RefMag.ru - работы по оценке: аттестационная, вкр, диплом, курсовая, тест, контрольная, практикум

Помощь в решении тестов, практикумов, курсовых, аттестационных

Заказ курсовых, контрольных, дипломных работ

Сроки выполнения работ

Цены и оплата

Новости сайта

Полезные статьи

Популярные разделы:

Готовые работы:

- Антикризисное управление

- Аудит

- Бизнес планирование

- Бухгалтерский учет

- Деньги, кредит, банки

- Инвестиции

- Логистика

- Макроэкономика

- Маркетинг и реклама

- Математика

- Менеджмент

- Микроэкономика

- Налоги и налогообложение

- Рынок ценных бумаг

- Статистика

- Страхование

- Управление рисками

- Финансовый анализ

- Внутрифирменное планирование

- Финансы и кредит

- Экономика предприятия

- Экономическая теория

- Финансовый менеджмент

- Лизинг

- Краткосрочная финансовая политика

- Долгосрочная финансовая политика

- Финансовое планирование

- Бюджетирование

- Экономический анализ

- Экономическое прогнозирование

- Банковское дело

- Финансовая среда и предпринимательские риски

- Финансы предприятий (организаций)

- Ценообразование

- Управление качеством

- Калькулирование себестоимости

- Эконометрика

- Стратегический менеджмент

- Бухгалтерская отчетность

- Экономическая оценка инвестиций

- Инвестиционная стратегия

- Теория организации

- Библиотека








Поиск на сайте:

Принимаю заказы на решение тестов, задач, практикумов, подготовку контрольных, курсовых, дипломных (аттестационных) работ (безопасно, антиплагиат, большой опыт, положительные отзывы). Сергей.
тел. +7(495)795-74-78, admin@refmag.ru, ,
Вконтакте: vk.com/refmag.

Готовый диплом.

Стратегическое развитие предприятия

2007 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия

1.1. Сущность стратегии предприятия и основные этапы стратегического управления

1.2. Стратегический анализ рыночной ситуации

1.3. Разработка, реализация и контроль стратегии предприятия

Глава 2. Анализ стратегии развития на примере предприятия ООО "Экоэнергосервис"

2.1. Краткая характеристика предприятия как объекта управления

2.2. Стратегия развития на современном этапе работы предприятия

2.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Глава 3. Основные направления и рекомендации по совершенствованию стратегии развития предприятия ООО "Экоэнергосервис"

3.1. Предложения по реализации кадровой стратегии

3.2. Предложения по реализации финансовой стратегии

3.3. Предложения по реализации производственной стратегии

3.4. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию стратегии развития на ООО «Экоэнергосервис»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом использовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.
Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.
Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.
Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.
Объектом исследования является ООО "Экоэнергосервис", а предметом направления стратегического развития данного предприятия.
Целью дипломной работы является выбор стратегия развития предприятия. В соответствие с поставленной целью в дипломной работе решаются следующие задачи:
- исследовать сущность стратегии предприятия и основные этапы стратегического управления;
- изучить методологию стратегического анализа рыночной ситуации;
- исследовать этапы разработки, реализации и контроля стратегии предприяти;
- проанализировать стратегию развития на примере предприятия ООО "Экоэнергосервис";
- провести анализ внешней и внутренней среды предприятия
- предложить направления совершенствования стратегии развития предприятия ООО "Экоэнергосервис";
- оценить экономический эффект от реализации предложенных мероприятий.
Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ООО "Экоэнергосервис".


Глава 1. Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия

1.1. Сущность стратегии предприятия и основные этапы стратегического управления

Стратегия фирмы — это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем1.
Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача — обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования): распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.
Для стратегического планирования характерны следующие особенности:
• оно должно дополняться текущим;
• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Основу стратегического планирования составляет выбор стратегии. При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся: стратегия концентрированного роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения.

К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами таких стратегий являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются:

стратегия концентрической диверсификации - производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

стратегия горизонтальной диверсификации - рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

стратегия конгломератной диверсификации - фирма расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов; стратегия сокращения масштабов хозяйственной деятельности.

Предприятие может одновременно применять несколько стратегий, причем они могут реализоваться как параллельно, так и последовательно.

Общая схема процесса стратегического планирования представлена на рис. 1.1.

Схема дает представление об этапах стратегического планирования и их логической последовательности. Стрелки в левой части рисунка свидетельствуют об обратной связи и возможности внесения изменений в целевые ориентиры деятельности предприятия, доработки результатов стратегического анализа, при необходимости пересмотра и разработки новой стратегии, внесения изменений в механизм реализации стратегии с учетом контроля и оценки результатов реализации стратегии.

Отправным моментом стратегического планирования является определение видения, миссии и целей предприятия.

Видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования предприятия, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели предприятия. Видение определяет уровень притязании руковод-ства в процессе стратегического управления.

При определении стратегического видения рекомендуется ответить на следующие вопросы.

В каком направлении мы движемся?

Чем новым собираемся заниматься?

Что будет представлять компания через 5-10 лет?

Какую долгосрочную позицию на рынке собирается занять?


Рис. 1.1. Процесс стратегического планирования2

Видение обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей организации.

Миссия предприятия — основная, генеральная цель существования предприятия, которая должна быть достигнута в плановом периоде. При формулировке миссии необходимо учитывать, что ее содержание должно включая следующие основные пункты.

1. Описание продуктов (услуг), предлагаемых предприятием.

2 Характеристика рынка — предприятие определяет своих основных потребителей (клиентов).

3. Цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

4. Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.

5. Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности предприятия, служащие основой для создания системы мотивации.

6. Внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабые стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания.

7 Внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее выполнение требовало напряжения сил предприятия, было связано с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты ее реализации.

Значение миссии определяется следующим.

1. Миссия является основой дальнейшего определения целей предприятия, которые в свою очередь служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений.

2. Миссия детализирует статус предприятия, помогает сосредоточить усилия коллектива предприятия в нужном направлении.

3. Миссия способствует улучшению коммуникации как внутри предприятия, помогая сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне его, создавая понимание и поддержку со стороны акционеров, финансовых организаций, поставщиков, потребителей.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные, конкретные направления деятельности предприятия.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям:

конкретность — означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени;

• измеримость — означает, что цель должна быть представлена количественно для оценки степени ее достижения;

достижимость — означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей предприятия;

согласованность — означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи.


1.2. Стратегический анализ рыночной ситуации

Схема проведения стратегического анализа рыночной ситуации представлена на рис. 1.2.

Можно выделить два направления стратегического анализа рыночной ситуации:

1. Анализ воздействия факторов внешней среды предприятия.

2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе.

Всю совокупность факторов внешней среды можно разделить на две группы:

факторы косвенного воздействия;

факторы прямого воздействия.



Рис. 1.2. Схема стратегического анализа рыночной ситуации3


В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов па деятельность предприятия, выявляются возможности и угрозы для бизнеса, производится оценка этого влияния и вырабатываются возможные ответные действия.

К среде прямого воздействия относят ту часть внешней среды, с которой предприятие непосредственно взаимодействует, а именно: потребителей, конкурентов, поставщиков.

Задача анализа среды прямого воздействия состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке, определении конкурентных позиций предприятия на нем.

Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических и экономических характеристик, важнейшими из которых являются:

товары (продукты, услуги);

размер рынка (может выражаться в количестве проданных изделий, общей их стоимости, стоимости оказанных услуг);

темпы роста рынка, фаза развития спроса;

уровень удовлетворения спроса;

количество конкурентов и их структура;

количество покупателей и их структура;

величина входных барьеров;

характер вертикальной интеграции (прямая, обратная);

степень дифференциации продукции;

суммарные производственные мощности и уровень их загрузки;

размер инвестиций, в том числе из централизованных источников;

уровень рентабельности.

Изучение этих характеристик, выявление тенденций их изменения дают важную информацию для определения возможных направлений развития отрасли.

Анализ состояния рыночной среды в отрасли позволит выявить главные движущие силы и оценить их влияние.

В качестве движущей силы отрасли могут выступать.

1. Обновление продукции (продуктовые инновации).

2. Технологические инновации.

3. Маркетинговые инновации.

4. Вход в отрасль или выход из нее крупных предприятий.

5. Долговременное изменение спроса.

6. Изменения в государственной политике.

7. Изменения в уровнях издержек и эффективности.

Для анализа конкурентной среды в отрасли может быть использована модель М. Портера

Модель предполагает анализ влияния следующих пяти сил конкуренции:

1) предприятия-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке;

2) проникающие в отрасль новые конкуренты;

3) конкуренция со стороны товаров-заменителей;

4) позиции покупателей, их экономические возможности;

5) позиции поставщиков, их экономические возможности.

Как правило, наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями отрасли.

В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции устанавливается степень ее интенсивности, условия роста, а также состав конкурентов.

Интенсивность конкуренции определяется следующими основными факторами:

большое число конкурентов или примерное равенство их сил;

медленный рост отрасли;

отсутствие дифференциации продукции; о высокий уровень постоянных издержек;

высокие выходные барьеры.

Интенсивность конкуренции увеличивается но мере: « роста количества конкурентов и выравнивания их возможностей;

замедления роста, стабилизации или падения спроса;

возрастания сложностей ухода из бизнеса.

Появление в отрасли новых конкурентов зависит от величины входных барьеров.

Источниками барьеров для входа в отрасль могут быть:

1. Эффективный масштаб деятельности, т. е. масштаб, соответствующий минимальным затратам. Может быть очень значительным и недоступным новым конкурентам.

2. Значительные первоначальные инвестиции. В совокупности с первым источником часто служат решающим препятствием на пути новых конкурентов.

3. Предпочтения потребителей. Верность потребителей торговым маркам, старым поставщикам потребует от новых конкурентов дополнительных затрат на рекламу, продвижение своих товаров.

4. Государственная политика, препятствующая проникновению на рынок новых конкурентов, путем установления высоких таможенных пошлин для зарубежных производителей, например установления более жестких требований по охране окружающей среды для новых предприятий и т. п.

5. Сложность доступа к имеющимся каналам распределения, необходимость создания новых каналов.

Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что:

1) цены, а также доступность товаров-заменителей, определяют верхний уровень цен на основной товар;

2) конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от стоимости переориентации на них потребителя (сопутствующих затрат, связанных с их использованием).

Чем ниже цена товара-заменителя, выше его качество и ниже стоимость переориентации на заменитель, тем значительнее давление конкурентных сил со стороны предприятии, производящих данные товары.

