров, инвесторов, основных поставщиков, дистрибьюторов, учреждений в сфере государственного и муниципального управления, кредиторов, аудиторов и т. п.) и выстраивание с ними долговременных отношений на основе взаимной выгоды. Такие связи позволяют расширить сферу компетенций организации, а в отдельных случаях – получить ключевую компетенцию, обеспечивающую конкурентное преимущество. Стратегия взаимодействия со стейкхолдерами предполагает два направления деятельности: во-первых, установление партнерских связей со стейкхолдерами, во-вторых, защиту организации от неопределенности и внешней среды посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий на окружающую среду и фактически для расширения ее границ.

Таким образом, анализ стратегического потенциала является процедурой стратегического планирования. Для оценки стратегического потенциала могут использоваться: SWOT- и SNW-, STEP-анализ, анализ цепочки создания ценности, анализ стейкхолдеров, бенчмаркинг и др. Применяемый набор методов определяется требованиями скорости проведения диагностики, прошлым опытом стратегических планировщиков, их квалификацией, интуицией и опытом руководителей и собственников организации, имеющимися ресурсами и рядом других факторов.



2. Анализ стратегического потенциала на примере ОСАО «Ингосстрах»

2.1. Общая характеристика предприятия

Открытое страховое акционерное общество (ОСАО) «Ингосстрах» работает на международном и внутреннем рынках с 1947 года. За этот период «Ингосстрах» из скромного управления, входящего в Министерство финансов СССР, превратился в крупнейшую страховую компанию России с разветвленной региональной сетью.

Современный период деятельности страховой компании «Ингосстрах» начался в 1991 г. с преобразования в открытое акционерное страховое общество. В 1994 г. компания получила новую лицензию на право осуществления страховой и перестраховочной деятельности, а в 1997 г. было подписано соглашение о создании транснациональной группы «Ингосстрах». В условиях кризиса 1998 г. «Ингосстрах» не только устоял, но и продемонстрировал положительную динамику развития, сохранив главное – доверие клиентов и одну из самых профессиональных российских команд в области страхования. Оплаченный уставный капитал компании увеличился с 30 до 80 млн. рублей. В конце 1998 г. сеть «Ингосстраха» включала 42 структурные единицы на территории России, а также 10 дочерних компаний и представительств в странах Европы, Азии и Америки. Благодаря этому уже в 1999 г. «Ингосстрах» превысил докризисный уровень операций, а количество осуществляемых видов страхования достигло 66. В 2000 г. «Ингосстрах» получил высший рейтинг надежности независимого рейтингового агентства «Эксперт РА» - А++. Уставный капитал увеличился до 500 млн. рублей. К 2002 г. «Ингосстрах» обладал лицензиями на проведение 77 видов страховых операций, а региональная сеть компании насчитывала 140 структурных единиц. В мае 2004 г. международное рейтинговое агентство Standard & Poor’s официально объявило о присвоении «Ингосстраху» долгосрочных рейтингов – рейтинга финансовой устойчивости и кредитного рейтинга контрагента на уровне ВВ, прогноз «Стабильный». Одновременно «Ингосстраху» был присвоен рейтинг ruAA по национальной шкале. В 2007 г. рейтинг компании достиг уровня «BBB-», прогноз «Стабильный», а по национальной шкале - «ruAA+».

Сегодня «Ингосстрах» универсальный страховщик федерального уровня и один из лидеров отечественного страхового рынка как по объему страховой премии и сумме выплаченного страхового возмещения, так и по основным балансовым показателям.

Общая доля рынка (отношение поступлений по компании к общей сумме поступлений по рынку по данным ФССН) страховой компании «Ингосстрах» по итогам 2008 г. составила 5,37% (рис. 3).

Рис. 3. Структура страхового рынка

Размер уставного капитала ОСАО «Ингосстрах» на конец 2008 г. составил 2 500 000 000 (Два миллиарда пятьсот миллионов) рублей; Уставный капитал компании «Ингосстрах» состоит из 2,5 млрд. обыкновенных именных бездокументарных акций номиналом 1 руб. каждая. Основными акционерами компании по состоянию на 01.01.2009 являются: ЗАО «ДКК», ООО «Бекар-Сервис», ООО «Софт-Карат», ООО «Гранит», «НОМОС-БАНК» (ОАО), Дерипаска О.В. лично.

Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом и Специализированного государственного учреждения при Правительстве Российской Федерации «Российский фонд федерального имущества» владеют 0,06% от уставного капитала компании.

2.2. Анализ стратегического потенциала на примере SWOT-анализа

Оценку стратегического потенциала ОСАО «Ингосстрах» проведем с использованием SWOT-анализа.

Рассмотрим возможности компании по развитию бизнеса. В общих чертах эти возможности совпадают с возможностями на рынке страхования в целом. Например, высокий потенциал развития страховой активности и проникновения страховых услуг, хорошие возможности для входящего перестрахования по сравнению с ЕС, где тарифы выше, перспектива роста в сегменте страхования жизни и личных финансов, олимпийские игры в Сочи в 2014 г. могут дать хорошую возможность для развития бизнеса в корпоративном секторе. Эти возможности представлены в матрице возможностей:

Таблица 2

Матрица возможностей

Оценка вероятности использования благоприятной ситуации

Ожидаемое позитивное влияние

Сильное (I)

Умеренное (II)

Малое (III)

Высокая (1)


Хороший рынок для входящего перестрахования по сравнению с ЕС, где тарифы выше


Средняя (2)

В целом высокий потенциал развития страховой активности и проникновения страховых услуг

Олимпийские игры в Сочи в 2014 г. могут дать хорошую возможность для развития бизнеса в корпоративном секторе

Перспектива роста в сегменте страхования жизни и личных финансов

Низкая (3)




Рассмотрим угрозы. В страховании на настоящий момент основными отраслевыми рисками для страховой компании Ингосстрах являются:

- действие мирового финансового кризиса, связанное пока с переоценкой активов, которые были инвестированы на фондовом рынке. Текущие потери страхового рынка могут достигать 10-15% суммарных активов российских страховщиков. Как следствие, большинство страховщиков стремительно сокращают издержки. По итогам 2009 года – прогнозируется снижение объема страхового рынка, прежде всего через банковский канал, т.к. банки сократят объем потребительских кредитов, автокредитов и ипотеки. Это может повлечь за собой закрытие в компаниях определенных линий бизнеса, в первую очередь, связанных с кредитным страхованием;

- инвестиционные риски, т.е. риски, связанные с инвестиционной деятельностью компании в условиях финансового кризиса. Возникнут сложности с размещением резервов и уставного капитала в соответствии с требованиями Минфина, т.к. все инструменты для размещения являются высокорискованными. Кроме того, банкротства банков, невыполнение ими своих обязательств повлекут потери в капиталах и резервах страховых компаний

- влияние финансового кризиса на сокращение интереса у населения к страхованию из-за дефицита денег, в том числе за счет повышения стоимости страхового полиса из-за снижения курса рубля по отношению к основным валютам.

Мировой финансовый кризис затронет все российские страховые компании без исключения. Ингосстрах оптимизирует свои издержки, в частности идет сворачивание или замораживание ряда проектов, требующих больших финансовых вложений, или нерентабельных в краткосрочной перспективе. Сокращение расходов коснулось и персонала по ряду направлений, но сокращение не было существенным для компании и не превысило 10%.

К техническим рискам ОСАО "Ингосстрах" относит:

1. Риск недостаточности тарифов — некорректный расчет тарифа вследствие использования ошибочного метода и/или недостатка данных или занижение тарифа, исходя из сложившейся рыночной ситуации.

2. Риск отклонения — недостаточность полученной страховой премии для выполнения принятых обязательств вследствие ухудшения заложенных при расчете тарифа факторов, определяющих страховой риск. Примером данного риска может быть частота страховых случаев (рост аварийности, смертности, заболеваемости, производственного травматизма и т.п.) или размера ущерба по каждому страховому случаю (изменения в законодательстве, рост уровня цен и заработной платы и т.п.).