Па уровень конкуренции в отрасли существенное влияние могут оказывать поставщики. При изучении поставщиков анализируется стоимость поставляемого товара, гарантии качества, соблюдение условий поставки.

Сила воздействия поставщиков определяется следующими (факторами: 9 уровнем концентрации в отрасли, в которой работают поставщики;

уровнем дифференциации продукции данной отрасли;

отсутствием товаров-заменителей;

значимостью продукции поставщиков для отрасли, в которой оценивается уровень конкуренции;

положением отрасли, в которую осуществляются поставки, среди заказчиков предприятий-поставщиков.

Экономические возможности и торговые способности покупателей также влияют на уровень конкуренции в отрасли.

При изучении покупателей анализируются их месторасположение, объем и периодичность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару, финансовые возможности покупателя, уровень его информированности.

Сила конкурентного воздействия покупателей определяется:

уровнем концентрации покупателей и объемами закупок;

уровнем стандартизации или дифференциации продукции;

долей закупок той или иной группы покупателей в общем объеме продаж отрасли;

степенью зависимости от продукции отрасли качества собственной продукции (услуг) предприятий-потребителей;

финансовым состоянием предприятий-потребителей, покупательной способностью населения;

степенью информированности покупателей.

С целью дальнейшего анализа конкурентов в отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Стратегическую группу образуют предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями.

Как правило, анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности):

маркетинг;

финансы;

производство;

технология;

менеджмент;

персонал.

В литературе4 излагаются методики проведения такого анализа. Суть методик сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик (показателей). По каждой из выбранных характеристик производится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам.

Методики различаются перечнем оцениваемых показателей и вариантами оценки сравнительных позиций.

На этапе определения стратегических альтернатив дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические цели, возможные (альтернативные) способы их достижения.

Разработка альтернативных стратегий предполагает формирование портфеля приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями.

Определение стратегии зависит от многих факторов, в том числе таких, как: цели предприятия, состояние рынка, положение предприятия на нем, стратегии конкурентов, технология производства, потенциал предприятия, товар и его особенности, стадия жизненного цикла товара, доля рынка, привлекательность рынка, издержки производства и сбыта, притязания руководства и др.

Учесть все эти факторы при определении стратегии практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться тем, какие факторы учитываются и считаются главными. Основной вопрос, который решается на данном этапе: каковы возможные варианты действий по достижению целей.

Сформированный предварительный портфель альтернативных стратегий анализируется на соответствие следующим критериям5:

1. Количество альтернативных стратегий. Количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, не ограничено. Чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.

2. Полнота портфеля. Необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

3. Независимость предлагаемых стратегий. Альтернативные варианты должны быть не выводимыми друг из друга и не зависящими друг от друга, в противном случае это нарушит принцип альтернативности.

4. Соответствие стратегий поставленным целям. Предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

В случае, если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует хотя бы одному из вышеперечисленных критериев, необходимо осуществить обратную связь, т. е. вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными критериями.

Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен быть окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, позволяющий отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей.

Выбор стратегии из ряда возможных альтернатив производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит высшему менеджменту предприятия.

Оценить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия позволяет SWOT-анализ (SWOT по начальным буквам английскпх слов «сила» (strength), «слабость» (weakness), «возможности» (opportunities) и «угрозы» (threats)). В матрице образуются четыре поля.

I поле включает стратегии, использующие сильные стороны предприятия для реализации возможностей, появившихся на рынке.

II поле — стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

III поле — стратегии, минимизирующие слабости предприятия, используя возможности ситуации.

IV поле — стратегии, минимизирующие слабости предприятия и угрозы внешней среды.

Таким образом, в ее квадрантах рассматриваются все возможные парные комбинации параметров названных четырех факторов и выделяются те, которые должны быть учтены при формулировании (выборе) стратегии организации.

1.3. Разработка, реализация и контроль стратегии предприятия

Процесс формирования стратегии предприятия включает 3 этапа: 1. Формирование общей стратегии предприятия. 2 Формирование конкурентной стратегии. 3. Определение функциональных стратегий. Разработка общей стратегии решает две задачи:

1) определяет направление развития предприятия;

2) устанавливает роль каждого из стратегических хозяйственных подразделений в реализации стратегии и определяет способы распределения ресурсов между ними.

Иногда общую стратегию предприятия называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиций в каждое из стратегических хозяйственных подразделений, формируя, таким образом, инвестиционный портфель предприятия.

Все разнообразие вариантов общих стратегий может быть сведено к трем основным типам:

стратегии роста (наступательные стратегии);

стратегии стабильности (оборонительные стратегии);

стратегии сокращения (деинвестирования).

Диверсифицированным предприятиям свойственны сочетания различных типов стратегий.

Для разработки общей стратегии могут быть использованы.

1. Модель «Товар/рынок».

2. Модель Бостонской консультативной группы.

3. Модель «Мак Кинзи».

Конкурентная стратегия предприятия нацелена на формирование конкурентных преимуществ.

Теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и дифференциацию.

Под более низкими издержками понимается способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты, т. е. способность организовать весь цикл операций с товаром (от его конструкторской разработки до продажи) с меньшими затратами времени и средств.

Под дифференциацией понимается способность удовлетворять особые потребности покупателей и назначать при этом цену более высокую, чем у конкурентов.

При этом в любой данный момент времени можно строить стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь только на одни из типов конкурентных преимуществ. Попытка совместить оба типа, как показывает практика, приводит к неудаче.

Кроме выбора типа конкурентного преимущества перед предприятием стоит выбор диапазона (сферы) конкуренции: конкурировать на всем рынке или отдельном его сегменте.

Выбор стратегии лидерства в снижении издержек (стоимостного лидерства) означает, что предприятие стремится удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Природа конкурентных преимуществ в стоимостном лидерстве зависит от структуры отрасли и может заключаться в экономии на масштабах производства, передовой технологии, доступе к дешевым источникам сырья и т. и.

Выбор стратегии дифференциации означает, что предприятие стремится к уникальности в каком-то аспекте, который важен для большинства потребителей. Дифференциация может заключаться в самой продукции (высокое качество, особые потребительские свойства), в методах доставки, условиях маркетинга.

Стратегия фокусирования основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. Предприятие сосредотачивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции, определенном географическом рынке. Сущность фокусирования заключается в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его эффективнее, чем конкуренты. Б пределах выбранного сегмента предприятие стремится сохранить конкурентные преимущества либо сосредотачивая внимание на издержках, либо усиливая дифференциацию продукции.

Если предприятие имеет в своем составе несколько стратегических хозяйственных подразделений, то для каждого из них разрабатывается своя конкурентная стратегия.

Функциональные стратегии — это стратегии функциональных сфер деятельности предприятия.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены, определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов.

Разработка стратегии управления персоналом (кадровой стратегии) решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, создания и поддержания на предприятии эффективной структуры персонала и т. п.

Финансовая стратегия акцентирует внимание на вопросах прогнозирования финансовых показателей стратегического плана, оценки инвестиционных проектов, планирования продаж, контроля и распределения финансовых ресурсов.

Ниже приведены элементы различных функциональных стратегий в зависимости от направленности общей стратегии предприятия (табл 1.1).


Таблица 1.1

Элементы функциональных стратегий6

Функциональная область предприятия

Направленность общей стратегии предприятия

Стратегия роста

Стратегия стабильности

Стратегия сокращения

1. Маркетинг

Проведение анализа рынка, постоянное исследование потребностей

Систематическое обновление ассортимента

Проведение политики дифференциации цен

Усиление рекламы

Повышение активности в сервисном обслуживании

Интенсивное проведение комплексного изучения рынка

Поиск новых ниш на рынке

Уступки в ценах с целью увеличения продаж

Сокращение сроков поставки

Сокращение производства продукта

Отказ от мер, стимулирующих продажи

Сокращение контактов со средствами массовой информации

2. Производство

Повышение уровня автоматизации производства

Использование комплектующих, изготовленных другими фирмами для увеличения мощностей своего предприятия

Определение оптимального размера партии

Контроль над поставками (цена, условия, кондиция, выбор поставщика)

Отмена сверхурочных работ

Разработка планов остановки нерентабельных отраслей производства

3. Кадры

Обучение персонала нескольким профессиям.

Увеличение численности занятых сервисным обслуживанием

Временное прекращение приема на работу

Установление сокращенного рабочего дня

Разработка социальных планов по увольнению кадров

4. Финансы

Отказ от инвестиций при высокой степени риска

Совершенствование контроля затрат

Своевременное вложение средств в новые проекты

Отказ от расширения инвестиций

Осуществление лизинга оборудования

Проведение функционально-стоимостного анализа для осуществления программ снижения издержек

Поиск потенциальных покупателей и партнеров

Продажа части стратегических хозяйственных подразделений

Разработанная стратегия должна быть реализована, для этого на предприятии необходимо создать механизм реализации стратегических планов.

Создание механизма реализации стратегии охватывает следующий круг основных вопросов

1. Совершенствование организационных структур управления в направлении ориентации на решение стратегических целей.

2. Управление по целям.

3. Разработка политики, правил, процедур

4. Разработка согласующихся со стратегиями тактических планов предприятия.

5. Разработка бюджетов.

Представленный круг вопросов подробно рассматривается в специальной литературе по стратегическому менеджменту, внутрифирменному планированию, финансовому менеджменту7.

Управление реализацией стратегии включает следующий комплекс работ:

определение программы действий (состава работ) по реализации стратегических планов, установление очередности и сроков их осуществления;

установление ответственных исполнителей, объема их прав и ответственности;

определение контролируемых показателей и форм контроля.

При оценке стратегии следует отличать собственно оценку стратегии (как качества запланированных целей и средств их достижения) от успешности реализации стратегии (как комплекса условий по осуществлению запланированных целей).

Установить контроль за достижением как стратегических, так и тактических целей деятельности предприятия позволяет контроллинг.

Контроллинг - это система управления процессом достижения конечных результатов деятельности предприятия. Управлением процессом достижения стратегических целей занимается стратегический контроллинг, тактических - оперативный контроллинг.

Цель стратегического контроллинга — создать такую систему управления, которая бы позволила отслеживать движение предприятия к намеченным стратегическим целям своего развития. Областями контроля при этом являются:

стратегические качественные и количественные цели;

«критические» внешние и внутренние условия реализации стратегических планов;

«узкие» и слабые места на стратегически важных участках.

Внешняя эффективность стратегии отражает степень соответствия деятельности предприятия требованиям внешней среды, рынка. Она может измеряться такими показателями, как доля рынка предприятия и ее динамика, объем продаж и его динамика, чистая прибыль, рентабельность продаж и т п.

Внутренняя эффективность стратегии отражает эффективность реализуемых внутри предприятия процессов преобразования ресурсов в товар (продукт, услугу) и во многом определяется уровнем издержек производства и сбыта продукции или оказания услу1 Внутренняя эффективность может измеряться такими показателями, как производительность, материалоемкость, фондоемкость (капиталоемкость), энергоемкость, рентабельность продукции, текучесть кадров и т. п.

Анализ этих показателей может и должен дополняться оценкой показателей, характеризующих «силу бизнеса» курсовая стоимость акций предприятий, норма дивидендов, доход в расчете на одну акцию.

Наряду с количественными критериями оценки могут использоваться качественные критерии К их числу относится способность привлечь высококвалифицированных руководителей и специалистов, углубление знаний о рынке, снижение степени воздействия внешних угроз, использование вновь открывающихся возможностей во внешней среде.

Если контроль реализации стратегии свидетельствует о недостижимости целей, то это должно служить сигналом для корректировки либо процесса реализации стратегии, либо, как отмечалось выше, самой стратегии.


Глава 2. Анализ стратегии развития на примере предприятия ООО "Экоэнергосервис"

2.1. Краткая характеристика предприятия как объекта управления

Общество с ограниченной ответственностью «Экоэнергосервис» относится к предприятиям сферы строительных услуг. ООО «Экоэнергосервис» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, действующим в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации от 21 октября 1994 г. и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998г. № 14-ФЗ. ООО «Экоэнергосервис» зарегистрировано и осуществляет свою деятельность с 2002 г.

Уставную деятельность ООО «Экоэнергосервис» регламентирует также Устав и Учредительный договор.

Отраслевая принадлежность предприятия: ООО «Экоэнергосервис» занимается архитектурным проектированием, строительно-монтажными и отделочными работами, дизайном и полной комплектацией интерьеров, импортом средств обеспечения элитных интерьеров (элитными отделочными материалами, мебелью для дома /офиса/, кухонной мебелью, сантехники, света, домашней техникой и пр. аксессуарами).

Оценка привлекательности отрасли представлена в табл. 1.1.

Таблица 1.1.

Оценка привлекательности отрасли

Показатели

Характеристика

Оценка

Характеристика

1. Уровень покупательской способности

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

2. Способность покупателей ориентироваться в продукции отрасли

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

З. Требования, предъявляемые покупателями к продукции отрасли

Низкие

0

1

2

3

4

5

6

Высокие

4.Уровень спроса на продукт

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

5.Стадия развития отрасли

Умирание

0

1

2

3

4

5

6

Зарождение

б. Степень соперничества в отрасли

Высокая

0

1

2

3

4

5

6

Низкая

7. Возможность появления новых конкурентов

Высокая

0

1

2

3

4

5

6

Низкая

8. Возможность появления продукта заменителя

Высокая

0

1

2

3

4

5

6

Низкая

9. Отношение влиятельных групп к продукту отрасли

Плохие

0

1

2

3

4

5

6

Хорошие

10. Отношение контактных групп к отрасли в целом

Плохие

0

1

2

3

4

5

6

Хорошие

ПО=/10 = (3+4+2+4+3+2+2+1+3+5)/10=2,9

На основании проведенных расчетов можно сделать вывод, что привлекательность отрасли находится на среднем уровне.

Далее целесообразно провести оценку условий для бизнеса (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Условия для бизнеса.

Показатели

Характеристика

Оценка

Характеристика

1. Правовые условия

Неудовлетворительные

0

1

2

3

4

5

6

Превосходные

2.Государственно -политические условия

Неудовлетворительные

0

1

2

3

4

5

6

Превосходные

З. Макроэкономические условия

Неудовлетворительные

0

1

2

3

4

5

6

Превосходные

4.Социальные условия

Неудовлетворительные

0

1

2

3

4

5

6

Превосходные

5.Технологическая среда

Неудовлетворительные

0

1

2

3

4

5

6

Превосходные

б. Экологические условия

Неудовлетворительные

0

1

2

3

4

5

6

Превосходные

УБ=/6 = (3+2+3+3+4+4)/6=3,16

Данные табл. 2 позволяют сделать вывод, что условия для бизнеса не намного превосходит средний уровень, т.е. вполне удовлетворительны.

Имущество ООО «Экоэнергосервис» составляют основные фонды и оборотные средства. «Обществу» принадлежит на праве собственности: имущество, переданное ему Учредителями; продукция, произведенная «Обществом» в результате хозяйственной деятельности; полученные доходы, а также другое имущество, приобретенное «Обществом» по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Высшим органом управления ООО «Экоэнергосервис» является Общее собрание его учредителей, к исключительной компетенции которого относятся:

- определение основных направлений деятельности «Общества», образование его исполнительных органов, утверждение годовых отчетов и годовых балансов;

- утверждение решения о распределении чистой прибыли «Общества»;

- назначение аудиторских проверок;

- принятие решения о ликвидации и реорганизации «Общества» и другое.

Единоличным исполнительным органом «Общества» является Генеральный директор, назначаемый Учредителями на 3 года, в полномочия которого входит:

- действие без доверенности от имени «Общества», представление его интересов, совершение сделок;

- выдача доверенностей на право представительства от имени «Общества», в том числе доверенности на право передоверия;

- издание приказов о назначении на должность работников «Общества», об их переводе и увольнении, применение мер поощрения и наложение дисциплинарных взысканий;

- осуществление иных полномочий, не отнесенных действующим законодательством и Уставом «Общества» к компетенции Общего собрания учредителей предприятия.

Процесс управления «Обществом» представляет собой последовательность управленческих действий, проявляющихся в принятии и реализации тех или иных управленческих решений, которые называются управленческими функциями.

Организационная структура управления ООО «Экоэнергосервис» построена по традиционному принципу и относится к линейно-функциональному типу (см. рис. 2.1)



Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Экоэнергосервис»


В табл. 2.3 представлена аналитическая группировка статей актива, а в табл. 2.4 – аналитическая группировка статей пассива.

Таблица 2.3

Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса за 2005-2006 гг.

Актив баланса

2005

2006

Абсолютное отклонение

Темп роста

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

%

1

2

3

4

5

6

7

1. Имущество всего

150 821

100,00

161 792

100,00

10 971

107,27

1.1. Иммобилизованные активы

69 907

46,35

74 245

45,89

4 338

106,21

1.2. Оборотные активы

80 914

53,65

87 547

54,11

6 633

108,20

1.2.1. Запасы

38 350

25,43

37 937

23,45

-413

98,92

1.2.2. Дебиторская заболженность

39 425

26,14

48 606

30,04

9 181

123,29

1.2.3. Денежные средства

3 139

2,08

1 004

0,62

-2 135

31,98

На основании данных табл. 2.3 можно сделать вывод о том, что имущество предприятия возросло на 7% (темп роста 107,27%). На 23% возросла дебиторская задолженность и на 68% снизились денежные средства и краткосрочные финансовые вложения. Таким образом, есть негативная тенденция – рост дебиторской задолженности и резкое снижение денежных средств.

Таблица 2.4

Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса.

Пассив баланса

2005

2006

Абсолютное отклонение

Темп роста

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

%

1

2

3

4

5

6

7

1. Источники имущества - всего

150 821

100,00

161 792

100,00

10 971

107,27

1.1. Собственный капитал

92 018

61,01

92 873

57,40

855

100,93

1.2. Заемный капитал

58803

38,99

68919

42,60

10 116

117,20

1.2.1. Долгосрочные обязательства

487

0,32

313

0,19

-174

64,27

1.2.2. Краткосрочные кредиты и займы

16152

10,71

20676

12,78

4 524

128,01

1.2.3. Кредиторская задолженность

42 164

27,96

47 930

29,62

5 766

113,68

1.2.4. Доходы и резервы предприятия

0

0,00

0

0,00

0

-

Анализ статей пассива позволяет сделать вывод о том, что незначительно вырос собственный капитал предприятия (на 1%) и существенно возросли заемные средства кредиторская задолженность возросла на 14%, краткосрочные кредиты выросли на 28% на фоне снижения долгосрочных обязательств. В целом заемные средства составили 117,2% от уровня на предыдущую отчетную дату.

Вертикальный анализ позволяет выявить удельный вес отдельных статей к итоговому показателю в целом или по его разделам. В табл. 2.5 представлена структура актива баланса, а в табл. 2.4 представлена структура пассива баланса.


Таблица 2.5

Структура актива баланса.

Показатели

2005

2006

Отклонение в абсолютной сумме

Отклонение в процентах

1

2

3

4

5

1. Имущество предприятия всего

150 821

161 792

10 971

7,27

2. Основные средства и прочие необоротные активы

69 907

74 245

4 338

6,21

В процентах ко всем средствам

46,35

45,89

-0,46

-1,00

3. Оборотные средства

80 914

87 547

6 633

8,20

В процентах ко всем средствам

53,65

54,11

0,46

0,86

3.1. Материальные оборотные средства

38 350

37 937

-413

-1,08

В процентах ко всем средствам

25,43

23,45

-1,98

-7,78

3.2. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения

3 139

1 004

-2 135

-68,02

В процентах ко всем средствам

2,08

0,62

-1,46

-70,18

Анализ структуры актива баланса позволяет сделать вывод о том, что в структуре актива баланса преобладают основные средства и прочие необоротные активы.

Анализ структуры пассива баланса позволяет выявить тенденции в изменении структуры собственных и привлеченных средств (см. табл. 2.6).

Таблица 2.6

Структура источников средств предприятия

Показатели

2005

2006

Отклонение в абсолютной сумме

Отклонение в процентах

1

2

3

4

5

1. Источники средств - всего

150 821

161 792

10 971

7,27

2. Источники собственных средств

92 018

92 873

855

0,93

В процентах к источникам средств

61,01

57,40

-3,61

-5,91

2.1. Собственные оборотные средства

22 598

18 941

-3 657

-16,18

В процентах к источникам средств

14,98

11,71

-3,28

-21,87

3. Заемные средства

58 803

68 919

10 116

17,20

В процентах к источникам средств

38,99

42,60

3,61

9,26

3.1. Кредиты и заемные средства

16 639

20 989

4 350

26,14

В процентах к заемным средств

28,30

30,45

2,16

7,63

3.2. Кредиторская задолженность

42 164

47 930

5 766

13,68

В процентах к заемным средств

71,70

69,55

-2,16

-3,01

3.3. Доходы и резервы предприятия

0

0

0

-

В процентах к заемным средства средств

0,00

0,00

0,00

-

Согласно данным табл. 2.6 в пассиве баланса преобладают собственные средства (57,4%). В анализируемом периоде их доля снизилась на 3,6%, а доля заемных средств возросла на 3,6%.