3. Риск недостаточности страховых резервов — несоответствие страховых резервов как оценки обязательств по принятым страховым рискам реально принятому размеру обязательств (размеру будущих страховых выплат).

4. Перестраховочный риск — несвоевременное и/или неполное исполнение (или неисполнение) перестраховщиками принятых ими обязательств по рискам, переданным в перестрахование.

5. Риск расходов, связанных с обеспечением страховой деятельности — превышение фактического размера расходов, связанных с обеспечением страховой деятельности, над прогнозным.

6. Риск крупных убытков — рост размера состоявшихся убытков и выплат страхового возмещения вследствие наступления в определенном временном периоде одного или нескольких крупных убытков.

7. Риск катастрофических убытков — кумуляция ряда мелких и средних убытков, вызванных одним страховым событием (например, ущерб большому числу автомобилей, нанесенный градом).

9. Ликвидационный риск — снижение объема операций по виду страхования вследствие оттока клиентов и/или санации страхового портфеля, что в условиях оплаты ранее состоявшихся убытков приведет к оттоку денежных средств, а в сочетании с сохранением уровня расходов на ведение дела – к снижению финансового результата.

Однако перечисленные риски не влияют на исполнение Ингосстрахом обязательств по ценным бумагам и не оказывают значительного влияния на операционную деятельность Компании.

В группу инвестиционных отраслевых рисков можно включить:

1. Риск обесценения активов — снижение стоимости активов.

2. Риск неликвидности активов — невозможность обратить актив в деньги в целях осуществления платежей.

3. Риск несоответствия активов обязательствам — несоответствие структуры активов по ликвидности и по видам валют структуре обязательств по срокам исполнения и по видам валют.

4. Риск процентных ставок — снижение процентных ставок на рынке или по используемым компанией финансовым инструментам.

5. Риск оценивания инвестиций — завышенная оценка инвестиций.

6. Риск вложений в капиталы других компаний — потери по вложениям в капиталы других компаний вследствие возникновения у них финансовых трудностей.

7. Курсовые риски – риски, возникающие из-за поступления премии и обязательств в рублях, притом, что обязательства неявно привязаны к другой валюте.

ОСАО "Ингосстрах" зарегистрировано в Москве и осуществляет основную деятельность на территории Российской Федерации. В этой связи круг страновых (суверенных) рисков сводится к рискам в пределах РФ.

Риски, связанные с возможными военными конфликтами, введением чрезвычайного положения и забастовками в России (в Москве чрезвычайно низки), на деятельность Ингосстраха существенного влияния не оказывают.

К числу политических и экономических рисков для компании относятся риски изменения макроэкономической и социально-политической ситуации. В условиях мирового финансового кризиса риск неблагоприятных изменений на рынке велик, но ОСАО "Ингосстрах" постоянно отслеживает развитие событий, что позволяет соответствующим образом адаптироваться к изменениям.

Также возможны неблагоприятные для развития рынка изменения в страховом и смежном с ним законодательстве. Одним из основных направлений этой деятельности является участие специалистов ОСАО "Ингосстрах" в анализе и разработке предложений по изменению и дополнению действующего законодательства в сфере, регулирующей страховую деятельность и в смежных областях.

Риски, связанные с географическими особенностями России в деятельности Ингосстраха присутствуют в части, касающейся разветвленной региональной сети Компании. Клиентами Ингосстраха являются юридические и физические лица почти во всех регионах страны. Компания осуществляет управление такими рисками, в том числе, путем применения гибкой тарифной политики и актуарных расчетов страховых тарифов в зависимости от региона и с помощью формирования страховых резервов.

Финансовые риски традиционно делятся на 2 основные группы:

- кредитные риски;

- риски соответствия активов и обязательств и рыночные риски.

Кредитный риск в страховании возникает в результате инвестиционной деятельности, перестрахования и ведения дел со страхователями (перестрахователями). Соответственно, в группу кредитных рисков входят:

Инвестиционный риск – потери от неплатежеспособности банков / эмитентов ценных бумаг, а также потери по вложениям в капиталы других компаний вследствие возникновения у них финансовых трудностей.