Источниками информации для анализа является бухгалтерский баланс предприятия и отчет о прибылях и убытках.

Коэффициент рентабельности активов:

, [1]

где Раи - рентабельность активов (имущества);

Пп - прибыль в распоряжении предприятия (ф №2);

Ас - средняя величина активов.

Показатель рентабельности активов (отношение прибыли к активам заемщика) - показывает, сколько прибыли получает заемщик с имеющихся у него активов.

Это соотношение наиболее полезно для анализа предприятий в рамках одной отрасли, но не при сопоставлении между различными отраслями.

Коэффициент рентабельности текущих активов:

, [2]

где Рта - рентабельность текущих активов;

Пп - прибыль в распоряжении предприятия (ф №2);

Аст - средняя величина текущих активов.

Рентабельность текущих активов показывает, сколько рублей (или других денежных единиц) необходимо вложить предприятию в текущие активы для получения одного рубля чистой прибыли независимо от источника привлечения этих средств.

Рентабельность инвестиций:

, [3]

где Ри - рентабельность инвестиций;

Пдун - прибыль (до уплаты налога);

Вб - валюта баланса;

Ко - краткосрочные обязательства.

Коэффициент рентабельности инвестиций используется для оценки эффективности всего долгосрочного капитала предприятия.

Рентабельность собственного капитала:

, [4]

где Рск - рентабельность собственного капитала;

Исс - источники собственных средств.

Этот коэффициент показывает, какой доход приносят инвесторам инвестиции в данный бизнес. В его росте заинтересованы в первую очередь те, кто вложил свои средства на длительный срок, ибо он характеризует, насколько эффективно используется собственный капитал. Подобно рентабельности активов, этот коэффициент целесообразнее рассчитывать, используя среднюю за период величину собственного капитала, поскольку некоторая часть прибыли реинвестируется на протяжении всего года.

Рентабельность реализованной продукции:

, [5]

где Рп - рентабельность продукции;

Вр - выручка от реализации.

Рентабельность продаж признается самым значимым показателем из всех показателей рентабельности. Этот коэффициент показывает, сколько рублей чистой прибыли приносит каждый рубль реализованной продукции, иначе называется нормой прибыли.

Расчетные значения показателей рентабельности представлены в табл. 2.7. Динамика показателей свидетельствует о повышении рентабельности активов, текущих активов, собственного капитала, продукции по сравнению с предыдущим годом.


Таблица 2.7

Динамика показателей рентабельности

п/п

Показатели

2005

2006

Отклонения

1

2

3

4

5

1.

Общая величина имущества

150 821

161 792

10 971

2.

Источники собственных средств

92 018

92 873

855

3.

Краткосрочные обязательства

58 316

68 606

10 290

4.

средняя величина активов

141855

156306,5

14 452

5.

текущая величина активов

78192

84231

6 039

6.

Выручка от реализации продукции

287 860

317 854

29 994

7.

Прибыль до уплаты налога

9 555

4 260

-5 295

8.

Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия

2 743

3 853

1 110

9.

Рентабельность активов, % (стр.7/стр.4)*100

1,93

2,47

0,53

10.

Рентабельность текущих активов, % (стр.7/стр.5)*100

3,51

4,57

1,07

11.

Рентабельность инвестиций, % (стр.7/(стр.1 - стр.3)*100

10,33

4,57

-5,76

12.

Рентабельность собственного капитала, % (стр.7/стр.2)*100

2,98

4,15

1,17

13.

Рентабельность продукции % (стр.7/стр.6)*100

0,95

1,21

0,26

На основе данных табл. 2.7 можно сделать заключение о незначительном росте отдельных показателей рентабельности, при том, что в предыдущем отчетном периоде прибыль до уплаты налогов была значительно больше, чем в анализируемом периоде, но прибыль в распоряжении предприятия оказалась большей в анализируемом периоде. Поэтому можно говорить о снижении рентабельности, что наглядно показывает изменение коэффициента рентабельности инвестиций.


2.2. Стратегия развития на современном этапе работы предприятия

Видение предприятия ООО «Экоэнергосервис» можно свормулировать следующим образом: «Осуществлять вклад в развитие строительной отрасли, совершенствующих качество жизни людей», а миссия предприятия - «Современные технологии в строительство каждого дома».

Руководством предприятия сформулированы следующие стратегические цели:

1.Увеличение стоимости предприятия;

2.Упрочнение лидерских позиций по своей номенклатуре на рынках России;

3.Создание команды высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов с увеличением оплаты труда в соответствии с ростом производительности.

4.Обеспечение выпуска только той продукции, которая ориентирована на запросы потребителей и обеспечивает безопасность жизнедеятельности человека.

5.Оптимизация структуры предприятия с целью повышения конкурентоспособности и ориентированности на потребителя.

6.Повышение социальной защищенности трудового коллектива.

7.Модернизация производств по стратегическим направлениям развития с применением инновационных и энергосберегающих технологий.

8.Проведение системной работы по освоению новой и усовершенствованию имеющейся продукции.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что предприятием избрана стратегия роста.

Оценка стратегического потенциала предприятия представлена в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Оценка стратегического потенциала.

Показатели

Характеристика

Оценка

Характеристика

1.Возможности выхода на новых клиентов

Слабые

0

1

2

3

4

5

6

Сильные

2.Возможности диагностики проблем потребителей

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

3. Уровень новизны идей

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

4. Способность к переобучению и повышению квалификации

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

5.Возрастной состав персонала

Неудовлетворительный

0

1

2

3

4

5

6

Оптимальный

6. Способность к внедрению новых разработок

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

7. Эффективность внедрения новшеств

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

8. Гибкость системы управления

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

9.Возможности материальной базы

Низкие

0

1

2

3

4

5

6

Высокие

СП=/9 = (3+4+2+4+2+3+4+5+6)/9 = 3,66


Можно сделать вывод, что стратегический потенциал предприятия находится на среднем уровне, что дает основание предполагать наличие возможности реализовать свои стратегические цели.

Оценка конкурентных преимуществ предприятия представлена в табл. 2.9.

Таблица 2.9

Конкурентные преимущества.

Показатели

Характеристика

Оценка

Характеристика

1.Имидж

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

2.Долн бизнеса в отрасли

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

3. Опыт и стаж работы

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

4.Цена

Неудовлетворительная

0

1

2

3

4

5

6

Оптимальная

5.Приверженность потребителя к продукции кафедры

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

6. Финансовое положение

Плохое

0

1

2

3

4

5

6

Хорошее

7. Наполнение портфеля заказами

Плохое

0

1

2

3

4

5

6

Хорошее

8. Уровень деловых связей

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

9.Степень удовлетворения запросов целевой группы

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

10. Соответствие продукта идеальному

Низкое

0

1

2

3

4

5

6

Высокое

11. Широта ассортимента услуг

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

КП=/11=(4+2+3+4+4+5+3+4+5+3+5)/11=3,8

На основании представленной оценки можно сделать вывод, что анализируемое предприятие обладает средним уровнем конкурентоспособности.

2.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

В разрезе данной дипломной работы целесообразно провести анализ внешней и внутренней среды предприятия, а также возможностей и угроз развития компании в будущем.

Анализ внешней среды предприятия представим следующей таблицей.

Таблица 2.10

Анализ внешней среды предприятия ООО «Экоэнергосервис» в 2006 году.

Группа факторов

Факторы

Риски

Способствующие достижению цели

Препятствующие достижению цели

1. Экономические

  1. Налоги

  2. Курс валюты

  3. Инфляция

  4. Безработица

-

-

-

-

2. Политические

  1. Изменения политического курса страны

  2. Изменения в нормативно-правовой базе регулирования экономических отношений

+


+


-


-

3. Технологические

  1. Совершенствование сбыта

  2. Совершенствование доставки

  3. Совершенствование упаковки

+


+

+

4. Социальные

  1. Уровень квалификации персонала

  2. Отношение к работе

  3. Логистика и контроллинг персонала

  4. Ценности и установки

+


+


+

+

-

Таким образом, из представленной таблицы следует, что основными рисками со стороны внешней среды организации выступают экономические факторы. Изменения в налоговом учете, влияние инфляционных рисков, повышение уровня безработицы оказывают значительное влияние на общеэкономическое состояние предприятия. Также значительную угрозу могут представлять политические изменения, которые непосредственно оказывают влияние на общую социально-экономическую ситуацию в стране.

Проанализируем внутреннюю среду организации в следующей таблице.

Таблица 2.11

Анализ внутренней среды ООО «Экоэнергосервис» в 2006 году.

Сфера

Факторы

Риски

Сильная сторона

Слабая сторона

Кадры

  1. Управленческий персонал (стиль, квалификация…)

  2. Кадровая политика

  3. Мотивация

  4. Текучесть кадров

  5. Опыт работы

+


+


+

-

-


Организация общего управления

  1. Организационная структура

  2. Престиж и имидж компании

  3. Коммуникационная политика

  4. Уровень контроллинга

  5. Организационная культура

+

+

+

+

-

Производство услуг

  1. Ценовая политика

  2. Конкурентная политика

  3. Система контроля торговли

+

+

+

Маркетинг

  1. Конкурентноспособность услуг

  2. Информационная обеспеченность сбыта

  3. Доля рынка

  4. ЖЦТ

  5. Сбытовая политика

  6. Позиционирование

  7. Формирование и стимулирование сбыта

+


+

+

+

+

+


+

-


-

Финансы

  1. Обеспечение активами

  2. Эффективность использования капитала

  3. Уровень зависимости от инвесторов (кредиторов) и дебиторов

  4. Экономический эффект

+

+


+

-


Таким образом, основными внутренними рисками предприятия выступают риски, связанные с управлением на предприятии в области персонала и финансов.

В число кадровых рисков рассматриваемого предприятия можно отнести должностные риски, квалификационно-образовательные риски, операционные и организационные риски. Кадровые риски ООО «Экоэнергосервис» связаны с нарушениями технологий, процедур и корпоративных правил, со сбоями во внутреннем контроле и организации, с невыполнением должностных обязанностей, низкой квалификацией, ошибками и злоупотреблениями кадров на предприятии.

В 2005 численность производственного персонала составила 449 человек. Наиболее значимым персоналом для производства предприятия являются: менеджеры, инженерно-технический персонал, рабочие строительных специальностей. От квалификации данных специалистов зависят объемы и качество продукции. В таблице 2.12 представлены данные о численности производственного персонала.

Таблица 2.12

Численность производственного персонала предприятия

Категория персонала

Численность, чел

% к итогу

2005

2006

+

2005

2006

+

Рабочие строительных специальностей

150

154

4

32,97%

34,30%

1,33%

Инженеры

18

17

-1

3,96%

3,79%

-0,17%

Архитекторы

19

20

1

4,18%

4,45%

0,28%

Обслуживающий персонал

123

119

-4

27,03%

26,50%

-0,53%

Прочие

145

139

-6

31,87%

30,96%

-0,91%

Итого

455

449

-6

100,00%

100,00%

0,00%

В структуре производственного персонала преобладают Рабочие строительных специальностей, а также прочий производственный персонал.

На основании данной таблицы можно сделать вывод, что фактическая численность производственного персона на 6 человек ниже плановой.
За год было принято 38 новых производственных работников, количество уволившихся составило 44 человека, а специалистов проработавших весь год составило 411 человека. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой.

Определим следующие коэффициенты.

Коэффициент оборота по приёму производственного персонала (Коп) определяется по формуле:

Коп = Кпп / СЧп [6]

где Кпп – количество принятого персонала;

СЧп – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) определяется по формуле:

Ков = Куп / СЧп [7]

где Куп – количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) определяется по формуле:

Кпост = Кг / СЧп [8]

где Кг – количество работников, отработавших весь год.

Коэффициент оборота по приёму производственного персонала (Коп) составил:

Коп = 38/(455/2+449/2)= 0,084,

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = 44/(455/2+449/2)= 0,097

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = 411/(455/2+449/2) = 0,909

Анализ обеспеченности административными трудовыми ресурсами предприятия представлен в табл. 2.13:

Таблица 2.13

Анализ обеспеченности предприятия административными трудовыми ресурсами

Категории персонала

2006

По плану

2005

Фактически в процентах

К плану

К предыдущему году

Всего

105

107

98

98,13%

107,14%

Руководство

5

5

5

100,00%

100,00%

Специалисты при руководстве (юрист, секретарь)

8

8

8

100,00%

100,00%

Специалисты по продажам

28

29

25

96,55%

112,00%

Прочие специалисты

30

29

27

103,45%

111,11%

Бухгалтеры-экономисты, аудиторы

15

16

14

93,75%

107,14%

Обслуживающий персонал

14

15

14

93,33%

100,00%

Специалисты управления кадров

5

5

5

100,00%

100,00%

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность административного персонала организации возросла за год на 7%. Наиболее существенно возросла численность специалистов по продажам на 12%, специалистов склада на 11% и работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля на 7%. Увеличение численности персонала связано с планированием расширения деятельности компании, увеличением объема продаж. Вместе с тем сопоставление фактических данных с плановыми выявило недостаток специалистов по продажам (1 человек), бухгалтеров-экономистов (1 человек) и обслуживающего персонала (1 человек). На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени.

За год было принято 34 новых работников, количество уволившихся составило 27 человека, а специалистов проработавших весь год составило 37 человека. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил:

Коп = 34/(98/2+105/2)= 0,33,

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = 27/(98/2+105/2)= 0,26

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = 37/(98/2+105/2) = 0,36

Таким образом, можно сделать вывод, что для предприятия характерен очень низкий показатель постоянства административного кадрового состава, что связано с большой текучкой кадров, которая во многом вызвана проблемами несовершенства системы мотивации.

На ООО «Экоэнергосервис» применяются различные формы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременная. По сдельной форме оплаты труда работают специалисты отдела продаж. Заработная плата специалистов отдела продаж состоит из двух составляющих: фиксированного оклада и премии 20%. Премия выплачивается по итогам квартала в случае выполнения плана продаж, который устанавливается коммерческим директором. Таким образом, можно сказать, что заработная плата специалистов отдела продаж зависит от результатов труда. Однако недостатком такой системы является, то что труд индивидуальный, а результат коллективный, т.е. отдельно взятый сотрудник может хорошо работать и обеспечить большой объем продаж, но в случае невыполнения плана всем отделом премию он не получит. Кроме того, сотрудники отдела в целом заинтересованы в выполнении плана, но не заинтересованы в его перевыполнении, поскольку в этом случае размер заработной платы останется прежним. И, наконец, такая система вынуждает коммерческого директора завышать планируемые объемы продаж, что приводит к недовольству сотрудников и увольнениям.

Управленческий персонал работает по повременной форме оплате труда. Для повышения заинтересованности сотрудников с повременной оплатой труда предусматриваются надбавки по результатам работы (при выполнении плана работ, отсутствии нарушений трудовой дисциплины и т.д.) соответствующих отделов и подразделений в размере 20%.

Сотрудники производственного подразделения работают по сдельно-премиальной системе. Рабочий получает оплату своего труда по прямым сдельным расценкам и дополнительно получает премию в размере 25%.

Одной из проблем в системе управления персоналом ООО «Экоэнергосервис» является отсутствие разработанной и документально утвержденной системы мотивации труда работников предприятия.

В 2005 году годовой фонд оплаты труда составил 31 560 тыс. руб., а в 2006 году 36 637 тыс. руб. Общая численность персонала практически не изменилась и составила 553 и 554 чел. в 2005 и 2006 гг. Среднегодовая заработная плата составила 57,07 и 66,13 тыс. руб. в 2005 и 2006 гг. Производительность труда возросла и составила в 2005 году 520,5 тыс. руб./чел., а в 2006 году - 573,7 тыс. руб./чел. Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп [9]

где Iпт – индекс производительности труда (в данной работе индекс производительности труда по организации в целом рассчитывается как отношение валовой выручки к общей численности персонала);

Iзп – индекс заработной платы.

Если коэффициент эффективности производства больше 1, то можно определить экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)) [10]

где ФЗПф – фонд заработной платы.

Коэффициент эффективности производства для анализируемого предприятия составил:

Кэп = (573,7/520,5)/( 66,13/57,07)= 0,951204

Так как коэффициент эффективности производства меньше 1, то это означает, что применяемая система мотивации персонала не является эффективной и годовой экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э) заключается в перерасходе средств в сумме:

Э = 36 637*(1-1/0,951204)= - 1879,45 тыс. руб.

Таким образом, на основании выше рассмотренных показателей можно сделать вывод о том, что применяемая система мотивации труда на предприятии не является эффективной и является значительным фактором кадрового риска предприятия.

Также необходимо отметить, что такой показатель как постоянство кадрового состава отражает проблемы мотивации персонала, если для производственного персонала его значение на уровне 0,9 не вызывает беспокойства, то для административного персонала, оно находится на очень низком уровне – 0,36. Причем основной вклад в такое низкое значение вносит непостоянство кадрового состава по позициям специалистов по продажам.

В качестве причин большой текучести кадров можно выделить по данным опросов увольняющихся следующие:

Таблица 2.14

Причины увольнения

Фактор увольнения

Значимость фактора (в %)

Низкая зарплата

43

Отсутствие перспектив роста

24

Несложившиеся отношения с руководством

11

Неудобный график работы

6

Неудобное расположение работы

5

Другое

11

Информация представленная в табл. 2.10 является обобщением информации указанной в заявлениях об увольнении.

Финансовые риски предприятия ООО «Экоэнергосервис» заключаются в том, что отсутствуют четкие стимулы для контрагентов, что приводит к нежелательным для любой организации последствиям - возникновению дебиторской задолженности.

Анализ по срокам возникновения дебиторской задолженности позволяет оценить эффективность и сбалансированность политики кредита и предоставления скидок, определить области, в которых необходимы дополнительные усилия по возврату долгов и снижению кредитных рисков. Анализ бухгалтерских данных предприятия позволил составить нижеследующую таблицу о дебиторской задолженности по срокам возникновения.

Таблица 2.15

Дебиторская задолженность по срокам возникновения


01.01.2006

01.01.2007

0-30 дней

11728

12261

30-60 дней

26778

14460

60-90 дней

315

19178

свыше 90

605

2707

итого

39 425

48 606

Динамика дебиторской задолженности по срокам возникновения за 2005 и 2006 гг. представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Дебиторская задолженность по срокам возникновения.

По представленной динамике можно сделать вывод, что сроки дебиторской задолженности удлиняются. Это не может оцениваться как положительная динамика.
Реестр старения счетов дебиторской задолженности представлен в таблице 2.16.

Таблица 2.16

Реестр старения счетов дебиторов

наименование дебитора

0-30 дней

30-60 дней

60-90 дней

свыше 90

всего

доля

ООО "Ригард"

1151

183

7381

0

8715

17,93%

ООО "Ларатонда"

504

121

2777

2227

5629

11,58%

ООО "Строй-Арсенал"

3654

50

1007

0

4710

9,69%

ООО "Фундамент"

1356

12688

1933

93

16069

33,06%

ЗАО "ТУР"

1616

185

982

192

2975

6,12%

ООО "Миор-Тур"

1035

0

1444

0

2479

5,10%

ООО "Анаир"

1701

0

744

0

2445

5,03%

ООО "Горбизнес"

0

11

2405

0

2416

4,97%

ООО "Снежок"

265

1223

0

194

1682

3,46%

ЗАО "Метако"

983

0

504

0

1487

3,06%

итого

12263

14460

19177

2705

48606

100,00%

доля

25,23%

29,75%

39,45%

5,57%

100,00%

 

Таким образом, можно сделать вывод, что основная доля дебиторской задолженности приходится на ООО «Фундамент» (33.06%) и ООО «Ригард» (17.93%). По срокам погашения дебиторская задолженность распределена равномерно, однако наибольшая доля приходится на срок от 60 до 90 дней.
Предприятие реализует свою продукцию, предоставляя отсрочку покупателям не более 30 дней. На практике нередки задержки платежей сверх этого срока. Реальное представление о погашении счетов дебиторов дает взвешенное старение дебиторской задолженности (табл. 2.17).

Таблица 2.17

Взвешенное старение дебиторской задолженности

классификация дебиторов по срокам возникновения

сумма дебиторской задолженности, тыс. руб.

удельный вес

взвешенное старение счетов

0-30

12249

25,20%

 

30-60

14436

29,70%

9

60-90

19199

39,50%

24

90-120

1604

3,30%

3

120-150

535

1,10%

1

150-180

292

0,60%

1

180-360

146

0,30%

1

360-720

97

0,20%

1

свыше 720

49

0,10%

0

итого

48606

100,00%

39

Из-за просроченной дебиторской задолженности средний реальный срок оплаты счетов дебиторами больше установленного на 39 дней.