Риск перестрахования – потери от неплатежеспособности перестраховщиков.

Риск неисполнения страхователями (перестрахователями) обязательств при оказании им компанией услуг с отсрочкой (рассрочкой) платежей (предоставление коммерческого кредита).

Вторую группу финансовых рисков представляют риски соответствия активов и пассивов и рыночные риски. Эта группа охватывает круг рисков, возникающих вследствие открытия позиции по процентной ставке, валютам и ценным бумагам.

Она включает:

- валютный риск – потери от несоответствия валютной структуры доходов и расходов и/или активов и обязательств,

- риск ликвидности – потери при конвертации активов в денежные средства при дефиците последних для исполнения обязательств компании,

- рыночный риск – потери, связанные с понижением курсовой стоимости котируемых активов,

- процентный риск – потери вследствие опережающих темпов роста страховых обязательств в страховании жизни или в силу высокой инфляции по сравнению с приростом активов за счет процентного дохода.

Процентный риск не оказывает существенного влияния, так как наиболее актуален в страховании жизни, которым ОСАО «Ингосстрах» не занимается.

Инфляционный риск не оказывает влияния на возможность выплат по ценным бумагам.

В связи с тем, что ответственность компании ограничена условиями договоров страхования, имеющих фиксированную сумму ответственности инфляционные риски не оказывают существенного влияния на результаты компании в краткосрочной перспективе. Одновременно, в случае, долгосрочного высокого уровня инфляции, который может отразиться на показателях начисленной премии и произведенных выплат, компания может управлять этим видом риска путем внесения изменений в тарификацию.

Высокий уровень инфляции может так же оказывать влияние на стоимость инвестиционных вложений в финансовые инструменты – банковские размещения и вложения в ценные бумаги. В случае существенного роста уровня инфляции компания способна значительно уменьшить негативные факторы путем реинвестирования вложений в активы в иностранной валюте. Контроль инфляционных рисков нивелирует возможность существенных финансовых потерь в случае колебания уровня инфляции.

В 90-е компания удачно преодолела период развития, когда уровень инфляции превышал 100% в год. С точки зрения компании уровень инфляции до 50% в год не окажет существенного влияния на деятельность компании и ее финансовую устойчивость. При этом вероятность превышения инфляции указанного предела оценивается как крайне низкая.

В настоящий момент правовые риски, связанные с деятельностью компании, в том числе риски, связанные с изменением валютного регулирования, налогового законодательства, правил таможенного контроля и пошлин, изменением требований по лицензированию страховой деятельности, изменением судебной практики в сфере страховой деятельности (в том числе, по вопросам лицензирования) представляются незначительными и не влияют на исполнение ОСАО «Ингосстрах» обязательств по ценным бумагам.

Судебных процессов, которые могут существенно повлиять на финансовое положение Компании, в настоящий момент нет.

В настоящее время рисков отзыва, приостановления лицензии на ведение страховой и перестраховочной деятельности нет.

Денежных и иных обязательств по долгам третьих лиц, в том числе дочерних компаний, существенно влияющих на финансовое положение Компании, нет.

Страхователи, ежегодная страховая премия которых в пользу ОСАО «Ингосстрах» составляет 10 и более процентов от общей выручки от продажи страховых услуг, отсутствуют. По этой причине рисков, связанных с потерей таких клиентов, компания не несет.

Основным на сегодняшний день риском, присущим российскому страхованию, является обострение конкурентной борьбы между крупнейшими игроками на рынке, что выражается в снижении страховых тарифов и показателей рентабельности страховой деятельности.

Приближение показателей рентабельности страховых операций к западным аналогам, которые сегодня несколько ниже российских, - неизбежный процесс, связанный с развитием страховой отрасли. Это в полной мере осознается органами управления компания и закладывается в перспективные долгосрочные планы развития. Также компания развивает и совершенствует инвестиционную деятельность, которая для страховщиков на развитых рынках является существенным источником доходов наряду со страховой деятельностью.