У предприятия ООО «Экоэнергосервис» на рынке Москвы и Московской области достаточно много конкурентов, которые используют прогрессивные модели и методы конкурентоспособности на рынке. Кроме того, у ООО «Экоэнергосервис» отсутствует стратегия конкурентной борьбы, что также сказывается на высоких конкурентных рисках.

Представим наиболее значимых конкурентов занимаемого сегмента рынка и их объем реализации в приведенной ниже таблице.

Таблица 2.18

Перечень основных конкурентов ООО «Экоэнергосервис» в занимаемом сегменте рынка

Наименование фирмы

Объем реализации, тыс.руб.

ООО «Экспресс»

200 346

ЗАО «Центр-А-Строй»

180 150

ООО «Российская инициатива»

180 085

ОАО «Акрос»

140 760

ТОО «Мега-Интейл»

120 980

ЗАО «Премиум Строй»

120 580

ЗАО «Маршал»

100 730

ООО «Лагуна»

80 720

Успешная реализация продукции и услуг рассматриваемого предприятия во многом зависит от налаженных каналов и системы сбыта. В настоящее время ООО «Экоэнергосервис» разрабатывает систему наилучшего сбыта своих услуг для юридических лиц. На основании анализа договорной документации за 2005-2006 года и картотеки потребителей, рассмотрим основных клиентов предприятия ООО «Экоэнергосервис».

Таблица 2.19

Основные клиенты компании ООО «Экоэнергосервис» в 2005-2006 гг.

Название компании

Местонахождение

Количество договоров

Доля %

ООО "Ригард"

г. Москва

15

14,29

ООО "Ларатонда"

г. Щелково

38

36,19

ООО "Строй-Арсенал"

г. Зеленоград

5

4,762

ООО "Фундамент"

г. Москва

3

2,857

ЗАО "ТУР"

г. Королев

6

5,714

ООО "Миор-Тур"

г. Тверь

7

6,667

ООО "Анаир"

г. Москва

1

0,952

ООО "Горбизнес"

г.Москва

6

5,714

ООО "Снежок"

г. Люберцы

9

8,571

ЗАО "Метако"

г. Электросталь

15

14,29

Итого:

105

100

В соответствие с данными табл. 2.19 наиболее значимыми клиентами для предприятия являются: ООО " Ромекс-ПС ", ООО " СК ДСК-3" и ООО "Миртек".

Анализ конкурентов удобно представить в виде таблицы:

Таблица 2.20

Анализ конкурентов

Критерии

ООО «Экоэнергосервис»

Основные конкуренты

ООО «Экспресс»

ЗАО «Центр-А-Строй»

ООО «Российская инициатива»

Соответствие запросам потребителей

Полное соответствие

Полное соответствие

Частичное соответствие

Частичное соответствие

Надежность услуг/продукции

Высокая степень

Высокая степень

Средняя степень

Высокая степень

Качество услуг/продукции

Высокое

Высокое

Удовлетворительное

Хорошее

Ассортимент услуг/продукции

Средний

Средний

Средний

Средний

Цена

Средняя

Высокая

Средняя

Высокая

Репутация фирмы

Надежная

Надежная

Сомнительная

Надежная

Согласно данным представленным в таблице 2.20 можно сделать вывод, что все фирмы по совокупности исследуемых параметров занимают равное положение. В месте с тем, необходимо отметить, что у всех конкурентов наблюдается недостаток в ассортименте продукции и услуг. Например, производство сопутствующих товаров и услуг может способствовать снижению риска конкуренции для анализируемого предприятия.
Анализ конкурентной среды проведем с использованием модели пяти сил конкуренции М. Портера:
1) Соперничество между продавцами. Конкуренция усиливается с увеличением числа предприятий отрасли. Сегодня темпы роста строительной отрасли в РФ в 2 раза выше, чем темпы роста по экономике в среднем. Жесткие условия конкуренции вынуждают снижать цены на продукцию и услуги. Затраты потребителя при переходе к услугам других поставщиков фирмы отсутствуют, приверженности к какой-либо конкретной марке отсутствует. Время от времени фирмами конкурентами осуществляются попытки расширения рынка за счет конкурентов, предлагая существенные скидки на крупные контракты. Действия фирм-соперников предугадать сложно.
2) Конкуренция со стороны товаров/услуг, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены отсутствует в силу специфики деятельности фирмы (архитектурное проектирование, строительно-монтажные работы, дизайн).
3) Угроза появления новых конкурентов. Существуют достаточно существенные барьеры для входа в рынок, так как строительное дело требует существенных капиталовложений. Вместе с тем на рынке очень большая конкуренция, связанная со значительным количеством фирм, обладающих такой деятельностью.
4) экономические возможности и торговые способности поставщиков (конкурентная сила поставщиков). Затраты на производство играют важную роль. Поставщики продукции – крупные производители строительных материалов, фирмы строительного подряда. Некоторые из них между собой являются конкурентами. Продукция поставщиков не дифференцирована значительно и переход к новому поставщику возможен. Анализируемая организация не является важным клиентом для поставщика. Поставщики фирмы не конкурируют с поставщиками услуг других отраслей. Реальной угрозы прямой интеграции в бизнес данной отрасли не существует. Склонность к обратной интеграции в рынки поставщиков возможна.
5) экономические возможности и торговые способности покупателей (конкурентная сила покупателей). Покупателей в отрасли много. Степень их важности средняя. покупателю легко найти альтернативный вариант покупки.. Для покупателей существует перспектива выгоды получения качественной услуги от более надежных поставщиков. Темпы роста строительной отрасли России пока не соответствуют платежеспособному спросу на жилье. Обычных, "неэлитных" квартир массового спроса не хватает.
В качестве движущих сил отрасли можно отметить: сезонность спроса связанную с затишьем в период отпусков, сложностью проведения строительных работ в зимний период, зависимость отрасли от экономического роста в стране и соответствующего роста доходов населения, влияние изменений в законодательстве и политике.
Ключевые факторы успеха: качественное обслуживание клиента, умеренные цены, прочные связи с поставщиками, продуманная маркетинговая стратегия (изучение предпочтений клиентов, реклама и т.д.)

Проведем SWOT- анализ рассматриваемой организации. Рассмотрим сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также основные возможности и угрозы.

Таблица 2.21

SWOT-анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «Экоэнергосервис»

Возможности

  1. Выход на новые сегменты рынка

  2. Увеличение разнообразия ассортимента товаров и услуг

  3. Развитие сопутствующих товаров и услуг

Угрозы

  1. Возможность появления новых конкурентов

  2. Изменение потребностей и вкуса покупателей

  3. Возможность ухудшения соц-экон.состояния экономики России и кадрового обеспечения

Сильные стороны

  1. Адекватные финансовые ресурсы

  2. Преимущества в области оптимизации издержек

1.1 проведение маркетинговых исследований и выявление наиболее подходящих сегментов рынка.

2.1 внедрение и повышение рентабельности новых видов товаров и услуг

3.1. внедрение дополнительных товаров и услуг

1.1проведение рекламной компании с использованием газет, СМИ.

2.1.введение новых систем расчетных операций

Слабые стороны

  1. высокие затраты на разработку программ выхода компании на новые сегменты рынка;

  2. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности

1.1воспользоваться консультациями посторонних фирм для проверки и дальнейшего учетного процесса затрат по выходу на новые сегменты.

2.1. повышение квалификации специалистов, обучение, мотивационная политика


1.1улучшить технологическую базу

1.2 провести портфельный анализ бизнеса и внедрить систему управленческого учета

2.1набор нового персонала и повышение квалификации имеющегося персонала

2.2изучение рынка


Таким образом, представленный SWOT-анализ позволит рассматриваемой организации разрабатывать оперативные и долгосрочные стратегические планы, учитывая сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы развития компании.


Глава 3. Основные направления и рекомендации по совершенствованию стратегии развития предприятия ООО "Экоэнергосервис"

3.1. Предложения по реализации кадровой стратегии

На основании результатов анализа использования кадров и фонда заработной платы, можно сделать вывод, что основной причиной неудовлетворенности персонала существующими методами мотивации труда и вследствие этого высокой текучести кадров, является невысокая заработная плата. Другим недостатком системы стимулирования работников предприятия является отсутствие зависимости фонда заработной платы подразделений от объемов производства и реализации продукции за месяц, что не заинтересовывает персонал повышать эффективность своего труда. На сегодняшний момент фонд заработной платы устанавливается в начале года в зависимости от финансовых возможностей предприятия и в течение года не пересматривается. Поэтому систему мотивации труда на предприятии необходимо совершенствовать. При разработке систем мотивации, в первую очередь, должна решаться задача обеспечения увязки способов мотивации с конкретными показателями работы.

Для того, чтобы определить наиболее важные мотивирующие факторы у персонала, на предприятии был проведен опрос, который базируется на мотивационной теории Герцберга.

На предприятии ООО «Экоэнергосервис» были выделены следующие группы или категории мотивов и стимулов (табл. 3.1):

Таблица 3.1

Основные категории мотивов и стимулов

Номер группы

Обозначение группы

Мотивы и стимулы

1

Материальное вознаграждение

Заработная плата , участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы.

2

Социальное обеспечение

Медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда.

3

Моральное вознаграждение

Грамоты, ценные подарки, звания

4

Обучение и повышение квалификации

Тренинги, курсы, семинары в рамках фирмы и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания.

5

Групповая мотивация

Миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат. соответствие целям, получение информации.

6

Уровень ответственности и делегирование полномочий

Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть.

7

Возможность карьеры, участие в принятии решений

Свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания.

8

Оценка труда

Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение.

При проведении опроса сотрудников предприятия им было предложено оценить по 10 балльной шкале (от 1 до 10) каждую группу мотивов. В данном тестировании участвовало 30 сотрудников различных подразделений предприятия.

В результате были получены следующие результаты (таблица 3.2).

Таблица 3.2.

Результаты проведения опроса

Респонденты 

Группы мотивов

1

2

3

4

5

6

7

8

1

4

9

4

5

7

2

3

2

2

8

3

4

7

7

9

7

3

3

10

9

5

4

3

9

2

2

4

5

10

6

10

6

8

3

5

5

3

9

5

9

10

7

5

4

6

8

5

6

6

4

3

8

2

7

10

10

9

5

8

10

8

3

8

4

9

5

1

10

6

1

2

9

10

8

6

3

9

10

10

5

10

7

6

10

3

6

2

2

2

11

10

6

1

1

3

5

4

5

12

7

6

1

2

8

2

2

8

13

5

5

2

2

7

1

4

3

14

7

7

8

1

8

7

5

5

15

6

3

5

8

4

3

2

6

16

1

1

3

5

3

7

2

8

17

4

5

3

9

4

5

10

1

18

6

7

3

7

10

8

6

5

19

1

7

1

4

4

4

4

3

20

9

2

6

7

9

8

3

5

21

8

3

8

2

4

10

3

8

22

10

7

3

1

7

8

5

6

23

10

7

8

7

10

3

4

4

24

2

4

6

3

4

8

10

8

25

8

6

7

9

5

2

4

4

26

10

1

9

10

1

4

1

3

27

2

9

6

9

1

9

1

1

28

10

1

1

2

5

3

6

1

29

7

6

8

8

4

2

4

10

30

1

4

4

10

5

8

7

8

Итого баллов

193

175

153

160

176

173

136

132

Результат обработки теста представлен на графике 3.1.

Рис. 3.1. Определение мотивации в работе.

На графике жирная линия проходит через средние балльные значения по мотивирующим факторам. Следовательно, наиболее важными факторами для людей является: материальное вознаграждение, групповая мотивация, социальное обеспечение уровень ответственности и делегирование полномочий. Далее по убыванию значимости идут: обучение и повышение квалификации, моральное вознаграждение, возможность карьеры, участие в принятии решений, оценка труда. Самым незначительным мотивирующим фактором для респондентов оказалась оценка труда, которая заняла последнее место по количеству набранных баллов.

На мотивацию персонала, в разной степени, влияют восемь вышеуказанных факторов, которые мы примем за 100%. Тогда, усредненные значения долей конкретного фактора, оказывающего влияние на мотивацию, будет выглядеть следующим образом (рис. 3.2.):

По ответам данного теста можно сделать выводы о том, что на трудовую деятельность людей в большей степени влияет финансовый фактор.

Рис. 3.2. Факторы мотивации.

Таким образом, при формировании системы мотивации можно полностью учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе. Важно не только определить те обязанности в фирме, которые сотрудник выполняет, но и постоянно поддерживать у него состояние положительного восприятия клиентов.

Что касается материальных стимулов, что на предприятии необходимо разработать Положение о материальном стимулировании, где будут документально закреплены условия, порядок и размер выплачиваемого вознаграждения сотрудников.

Необходимо пересмотреть систему оплаты труда специалистов отдела продаж. Например, установить премиальный процент в зависимости от объема продаж, а не от должностного оклада.

Например, оплата труда менеджеров по закупкам/продажам состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за в зависимости от объемов поставок. Например, при продаже от 50 до 100 ед. продукции. — 1% от суммы продаж, при поставке от 100 до 300 ед. продукции — 2% от суммы продаж. Вторая часть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. При рентабельности менее 7% — премия 6% от дохода, при рентабельности более 10% — премия 12% от дохода. Третья часть — бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера. Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода 200 тыс. руб. — бонус 0,5%, при 1 млн. руб. — 2,5%. Таким образом, менеджеру выгодно продавать/закупать и больше и с большей рентабельностью.

Заработную плату административно-управленческого персонала также целесообразно сделать из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге которого необходимо придерживаться рыночных цен. Переменная часть — это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20—30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

Необходимо также учесть косвенное материальное стимулирование (социальный пакет), которое заключается оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

На реализацию мероприятий по совершенствованию мотивирования персонала предполагается выделить средства в размере 2,5 млн. руб., которые распределяются следующим образом:

Таблица 3.3

Распределение средств на мероприятия по мотивации персонала (в постоянных ценах)

Статья расходов

2007

2008

Материальное стимулирование, тыс. руб.

875

875

Нематериальное стимулирование, тыс. руб.

375

375

Итого, тыс. руб.

1250

1250

Руководство предприятия понимает важность мероприятий по совершенствованию системы мотивации и поэтому предполагает выделить на проектные мероприятия необходимые средства в размере 2,5 млн. руб.
Анализ опыта внедрения комплексной системы мотивации персонала на аналогичных западных предприятиях позволяет надеяться на увеличение производительности труда на 4-5%. Увеличение производительности труда окажет существенное влияние на рост объема производства и сбыта продукции.
Если условно отнести затраты на совершенствование стимулирования и мотивации труда к затратам на оплату труда, то можно определить коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп). В таблице 3.4 представлены показатели анализа производительности труда и заработной платы на 2006-2007.

Таблица 3.4

Анализ производительности труда и заработной платы в 2007 – 2008 гг.

Показатель

2006

2007

2008

Численность персонала

554

554

554

Товарооборот

317 854

330568

333746

Производительность труда

573,7

596,7

602,4

Фонд заработной платы

36 637

37 887

37 887

Среднегодовая заработная плата одного работника

66,13

68,39

68,39

Кэп


1,0057

1,0096

Iпт


1,04

1,0096

Iзп


1,0341

1,000

Э


214,24

360,85

Таким образом по результатам расчетов видно, что коэффициент эффективности производства превысил единицу из-за удовлетворенности персоналом системой мотивации. В результате сократится текучесть кадров и кадровый риск снизится.

Можно сделать вывод по результатам показателей эффективности проведенного анализа о том, что предлагаемые мероприятия могут быть рекомендованы в практическому применению, поскольку возрастает прибыль от продаж на 4,5% и 5% в 2007 и 2008 гг., а затраты на внедрение мероприятий ниже достигаемого экономического эффекта.


3.2. Предложения по реализации финансовой стратегии

Чтобы иметь более реальную оценку средств, которые в перспективе сможет получить предприятие от дебиторов, нужно попытаться оценить вероятность безнадежных долгов в группах по срокам возникновения задолженности. Оценку можно сделать на основе экспертных данных, либо используя накопленную статистику (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Оценка реального состояния дебиторской задолженности.

классификация дебиторов по срокам возникновения

сумма дебиторской задолженности, тыс. руб.

удельный вес в общей сумме, %

вероятность безнадежных долгов

сумма безнадежных долгов, тыс. руб.

реальная величина задолженности, тыс. руб.

0-30

12263

25,23%

0,025

306,6

11956,7

30-60

14460

29,75%

0,05

723,0

13737,3

60-90

19180

39,46%

0,075

1438,5

17741,4

90-120

1623

3,34%

0,1

162,3

1461,1

120-150

540

1,11%

0,15

80,9

458,6

150-180

272

0,56%

0,3

81,7

190,5

180-360

136

0,28%

0,5

68,0

68,0

360-720

107

0,22%

0,75

80,2

26,7

свыше 720

29

0,06%

0,95

27,7

1,5

итого

48606

100.00%

0,061

2969,0

45641,9

Сделанные оценки показывают, что предприятие не получит 2969,0 тыс. руб. или 6% от общей суммы дебиторской задолженности. На эту сумму должен быть сформирован резерв по сомнительным долгам.
В качестве возможных мер воздействия можно предложить предприятию проводить более жесткую оценку платежеспособности покупателей, внести соответствующие изменения в договора о штрафных санкциях, пересмотреть политику предоставления скидки при реализации по предоплате. Кроме того, для существующей просроченной дебиторской задолженности должны использоваться процедуры ее взыскания, которые включают досудебное урегулирование и возврат возникшей задолженности, подготовка искового заявления и направление его в суд, участие в судебном процессе, исполнительное производство.
Прежде всего в случае выявления проблемной либо безнадежной задолженности, необходимо максимально оперативно собрать информацию о должнике и разработать механизм обеспечения возмещения долга.
Так, в ходе досудебного урегулирования вопроса о возникновении задолженности к должнику целесообразно применять следующие методы воздействия:
1. Непосредственный контакт и психологическое давление на должника путем регулярных встреч с последним, организация встреч на уровне руководства и возможно учредителей компании. Также на данном этапе необходимо отправить претензию должнику, причем заказным письмом с уведомлением, хотя в настоящее время, согласно действующему законодательству направление претензии не является обязательным. Возможен также вариант направления копии искового заявления должнику без фактической подачи иска в суд. Такой шаг может стимулировать должника к возмещению возникшей задолженности.
2. Применение методов юридического воздействия путем обращения в правоохранительные органы. Как показывает практика, перспективы возбуждения уголовного дела практически нет, за исключением случаев действительного завладения должником имуществом, либо правом на него, денежными средствами кредитора путем обмана или злоупотребления доверием. В любом случае проведение доследственной проверки может выступить в качестве стимулятора выплаты долга. Необходимо отметить, что в настоящее время использование уголовно-процессуальных инструментов зачастую применяется не только как аргумент воздействия на должника, но и в ходе разрешения бизнес-конфликтов. Причем к подобным шагам прибегают не только способом подачи соответствующего заявления в правоохранительные органы, но и посредством задействования своих личных контактов в правоохранительных органах.
3. При имеющейся возможности оперативно проводится изъятие остатков товаров в складских помещениях дольника, местах хранения либо реализации. Изымаются также денежные средства, полученные от реализации товара, имущество, которое может быть использовано в качестве возмещения. Хочу сразу отметить, что к проведению подобных мероприятий необходимо подходить весьма осторожно, поскольку кредитор может быть сам обвинен в преступных действиях (вымогательство, грабеж, самоуправство пр.).
4. Распространение информации относительно неплатежеспособности должника, иной информации, способной дискредитировать деловую репутацию последнего (либо угроза распространения такой информации).
5. Воздействие на должника с помощью использования его родственников, знакомых, направленное, в первую очередь, на систематическое напоминание относительно необходимости максимально скорейшего погашения задолженности.
Во время проведения вышеуказанных мероприятий рекомендуется одновременно установить местонахождение активов должника, его движимое и недвижимое имущество, счета в банках, участие руководителей либо учредителей предприятия должника в составе учредителей иных коммерческих структур прочее.
Особенное внимание стоит обратить на имущество в залоге, поскольку его не сможет конфисковать даже государственный исполнитель.
Реализация предложенных мероприятий позволяет рассчитывать на сокращение дебиторской задолженности на 25%, т.е. на 48606 *0,25=12151 тыс. руб. Высвободившиеся денежные средства могут быть направлены на погашение краткосрочных банковских кредитов по которым выплачиваются проценты в сумме 15% годовых. Экономический эффект от реализации данных мероприятий по управлению финансовыми рисками будет заключаться в экономии сумм процентов по банковским кредитам:

Э = 12151*0,15=1822 тыс. руб.

Кроме того, за счет сокращения краткосрочной задолженности улучшатся показатели ликвидности и платежеспособности предприятия.