Вместе с тем, на рынке могут иметь место случаи демпинга со стороны отдельных страховщиков. Как правило, такие попытки направлены на развитие операций и привлечение дополнительных страхователей. Вступление России в ВТО может негативно сказаться на российском страховом бизнесе, поскольку зарубежные компании обладая большей финансовой устойчивостью и конкурентоспособностью смогут предложить российским страхователям более выгодные условия. Опыт последних лет показывает, что даже крупные российские страховщики не могут агрессивно расти более 2-3 лет. Затем их неизбежно начинают догонять убытки, они вынуждены снижать темпы роста и искать ресурсы для покрытия потерь. При этом, в попытках сократить затраты, они неизбежно теряют часть клиентов. ОСАО «Ингосстрах» традиционно нацелено на прибыльный рост, что обеспечивается экономически обоснованным ценообразованием и поддержанием высокого уровня клиентского сервиса.

На значительном сегменте рынка – в обязательном страховании автогражданской ответственности – страховые тарифы регулируются законодательно. В связи с «молодостью» ОСАГО как вида страхования, недостаточностью статистики для достоверного установления тарифов и региональных коэффициентов существует риск неадекватности тарифов, как в целом, так и по отдельным регионам.

Еще одним риском является «инфляция убытков» - рост цен на услуги, необходимые для урегулирования убытков / возмещение ущерба по договорам страхования. С учетом структуры страхового портфеля ОСАО «Ингосстрах» наиболее чувствительно к росту цен на медицинские услуги и услуги автосервисных предприятий.

Таким образом, основные риски могут быть представлены в виде следующей матрицы угроз:

Таблица 3

Матрица угроз

Оценка вероятности реализации угрозы

Возможные негативные последствия

Разрушение (I)

Критическое состояние (II)

Тяжелое состояние (III)

«Легкие ушибы» (IV)

Высокая (1)



Снижение объема страхового рынка, прежде через банковский канал (страхование ипотеки, автострахование)

Риски изменения макроэкономической и социально-политической ситуации в условиях кризиса, рыночные риски

Средняя (2)


Влияние финансового кризиса на сокращение интереса у населения к страхованию из-за дефицита денег, в том числе за счет повышения стоимости страхового полиса из-за снижения курса рубля по отношению к основным валютам

Сложности с размещением резервов и уставного капитала в соответствии с требованиями, т.к. в условиях кризиса риски существенно возрастают, инвестиционные риски

Технические риски

Низкая (3)





Сильные и слабые стороны ОСАО «Ингосстах» представлены в таблице 4

Таблица 4

Сильные и слабые стороны организации

Сильные стороны

Слабые стороны

1

Наличие высокопрофессиональных работников

Снижение рентабельности деятельности, ухудшение финансового положения

2

Обширная филиальная сеть (в России – 90 филиалов)

Страховые Тарифы не всегда конкурентоспособны

3

Известность бренда


С учетом угроз, возможностей, сильных и слабых сторон ОСАО «Ингосстрах» можно построить матрицу SWOT:

Таблица 5

Матрица SWOT


Возможности
  1. В целом высокий потенциал развития страховой активности и проникновения страховых услуг
  2. Хороший рынок для входящего перестрахования по сравнению с ЕС, где тарифы выше
  3. Олимпийские игры в Сочи в 2014 г. могут дать хорошую возможность для развития бизнеса в корпоративном секторе
  4. Перспектива роста в сегменте страхования жизни и личных финансов
Угрозы
  1. Влияние финансового кризиса на сокращение интереса у населения к страхованию из-за дефицита денег, в том числе за счет повышения стоимости страхового полиса из-за снижения курса рубля по отношению к основным валютам
  2. Снижение объема страхового рынка, прежде через банковский канал (страхование ипотеки, автострахование)
  3. Сложности с размещением резервов и уставного капитала в соответствии с требованиями, т.к. в условиях кризиса риски существенно возрастают, инвестиционные риски
  4. Риски изменения макроэкономической и социально-политической ситуации в условиях кризиса, рыночные риски
  5. Технические риски
Сильные стороны
  1. Наличие высокопрофессиональных работников
  2. Обширная филиальная сеть
  3. Известность бренда
I. «Сила и возможности»

Обширная филиальная сеть и известность бренда будут способствовать реализации потенциала страхового рынка и перспективных сегментов

Наличие высокопрофессиональных работников может предприятию привлечь новых клиентов и сохранить долю рынка
II. «Сила и угрозы»

Наличие высокопрофессиональных работников позволяет успешно управлять рисками

Слабые стороны
  1. Снижение рентабельности деятельности, ухудшение финансового положения
  2. Страховые Тарифы не всегда конкурентоспособны
III. «Слабость и возможности»

Снижение рентабельности деятельности, ухудшение финансового положения могут вызвать сокращение затрат на новые проекты, поэтому потенциальные возможности могут быть реализованы не в полной мере

Высокая стоимость услуг компании может отпугнуть потенциальных клиентов
IV. «Слабость и угрозы»

Снижение рентабельности деятельности, ухудшение финансового положения в условиях финансового кризиса заставляют компанию сокращать затраты, персонал, что может негативно сказаться на бизнесе

Таким образом, стратегический потенциал компании обусловлен обширной филиальной сетью и известностью бренда, которые будут способствовать реализации потенциала страхового рынка и перспективных сегментов. Высокопрофессиональные работники помогут компании привлечь новых клиентов и сохранить долю рынка. На стратегический потенциал ОСАО «Ингосстрах» негативное влияние оказывают финансовые и операционные риски, а также последствия мирового финансового кризиса.


Заключение

Стратегический потенциал организации - совокупность имеющихся ресурсов и возможностей, необходимых для разработки и реализации стратегии организации.

Анализ стратегического потенциала является процедурой стратегического планирования. Для оценки стратегического потенциала могут использоваться: SWOT- и SNW-, STEP-анализ, анализ цепочки создания ценности, анализ стейкхолдеров, бенчмаркинг и др. Применяемый набор методов определяется требованиями скорости проведения диагностики, прошлым опытом стратегических планировщиков, их квалификацией, интуицией и опытом руководителей и собственников организации, имеющимися ресурсами и рядом других факторов.

ОСАО «Ингосстрах» является одной из крупнейших российских страховых компаний. Общая доля рынка компании составляет 8,10%.

Стратегический потенциал компании обусловлен обширной филиальной сетью и известностью бренда, которые будут способствовать реализации потенциала страхового рынка и перспективных сегментов. Высокопрофессиональные работники помогут компании привлечь новых клиентов и сохранить долю рынка. На стратегический потенциал ОСАО «Ингосстрах» негативное влияние оказывают финансовые и операционные риски, а также последствия мирового финансового кризиса.


Список использованной литературы

  1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 2007. - 670 с.

  2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

  3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Вильямс, 2008. – 672 с.

  4. Панасенко С.В. Проблемы реализации стратегического потенциала некоммерческих организаций // Проблемы современной экономики, N 3(19), 2007.

  5. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: КноРус, 2007. - 496 c.

  6. Стратегический менеджмент. Часть 1.Учебное пособие для студентов специальности 0611.-.М. : МГТА,2001,102с.

  7. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 232 с.

  8. Управление организацией: Энциклопедический словарь.- М., 2001.

1 Стратегический менеджмент. Часть 1.Учебное пособие для студентов специальности 0611.-.М. : МГТА,2001,102с. с. 7.

2 Панасенко С.В. Проблемы реализации стратегического потенциала некоммерческих организаций // Проблемы современной экономики, N 3(19), 2007.

3 Стратегический менеджмент. Часть 1.Учебное пособие для студентов специальности 0611.-.М. : МГТА,2001,102с. с. 79.

4 Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 232 с. с. 74.

5 Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

6 Управление организацией: Энциклопедический словарь.- М., 2001


Другие похожие работы

  1. Контрольная работа по курсу Стратегический менеджмент
  2. Контрольная работа по стратегическому менеджменту
  3. Факторы прямого и косвенного воздействия на стратегию организации
  4. Масштабы стратегического менеджмента
  5. Характер и масштабы стратегического менеджмента
  6. Определение миссии и целей предприятия





© 2002 - 2017 RefMag.ru