3.3. Предложения по реализации производственной стратегии

Для снижения риска конкуренции в данном дипломном проекте предлагается использовать диверсификацию деятельности, которая заключается в расширении ассортимента предлагаемых услуг и получении за счет этого конкурентного преимущества.
В качестве диверсификации деятельности предприятия предлагается проект производства изделий из металла различного профиля. В данном случае основным видом продукции являются различные металлические ограждения, которые находят широкое применение в различных областях. Это направление выбрано в связи с тем, что оно соответствует основному виду деятельности: строительство, архитектурное проектирование. Кроме того основные конкуренты не предлагают своим клиентам такого вида продукции.
Согласно бизнес-плану предприятия для организации такого производства требуется приобретение основных фондов на сумму 3816 тыс. руб. Объем производства составляет 18000 м2 в год. Рыночная цена 1 м2 изделия составляет 6549,73 руб.
Годовая смета затрат на производство представлена в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Смета затрат на производство

NN п/п

Наименование затрат

Сумма руб. в год

%

1.

Материальные затраты

78246000

86,28%

1.1.

Основные материалы и комплектующие

68040000

 

1.2.

Вспомогательные материалы

3402000

 

1.3.

Топливо и энергия

6804000

 

1.3.1.

Топливо и энергия техническое и силовая

5443200

 

1.3.2.

Топливо и энергия общехозяйственные

1360800

 

2.

Оплата труда

6660000

7,34%

2.1.

Оплата труда основных рабочих

2700000

 

2.2.

Оплата труда остального персонала

3960000

 

3.

Отчисления на социальные нужды

1731600

1,91%

3.1.

Отчисления на социальные нужды основных рабочих

702000

 

3.2.

Отчисления на социальные нужды остального персонала

1029600

 

4.

Амортизация

763200

0,84%

5.

Прочие затраты

3287760

3,63%

Всего

Sобщ

90688560

100,00%

После реализации данного проекта дополнительная прибыль предприятия составит: 18000*6549,73 – 90688560 = 27206 тыс. руб.


3.4. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию стратегии развития на ООО «Экоэнергосервис»

Общий экономический эффект по реализации предложенных мероприятий заключается в том, что по каждому предложенному мероприятию предприятие получает либо дополнительную прибыль либо дополнительную экономию затрат которая в конечном итоге влияет на общую величину прибыли.
Экономический эффект по реализации кадровой стратегии через внедрение мероприятий по совершенствованию мотивации работников заключается в росте производительности труда, увеличении объемов продаж, и определяется приростом прибыли предприятия. По приведенным ранее расчетам экономический эффект от реализации данных мероприятий составил:

Э = 214 тыс. руб.

Реализация финансовой стратегии позволяет рассчитывать на сокращение дебиторской задолженности на 25%, т.е. на 12151 тыс. руб. Высвободившиеся денежные средства могут быть направлены на погашение краткосрочных банковских кредитов по которым выплачиваются проценты в сумме 15% годовых. Экономический эффект от реализации данных мероприятий будет заключаться в экономии сумм процентов по банковским кредитам, по приведенному ранее расчету составил:

Э = 1822 тыс. руб.


С целью снижения риска конкуренции и расширения ассортимента производимой продукции данному предприятию рекомендуется диверсификация деятельности посредством производства сопутствующих видов продукции. После реализации данного проекта экономический эффект в виде дополнительной прибыли предприятия по ранее приведенным расчетам составил:

Э = 27206 тыс. руб.

Таким образом, суммарный экономический эффект от мероприятий по управлению рисками составил:

Эобщ = 214+27206+1822=29242 тыс. руб.

Сводные планируемые показатели деятельности предприятия после реализации предлагаемых направлений представлены в табл. 3.7:

Таблица 3.7

Основные технико-экономические показатели

Показатель

2006

2007

Изменение, тыс. руб. 2007 к 2006

Темп роста, %

Собственный капитал, тыс. руб.

92018

92873

855

101%

Товарооборот, тыс. руб.

317854

421256

103 402

133%

Стоимость основных фондов, тыс. руб.

64903

68719

3816

106%

Чистая прибыль, тыс. руб.

4 260

33432

29172

785%

Численность персонала, чел.

554

554

0

100%

Производительность труда, тыс. руб. чел.

573,74

596,69

22,95

104%

Средняя месячная заработная плата, тыс. руб.

5,51

5,70

0,18803

103%

Рентабельность собственного капитала, %

4,6%

36,0%

31,4%

778%

По результатам сопоставления основных технико-экономических показателей можно сделать вывод, что возрос объем продаж, чистая прибыль предприятия, фонд заработной платы, рентабельность, производительность труда.


Заключение

Стратегическое планирование представляет собой процесс выработки системы стратегических целей для организации и определение того, что следует сделать для их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Стратегические планы должны разрабатываться с позиции достижения общего успеха фирмы.

Существует устойчивая статистическая зависимость между наличием в организации формального стратегического планирования и ее успехом.

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются миссия организации, цели, обеспечивающие реализацию миссии, основные этапы процесса планирования, обеспечивающие увязку миссии и целей с ресурсами организации и ее положением на рынке.

Формирование миссии организации, как правило, происходит за пределами цикла стратегического планирования и в рамках этого цикла миссия нуждается лишь в аккуратном формулировании в определенном уточнении. Основным плановым решением является выбор конкретных целей, обеспечивающих реализацию миссии организации в конкретных условиях планового периода.

Миссия организации должна быть сформулирована и о ней должны знать сотрудники организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения.

Цели, формулируемые в процессе планирования, должны быть достижимыми, конкретными, измеримыми и ориентированными во времени. В зависимости от сроков планируемой реализации цели делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Они должны быть увязаны в систему и поддерживать одна другую.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает ситуацию во внешней среде, относительную конкурентную позицию фирмы и изучает внешние возможности и опасности, которые могут поддерживать или препятствовать достижению целей организации.

Анализ внутренней среды и управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации и их сравнительный анализ по сравнению с аналогичными характеристиками конкурирующих фирм. Для того чтобы эффективно осуществить планирование, необходимо на основе совместного рассмотрения результатов анализа внешней и внутренней среды, определить внутренние сильные и слабые стороны организации.

Совместный анализ внешней и внутренней среды для выявления сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз внешней среды получил название SWOT-анализ.

В распоряжении организации имеются три типа стратегических альтернатив с различными динамическими характеристиками. Это стратегия ограниченного роста, активного роста, сокращения и сочетание этих вариантов.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, состыковав с другими функциями управления.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров - тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика - общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации для принятия решения. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

На базе проведенного анализа хозяйственной деятельности ООО «Экоэнергосервис» нами был выявлен ряд проблем, которые мешают успешному развитию предприятия: финансовые, кадровые, а также сильная конкуренция. Анализ показал, что перечисленные факторы оказывают значительное влияние на деятельность рассматриваемого предприятия и требуют выработку рекомендаций в части управления стратегией развития фирмы, как в краткосрочной, так и в среднесрочной перспективе. Было установлено, что основным рискам предприятия являются: кадровый, конкуренции, финансовый.

На основе проведенного анализа была разработана и рекомендована стратегия компании ООО «Экоэнергосервис» по снижению степени влияния негативных факторов на деятельность предприятия. С целью снижения кадрового риска, показателя текучести кадров и повышению удовлетворенности персонала системой стимулирования на предприятии были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятия.

Предложение мероприятий по совершенствованию финансовой стратегии заключалось в реализации взвешенной политики управления кредитными рисками, что позволяет рассчитывать на сокращение дебиторской задолженности на 25%, т.е. на 12151 тыс. руб. Высвободившиеся денежные средства могут быть направлены на погашение краткосрочных банковских кредитов по которым выплачиваются проценты в сумме 15% годовых.

С целью укрепления конкурентной позиции предприятия рекомендуется диверсификация деятельности посредством производства сопутствующих видов продукции.

Подводя итог данной дипломной работе можно сделать вывод о том, что предложенные рекомендации экономически целесообразны и, кроме того, позволяют улучшить финансовое состояние предприятия, а, соответственно способствовать успешной реализации выбранных стратегических целей.


Список используемой литературы

  1. Алиев В.Г., ред. Теория организации. - М.: "Экономика", 2005.
  2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
  3. Виханский O.C. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарики, 2002.
  4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: "Экономистъ", 2005.
  5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гагдарики, 2002.
  6. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. - М.: "Феникс", 2003.
  7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
  8. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Зайналабидов М.С. Менеджмент. - М.: "Феникс", 2004.
  9. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент - М.: "Академия", 2004.
  10. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: М-: Издательский дом «Вильяме», 2003.
  11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: ПИТЕР, 2003.
  12. Казакова Л.Я. Кадровый менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: МГУТУ, 2004.
  13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2003.
  14. Лукашевич В.В., Астахова Н.И., ред. Менеджмент. - М.: "ЮНИТИ", 2005.
  15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер.с англ. — М.: Дело, 2002.
  16. Мишурова И.В., Жуков Д.В., Туманова Е.В. и др. Технология корпоративного менеджмента. - М.: "Март", 2004.
  17. Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Экзамен, 2006.
  18. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: "ИНФРА-М", 2005.
  19. Семенов В.М. Экономика предприятия. – С.-Пб.: Питер. – 384 с.
  20. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: "ИНФРА-М", 2002.
  21. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
  22. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: ЗАО Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2002.
  23. Чаденкова О.А., Черток Е.В. Корпоративная культура как инструмент развития организации. Методические указания к практическим занятиям по «Практикуму специализации». Самара: Самар. гуманит. акад., 2003.
  24. Чернышев М.А., ред. Основы менеджмента: современные технологии. - М.: "Март", 2004.
  25. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. - С.-Пб.: ПИТЕР, 2001.
  26. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. - М.: "Высшая школа (Москва)", 2004.
  27. Экономика предприятия Учебное пособие. /Под общ. ред. А.И. Ильина . – М.: ИНФРА-М 2004 – 672 с.

Приложения


1 Экономика предприятия Учебное пособие. /Под общ. ред. А.И. Ильина . – М.: ИНФРА-М 2004, c. 157.

2 Семенов В.М. Экономика предприятия. – С.-Пб.: Питер. с. 296.

3 Семенов В.М. Экономика предприятия. – С.-Пб.: Питер. с. 299.

4 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер.с англ. — М.: Дело, 2002; Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

5 Виханский O.C. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарики, 2002. с. 156.

6 Семенов В.М. Экономика предприятия. – С.-Пб.: Питер. с. 315.

7 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997; Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.


Другие похожие работы

  1. Стратегический менеджмент и проблемы его развития
  2. Разработка и принятие стратегических решений
  3. Комбинированные стратегии
  4. Виды отчётов о движении денежных средств и основные определения в соответствии с международными стандартами финансовой отчётности (IAS 7)
  5. Влияние учетной политики на показатели бухгалтерской отчетности
  6. Бухгалтерская отчетность





© 2002 - 2017 RefMag.ru